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財務公司申請流程范文第1篇

關鍵詞：財務公司 籌建 重要事項

財務公司是以加強企業(yè)集團資金集中管理和提高企業(yè)集團資金使用效率為目的，為企業(yè)集團成員單位提供財務管理服務的非銀行金融機構。

中國的財務公司都是由企業(yè)集團內部集資組建的，其宗旨和任務是為本企業(yè)集團內部各企業(yè)籌資和融通資金，促進其技術改造和技術進步。企業(yè)集團可以通過財務公司實現(xiàn)資金集中管理，提升集團資金使用效率，降低財務成本，控制資金風險。從1987年第一家企業(yè)集團財務公司，即東風汽車工業(yè)集團財務公司成立后，許多大型企業(yè)集團相繼建立了自己的財務公司。目前，在中國財務公司協(xié)會注冊的會員已達到120余家，其中不乏像中石化、寶鋼集團等世界500強企業(yè)都組建了自己的財務公司。

設立財務公司應當經過籌建和開業(yè)兩個階段，財務公司的籌建申請，經中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會審批同意的，申請人應當自收到批準籌建文件起6個月內完成財務公司的籌建工作，并向中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會提出開業(yè)申請。可見，財務公司的籌建工作主要集中在批準籌建后的6個月內，時間緊、任務重，需要統(tǒng)籌規(guī)劃、合理組織才能有效地完成籌建工作，以保證財務公司順利開業(yè)。下面就該階段的重要事項論述如下：

一、搭建辦公環(huán)境

財務公司籌建工作時間較短，很難在這段時間內新建辦公場所并完成各項安防設施。多數(shù)財務公司在起步階段，選擇租用現(xiàn)有辦公場所，并進行必要的裝修。這樣可以在有限的時間內，迅速完成辦公環(huán)境的搭建，為籌建工作提供基本的辦公條件。但同時，這樣也會受到現(xiàn)有環(huán)境的限制，辦公環(huán)境并不能很好地滿足財務公司的今后經營各項需求。財務公司雖然大多不涉及現(xiàn)金業(yè)務，但作為金融機構營業(yè)場所，應當按照監(jiān)管部門的要求，使辦公環(huán)境符合現(xiàn)場驗收的標準。

財務公司辦公環(huán)境的搭建應注意以下主要問題：

1、辦公環(huán)境是否具有消防部門出具的消防安全設施驗收合格證明；

2、辦公環(huán)境是否具有公安部門出具的安全防護措施的驗收合格證明；

3、營業(yè)廳、檔案室等重點區(qū)域是否設有全方位的監(jiān)控設置；

4、是否配有保險柜存放重要物件；

5、重點區(qū)域的門窗是否加裝防盜設置；

6、檔案室、機房的設計是否符合國家規(guī)定標準。特別是機房，許多財務公司起步階段往往將機房設置于集團的總機房內，共享網絡資源，這時必須考慮總機房的環(huán)境是否符合要求，財務公司機柜應與其他機柜進行隔離，或加裝安全鎖。

開業(yè)后，隨著業(yè)務的不斷發(fā)展和規(guī)模的不斷擴大，建議財務公司應盡早建立獨立的營業(yè)場所和機房，結合目前的需求和發(fā)展的需要，合理設計新的辦公場所。

二、確定資金歸集方式和結算模式

設立財務公司的企業(yè)往往是大型企業(yè)集團，也就是說財務公司是一個企業(yè)發(fā)展到一定階段的產物。而在此之前，集團內部必然已經形成了較為成熟的資金結算模式，財務公司的成立，又必然會對當前的結算模式進行整合調整，容易造成集團成員單位的抵觸情緒和產生各種矛盾?；I建期間，必須詳細了解集團內部現(xiàn)有的資金結算方式和各成員單位的資金結算方面的特殊需求。合理設計資金結算模式，可以使財務公司在提高資金歸集度的同時，最大程度的減少對成員單位生產經營方面的影響和沖擊，從而得到集團成員單位的廣泛支持?？梢哉f，確定如何進行資金歸集和資金結算是財務公司籌建期間的核心內容。

目前，財務公司主流的資金結算模式有“行”模式和“聯(lián)動”模式。這兩種模式雖然都要求成員單位在財務公司開立內部結算賬戶，但前者不要求成員單位開立商業(yè)銀行賬戶，而后者保留成員單位必要的商業(yè)銀行賬戶。這個特點就決定了，“行”模式要求籌建期間要大范圍清理各成員單位的銀行賬戶，無特殊需求，成員單位不得開立或保留商業(yè)銀行賬戶；“聯(lián)動”模式不需要大范圍的清理各成員單位銀行賬戶，只需要對銀行賬戶進行分類管理，并通過結算系統(tǒng)與成員單位在財務公司開立的內部賬戶進行關聯(lián)即可。然而，“聯(lián)動”模式由于保留了大量的銀行賬戶，在管理上會比“行”模式要復雜很多?！奥?lián)動”模式往往需要建立多個直聯(lián)銀行才能滿足支付需求，而“行”模式只需要與1至2家銀行建立直聯(lián)系統(tǒng)即可。在賬務核對、回單管理等方面，“聯(lián)動”模式不占優(yōu)勢。

“行”模式賬戶結構簡單，成員單位只需要把財務公司當作自己的銀行，在賬戶開立、資金收付、融資貸款各方面的操作流程與銀行無異。下面主要介紹一下在“聯(lián)動”模式下的賬戶結構的設置和結算方式。

“聯(lián)動”模式下，首先財務公司與銀行必須建立“銀財直聯(lián)系統(tǒng)”，既財務公司的資金管理系統(tǒng)與銀行的網銀系統(tǒng)進行對接，實現(xiàn)電子數(shù)據在兩系統(tǒng)間直接傳輸；之后財務公司在商業(yè)銀行開立總賬戶，成員單位將需要進行資金歸集的賬戶通過授權的方式加入到財務公司總賬戶之下，共同組成資金池。同時成員單位也需要在財務公司開立內部結算賬戶，內部結算賬戶與其在商業(yè)銀行賬戶根據功能需求進行關聯(lián)。實現(xiàn)成員資金收入通過銀行賬戶歸集到財務公司總賬戶，然后由資金管理軟件根據關聯(lián)關系，將資金計入其在財務公司的內部結算賬戶之中；成員單位通過內部賬戶進行轉賬支付，發(fā)送轉賬支付指令，資金管理軟件將指令發(fā)送總賬戶，總賬戶根據其關聯(lián)關系，下?lián)苜Y金至其銀行賬戶，同時自動完成對外支付。這就是“聯(lián)動”模式下基本的收支流程（如圖）。

然而，這種基本的收支業(yè)務不能涵蓋企業(yè)所有資金運營的需求，比如成員單位員工的報銷取現(xiàn)、稅款扣劃等許多常見或特殊的需求，所以需要更細致的進行賬戶設置才能實現(xiàn)。

財務公司申請流程范文第2篇

合資之“癢”

首先，總部調控資金能力弱，不能及時了解子公司的資金信息，不能對子公司的資金進行有效的管理。同時，銀行賬戶個數(shù)過多，平均每個核算主體7個賬戶，這就導致了資金分散、資金沉淀量大和使用率低的現(xiàn)象。由于公司的銀行存款分布在2f家銀行中，銀行間資金劃轉成本高、效率低，導致了資金周轉速度慢。

其次，從公司整體來看，銀行存款高和銀行貸款高的“雙高”特征導致了財務結構不合理且財務成本高。資金預算預測能力薄弱，整個集團的資金余缺不能相互調劑，集團資金不能充分利用，出現(xiàn)了“不需要用錢的部門資金沉淀，而需要錢的部門拿不出錢”的情況。最為嚴重的是，由于資金分散而出現(xiàn)的信息不透明，各子公司更多強調以自我發(fā)展為中心，缺乏與公司整體發(fā)展規(guī)劃的連動，公司整體發(fā)展優(yōu)勢弱化，存在著較大的風險。

另一方面，對于一個汽車公司，調控資金的能力將直接關系到企業(yè)是否能夠更好地整合優(yōu)化資源。因為汽車行業(yè)是典型的資金密集型產業(yè)，新汽車項目的投資額一般在20億元以上，而一款新車型的投資回報周期一般長達數(shù)年，由此造成銀行負債高這一汽車行業(yè)與生俱來的特性。據統(tǒng)計，國內外很多車企的資產負債率達60％以上。

基于這種情況，東風汽車管理層深深意識到，如何更有效的調控資金，合理的使用資金，將影響合資后企業(yè)新一輪的發(fā)展方向和發(fā)展規(guī)模。為徹底改變“兩弱兩高一低”的情況，加強集團管控，東風汽車集團希望實行資金集中統(tǒng)一管理：通過集中所有與東風有限資金管理有關的業(yè)務活動來全面控制資金的流動性，建立與國際接軌、高水平、高效快捷的資金管理體制，達到“我們只有一個錢包，總部控制著它的拉鏈”的狀態(tài)。

“金鑰匙”統(tǒng)管“錢包”

憑借著行業(yè)內良好的口碑和專業(yè)的團隊、穩(wěn)定的系統(tǒng)，資金管理企業(yè)九恒星成為東風汽車的合作伙伴。九恒星的專家為東風汽車打造了一個卓越的集團資金管理信息系統(tǒng)平臺，使之成為企業(yè)資金管理的“金鑰匙”。

九恒星仔細分析了東風汽車當前的資金系統(tǒng)，認為東風集團要實行資金統(tǒng)一管理，需要突破傳統(tǒng)模式限制，建立有利于提升管理層次、可操作性強、兼顧各方利益的資金管理模式。同時根據企業(yè)類型各異的實際情況，集團公司需要采用“收支兩條線”賬戶的管理模式，以滿足不同企業(yè)資金統(tǒng)一管理的需要。從分析東風汽車財務架構體系、資金管理模式入手，九恒星構建了東風汽車資金管理信息系統(tǒng)(cashHanagemelf System，簡稱“CMS”)。

該系統(tǒng)以東風汽車財務有限公司作為資金集中平臺，以中國工商銀行和招商銀行為合作銀行來進行資金集中管理。參加CMS系統(tǒng)的子公司在工行或招行開立一個收入賬戶和一個支出賬戶，在東風汽車財務有限公司開設一個歸集賬戶，這樣總公司的財務就可以及時有效的控制各個子公司的財務收支狀況，整個資金管理信息系統(tǒng)平臺包括預算管理、網上結算和委托存貸款三個子系統(tǒng)。

預算管理：借助CMS系統(tǒng)，財務部對各成員單位申報的預算按項目采取“總額管理”方式，即成員單位在一個預算期間(如一個月)內提出的任何一筆支付申請，只要其月度實際發(fā)生累計額未超出該項目預算額，即可實現(xiàn)對外支付。各預算項目之間不能串項使用，這樣就嚴格控制了項目支出。成員單位的月度預算執(zhí)行過程中，因客觀原因而導致某些項目的實際支付額需超出預算金額時，由成員單位預算人員及復核人提出追加預算申請，財務部就預算追加進行充分論證，必要時由財務部向主管上級或經營層就追加預算進行說明，驗證后即可追加預算。追加預算的過程不會超過2天。

網上結算：成員單位對外銷售產品或提供勞務所取得的一切收入和其他來源的資金(非東風汽車單位付款)都必須直接存(匯)入收入賬戶，不得截留和隱瞞。該收入賬戶只能用于向CMS系統(tǒng)劃轉資金，不能作其他用途的資金支出。東風汽車各成員單位直接付款除當時通過結算中心結算的業(yè)務外，均通過各成員單位在結算中心的歸集賬戶進行結算。子公司向往來客戶付款時，在CHS系統(tǒng)上提交支付申請，對已批準的預算內支付，由系統(tǒng)自動審核批準，并予以支付。支付資金時，網上結算系統(tǒng)將自動核對每個預算項目的剩余額度，超出預算或預算外的支付，成員單位需辦理追加預算申請后，方可進行支付處理。結算存款余額充足時，直接減少余額；結算存款不足支付時，按不足部分對子公司發(fā)放結算臨時性貸款(在額度控制內)。這有效管理了資金的支出。

委托存款：子公司平時有剩余資金時，可將其資金通過財務公司向東風汽車委托貸款。成員單位申請委托存款時，財務公司檢查成員單位的結算存款余額是否大干委托存款金額，余額不足時不執(zhí)行。委托存款到期日來臨，無中途解約、續(xù)存處理的申請時，在到期日系統(tǒng)將自動進行到期處理。此時，將進行利息的計算，在成員單位借貸余額中反映本金及利息。成員單位委托存款申請續(xù)存時，財務公司在續(xù)存目時點檢查該成員單位是否存在結算臨時性貸款，如有則首先歸還結算臨時性貸款，如無則進行續(xù)存處理。

委托借款：子公司平時缺乏資金時，可在授信額度內向東風汽車申請委托借款，經批準后，子公司將通過財務公司從東風汽車借款。委托借款借入時，如借款單位不存在結算臨時性貸款，則增加結算存款余額、委托借款余額：當委托借款單位存在結算臨時性貸款情況時，首先歸還其結算臨時性貸款，歸還結算臨時性貸款后的余額增加結算存款。

“東風”助東風

資金管理，如同一股強有力的“東風”，助力東風汽車全速前進。

財務公司申請流程范文第3篇

關鍵詞：企業(yè)集團 資金集中管理模式 財務公司

一、引言

財務公司模式與其他模式相比，在資金管理專業(yè)性與金融功能方面更具優(yōu)勢，同時財務公司是獨立的法人主體，資金管理業(yè)務更具靈活性，此外通過規(guī)范的內部公司治理與銀監(jiān)會等政府部門的外部監(jiān)督，有助于規(guī)范資金運作，降低違約風險、法律風險等。因此，我國財務公司發(fā)展迅速，已成為我國“大公司、大集團”戰(zhàn)略的重要配套措施，是大型企業(yè)集團實施資金集中管理的重要載體━━截止2012年底我國117家中央企業(yè)集團中已有70家設立了財務公司，越來越多的企業(yè)集團管理者期望通過財務公司進一步提升資金使用效益與效率。我國一部分學者對不同的企業(yè)集團資金集中管理模式進行了研究，如張瑞君（2004）、孫靜芹（2004）、袁琳（2005）、王之君和楊文靜（2006）、康建春（2007）；而王宏森（2002）、杜勝利（2005）、李偉（2006）等學者專門對資金集中管理財務公司模式進行了研究，但以上研究是從總體上對財務公司模式進行了闡述，沒有具體結合財務公司在資金集中管理中發(fā)揮的功能進行深入分析。吳豪（2007）在此基礎上，從財務公司業(yè)務流程入手，具體分析了資金結算業(yè)務，但對于資金集中管理其他業(yè)務（票據池、投融資、風險監(jiān)控等）沒有進行分析闡述，未能構建完整的財務公司資金集中管理業(yè)務架構。區(qū)別于上述學者的研究，本文分析了資金集中管理財務公司模式的涵義與發(fā)展現(xiàn)狀，在此基礎上結合業(yè)務模塊與功能特點，提出了我國企業(yè)集團資金集中管理財務公司模式的定位與業(yè)務架構，闡述了應構建以財務公司為主體的“結算中心、資金池中心、票據池中心、投融資中心”，以促進財務公司為集團資金效益與效率的提升做出更大的貢獻。

二、企業(yè)集團資金集中管理財務公司模式發(fā)展與現(xiàn)狀

（一）財務公司模式發(fā)展 財務公司起源于西方，首家財務公司（Household Finance）出現(xiàn)于1878年的美國。我國財務公司作為“大公司、大集團”戰(zhàn)略的重要配套措施，產生并服務于企業(yè)集團， 1987年東風汽車工業(yè)財務有限公司的成立拉開了我國財務公司發(fā)展的大幕。雖然財務公司已有一百多年的發(fā)展歷史，但由于不同國家金融制度的差異，導致目前各國對財務公司的名稱及定義尚未統(tǒng)一。美聯(lián)儲認為：“除了商業(yè)銀行、互助儲蓄銀行、信用合作社、儲蓄貸款協(xié)會外，如果銷售應收款、中短期商業(yè)信用、居民貸款、房屋二次抵押貸款等類型中的一種或多種在一家企業(yè)的資產中占比最大，那么該公司即可稱為財務公司（Finance Company）。反觀我國，雖然隨著我國經濟發(fā)展及監(jiān)管要求的改變，監(jiān)管層對財務公司的定位有過相應的調整（中國人民銀行與銀監(jiān)會分別在2000年、2004年了《企業(yè)集團財務公司管理辦法》，對財務公司的定義進行了敘述），但財務公司為企業(yè)集團服務的特性一直延續(xù)下來，其企業(yè)集團附屬型的特點非常顯著——以提升集團資金利益最大化為宗旨，依托企業(yè)集團并為成員單位提供金融服務。財務公司作為我國企業(yè)集團資金集中管理的一種重要模式，在發(fā)展過程中形成了自身特點，如表（1）所示，了解這些特點有助于更好地把握財務公司在資金集中管理中扮演的角色，促進其更好地在資金集中管理中發(fā)揮綜合效用。從表（1）可見，財務公司具有獨立的法人資格，除了具有資金“蓄水池”與結算功能外，還具有融資、投資、中介顧問等豐富的金融功能，兼具資金集中管理內部服務與外部運作的綜合效能，適合規(guī)模與資金存量較大，實力較強的大型企業(yè)集團。

（二）財務公司發(fā)展現(xiàn)狀 在20多年的發(fā)展過程中，我國財務公司規(guī)模不斷壯大，截止2012年末共有150多家企業(yè)集團設立了財務公司，遍布27個省、自治區(qū)、直轄市，涉及石油化工、電力、煤炭、機械制造等關系國計民生的主要行業(yè)。我國財務公司從無到有、從小到大，表明財務公司的效用逐漸得到了企業(yè)集團管理者的認可。同時，財務公司的發(fā)展壯大推動了企業(yè)集團資金集中管理水平逐步提升，起到了“積聚閑散資金，加快資金周轉，釋放資金潛在效益；拓寬融資渠道與增強議價能力，節(jié)約財務費用；降低資金風險，增強風險管控能力；提供綜合金融服務，提升集團競爭能力”等積極作用，促進企業(yè)集團持續(xù)健康發(fā)展。雖然我國財務公司發(fā)展較快，但經營管理水平良莠不齊，使其在資金集中管理中發(fā)揮的實效差異較大，根本原因在于企業(yè)集團對財務公司功能定位與業(yè)務架構頂層設計的科學性與合理性存在差異。具體來說，一是有的企業(yè)集團簡單效仿其他集團成立財務公司，認為財務公司成立后其資金管理水平與效益自然而然地就將大幅提升；或者將財務公司單純定位于企業(yè)集團的利潤中心，而未能正確認識設立財務公司的目的與準確把握其在資金集中管理中的定位，影響了財務公司效用的有效發(fā)揮。二是部分企業(yè)集團沒有對財務公司的業(yè)務架構進行科學地頂層設計，或者設計了科學性也較差，未能理清財務公司與集團財務部在實施資金集中管理過程中各自的職責與管理重點，導致二者在分工方面出現(xiàn)重疊或者真空，財務公司的專業(yè)資金運營能力與集團財務部的指導作用不能有效結合，未能實現(xiàn)雙輪驅動。此外有些企業(yè)集團財務部對資金業(yè)務管的過多過細，使財務公司形同虛設，甚至簡單、頻繁地憑著上下級的關系干預財務公司資金運營，影響了資金運作效益與效率。三是一些企業(yè)集團未能有效借助信息化手段使業(yè)務與信息技術有機融合，無法構建以財務公司為核心的統(tǒng)一、集成、高效的資金集中管理平臺，資金信息流分散在不同的信息系統(tǒng)中，影響了資金順暢高效運作與對資金流量、流向、存量的在線監(jiān)控。綜上所述，科學分析我國企業(yè)集團資金集中管理財務公司模式的定位，構建合理的資金集中管理業(yè)務架構，對于促進財務公司充分發(fā)揮綜合效能，更好地為企業(yè)集團資金集中管理服務，提升集團資金效益與效率具有重要的意義。

三、企業(yè)集團資金集中管理財務公司模式定位與架構

（一）財務公司資金集中管理定位 結合我國企業(yè)集團資金管理的發(fā)展需求與國外財務公司的發(fā)展經驗，本文認為，資金集中管理財務公司模式應以服務企業(yè)集團資金集中管理為基本宗旨，集團總部為資金管控中心、財務公司為資金運作平臺、分子公司為資金運營責任主體，以信息化為支撐，收支兩條線與零余額管理為基礎，資金調度為手段，計劃與預算管控、資金監(jiān)控為保障，對資金池、票據池、投融資進行集中管理，實現(xiàn)資金的集中與安全高效運作，如圖（1）所示。資金集中管理應以集團整體效益最大化為核心，集團總部承擔管控、監(jiān)督集團資金的職責，負責構建完善的資金集中管理體系，制訂權責清晰的資金管理制度與業(yè)務流程，建立規(guī)范、暢通的資金運作機制，通過統(tǒng)籌管控與調度把資金的利益關系統(tǒng)一到集團效益最大化上來；財務公司是集團資金集中管理的運作平臺，開展結算服務，負責在集團總部的安排下開展資金融通業(yè)務，辦理內部貸款、信貸資產轉讓等具備業(yè)務資質的資金運作項目，扮演企業(yè)集團“結算中心、資金池中心、票據池中心、投融資中心”的角色；分子公司是資金安全運行和資金預算執(zhí)行的責任主體，承擔本單位資金安全管理和規(guī)范運作的職責，負責執(zhí)行資金管理制度與業(yè)務流程，監(jiān)控本單位的資金流量、流向與存量，確保資金安全。準確編制資金支出計劃與融資計劃，按集團總部批復的資金計劃進行支付，審核下屬單位資金支出申請。

（二）以信息化為支撐，收支兩條線與零余額管理為基礎 （1）信息化為支撐。構建統(tǒng)一、集成、高效的資金集中管理信息化平臺，為加強資金安全管理，有效管控資金風險，全面提升資金管理效率和效益提供堅強的信息化保障。通過信息化手段固化資金業(yè)務流程和標準，及時、高效開展資金集中管理相關業(yè)務，在線實現(xiàn)資金預算的編制、資金結算、資金調度、模擬計息、實時監(jiān)控、風險管控、資金效益與效率分析等；對內實現(xiàn)資金集中管理平臺與核算、預算管理等其他財務管理信息模塊以及計劃、合同、物資管理等其他業(yè)務信息系統(tǒng)的集成，推進資金與業(yè)務、產業(yè)鏈有效協(xié)同；對外與銀行等金融機構的相關信息系統(tǒng)對接，自動實現(xiàn)銀行賬戶核對與資金收付信息核對。（2）收支兩條線與零余額管理為基礎。以收支兩條線與零余額管理為基礎，通過收入按日集中、支出計劃管控，加快資金周轉，合理控制資金存量，減少資金占用成本，提高資金使用效益。一方面，財務公司及合作銀行外開立的收入賬戶資金，原則上每日全額轉至合作銀行收入賬戶。銀行收入每日逐級歸集至分、子公司本部，分、子公司定額留存資金存放于財務公司各省營業(yè)部。定額留存資金以存款余額為限，存款低于留存資金的缺口通過資金調劑或貸款解決，超過定額留存資金的臨時結余集中至財務公司本部。另一方面，所有支出納入月度資金計劃，集團總部按月審核資金支出申請，重點監(jiān)控預算外和非經常性資金支付，確保資金支付可控在控。在資金支付計劃嚴格審核的基礎上，采用“先透支使用、當日補足”的方式，實現(xiàn)分子公司下屬單位零余額管理。

（三）以資金調度為手段，計劃與預算管控、資金監(jiān)控為保障 （1）資金調度為手段。 以資金調度作為資源配置的重要手段，建立高效的資金余缺調劑機制，充分盤活內部資金。一是建立資金分層調度機制?？蓪①Y金按性質分為基本備付金、安全備付金和季節(jié)性波動資金。基本備付金滿足正常生產經營支出，不參與資金調度。安全備付金具有長期穩(wěn)定性，可由財務公司進行運作，用于發(fā)放內部貸款。季節(jié)性波動資金具有臨時性，由財務公司進行內部調劑。二是科學開展資金調度。對于一般資金事項，財務公司根據集團資金總體狀況及分子公司資金余缺情況，匯總平衡后將資金調度建議報集團公司財務部審批，經審批后的資金調度方案由財務公司負責統(tǒng)一實施，包括從資金較為富余的單位向資金較為緊缺的單位調度，從合作銀行向財務公司調度，各合作銀行間資金調度。對于重大資金事項，集團公司財務部召開資金調度會議，與分子公司協(xié)商平衡后，合理配置資金資源，提升資金整體使用效率。（2）計劃與預算管控、資金監(jiān)控為保障。在企業(yè)戰(zhàn)略的指引下，集團公司財務部結合中長期預算（業(yè)務預算、財務預算、資本預算）與年度資金預算，編制集團月度現(xiàn)金流預算，同時與集團月度投融資計劃匯總平衡后，對分、子公司支出及投融資活動按月度計劃與預算進行資金管控。一方面所有支出必須納入月度現(xiàn)金流計劃，集團總部對分子公司月度資金支出計劃的準確率進行考核與獎懲。另一方面，集團總部制定年度投融資計劃，在此基礎上結合集團資金狀況審批分子公司上報的月度投融資計劃，實現(xiàn)投融資活動統(tǒng)籌管控，提升資金使用效益與效率。建立涵蓋資金安全風險庫、資金監(jiān)控動態(tài)預警和資金預警快速反應的資金監(jiān)控體系，統(tǒng)一將分子公司及所屬單位全部銀行賬戶與資金結算、資金調度、票據池、投融資等業(yè)務納入監(jiān)控范圍，利用信息化平臺在線監(jiān)控資金流向、流量與存量，自動實施資金、賬務、營銷、金融機構賬戶數(shù)據的相互稽核，同時對資金異常信息進行分析并及時采取有效措施，實現(xiàn)對資金風險進行事前、事中、事后的全過程管控，從而提升資金風險預警、評估、監(jiān)控和化解水平，促使企業(yè)集團實現(xiàn)“保障資金安全，防范資金風險”的管理目標。

四、企業(yè)集團資金集中管理財務公司業(yè)務中心構建

（一）結算中心 財務公司的基礎金融功能就是結算，結算是否安全、高效對于企業(yè)集團能否有效提升資金集中率，節(jié)約資金流通成本與占用成本，有效配置資金有著重要的影響。2004年修訂的《企業(yè)集團財務公司管理辦法》將財務公司的結算業(yè)務范圍從兩頭在內式（收付雙方均需企業(yè)集團成員單位）擴展到一頭在內式（收付一方為企業(yè)集團成員單位即可），有利于將財務公司打造成企業(yè)集團的資金結算中心。財務公司應在以下結算業(yè)務中提供優(yōu)質高效的服務，優(yōu)化其結算功能，為其他金融功能的有效發(fā)揮打下堅實基礎。（1）辦理對外收款。集團總部及所有成員單位從企業(yè)集團外單位收到的款項通過財務公司結算系統(tǒng)劃入合作銀行的收入專用賬戶；此外財務公司與成員單位簽訂收款協(xié)議，成員單位統(tǒng)一辦理催收款業(yè)務，成員單位只需提供收款單據，從而提升了收款工作效率。（2）辦理對外支付。財務公司協(xié)助企業(yè)集團及成員單位向集團外部單位支付款項。具體分為兩種情況：一是結算系統(tǒng)與外部商業(yè)銀行尚未實現(xiàn)對接時，財務公司選擇信用較好的商業(yè)銀行并在其開立基本戶，成員單位則在合作銀行開率外部銀行支出賬戶。當單位需要付款時由其發(fā)出支付指令，財務公司接到支付指令后，在批準的預算額度內按照“財務公司戶━合作商業(yè)銀行基本戶━支付單位外部銀行支出賬戶”的流向進行對資金外支付。二是結算系統(tǒng)與外部商業(yè)銀行實現(xiàn)對接后，成員單位只需在財務公司開設結算賬戶，財務公司在合作商業(yè)銀行開立清算賬戶。當單位需要支付時由其發(fā)出支付指令，財務公司結算系統(tǒng)審核該筆款項是否在資金預算內，批準后將支付指令傳輸?shù)胶献縻y行的網上銀行系統(tǒng)，支付款即通過銀行網絡劃出。（3）辦理集團內部成員單位間的轉賬。結算系統(tǒng)可協(xié)助辦理企業(yè)集團成員單位間因業(yè)務往來需要支付的貨款或其他往來款，上級單位給下級單位撥款，下級單位向上級單位上繳利潤等事項，即從資金流出單位的內部支出賬戶轉賬至資金流入單位的內部收入賬戶。

（二）資金池中心 資金池業(yè)務主要包括的事項有成員單位賬戶余額上劃、成員企業(yè)日間透支、主動撥付與收款、成員企業(yè)之間委托借貸以及成員企業(yè)向集團總部的上存、下借計息等。各單位資金全部納入財務公司資金池，由集團總部統(tǒng)一調度使用和監(jiān)控，各單位資金所有權和使用權不變。通過財務公司建立集團“資金池”，對全集團的資金頭寸進行及時匯總，在確保資金安全、滿足日常生產經營資金需求、保證資金流動性的前提下，進行集團內部資金調劑，將盈余資金進行成員單位內部借貸或者投資， 減少短期透支額度，最大限度地提高資金使用效益與效率，實現(xiàn)資金集中管理價值最大化。資金池的日常運作主要包含下方面：（1）收入每日逐級歸集至分、子公司本部，分、子公司定額留存資金存放于財務公司各省營業(yè)部，定額留存資金以存款余額為限，超過定額留存資金的臨時結余集中至財務公司本部，作為集團可調劑使用的資金歸入資金池。（2）分子公司對所屬單位實行零余額管理，銀行按集團總部批準的支出限額為分、子公司所屬單位設置透支額度，分、子公司所屬單位在透支額度內先行對外付款，超過部分無法對外支付，從而實現(xiàn)資金的“限額控制”。每日終了前自動補平透支金額，即“日間透支、日終清算”。（3）當分子公司有透支時向集團提出借款需求，經集團總部風險評估與貸款限額評定后，分子公司所需資金從財務公司資金池劃撥，滿足分子公司資金需求，分子公司按時支付利息并還款；若分子公司資金在滿足日常生產經營的情況下資金有結余，可以向財務公司申請將富余資金劃至資金池作為定期存款（存款利息較同期商業(yè)銀行存款利率上浮一定比例），記作向集團公司的貸款并收取利息。定期存款一般不能提前支取，存款單位若有特殊需求可以提出申請，經集團財務部審核批準后方能提前支取，存款利息按人民銀行活期存款利率結算。

（三）票據池中心 財務公司作為票據池中心，將集團成員企業(yè)手中的大量票據集中起來，對票據簽發(fā)、貼現(xiàn)、轉讓、收款、到期提示、抵押、托收等業(yè)務進行統(tǒng)一管理，有助于提升資金集中管理的完整性，加強資金安全與提升資金使用效益。具體來說，通過財務公司的票據池集中管理，主要有以下好處：一是改善票據的安全性與收付效率。成員單位的票據登記、背書、承兌、貼現(xiàn)、拆分、托收等業(yè)務統(tǒng)一由財務公司辦理，易于在票據實物不出庫的情況下開展及時結算，有助于降低票據的保管風險和提升票據的收付效率。二是降低貼現(xiàn)成本。當成員單位急需資金時，財務公司能以快捷并較銀行更低的貼現(xiàn)率對成員企業(yè)的票據進行貼現(xiàn)，此外還可以實現(xiàn)票據的部分貼現(xiàn)，減少貼現(xiàn)費用。如某成員單位在財務公司票據池中有一張100萬元的票據，現(xiàn)急需20萬元的現(xiàn)金，可以該票據質押等額信用額，通過財務公司為其貼現(xiàn)20萬元，這樣能夠減少整張票據貼現(xiàn)造成的損失。三是降低融資成本。財務公司可以將集團內未到期的銀行承兌匯票匯集后向商業(yè)銀行質押，由于質押金額較大可以獲得資金成本較低的流動資金。此外還可通過財務公司票據池的轉貼現(xiàn)等途徑為集團公司創(chuàng)造更多更有利的融資方式。四是通過票據收付對沖，降低資金占用成本。通過財務公司票據池，將相同期限相同金額的收付票據進行對沖，有效減少收付票據的資金使用，降低資金占用成本。五是派生存款利息，節(jié)約財務費用。成員單位收到票據后將票據存放在財務公司票據池中，財務公司將收集到的票據質押于商業(yè)銀行以開立新票據，一方面除了可以解決背書支付時支付金額無法與已持有票據相匹配的問題；另一方面還能通過開立到期時間盡可能長的新票據獲取資金時間價值，節(jié)約財務費用。因為當原有票據到期兌付成現(xiàn)金后，開出的票據還沒有到期，這部分現(xiàn)金存放在保證金戶中會產生利息，從而起到降低財務費用的效果。

（四）投融資中心 財務公司應充分發(fā)揮投資的金融功能，在防范風險的前提下合理配置資源，實現(xiàn)資金的增值。一是借助資金管理信息化平臺中預測中長期現(xiàn)金流，以資金效益最大化為原則，配合相關部門開展投資前經濟性分析，引導投資方向、規(guī)模和結構。二是財務公司憑借其專業(yè)能力，抓住金融市場的有利機會，對集團閑置資金進行短期投資，如短期有價證券投資、購買國債、短融債等，提升資金的流動性和收益率。三是財務公司承擔集團投資平臺的角色，履行資本運作的職責，辦理成員單位的委托投資，代表企業(yè)集團開展對外金融股權性或戰(zhàn)略性投資，有效促進產融結合。應把財務公司打造成企業(yè)集團的融資平臺，除了吸收成員單位存款外，還能通過發(fā)行金融債券、組織銀團貸款、同業(yè)拆借、提供擔保、融資租賃等金融手段拓寬企業(yè)集團的籌融資渠道，滿足成員單位資金需求，并利用統(tǒng)一融資所帶來的資金規(guī)模優(yōu)勢和整體信用等級，取得較低籌資成本的資金，降低整個集團的融資成本。具體來說，集團總部與各分子公司通過資金管理信息化平臺開展債務結構分析，債務本息計算，融資計劃的在線編制、上報、審批、下達等業(yè)務，財務公司通過內外部融資渠道籌集低成本資金以滿足集團各層次的資金需求，并根據集團總部批準的融資計劃分配集團成員單位的融資額度，進行貸款的發(fā)放，借款單位向財務公司還本付息。若逾期未歸還貸款，利息將按逾期貸款利息標準執(zhí)行；同時對于執(zhí)行內部借貸制度較好、及時還貸的成員單位，應給予適當獎勵；對于那些不能及時還貸的成員單位，應給予適當懲罰。

五、結語

我國財務公司作為企業(yè)集團資金集中管理的重要模式之一，加強了集團資金整體管控與風險防范能力，提升了資金使用效益與效率，在企業(yè)集團中發(fā)揮著越來越重要的作用。本文構建了我國企業(yè)集團資金集中管理財務公司模式業(yè)務架構，論述了“四大中心”的建設及運作方式，為我國財務公司高效開展資金集中管理提供了科學、全面的可鑒模式，有助于提升企業(yè)集團資金集中管理水平，有效滿足企業(yè)集團的資金需求。但要做好基于財務公司模式的資金集中管理還有許多工作要做：首先要在實踐上進一步完善財務公司“四大中心”，充分發(fā)揮其作用；其次是建立完善的資金監(jiān)控與調度體系，在防范資金風險的基礎上改善資金運營效率和效益；再次是依托信息化手段與成果，建立完整高效的資金信息化平臺，以上方面也是今后有待進一步深入研究的領域。

參考文獻：

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[6]杜勝利：《國際財務公司的發(fā)展趨勢與海爾財務公司的發(fā)展模式》，《會計研究》2005年第5期。

[7]談香如：《企業(yè)集團財務公司面臨的問題及對策》，《財經理論與實踐》2005年第7期。

[8]袁琳：《資金集中結算：制度完善與風險控制》，《會計研究》2005年第9期。

財務公司申請流程范文第4篇

【關鍵詞】集團財務公司；資金管理

資金如同企業(yè)的血液，就集團公司而言，資金作為連接母子公司經濟活動的橋梁，其狀況代表著企業(yè)資源的配置狀況，是對各方面經濟活動的財務反映。集團之所以建立財務公司，就是要利用財務公司的信貸功能和專業(yè)優(yōu)勢，推動企業(yè)管理好資金，加快周轉，充分發(fā)揮資金效益。但是，集團財務公司的資金管理存在許多問題，決定了我們要重新審視我國企業(yè)集團財務公司的問題。

國際上大型企業(yè)集團普遍采用資金集中管理的模式，也稱為司庫制度，是指將整個集團的資金集中到一起，統(tǒng)一調度、管理和運營。主要包括：資金集中、融資管理、投資管理等。其中資金集中是基礎，其他各方面運作均建立在此基礎之上。通過資金集中管理，可以在企業(yè)集團內實現(xiàn)增收節(jié)支，降低資金使用成本，控制資金風險。

一、集團財務公司加強資金集中管理的現(xiàn)狀和問題

我國的財務公司是以大型企業(yè)集團出資設立，管理上服務于企業(yè)集團，業(yè)務上接受銀監(jiān)會的監(jiān)督，是獨立核算、自負盈虧、依法納稅的企業(yè)法人。財務公司作為集團成員和金融機構的雙重身份使其在資金集中管理方面具有一定的優(yōu)越性。它可以集合成員單位資金，加快資金結算速度，從而從整體上降低集團公司的財務費用；同時以子公司身份圍繞集團服務，專業(yè)管理信貸資產，降低市場風險。

集團財務公司資金管理主要存在以下問題：資金管理意識淡薄，資金集中管理中“小集團”利益阻力大；財務公司定位不準，沒有將其提高到作為產業(yè)金融機構支持特定產業(yè)發(fā)展的高度，只是將其簡單的當作企業(yè)集團發(fā)展的一個內部資金運作機構；信息化建設滯后，數(shù)據的可靠性和及時性難以保障；融資渠道單一，業(yè)務的創(chuàng)新及拓展能力不足。

二、A通訊設備集團資金管理藝術的啟示

A通訊設備集團資金管理的目標是以最小成本保證集團企業(yè)資金的靈活性和效率最大化，并規(guī)避風險，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化。因此，在具體實施集團資金管理方面，A通訊設備集團成立了負責全球的資金管理的財務公司，在重要國家和地區(qū)都派有管理人員協(xié)助當?shù)剡M行資金管理，同時與財務中心總部進行溝通與協(xié)作，通過這種模式，將A通訊設備集團在全球的幾十家公司構成了資金統(tǒng)一管理的架構和體系。

A通訊設備財務中心的使命是確保用最小的財務成本來保證在任何時間的資金流動性，識別和評估財務風險并與業(yè)務部門密切配合來轉移風險。其具體工作職責如下：融資與資金流動性管理。A通訊設備的每一個子公司都要以周為單位預測未來資金流情況。A通訊設備財務中心為子公司提供低成本的融資，同時，也為有富余資金的子公司委托貸款給其他公司，并擔保風險。如下屬業(yè)務單位甲急需資金，可向財務中心申請低于銀行利息的貸款，使用后歸還。而這筆資金來自于有資金富余的下屬業(yè)務單位乙，這樣乙就獲得了高于銀行存款利息的收入。通常情況下，企業(yè)很難在銀行獲得如此快速的融資并且付出如此低廉的利息，而考慮到現(xiàn)金的流動性問題和風險問題也很難決定進行對外短期投資；結算管理。A通訊設備集團全球使用A通訊設備銀行清算系統(tǒng)BankLink（NBL）和本地集中清賬系統(tǒng)Netting（CDN）。在使用本地清算系統(tǒng)前，其大陸的各個子公司之間的結算關系十分復雜，實施清算系統(tǒng)之后，變得簡潔精練，以前各企業(yè)間需要動用大筆資金的動作省略了，統(tǒng)一在每月的一天清賬，需付款的企業(yè)按照計算結果準備資金，收款企業(yè)等待資金到賬即可。

A通訊設備集團通過其高效的財務中心和強有力的系統(tǒng)支持為公司的順利發(fā)展奠定了堅實的基礎。且簡便的手續(xù)和快捷的資金管理系統(tǒng)保證了整個集團內部穩(wěn)定迅捷的現(xiàn)金流。

三、加強集團企業(yè)財務公司資金集中管理的措施建議

面對集團企業(yè)財務公司資金管理存在的問題，集團實現(xiàn)資金集中管理有利于提高資金使用質量，盤活集團內部資金，在借鑒A通訊設備集團資金集中管理模式的基礎上，提出以下措施：

（一）樹立資金統(tǒng)一管理的觀念。根據集團發(fā)展的需要集中統(tǒng)一配置和管理資金的流量、存量和增量，調劑資金余缺并合理引導資金的流向、流速和流量。保證企業(yè)長期有效的支付能力和償債能力。

（二）將財務公司定位于支持特定產業(yè)發(fā)展的專業(yè)化金融機構。在管理體制等方面給予財務公司配合與支持，真正把財務公司作為企業(yè)集團的資金管理中心、投資管理中心、融資管理中心。

（三）完善信息與網絡系統(tǒng)。實現(xiàn)財務信息與業(yè)務流程一體化，進而逐步引進、消化、開發(fā)使用國際先進的ERP（財務公司資源計劃）系統(tǒng)軟件，逐步實現(xiàn)生產經營全過程的信息流、物流、資金流的集成和數(shù)據共享，保障預算、結算、監(jiān)控等財務管理工作高效化。

企業(yè)集團資金集中管理是整合內部資源的重要手段，也是強化財務控制的重要舉措。財務公司是為加強企業(yè)集團資金集中管理和提高企業(yè)集團資金使用效率成立的，是為企業(yè)集團成員單位提供財務管理服務的非銀行金融機構，是企業(yè)集團實行資金集中管理的理想平臺。我們相信，隨著我國金融體制改革的深入，財務公司的地位不斷提升，加強資金的集中管理會成為企業(yè)集團財務公司發(fā)展的核心任務。

參考文獻：

[1]朱錫鋒.華菱集團以財務公司為平臺資金集中管理改進的研究[D].長沙：湖南大學碩士學位論文，2009

[2]Williamson. Markets and Hierarchies：analysis and antitrust implications[M].New York：Collier Macmillan Publishers，1975：147148

財務公司申請流程范文第5篇

    關鍵詞:財務 信息化建設 研究。

    實事求是地說,財務公司做存貸、結算、票據業(yè)務方面,優(yōu)勢可能不如銀行;做租賃業(yè)務的優(yōu)勢可能不如金融租賃公司,做擔保業(yè)務優(yōu)勢可能不如擔保公司。如果與這些機構進行同質化競爭,不但業(yè)務做不大,形成不了核心競爭力,還有較大的政策風險。財務公司只能是在銀行和其他金融服務機構的夾縫中求生存謀發(fā)展,這也對財務公司的信息化建設提出了更特殊、更高的要求,要求信息化系統(tǒng)要來源于銀行又要在某些方面,特別是在貼近企業(yè)、服務企業(yè)方面要優(yōu)于銀行、高于銀行、快于銀行。

    現(xiàn)就財務公司信息化建設的相關問題談幾點體會

    1 加強隊伍建設 ,進一步充實專業(yè)人才 ,形成對業(yè)務的快速反應和有效帶動。

    這是最關鍵的問題,沒有充足的專業(yè)人才,細節(jié)的事情都不易于操作,總體規(guī)劃無法落實。當然財務公司也沒有必要建立像大銀行那樣的龐大的開發(fā)中心,今后的信息化建設工作還是應該與特定的 1- 2 家軟件公司達成長期合作意向,主要工作還是要依靠軟件公司來做,但基本的人員配置是必須的。必須建立高效精干的項目經理團隊,這些項目經理應該具備銀行 IT 系統(tǒng)建設經驗,最好也對企業(yè)特點有一定的了解,他們一方面要對業(yè)務進行分析,一方面要對系統(tǒng)進行總體規(guī)劃,同時還要組織監(jiān)督項目的實施。只有這樣才能將規(guī)劃迅速落地,快速滿足業(yè)務部門的需要,并且?guī)雍痛龠M業(yè)務的發(fā)展。

    2 要全面部署,分步實施。

    在具體實施過程中,要針對目前財務公司信息化的現(xiàn)狀,充分考慮公司管理變革的承受力,制定分步實施計劃,充分分析、研究業(yè)務需求,對項目實際目標做出切合實際的估計,明確階段性目標,不斷鞏固、強化應用,不盲目追求高標準和期望一步到位,不影響正常的生產經營活動秩序,用全面、科學、規(guī)范的業(yè)務流程、操作規(guī)范來鞏固實施效果和規(guī)范公司基本業(yè)務處理行為,確保該管理模式符合公司管理需要,逐步實現(xiàn)財務公司信息化建設的整體目標,保證項目整體實施效果。

    3 要突出重點,以點帶面,加快財務公司信息化建設步伐。

    以點帶面中的“點”是緊迫要建立的業(yè)務系統(tǒng),“面”既包括基礎架構建設,也包括與此“點”相關的決策支持系統(tǒng)。要實現(xiàn)這個目標,首先必須對現(xiàn)有系統(tǒng)進行全面梳理,明確各系統(tǒng)之間的關系,找出不足;其次必須參考銀行信息化系統(tǒng),對財務公司未來信息化系統(tǒng)的概貌有清楚的認識和定位;最后還需要在滿足不斷增長的業(yè)務需要的同時,順勢開展基礎架構建設,否則業(yè)務系統(tǒng)林立,底層難以融合,又步入了銀行的老路。

    財務公司信息化建設基礎比較弱,這也是發(fā)展中難以避免的問題,銀行也都曾經歷過這個階段?，F(xiàn)在財務公司信息化部門的主要目標應該跨越式地經過這個階段而不是照著銀行走過的路再重新走一遍。有些步驟財務公司可以迅速跨越,而銀行則無法迅速跨越。所以財務公司的信息化建設工作理論上應該能夠比銀行快,也必須比銀行快。要實現(xiàn)這個目標,困難是現(xiàn)實的,但這些困難也必須是要克服的,否則一步趕不上步步趕不上,始終處于落后地位。

    4 要加強流程、環(huán)節(jié)控制,保障網絡安全性。

    在系統(tǒng)建設、運行等不同階段應遵守不同的安全管理目標,對系統(tǒng)建設、規(guī)劃進行全面調查、分析、研究,對實施方案進行充分驗證,充分考慮公司的實際情況,在合適的時間通過合理的方式,循序漸進,逐步改善,保證公司管理體系的完整和安全。在系統(tǒng)建設過程中,各單位還必須建立、健全安全管理責任制,制定安全策略,建立操作系統(tǒng)的安全機制,使用安全方式連接客戶端與應用服務器,劃分管理權限,實行身份認證,形成數(shù)據庫系統(tǒng)、數(shù)據存放的安全機制和網絡備份機制。信息安全與信息系統(tǒng)同步規(guī)劃、同步建設,完善信息安全保障體系,建立對病毒和黑客的防范措施,確保財務管理業(yè)務不間斷和財務信息高度安全。

    5 厘清財務公司 IT 系統(tǒng)與集團的關系, 建立相對獨立的 IT 運作機制。

    首先,財務公司作為非銀行金融機構,業(yè)務上、IT 系統(tǒng)建設上都要接受人民銀行、銀監(jiān)局等外部監(jiān)管機構的監(jiān)管,相應的在各項業(yè)務的規(guī)章制度、工作規(guī)范、工作內容方面都有著特殊要求。從信息化建設角度來講,滿足監(jiān)管部門的要求更困難。因為之前在此方面考慮的少,并且財務公司的信息化體系內置于集團整體信息化體系之中。今后隨著監(jiān)管機構的監(jiān)管力度不斷加大和自身業(yè)務的不斷發(fā)展,財務公司必須迅速厘清信息化體系與集團信息化體系的關系。必須從機房建設、網絡建設、系統(tǒng)硬件、軟件項目實施等各層面將信息化體系與集團的整體信息化體系進行相對的隔離,這樣才能比較好地滿足相應的監(jiān)管要求,并適應自身的發(fā)展。