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員工績效考核匯報范文第1篇

一、4月具體工作

（一）完善績效考核管理

1.根據(jù)公司與我廠簽訂的《2019年度績效目標(biāo)及負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書》，分解了年度績效目標(biāo)任務(wù)。分別編制并于我廠**個基層單位和**個機(jī)關(guān)科室簽訂了2019年度績效目標(biāo)責(zé)任書 。

2.根據(jù)公司《2019年度績效考核實施辦法》和我廠2019年度績效目標(biāo)任務(wù)，對《2018年績效考核管理辦法辦法》進(jìn)行全面評估，結(jié)合2018年度考核實踐，重新編制完善績效考核指標(biāo)體系，修訂考核細(xì)則、考核標(biāo)準(zhǔn)，修訂并印發(fā)了《**2019年度績效考核實施細(xì)則》，使考核指標(biāo)體系更加完善，考核流程、考核標(biāo)準(zhǔn)更加合理。

3.對我廠2018年度經(jīng)營業(yè)績，向公司績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組進(jìn)行書面匯報，較好的配合了公司對我廠的年度考評工作。

4.全面完成了對我廠各單位、各科室2019年度1-3月份的績效考核兌現(xiàn)。

5.按照節(jié)點完成了公司及我廠與績效考核有關(guān)的其他工作。

（二）持續(xù)推進(jìn)“321”合理化建議

1.核準(zhǔn)并造發(fā)了“321”管理合理化建議初評合格建議和補(bǔ)充征集初評合格建議獎勵兌現(xiàn)249450元，報批終評合格建議獎勵兌現(xiàn)**元。

2.按時間節(jié)點完成了公司“321”管理合理化建議的其他相關(guān)工作。

（三）深化改革，推動高質(zhì)量發(fā)展

按照公司深化改革加快推動高質(zhì)量發(fā)展三年行動計劃的通知要求，對全廠近三年重點工作進(jìn)行認(rèn)真剖析，提前部署，超前規(guī)劃，編制采氣一廠高質(zhì)量發(fā)展三年行動計劃完成措施，確保各項任務(wù)都有條不紊的執(zhí)行落實。

（四）全面強(qiáng)化基礎(chǔ)管理

1.推進(jìn)對標(biāo)管理。按照集團(tuán)公司來我廠開展對標(biāo)管理調(diào)研工作的指示和要求，編制《**企業(yè)管理及人力資源運行情況匯報》，對我廠企業(yè)管理和人力資源運行情況進(jìn)行了詳細(xì)的梳理，為下一階段對標(biāo)工作提供了強(qiáng)有力的理論依據(jù)。

2.完善制度建設(shè)。審核審議《**工程造價管理辦法》等8項制度，待廠黨政會議審議通過后，印發(fā)全廠；匯總、編制《**2019年規(guī)章制度建設(shè)計劃》和制度“廢改立”臺賬，待制度建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組審核通過后提交廠黨政會議審議。

3.加強(qiáng)流程建設(shè)。積極對接各科室，梳理核心業(yè)務(wù)，完善本科室流程編制。現(xiàn)已幫助黨委工作室完善6項流程，待審核通過后加入《**工作流程手冊》。

二、存在問題

1.基礎(chǔ)管理仍然薄弱。我廠職能擴(kuò)充，業(yè)務(wù)量激增，又有人員不足、技術(shù)薄弱等諸多限制，流程建設(shè)、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)等尚且處于起步階段，起草人員素質(zhì)、能力有待提升，各類文件、制度宣貫力度不足，執(zhí)行不到位。

2.檔案管理缺失。我廠辦公用場所緊張，無檔案室，招標(biāo)合同資料存放地點分散，管理難度大，有泄漏、遺失等風(fēng)險。

三、5月工作計劃

（一）績效考核方面

加大對《績效考核管理辦法》的宣貫學(xué)習(xí)力度，提高全員對績效考核意義的認(rèn)識，反復(fù)組織職能科室考評員培訓(xùn)，提高考評能力，增強(qiáng)考核的合理性。推進(jìn)員工差異化薪酬分配，薪酬分配向生產(chǎn)一線、艱苦環(huán)境、技術(shù)含量高、操作難度大的關(guān)鍵核心崗位傾斜，充分發(fā)揮薪酬分配的激勵約束作用，保障各崗位任務(wù)的圓滿完成。

（二）基礎(chǔ)管理方面

員工績效考核匯報范文第2篇

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理 績效管理 量化指標(biāo) 績效溝通

績效管理理念在現(xiàn)代企業(yè)管理中已是深入人心。如果現(xiàn)在，哪個企業(yè)的績效管理還停留在年底發(fā)張考核表，員工本人填填寫寫，然后提交上級打個分就完事了，那就太落伍了。無論是執(zhí)行目標(biāo)管理（MBO）、關(guān)鍵指標(biāo)績效管理（KPI）、還是平衡記分卡(BSC)等任何一種績效管理工具；無論是組織績效，還是員工個人績效，績效管理都是一個循環(huán)式管理過程，從年初績效目標(biāo)和個人發(fā)展計劃的制定、年中績效計劃的修訂到年底績效考核評價，績效輔導(dǎo)與溝通則是貫穿其中，績效結(jié)果的應(yīng)用更是長遠(yuǎn)。因此，績效管理要真正發(fā)揮其促進(jìn)實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的作用，必須做好幾大關(guān)鍵環(huán)節(jié)，如績效目標(biāo)制訂、績效輔導(dǎo)、績效評估和績效結(jié)果的應(yīng)用。目前，企業(yè)在運行績效管理中存在幾大較為普遍的問題：

1.績效目標(biāo)難以量化

績效目標(biāo)的重要性是不言而喻的。績效目標(biāo)只有量化了，績效考核才能真正做到有據(jù)可依，績效考核結(jié)果要有說服力，要有“含金量”，要能發(fā)揮長遠(yuǎn)作用，考核對象必須是量化后的績效目標(biāo)。但是，在現(xiàn)實工作中，要實現(xiàn)量化每一項目標(biāo)談何容易。有些目標(biāo)本身就是量化的，如產(chǎn)量目標(biāo)、預(yù)算完成情況、經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）等。有些指標(biāo)量化起來就非常困難，如制度化建設(shè)、員工培訓(xùn)、信息化工作等。

2.績效管理缺乏雙向溝通

績效管理不是單向式的，不是單純的上級管理下級或是下級向上級匯報，雙向溝通必須貫穿于整個績效管理過程。在績效目標(biāo)的制訂時，上下級之間是否進(jìn)行了溝通并達(dá)成了一致意見；在績效目標(biāo)的實現(xiàn)過程中，上級是否給予了下級必要的指導(dǎo)，如遇到不可抗力，下級是否及時向上級做了匯報，并一起對績效目標(biāo)進(jìn)行修訂；在績效考核時，如何開展績效面談更是考核的關(guān)鍵點。然而在實行運行中，正式或非正式的有關(guān)績效管理的溝通又何其少。

3.績效考核程序不完善

設(shè)計績效考核程序是績效管理的一個關(guān)鍵點?？冃Э己顺绦蚴欠裢晟浦苯雨P(guān)系到績效考核結(jié)果是否公平和公正。常見的績效考核程序為兩維考核，即自評和上級評估。而這種考核程序不能完全反映績效情況，難以確?？冃Э己说墓胶凸?/p>

4.績效考核結(jié)果運用不充分

最先與績效考核結(jié)果掛鉤的可能是年終獎。然而，績效考核結(jié)果的運用遠(yuǎn)不止這一層?？冃Э己私Y(jié)果可以作為調(diào)資的一把尺子，可以成為干部選拔的一個重要參考依據(jù)，可以是員工培訓(xùn)需求的重要來源，甚至可以作為員工職業(yè)發(fā)展過程中一塊塊“點金石”。

在“實現(xiàn)企業(yè)與員工共同發(fā)展”這一理念被越來越重視的今天，績效管理將發(fā)揮越來越重要的作用，如何完善績效管理各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)成為人力資源管理工作的新挑戰(zhàn)。首當(dāng)其沖的是指標(biāo)的量化工作。仔細(xì)分析一下，其實大部分的指標(biāo)還是可以被量化的。

其次，要大力推廣績效溝通。要教會各級管理者如何開展有效的績效溝通?？冃贤梢杂姓胶头钦絻煞N。正式的績效溝通應(yīng)該找一個安靜的、不易被打亂的場所，以一種建設(shè)性的態(tài)度開展，要避免上級主管單方面進(jìn)行操縱性的談話，在溝通過程中要以可衡量的事實作為依據(jù)，避免主觀的、無根據(jù)的臆斷或含糊不清的評估與描述。

再次，在績效考核程序中引入同事評估或第三方評估。在平衡計分卡中，有一項維度稱為“客戶指標(biāo)”。在營銷型企業(yè)中，客戶的定義自然是營銷對象。在非營銷型企業(yè)里，客戶可以被延伸為“內(nèi)部客戶”。所謂“內(nèi)部客戶”，實際是指在企業(yè)運行過程中，各職能部門之間需要相互支持，相互服務(wù)。如人力資源部的內(nèi)部客戶就是各職能部門。職能部門的需求包括員工招聘、培訓(xùn)、調(diào)薪等。人力資源部在工作過程中既要站在實現(xiàn)公司的發(fā)展目標(biāo)的高度，從人才和組織上為公司發(fā)展提供強(qiáng)有力的支持和保障；又要以“服務(wù)客戶的心態(tài)”開展各項人力資源管理工作。不僅是綜合管理部門，主營業(yè)務(wù)部門之間也可以引入“內(nèi)部客戶”的概念。比如，油氣勘探作業(yè)是勘探部和鉆完井部等職能部門的聯(lián)合行動?？碧讲刻岢鼍荒繕?biāo)，鉆完井部負(fù)責(zé)鉆完井作業(yè)，在這項工作中，勘探部就是鉆完井部門的“內(nèi)部客戶”。通俗地說，鉆完井部要實現(xiàn)“指哪兒、打哪兒”。然而鉆完井部在鉆完井作業(yè)時又離不開商務(wù)合同部、計劃財務(wù)部等部門的支持。這時候，鉆完井部又成為商務(wù)合同部和計劃財務(wù)部等部門的內(nèi)部客戶。在組織績效管理過程中是這樣，在員工個人績效管理過程也是如此。以人力資源管理工作為例，人事崗、薪酬崗、培訓(xùn)崗、招聘崗、勞動合同崗之間的工作聯(lián)系密不可分。在制訂培訓(xùn)需求時，人事崗可能就是培訓(xùn)崗的內(nèi)部客戶。為選拔培養(yǎng)干部，人事崗可以向培訓(xùn)崗提出有針對性的培訓(xùn)需求。有了“內(nèi)部客戶”的概念，在績效考核程序中，哪些部門或同事可以作為第三方評估就十分明確了。

最后，要充分運用績效考核結(jié)果?？冃Э己私Y(jié)果可在人力資源管理工作中廣泛應(yīng)用，一是與本年度的效益獎直接掛鉤；二是與個人工資及崗位調(diào)整掛鉤；三是與干部選拔任用掛鉤；三是與勞動合同管理掛鉤，可以明確規(guī)定績效考核不合格（或稱不勝任工作）由所在部門或單位負(fù)責(zé)人和人力資源部共同對其提出改進(jìn)措施或調(diào)整工作崗位，經(jīng)過培訓(xùn)或調(diào)整工作崗位，仍不能勝任工作的，公司可以與其解除勞動合同；四是與員工培訓(xùn)工作掛鉤：優(yōu)秀員工可享受一定金額的助學(xué)金。

參考文獻(xiàn)：

[1]保羅?尼文著.《平衡計分卡》

員工績效考核匯報范文第3篇

關(guān)鍵詞：事業(yè)單位 績效管理 績效工資 管理模型

中圖分類號：F234 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2015）10-159-01

隨著事業(yè)單位改革的深化，地勘事業(yè)單位為了適應(yīng)改革發(fā)展的需要，由“生產(chǎn)經(jīng)營”型向“經(jīng)營管理”型轉(zhuǎn)變，確保年度工作目標(biāo)的全面完成，促進(jìn)地勘事業(yè)單位在保證公益性的基礎(chǔ)上持續(xù)健康發(fā)展，需要建立和完善基于績效管理模型的績效工資制度。

一、績效管理模型

績效管理（Performance management）是指組織的管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)，共同參與制定績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋與改進(jìn)的持續(xù)循環(huán)過程，見下圖。根據(jù)績效反饋改進(jìn)，即以改進(jìn)后的績效計劃為開始進(jìn)入下一個循環(huán)，整個績效管理形成PDCA螺旋循環(huán)上升模式。

績效管理模型分為四個環(huán)節(jié)：一是績效計劃環(huán)節(jié)。通過自上而下的決策和自下而上的醞釀，集思廣益，合理制定總目標(biāo)和評價指標(biāo)，并轉(zhuǎn)換為組織目標(biāo)、部門目標(biāo)、個人目標(biāo)?？冃в媱澮钥偰繕?biāo)為指向，相互配合，之間相互支持保證，形成網(wǎng)絡(luò)體系，保證目標(biāo)的整體性、一致性。二是績效實施環(huán)節(jié)。通過對各項指標(biāo)層層分解，逐層控制，并及時將執(zhí)行結(jié)果與目標(biāo)進(jìn)行比較，以達(dá)到最終目標(biāo)的完成。在績效實施階段要建立嚴(yán)格的信息收集，確保迅速傳遞信息，并及時糾偏、調(diào)整措施。三是績效考核環(huán)節(jié)。考評組針對考評內(nèi)容，采取聽（聽匯報）、查（查報表和原始記錄）、看（實地看工作完成情況）、談（召開工作會議對各部門工作完成情況進(jìn)行全面了解）、評（對工作完成情況進(jìn)行定性評價和定量評分）等方式進(jìn)行，并與受檢考核單位黨政領(lǐng)導(dǎo)班子交換意見，對主要問題由考評組向院黨委交換意見。四是績效反饋改進(jìn)環(huán)節(jié)?？荚u組在完成考核計分、匯總考評意見，形成綜合考評結(jié)果建議報告后，提交院常務(wù)評議審定。院常務(wù)針對績效結(jié)果檢查過程中發(fā)現(xiàn)的問題，通過反思提出更好的解決方案的過程，同時為下一輪的績效計劃的制定提供參考和調(diào)整的依據(jù)。比如在獲利能力上出現(xiàn)偏差，分析組織生產(chǎn)成本的變化或資源利用效率的變化，從而為組織采取改進(jìn)措施指出方向。在人員培養(yǎng)上出現(xiàn)偏差，測定現(xiàn)在和未來的發(fā)展對員工技術(shù)、文化的要求，并與他們目前的實際能力相比較，及時采取師帶徒、內(nèi)培、外培等措施進(jìn)行培訓(xùn)，給員工一個競爭型、學(xué)習(xí)型的工作環(huán)境，以便為組織的持續(xù)發(fā)展配備合格人員。

二、基于績效管理模型的績效工資制度

各生產(chǎn)經(jīng)營單位生產(chǎn)人員需要事先設(shè)定具體的工作目標(biāo)，并將組織的利益與自身的利益結(jié)合在一起，考核期結(jié)束時或項目完成后根據(jù)實際工作業(yè)績實行績效考核，根據(jù)績效考核結(jié)果計算績效工資。績效工資與可量化的工作業(yè)績掛鉤，由計時工資、計件工資、項目承包工資、提成工資、獎勵工資等形式形成。

績效工資的分配：生產(chǎn)人員所在生產(chǎn)經(jīng)營單位根據(jù)本單位收入分配辦法按月定量考核職工任務(wù)完成情況后兌現(xiàn)發(fā)放績效工資。其中40%作為基礎(chǔ)性績效工資發(fā)放，60%作為獎勵性績效工資發(fā)放。基礎(chǔ)性績效工資的發(fā)放保障員工的基本生活，是保障因素。獎勵性績效工資的發(fā)放加大生產(chǎn)人員的責(zé)任感和自由度，強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)人員的能力和技能，調(diào)動生產(chǎn)人員的工作熱情，是激勵因素。

三、結(jié)束語

建立地勘事業(yè)單位基于績效管理模型的績效工資制度，一方面通過合理評價員工的工作業(yè)績，根據(jù)績效考核結(jié)果與績效工資的緊密聯(lián)系，激勵員工。另一方面，通過對績效考核檢查過程中發(fā)現(xiàn)的問題，能對組織獲利能力、市場地位、短期目標(biāo)與長期目標(biāo)的平衡、產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)地位、員工態(tài)度、人員發(fā)展、生產(chǎn)率、公共責(zé)任等八個方面進(jìn)行比較，根據(jù)實際績效與績效計劃出現(xiàn)的偏差，發(fā)現(xiàn)績效實施中的不足，在下一個績效計劃開始的時候進(jìn)行調(diào)整和修改，最終促進(jìn)績效管理呈PDCA動螺旋上升的目的。

參考文獻(xiàn)：

[1] 徐紅琳.績效管理的理論研究[J].西南民族大學(xué)學(xué)報（人文社會科學(xué)版），2006（2）：158-160

[2] 黃劍.HB司工程咨詢項目團(tuán)隊績效管理研究.上海交通大學(xué)，2010年

[3] 毛加.EPC項目績效管理研究.浙江大學(xué)碩士論文，2013.11-13

員工績效考核匯報范文第4篇

物業(yè)項目管理責(zé)任書范文(一)

為確保公司(以下簡稱公司)計劃目標(biāo)得以實現(xiàn)，經(jīng)公司總經(jīng)理與目標(biāo)責(zé)任人(片區(qū)負(fù)責(zé)人或項目負(fù)責(zé)人)共同商討，已確定年度片區(qū)(項目)管理責(zé)任目標(biāo)及考評獎勵，并由總經(jīng)理、分管副總與目標(biāo)責(zé)任人(片區(qū)負(fù)責(zé)人或項目負(fù)責(zé)人)共同簽署確認(rèn)。

一、責(zé)任目標(biāo)：

(一)管理目標(biāo)：

1、全年公司的各項制度建設(shè)與執(zhí)行率100%。

2、在三個月內(nèi)建立健全片區(qū)(項目)標(biāo)準(zhǔn)化臺賬資料，并形成常態(tài)化。

3、全年片區(qū)(項目)品質(zhì)(安全、衛(wèi)生、服務(wù)等)自檢次數(shù)每月不少于兩次，公司品質(zhì)抽檢達(dá)標(biāo)率不低于90%。

4、每季度片區(qū)(項目)負(fù)責(zé)人組織員工培訓(xùn)次數(shù)不少于一次，培訓(xùn)覆蓋率100%。

5、全年無消防安全、交通安全、財產(chǎn)損失、人員傷亡等管理責(zé)任事故，無重大糾紛、重大治安案件，無群體性上訪事件。

6、全年無因管理失職或工作失誤引發(fā)的勞動糾紛或勞動賠償事件。

7、全年客戶投訴處理及時率100%，無客戶重復(fù)投訴現(xiàn)象，無職責(zé)范圍內(nèi)矛盾上交現(xiàn)象。

(二)服務(wù)目標(biāo)：客戶滿意率90%及以上(客服中心每兩個月進(jìn)行一次客戶評價意見征求)。

(三)經(jīng)營目標(biāo)：

1、全年片區(qū)(項目)日常費用控制在預(yù)算指標(biāo)內(nèi)。

2、全年不發(fā)生因管理失職或工作失誤引發(fā)的服務(wù)費用欠收現(xiàn)象。

3、合同期滿不發(fā)生因管理失職或工作失誤引發(fā)的項目丟失(未能續(xù)簽合同)現(xiàn)象。

二、責(zé)任人(片區(qū)負(fù)責(zé)人或項目負(fù)責(zé)人)的權(quán)力：

為保證上述責(zé)任目標(biāo)的實現(xiàn)，公司實行值班總經(jīng)理負(fù)責(zé)制、分管副總責(zé)任制及項目負(fù)責(zé)人責(zé)任制的管理模式，責(zé)任人(片區(qū)負(fù)責(zé)人或項目負(fù)責(zé)人)的具體權(quán)力如下：

1、人事管理權(quán)：

(1)對責(zé)任片區(qū)(項目)各級員工的任免權(quán)、獎罰權(quán)、解聘權(quán)。

(2)編制范圍內(nèi)員工招聘錄用的決定權(quán)。

(4)薪資標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)的調(diào)薪調(diào)整決定權(quán)。

2、財務(wù)管理權(quán)：片區(qū)(項目)預(yù)算范圍內(nèi)的費用支出申請權(quán)及借款申請權(quán)。

3、管理決策權(quán)：

(1)主持責(zé)任片區(qū)(項目)的各項日常經(jīng)營管理工作。

(2)組織實施責(zé)任片區(qū)(項目)的工作目標(biāo)、工作計劃、工作標(biāo)準(zhǔn)、工作程序及相關(guān)管理制度。

(3)主持責(zé)任片區(qū)(項目)的各類工作會議及培訓(xùn)演練。

(4)負(fù)責(zé)與業(yè)主單位的工作對接、溝通及協(xié)調(diào)。

(5)負(fù)責(zé)與公司各職能部門的工作對接、溝通及協(xié)調(diào)。

(6)負(fù)責(zé)突發(fā)事件的上報和應(yīng)急處理工作。

4、審請支持權(quán)：

(1)依據(jù)片區(qū)(項目)的經(jīng)營管理工作進(jìn)展情況申請分管副總、人力資源部、培訓(xùn)品質(zhì)部、客服中心等的支持。

(2)依據(jù)片區(qū)(項目)的經(jīng)營管理工作進(jìn)展情況申請修改項目的組織架構(gòu)和人員定編。

(3)依據(jù)片區(qū)(項目)的經(jīng)營管理工作進(jìn)展情況申請修改項目員工的薪資標(biāo)準(zhǔn)。

(4)依據(jù)片區(qū)(項目)的經(jīng)營管理工作進(jìn)展情況申請客戶關(guān)系維護(hù)資金。

三、責(zé)任人(片區(qū)負(fù)責(zé)人或項目負(fù)責(zé)人)的義務(wù)

1、接受分管副總的直接領(lǐng)導(dǎo)(有片區(qū)經(jīng)理的接受片區(qū)經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)，項目副職及主管接受項目負(fù)責(zé)人的直接領(lǐng)導(dǎo))，接受值班總經(jīng)理及公司總經(jīng)理的統(tǒng)一管理，接受公司職能部門的檢查、指導(dǎo)和監(jiān)督。

2、依據(jù)片區(qū)(項目)的經(jīng)營管理工作進(jìn)展情況向分管副總作工作匯報(有片區(qū)經(jīng)理的向片區(qū)經(jīng)理作工作匯報，項目副職及主管向項目負(fù)責(zé)人作工作匯報)。

3、日常經(jīng)營管理工作遵守國家相關(guān)法律法規(guī)。

4、落實并執(zhí)行公司各項規(guī)章制度。

5、擬定工作計劃并逐項落實，確保責(zé)任目標(biāo)的逐步實現(xiàn)。

6、主動協(xié)調(diào)相關(guān)職能部門開展工作。

7、在完成本職工作的前提下，積極配合、支持其它項目的工作。

8、積極響應(yīng)并配合公司企業(yè)文化建設(shè)。

9、積極為公司培養(yǎng)及挖掘各類人才。

10、積極配合分管副總(有片區(qū)經(jīng)理的積極配合片區(qū)經(jīng)理，項目副職及主管積極配合項目負(fù)責(zé)人)完成其它專項工作。

四、分管副總的權(quán)力

1、有對分管片區(qū)(項目)運作狀況(工作進(jìn)度、標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量、成本等指標(biāo))檢查、指導(dǎo)和監(jiān)督的權(quán)力。

2、有對目標(biāo)責(zé)任人(片區(qū)負(fù)責(zé)人或項目負(fù)責(zé)人)的任免權(quán)、解聘權(quán)、調(diào)配權(quán)(提前報總經(jīng)辦會議討論)。

3、有要求責(zé)任人(片區(qū)負(fù)責(zé)人或項目負(fù)責(zé)人)出示、收集、解釋各類數(shù)據(jù)、報表、原始憑據(jù)、記錄的權(quán)力。

4、有對目標(biāo)責(zé)任人(片區(qū)負(fù)責(zé)人或項目負(fù)責(zé)人)績效考評的權(quán)利。

5、有對專項事件進(jìn)行調(diào)查的權(quán)利。

五、分管副總的義務(wù)

1、為分管片區(qū)(項目)及時提供合適的管理支持。

2、為分管片區(qū)(項目)及時提供合適的信息支持。

3、為分管片區(qū)(項目)及時提供合適的資金支持。

4、為分管片區(qū)(項目)及時提供合適的人力支持。

六、責(zé)任目標(biāo)的檢查與績效考核：

1、檢查方式及流程：

(1)由人力資源部組織公司管理人員定期對片區(qū)(項目)進(jìn)行聯(lián)合品質(zhì)檢查，檢查結(jié)果匯總后分別報送值班總經(jīng)理、分管副總及客服中心，由分管副總指導(dǎo)、落實提升或整改，由人力資源部督察提升或整改情況，并根據(jù)本責(zé)任書按月進(jìn)行績效考核，由客服中心針對提升或整改結(jié)果回訪客戶。

(2)由人力資源部不定期對片區(qū)(項目)進(jìn)行品質(zhì)抽查，抽查結(jié)果匯總后分別報送值班總經(jīng)理、分管副總及客服中心，由分管副總指導(dǎo)、落實提升或整改，由人力資源部督察提升或整改情況，并根據(jù)本責(zé)任書按月進(jìn)行績效考核，由客服中心針對提升或整改結(jié)果回訪客戶。

(3)由分管副總不定期對片區(qū)(項目)進(jìn)行品質(zhì)抽查，抽查結(jié)果匯總后分別報送值班總經(jīng)理、客服中心及人力資源部，由分管副總指導(dǎo)、落實提升或整改，由人力資源部督察提升或整改情況，并根據(jù)本責(zé)任書按月進(jìn)行績效考核，由客服中心針對提升或整改結(jié)果回訪客戶。

(4)由客服中心定期對片區(qū)(項目)客戶進(jìn)行回訪，回訪結(jié)果匯總后分別報送值班總經(jīng)理、分管副總及人力資源部，由分管副總指導(dǎo)、落實提升或整改，由人力資源部督察提升或整改情況，并根據(jù)本責(zé)任書按月進(jìn)行績效考核，由客服中心針對提升或整改結(jié)果回訪客戶。

2、績效考核方式及流程：

(1)績效考核按月進(jìn)行，每年年終進(jìn)行績效面談并進(jìn)行年終考核，年終考核以月度考核、績效面談及財務(wù)數(shù)據(jù)為依據(jù)。相關(guān)考核人分別在考核月份的次月二日前完成初級考核、次月四日前完成二級考核、次月六日前完成三級考核。年終考核在發(fā)放年終考核獎之前完成。

(2)片區(qū)負(fù)責(zé)人實行三級考核：由人力資源部經(jīng)理根據(jù)日?？蛻舴答伹闆r及品質(zhì)檢查情況進(jìn)行初級考核，并將初級考核結(jié)果遞交分管副總;分管副總根據(jù)初級考核結(jié)果，并結(jié)合日常管理能力、工作表現(xiàn)、服務(wù)品質(zhì)、客戶反饋情況等進(jìn)行二級考核，并將二級考核結(jié)果遞交總經(jīng)理;總經(jīng)理根據(jù)一、二級考核結(jié)果及客戶反饋情況，并結(jié)合日常品質(zhì)檢查情況進(jìn)行三級考核，最終確認(rèn)考核結(jié)果。

(3)受片區(qū)經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的項目負(fù)責(zé)人實行三級考核：由人力資源部經(jīng)理根據(jù)日?？蛻舴答伹闆r及品質(zhì)檢查情況進(jìn)行初級考核，并將初級考核結(jié)果遞交片區(qū)經(jīng)理;片區(qū)經(jīng)理根據(jù)初級考核結(jié)果，并結(jié)合日常管理能力、工作表現(xiàn)、服務(wù)品質(zhì)、客戶反饋情況等進(jìn)行二級考核，并將二級考核結(jié)果遞交分管副總;分管副總根據(jù)一、二級考核結(jié)果及客戶反饋情況，并結(jié)合日常品質(zhì)檢查情況進(jìn)行三級考核，最終確認(rèn)考核結(jié)果。

(4)受分管副總領(lǐng)導(dǎo)的項目負(fù)責(zé)人實行三級考核：由人力資源部經(jīng)理根據(jù)日?？蛻舴答伹闆r及品質(zhì)檢查情況進(jìn)行初級考核，并將初級考核結(jié)果遞交分管副總;分管副總根據(jù)初級考核結(jié)果，并結(jié)合日常管理能力、工作表現(xiàn)、服務(wù)品質(zhì)、客戶反饋情況等進(jìn)行二級考核，并將二級考核結(jié)果遞交總經(jīng)理;總經(jīng)理根據(jù)一、二級考核結(jié)果及客戶反饋情況，并結(jié)合日常品質(zhì)檢查情況進(jìn)行三級考核，最終確認(rèn)考核結(jié)果。

(5)受項目負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)的項目副職及主管實行三級考核：由項目負(fù)責(zé)人根據(jù)日常管理能力、工作表現(xiàn)、服務(wù)品質(zhì)、客戶反饋情況等進(jìn)行初級考核，并將初級考核結(jié)果遞交人力資源部經(jīng)理;人力資源部經(jīng)理根據(jù)初級考核結(jié)果，并結(jié)合日片區(qū)(項目)年度管理責(zé)任書

七、備注：

1、月度績效考核針對月度考核工資，年度績效考核針對年終考核獎金，均以100分作為基準(zhǔn)分。

2、所有目標(biāo)責(zé)任人(片區(qū)負(fù)責(zé)人或項目負(fù)責(zé)人)的月薪均由基本工資、崗位工資、考核工資、超時工資及通訊費五部分組成。月基本工資統(tǒng)一為元，月崗位工資統(tǒng)一為元，月通訊費統(tǒng)一為元，月考核工資=(月薪-月基本工資-月崗位工資-月通訊費)60%。

3、月度績效考核在60分以下或連續(xù)兩個月在70分以下的，由分管副總協(xié)同人力資源部經(jīng)理進(jìn)行績效面談，并報總經(jīng)辦會議討論，可視實際情況給予降薪、降職、調(diào)整崗位等處理。

八、其它：

1、目標(biāo)責(zé)任人(片區(qū)負(fù)責(zé)人或項目負(fù)責(zé)人)必須依照項目的工作標(biāo)準(zhǔn)完成本責(zé)任書所列的各項目標(biāo)。

2、如發(fā)生不可抗力而致使責(zé)任目標(biāo)無法完成，則本責(zé)任書相關(guān)目標(biāo)不予考核，直至不可抗力消除。

3、本責(zé)任書一式四份，總經(jīng)理、分管副總、目標(biāo)責(zé)任人(片區(qū)負(fù)責(zé)人或項目負(fù)責(zé)人)各執(zhí)一份，公司人力資源部存檔一份。

4、本責(zé)任書未盡事宜，由公司總經(jīng)理、分管副總、目標(biāo)責(zé)任人(片區(qū)負(fù)責(zé)人或項目負(fù)責(zé)人)及人力資源部經(jīng)理共同協(xié)商解決，補(bǔ)充條款與本責(zé)任書具有同等效力。

5、本責(zé)任書的有效期自起至止。

總經(jīng)理(簽名)：

分管副總(簽名)：

目標(biāo)責(zé)任人(簽名)：

簽訂日期：年月日

物業(yè)項目管理責(zé)任書范文(二)

確保管理處責(zé)任目標(biāo)的順利實現(xiàn)，經(jīng)物業(yè)管理公司總經(jīng)理辦公會與管理處共同協(xié)商，確定了年度工作責(zé)任目標(biāo)，并由管理處主任作為責(zé)任人代表管理處與項目物業(yè)分公司總經(jīng)理簽訂本責(zé)任書。

第一條基本狀況

管理處名稱

物業(yè)類型管理總建筑面積

商業(yè)用房面積管理用房面積

寫字樓面積住宅面積

綠化面積用戶戶數(shù)

車位數(shù)量人員編制

管理費標(biāo)準(zhǔn)月工資額度

第二條責(zé)任目標(biāo)

一)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)

1、轄區(qū)物業(yè)管理費收費面積為m2，租金收費面積為m2，每年收費總額萬元，實現(xiàn)利潤元。

2、責(zé)任期內(nèi)管理費總收繳率不低于%。

3、租金收繳率不低于%。

4、全年各項開支控制在萬元。

二)安全目標(biāo)

1、全年不發(fā)生重大安全責(zé)任事故;

注：重大安全責(zé)任事故是指：

因失職或引發(fā)的員工死亡事故;

因失職或引發(fā)的公司重要財產(chǎn)報廢、損毀事故;

因失職或引發(fā)的火災(zāi)事故;因失職或引發(fā)的水浸事故;因失職或引發(fā)的惡性治安事件。

三)管理目標(biāo)：

1、在責(zé)任期內(nèi)實施并健全管理處所建立的管理體系運作;

2、責(zé)任期內(nèi)達(dá)到(保持)級優(yōu)秀物業(yè)管理(生態(tài)示范)小區(qū)(大廈)的稱號;

四)質(zhì)量目標(biāo)

1、公司組織的業(yè)主(用戶)綜合滿意度調(diào)查的滿意率達(dá)到%以上，

2、月檢考核評定未出現(xiàn)連續(xù)兩個月不合格或累計三個月不合格。

第三條管理權(quán)限及義務(wù)

一)責(zé)任人權(quán)力

1、人事管理權(quán)：

1)對管理處主管級以下員工(不含主管級員工和財務(wù)人員)的獎罰權(quán)、任免權(quán)、解聘權(quán);

2)對主任助理、主管級員工和財務(wù)人員任免、調(diào)配、解聘和獎罰的建議權(quán)。

2、獎金分配權(quán)：在管理處核定的工資總額內(nèi)有權(quán)對員工工資與獎金額度進(jìn)行調(diào)整與分配。

二)項目物業(yè)分公司權(quán)力

1、人事管理權(quán)：對管理處主任及以下各級員工的獎罰權(quán)、任免權(quán)、解聘權(quán)和調(diào)配權(quán)。

2、財務(wù)管理權(quán)：對管理處財務(wù)運作狀況的審計權(quán)、監(jiān)控權(quán)。

3、考核權(quán)：

1)對管理處運作狀況的督導(dǎo)、檢查權(quán);

2)對管理處主管(含)以上級別人員的績效考評權(quán)、獎罰權(quán)。

三)管理處主任義務(wù)

1、接受項目物業(yè)分公司總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo);

2、確保責(zé)任目標(biāo)的逐步實現(xiàn);

3、向項目物業(yè)分公司總經(jīng)理匯報工作;

4、自覺接受公司各職能部門的監(jiān)控、考評、檢查;

5、保證物業(yè)公司各個標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)程的貫徹執(zhí)行;

6、保證管理處員工的生活、工作次序;

7、保證管理處員工的整體操作技能和工作質(zhì)量的提高。

四)項目物業(yè)分公司義務(wù)

1、及時提供合適的業(yè)務(wù)支持;

2、提供信息支持;

3、提供資金支持。

第四條目標(biāo)考評

一)項目物業(yè)分公司財務(wù)部定期(不定期)監(jiān)控、審計、檢查管理處資金的運作、成本控制情況和其他財務(wù)工作。檢查標(biāo)準(zhǔn)、辦法依據(jù)行業(yè)法規(guī)和集團(tuán)公司的財務(wù)規(guī)定;檢查結(jié)果作為績效考評的依據(jù)之一。

二)項目物業(yè)分公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)對管理處主任的績效考評。考評標(biāo)準(zhǔn)辦法依據(jù)項目物業(yè)分公司績效考評相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)程、制度，日常工作檢查情況和本目標(biāo)管理責(zé)任書。

第五條獎懲條款

一)獎勵措施

1、如果責(zé)任目標(biāo)完成，則管理處主任可按項目物業(yè)分公司的獎金分配方案對員工發(fā)放獎金。

2、超額獎勵：

二)懲罰措施

1、如果本責(zé)任書所列的三類責(zé)任目標(biāo)不能全部完成，則每不能完成其中一項(不含管理目標(biāo)第1條款內(nèi)容)指標(biāo)，扣減項目責(zé)任人獎勵措施第1條款中個人應(yīng)得目標(biāo)獎金的10%，直至扣除全部獎金，并承擔(dān)相應(yīng)的行政處罰;

2、責(zé)任期內(nèi)發(fā)生重大安全責(zé)任事故，上級公司將追究管理處主任及相應(yīng)責(zé)任人責(zé)任，視情節(jié)扣罰一定比例的獎金，并承擔(dān)相應(yīng)的行政處罰。

第六條目標(biāo)的調(diào)整

一)若發(fā)生不可抗力致使責(zé)任目標(biāo)無法完成，則本目標(biāo)管理責(zé)任書失效，遺留問題由項目物業(yè)分公司總經(jīng)理辦公會與管理處主任共同協(xié)商處理;

二)責(zé)任目標(biāo)的調(diào)整按《物業(yè)管理手冊》的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

第七條其他

一)本目標(biāo)管理責(zé)任書一式肆份，項目所在公司備案壹份，項目物業(yè)分公司存檔壹份，管理處存檔壹份，管理處主任壹份。

二)未盡事宜由管理處主任同項目物業(yè)分公司總經(jīng)理辦公會協(xié)商解決，補(bǔ)充條款與責(zé)任書具有同等效力。

三)在責(zé)任期內(nèi)管理處主任違反公司其它制度按相關(guān)規(guī)定處理。

四)若責(zé)任書簽署人發(fā)生變動，繼任者有責(zé)任繼續(xù)履行責(zé)任書所規(guī)定事項，并承擔(dān)相關(guān)責(zé)權(quán)。

五)項目物業(yè)分公司總經(jīng)理辦公會對相應(yīng)目標(biāo)管理責(zé)任書有最終解釋權(quán)。

六)本目標(biāo)管理責(zé)任書期限從年月日起至年月日止，雙方簽字生效。

員工績效考核匯報范文第5篇

為此，我們可以這樣直觀地認(rèn)為績效:只要組織中每個個體的績效都能達(dá)到組織所要求的目標(biāo)，那么我們可以認(rèn)為是這個組織的績效就算達(dá)到目標(biāo)。所以關(guān)于績效考核的關(guān)鍵對象就是組織中的個體一一人。

而對于一個公司而言，作為績效考核的關(guān)鍵對象，人的因素是復(fù)雜多變的;這便使得績效考核工作變成復(fù)雜和有相當(dāng)?shù)碾y度。盡管經(jīng)過多年的管理和研究，績效管理考評從導(dǎo)向型到合成考評再到日清日結(jié)法，然而，績效考評到目前還沒有一套完全適合于各種行業(yè)、各種崗位的行之有效的萬能方法和固定模式。

這是因為每一個組織的性質(zhì)不同;每一個組織內(nèi)部的崗位設(shè)置不同;每一個個體的需要和素質(zhì)、品德、受教育程度等的不同，造成了績效考核因為以上種種原因，而有各種特色的考核方法。

因此，據(jù)筆者多年從事行政管理方面的經(jīng)驗，談?wù)勀壳拔夜拘姓芾砣藛T績效考核的改革和方向。

對于一個公司，行政管理人員的組織協(xié)調(diào)溝通服務(wù)能力，在很大程度上決定了公司的發(fā)展水平。而行政管理人員的績效考核和生產(chǎn)人員的考核有很大不同，政管理人員的工作表現(xiàn)具有間接性、模糊性、潛在性、不可量化性，所以一直以來行政管理人員的考核，定性的較多、定量的較少，并目_定性考核的不可控因素和不確定因素較多，受考評者的主觀影響也較大，所以考核的客觀性和真實性較差。

從2009年后，公司開始建立了行政管理人員的績效考評制度，每個行政管理崗位以責(zé)權(quán)利確定崗位系數(shù);績效工資則根據(jù)公司當(dāng)月收入計提;通過計算行政管理崗位系數(shù)和當(dāng)月行政管理績效工資得出具體的每個管理崗位的績效工資。由于收入的不確定性和行政管理人員績效考核后系數(shù)的調(diào)整，行政管理人員每個月工資都有一定變化。

此考核辦法在短期內(nèi)取得良好的效果，但隨著公司的不斷發(fā)展，此方法不能涉及到生產(chǎn)一線的部門，考核的主要責(zé)任落在部門主管上，主管的行為和主觀思想對考評的結(jié)果影響很大，不利于公司掌握每個員工的具體績效情況。從公司層面上，這樣容易形成管理上的小集體，影響部門之間的溝通。

到2013年，公司修訂了績效管理辦法，本辦法采用360度全面考評的方式，用數(shù)學(xué)的加權(quán)平均方法，使更多的人參與績效考核評價。其主要方法是依據(jù)崗位職責(zé)和任職資格，實事求是、全面考核評估公司行政管理員工的各項工作表現(xiàn)，使員工了解自己的工作表現(xiàn)與取得報酬、待遇的關(guān)系，獲得努力向上改善工作的動力。堅持公平、公正、公開、民主的原則，真實地反映被考核職工的實際情況，避免因個人和其他主觀因素影響績效考核的結(jié)果。在考評內(nèi)容、考評方法和考評標(biāo)準(zhǔn)上力求客觀、嚴(yán)謹(jǐn)、科學(xué)、合理，增強(qiáng)考評工作的透明度。堅持實行崗位目標(biāo)管理考核和群眾考評評分相結(jié)合的原則。堅持獎勤罰懶，獎優(yōu)罰劣，提高效能的原則。

公司成立了考核小組，負(fù)責(zé)公司行政管理員工績效考核辦法的審定;負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)處理考核過程中出現(xiàn)的各類問題、矛盾，并最終裁定考核結(jié)果;負(fù)責(zé)對員工績效考核工作的監(jiān)督，檢查，保證考核公正、公平、合理;負(fù)責(zé)口常考核數(shù)據(jù)的匯總、整理和考核會議的準(zhǔn)備;負(fù)責(zé)監(jiān)督落實考核結(jié)果的獎罰兌現(xiàn);負(fù)責(zé)與員工交流和反饋考核情況和工作中存在的問題，促進(jìn)員工工作技能和工作效率的提高。員工考核結(jié)果同時將作為個人崗位聘任、離崗、年度評比、職位升遷等的主要依據(jù)。

行政管理員工績效考評的內(nèi)容為月度自我述職打分、評先評優(yōu)投票、領(lǐng)導(dǎo)及主管考核打分三部分組成。員工月度自我述職報告由員工本人結(jié)合崗位職責(zé)，從德、能、勤、績四個方面對本月的工作在考評會議上進(jìn)行總結(jié)，匯報下月工作計劃，領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)人員提出建議或詢問，其他參評人員對其無記名打分;評先評優(yōu)投票是在行政管理人員花名上無記名投票選出本月先進(jìn)優(yōu)秀員工;部門主管對本部門員工述職報告打分，考核小組根據(jù)部門主管的打分對全體行政管理員工進(jìn)行綜合打分。以上分?jǐn)?shù)匯總排名后，對排名靠前的員工崗位系數(shù)調(diào)增，末位排名系數(shù)調(diào)減。

公司還增加了部門主管系數(shù)分配權(quán)力，各部門主管對其本部門人員的工作安排、工作態(tài)度、工作成果最有發(fā)言權(quán)，給予主管本部門總崗位系數(shù)之和的10%，由部門主管進(jìn)行部門內(nèi)部考核并進(jìn)行分配，有利于部門工作的開展和安排。