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獨(dú)立核算的經(jīng)營(yíng)模式范文第1篇

一、連鎖經(jīng)營(yíng)的概念與特點(diǎn)

連鎖經(jīng)營(yíng)指的是在同一總部的統(tǒng)一管理下，采取統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)、甚至統(tǒng)一形象等方式經(jīng)營(yíng)同類商品并使用統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)識(shí)的若干門(mén)店從事經(jīng)營(yíng)，最總實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益的一種商業(yè)組織形式。連鎖經(jīng)營(yíng)在歐美日等許多經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家商業(yè)領(lǐng)域中已經(jīng)占據(jù)了主導(dǎo)地位。據(jù)調(diào)查，日本連鎖經(jīng)營(yíng)集團(tuán)和整個(gè)連鎖業(yè)的銷售額竟達(dá)到整個(gè)零售業(yè)銷售額的40%。連鎖經(jīng)營(yíng)有以下特點(diǎn):

（一）行業(yè)范圍不斷擴(kuò)大形成規(guī)模并相互滲透 目前的連鎖企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍已經(jīng)擴(kuò)大，早已不僅僅局限于初始時(shí)的商品零售業(yè)和餐飲業(yè), 幾乎所有行業(yè)都可以采用連鎖經(jīng)營(yíng)的方式經(jīng)營(yíng),成規(guī)模發(fā)展的趨勢(shì)，各行業(yè)之間相互滲透的趨勢(shì)也在不斷加強(qiáng)。

（二）國(guó)際化趨勢(shì)日益加強(qiáng) 自二十世紀(jì)六七十年代起,眾多的實(shí)力比較強(qiáng)大的連鎖企業(yè)紛紛開(kāi)拓國(guó)外市場(chǎng),實(shí)行集團(tuán)化管理。經(jīng)過(guò)多年的努力,目前已形成了一些世界性的大型跨國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)集團(tuán)。比較突出的是連鎖超市的國(guó)際化發(fā)展。例如沃爾瑪、家樂(lè)福、麥德龍等國(guó)際性的連鎖早已進(jìn)入我國(guó)零售業(yè)。這一趨勢(shì)和特點(diǎn)既會(huì)在我國(guó)加入WTO后對(duì)國(guó)內(nèi)零售行業(yè)形成一定的威脅同時(shí)又會(huì)促進(jìn)我國(guó)國(guó)內(nèi)連鎖企業(yè)的快速發(fā)展。

（三）連鎖經(jīng)營(yíng)的主導(dǎo)地位日趨明顯 在經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程中,連鎖企業(yè)越來(lái)越成熟，逐漸演變成為一個(gè)獨(dú)立的主導(dǎo)性產(chǎn)業(yè)。一批具有一定規(guī)模連鎖的商業(yè)組織,尤其是一些大型的跨國(guó)連鎖的商業(yè)組織,它們更能夠及時(shí)、準(zhǔn)確掌握消費(fèi)者的消費(fèi)動(dòng)向，并且能夠迅速獲得大量的市場(chǎng)信息，從而能夠?yàn)樯a(chǎn)企業(yè)提品需求的多方面信息，因此能夠幫助企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)，能夠調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，使產(chǎn)品能夠更加滿足消費(fèi)的需求,從而在很大程度上主導(dǎo)市場(chǎng)。

二、連鎖經(jīng)營(yíng)的主要形式

2002年《國(guó)務(wù)院辦公廳轉(zhuǎn)發(fā)國(guó)務(wù)院體改辦國(guó)家經(jīng)貿(mào)委關(guān)于促進(jìn)連鎖經(jīng)營(yíng)發(fā)展若干意見(jiàn)的通知》中提出:連鎖經(jīng)營(yíng)是實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的現(xiàn)代流通方式，它是通過(guò)對(duì)若干零售企業(yè)實(shí)行規(guī)范化經(jīng)營(yíng)、集中采購(gòu)和分散銷售來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的，主要包括直營(yíng)連鎖經(jīng)營(yíng)、特許連鎖經(jīng)營(yíng)和自由連鎖經(jīng)營(yíng)等類型。

（一）直營(yíng)連鎖（regular chain, RC） 指各連鎖店同屬于一個(gè)投資主體，由總部來(lái)直接投資并且服從總部絕對(duì)控制的分店、分公司等構(gòu)成的一個(gè)經(jīng)營(yíng)體系；在直營(yíng)連鎖經(jīng)營(yíng)模式中，總部對(duì)各門(mén)店的人、財(cái)、物和物流、商流、信息流等各個(gè)方面實(shí)施統(tǒng)一的管理。這種連鎖經(jīng)營(yíng)體系是由總部統(tǒng)一管理的，由直接領(lǐng)導(dǎo)支配所有的零售點(diǎn)，同時(shí)零售點(diǎn)也必須完全接受總部的全面規(guī)劃?？偛繉?duì)分店擁有絕對(duì)的所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)，財(cái)務(wù)上實(shí)行統(tǒng)一核算，統(tǒng)負(fù)盈虧。

（二）特許連鎖（franchise chain,FC） 指以商業(yè)特許的經(jīng)營(yíng)方式組建的連鎖經(jīng)營(yíng)模式，總部擁有技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，負(fù)責(zé)指導(dǎo)傳授連鎖店各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)的技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)等，并收取一定比例的權(quán)利金及指導(dǎo)費(fèi)，這種契約關(guān)系即所謂的特許連鎖。這就要求特許連鎖總部必須擁有一套完整、有效、先進(jìn)的運(yùn)作技術(shù)優(yōu)勢(shì)，從而轉(zhuǎn)移指導(dǎo)，這樣才能讓連鎖店很快的運(yùn)作，同時(shí)總部從中獲取利益，連鎖網(wǎng)絡(luò)才能不斷壯大并發(fā)展完善。因此，經(jīng)營(yíng)技術(shù)如何傳承就成為特許經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵所在。

（三）自愿連鎖（voluntary chain） 指在某一龍頭企業(yè)的帶領(lǐng)下，很多中小零售企業(yè)通過(guò)自愿加盟的方式來(lái)組成具有一定特征的經(jīng)營(yíng)聯(lián)合體，這一聯(lián)合體可以在商品采購(gòu)、信息搜集、資源共享以及自有品牌商品開(kāi)發(fā)等方面使所有參加企業(yè)均獲得最佳的效益。自愿連鎖和特許加盟店在名稱和形式上是有所不相同的。自愿加盟的連鎖經(jīng)營(yíng)，商品所有權(quán)是完全屬于自愿連鎖的店主所有的，但是系統(tǒng)運(yùn)作技術(shù)和商店品牌的特定的專有信息則歸總部持有。因此，自愿連鎖的商店是可以保持自主性的運(yùn)作的。各分店在財(cái)務(wù)上獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧。在用人制度上擁有自，并且同時(shí)具備很大的經(jīng)營(yíng)自。

通過(guò)以上的定義分析，直營(yíng)連鎖經(jīng)營(yíng)主要是由企業(yè)直接投資建立直營(yíng)店而形成的連鎖經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)，總店具有絕對(duì)的控制權(quán)；特許連鎖是通過(guò)采取特許經(jīng)營(yíng)的方式授權(quán)加盟商來(lái)開(kāi)辦并經(jīng)營(yíng)加盟店的一種連鎖經(jīng)營(yíng)體系，總店負(fù)責(zé)收取特許經(jīng)營(yíng)費(fèi)用，對(duì)門(mén)店無(wú)控制權(quán)；自愿連鎖組織方式多種多樣，主要是由中小零售店鋪?zhàn)园l(fā)聯(lián)合組成，店鋪之間相互合作，形成利益共同體?；蛘呤怯膳l(fā)企業(yè)為主導(dǎo)，將一些中小零售企業(yè)組織在一起，形成經(jīng)營(yíng)聯(lián)合體，但很大程度上又具備各自的獨(dú)立性。

三、連鎖經(jīng)營(yíng)商業(yè)企業(yè)的會(huì)計(jì)核算方法

連鎖經(jīng)營(yíng)商業(yè)企業(yè)的會(huì)計(jì)核算方法是不同的，由于連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式不同，因此其會(huì)計(jì)核算的方法也必然會(huì)有差異。按照連鎖經(jīng)營(yíng)商業(yè)企業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)范圍的大小，可以分為統(tǒng)一核算和獨(dú)立核算兩種方法。

（一）統(tǒng)一核算法 指總部要實(shí)行獨(dú)立的、統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算方法，但分店并不單獨(dú)進(jìn)行會(huì)計(jì)核算，在經(jīng)營(yíng)中發(fā)生的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)費(fèi)用，必須要采取向總部報(bào)賬核銷的方法。這種方法主要適用于采取直營(yíng)連鎖經(jīng)營(yíng)方式的企業(yè)。具體包括兩種模式：同一地區(qū)、同一城市、同一范圍內(nèi)的連鎖企業(yè)業(yè)務(wù)核算，必須實(shí)行“總部一分店”管理模式；而跨地區(qū)的連鎖店則可在總部所在地區(qū)或城市以外設(shè)置地區(qū)總部，可以實(shí)行“總部一地區(qū)總部一分店”的管理模式。由此可見(jiàn)，統(tǒng)一核算法是要求總部必須獨(dú)立設(shè)置會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)。進(jìn)行獨(dú)立的會(huì)計(jì)核算，對(duì)各分店的整個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程實(shí)行的是內(nèi)部會(huì)計(jì)核算的方法，可以考核其經(jīng)營(yíng)成果，從而掌握各分店具體的經(jīng)營(yíng)情況，根據(jù)各分店的經(jīng)營(yíng)實(shí)際情況為各分店建立定額的備用金；分店的采購(gòu)、配送管理是由總部來(lái)統(tǒng)一進(jìn)行的，總部對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)資源擁有控制權(quán)。分店則無(wú)需設(shè)置會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)，但要設(shè)置核算員崗位，負(fù)責(zé)向總店報(bào)賬；而分店取得的銷售收入，也應(yīng)當(dāng)全部上繳總部，在月末由總部統(tǒng)一結(jié)轉(zhuǎn)商品的銷售成本，并統(tǒng)一核算繳納的各項(xiàng)流轉(zhuǎn)稅以及企業(yè)所得稅等，由總部計(jì)提留存收益并編制會(huì)計(jì)報(bào)表。

一是總店向分店撥付資金的核算?？偛繉?duì)分店實(shí)行的是統(tǒng)一管理、統(tǒng)一配送的模式，因此在會(huì)計(jì)核算上總部也必須實(shí)行統(tǒng)一管理和統(tǒng)一核算的管理系統(tǒng)。也就是各分店經(jīng)營(yíng)所需的資金由總部來(lái)統(tǒng)一調(diào)配，分店存入銀行的款項(xiàng)，必須要及時(shí)通過(guò)銀行結(jié)算等方式劃轉(zhuǎn)到總部或地區(qū)總部的指定賬戶上?？偛亢偷貐^(qū)總部對(duì)分店可以建立備用金制度，具體的包括兩種模式：“總部-門(mén)店、總部-地區(qū)總部-門(mén)店”。另外分店是嚴(yán)格不得坐支銷貨款的。總部或地區(qū)總部在向各門(mén)店劃撥資金作為備用金時(shí)，會(huì)計(jì)核算為：總部借記“備用金”科目，貸記“銀行存款”科目。

［例1］沃爾瑪總店于 2009 年 1 月 6 日向懷柔區(qū)分店劃撥150 000 元作為分店的經(jīng)營(yíng)費(fèi)用。編制會(huì)計(jì)分錄如下：

借：備用金一懷柔區(qū)分店 150000

貸：銀行存款 150000

二是總店采購(gòu)商品業(yè)務(wù)核算。商品的采購(gòu)對(duì)于連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的。業(yè)務(wù)采購(gòu)部門(mén)一方面負(fù)責(zé)收集供貨商的信息，另一方面對(duì)供貨商提供的商品質(zhì)量和價(jià)格要進(jìn)行對(duì)比，并選定多家供應(yīng)商來(lái)供應(yīng)貨物，保證貨物的充足供應(yīng)。由于連鎖經(jīng)營(yíng)店實(shí)行的是統(tǒng)一管理并統(tǒng)一配送的模式，因此，商品的周轉(zhuǎn)速度相當(dāng)快，采購(gòu)的流程一般包括訂貨、驗(yàn)貨、入庫(kù)、管理、銷售以及連鎖店之間的商品調(diào)撥等環(huán)節(jié)。但一些相對(duì)零碎的貨物是可以由連鎖經(jīng)營(yíng)店自己選擇并決定供應(yīng)商的，只是要求必須是業(yè)務(wù)采購(gòu)部門(mén)所選定范圍內(nèi)的供應(yīng)商，然后再通過(guò)中心來(lái)進(jìn)行協(xié)調(diào)配送。采購(gòu)商品的核算：在連鎖企業(yè)實(shí)行統(tǒng)一核算方式下，總店對(duì)經(jīng)營(yíng)所需物品實(shí)行的是集中統(tǒng)一采購(gòu)模式，采購(gòu)時(shí)借記“商品采購(gòu)”、“應(yīng)交稅費(fèi)-應(yīng)交增值稅（進(jìn)項(xiàng)稅額）”科目，貸記“銀行存款”“應(yīng)付賬款”等科目。

［例2］沃爾瑪總店于2009年5月1日向石家莊肉食品公司購(gòu)進(jìn)各種肉類一批，貨款共計(jì)117 000元，增值稅額19 890元，當(dāng)即簽發(fā)轉(zhuǎn)賬支票付訖。

借：商品采購(gòu)――石家莊肉食品公司 117000

應(yīng)交稅費(fèi)――應(yīng)交增值稅（進(jìn)項(xiàng)稅額） 19890

貸：銀行存款 136890

三是成本費(fèi)用的管理和核算。成本費(fèi)用是由總部來(lái)統(tǒng)一進(jìn)行核算的，在經(jīng)營(yíng)中發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用必須要向總部報(bào)賬，各分店費(fèi)用項(xiàng)目的范圍以及開(kāi)支標(biāo)準(zhǔn)要由總部規(guī)定，分店不能隨意超支。分店不能單獨(dú)進(jìn)行會(huì)計(jì)核算。如果發(fā)生有關(guān)費(fèi)用，分店應(yīng)持有關(guān)單據(jù)向總部報(bào)銷以補(bǔ)充備用金。報(bào)銷時(shí)根據(jù)用途借記“銷售費(fèi)用” 、“管理費(fèi)用”等科目，貸記“銀行存款”科目。

［例3］2009年3月10日沃爾瑪懷柔區(qū)分店，持有關(guān)單據(jù)向總店報(bào)銷購(gòu)買(mǎi)辦公用品 2000 元，支付2月份管理人員工資150000 元、銷售人員工資 400000元。根據(jù)以上資料，編制會(huì)計(jì)分錄如下：

（1）報(bào)銷辦公費(fèi)：

借：管理費(fèi)用――懷柔區(qū)分店――辦公費(fèi) 2000

貸：銀行存款 2000

（2）報(bào)銷支付有關(guān)人員工資：

借：管理費(fèi)用――懷柔區(qū)分店――工資 150000

銷售費(fèi)用――懷柔區(qū)分店――工資 400000

貸：銀行存款 550000

四是財(cái)務(wù)成果的會(huì)計(jì)核算。分店在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程中所取得的銷售收入，應(yīng)當(dāng)全部的上繳總部；總部收到銷售日?qǐng)?bào)表和相關(guān)票據(jù)時(shí)，應(yīng)借記“銀行存款”“庫(kù)存現(xiàn)金”“應(yīng)收賬款”等科目，貸記“主營(yíng)業(yè)務(wù)收入”、“應(yīng)交稅費(fèi)――應(yīng)交增值稅（銷項(xiàng)稅額）”等科目；月末要結(jié)轉(zhuǎn)商品成本，借記“主營(yíng)業(yè)務(wù)成本”科目，貸記“庫(kù)存商品”科目。總部到期末要統(tǒng)一計(jì)算并繳納各項(xiàng)流轉(zhuǎn)稅以及企業(yè)所得稅，并計(jì)提各項(xiàng)留存收益，享有企業(yè)全部的未分配利潤(rùn)。

［例4］2009年 4 月 10日，沃爾瑪懷柔區(qū)分店銷售商品取得收入 50 萬(wàn)元（含增值稅）， 4 月 15 日該分店將銷售日?qǐng)?bào)表、銷售流水收款單等單據(jù)報(bào)送總部。總部收到銀行票據(jù)后作如下會(huì)計(jì)分錄：

借：銀行存款 500000

貸：主營(yíng)業(yè)務(wù)收入――懷柔區(qū)分店 427350.43

應(yīng)交稅費(fèi)――應(yīng)交增值稅（銷項(xiàng)稅額） 72649.57

（二）獨(dú)立核算法 指總部和分店分別是獨(dú)立核算的會(huì)計(jì)主體，是一種總部和分店獨(dú)立設(shè)置會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)、獨(dú)立進(jìn)行核算、獨(dú)立編制會(huì)計(jì)報(bào)表的核算方法。

一是在直營(yíng)連鎖方式下，分店實(shí)行的是相對(duì)獨(dú)立的會(huì)計(jì)核算?？偛繉?shí)行的是部分獨(dú)立、部分統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算。在這種會(huì)計(jì)核算方式下，必然要求總部和分店都應(yīng)當(dāng)具有獨(dú)立的會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)。獨(dú)立核算法下：總部對(duì)企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)資源是擁有控制權(quán)的，因此，總部為其分店劃撥商品時(shí)要求按內(nèi)部商品價(jià)格來(lái)進(jìn)行結(jié)算，當(dāng)總部收到各分店上繳的利潤(rùn)和上報(bào)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告后，應(yīng)當(dāng)編制合并財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表，據(jù)此計(jì)算確認(rèn)當(dāng)期總部實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)總額，并同時(shí)計(jì)算繳納所得稅、提取各項(xiàng)留存收益等。分店實(shí)現(xiàn)了商品的經(jīng)營(yíng)收入和發(fā)生各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)費(fèi)用時(shí)，必須要按獨(dú)立企業(yè)之間的業(yè)務(wù)來(lái)進(jìn)行核算；月末，要計(jì)算并結(jié)轉(zhuǎn)本期實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)成果，編制當(dāng)期財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告，并將當(dāng)期實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)總額全部上繳總部。

［例5］沃爾瑪總部于 2010 年 1 月10日向懷柔區(qū)分店劃撥 200 000元作為分店的經(jīng)營(yíng)費(fèi)用。

總店賬務(wù)處理如下：

借：長(zhǎng)期股權(quán)投資――懷柔區(qū)分店 200000

貸：銀行存款 200000

懷柔區(qū)分店賬務(wù)處理：

借：銀行存款 200000

貸：實(shí)收資本――總店劃撥 200000

［例6］2010年1月15日，沃爾瑪懷柔區(qū)分店向總部上繳上年取得的利潤(rùn)800 000萬(wàn)元。

總部取得銀行票據(jù)和有關(guān)原始憑證，會(huì)計(jì)分錄編制如下：

借：銀行存款 800000

貸：投資收益 800000

分店上繳上年利潤(rùn)時(shí)，會(huì)計(jì)分錄如下：

借：利潤(rùn)分配――上繳利潤(rùn) 800000

貸：銀行存款 800000

二是特許連鎖經(jīng)營(yíng)和自愿連鎖經(jīng)營(yíng)方式下，總部并不需要給分店備用金，所以各分店無(wú)需向總部上繳利潤(rùn)，但需要向總部支付一定的特許權(quán)使用費(fèi)；另外，總部也無(wú)需編制合并會(huì)計(jì)報(bào)表。分店在向總部支付特許權(quán)使用費(fèi)時(shí)，會(huì)計(jì)核算是借記“管理費(fèi)用――特許權(quán)使用費(fèi)”科目，貸記“銀行存款”科目。

［例7］2010年5月1日，蘇寧電器銷售有限公司分店向總部支付本年度特許權(quán)使用費(fèi)30000元。會(huì)計(jì)分錄如下：

借：管理費(fèi)用――特許權(quán)使用費(fèi) 30000

貸：銀行存款 30000

雖然各種連鎖經(jīng)營(yíng)方式都有各自的特點(diǎn)，但是同時(shí)也具有自身的局限性。直營(yíng)連鎖具有控制性強(qiáng)、系統(tǒng)比較穩(wěn)定、商品價(jià)格統(tǒng)一、管理規(guī)范化等諸多優(yōu)點(diǎn)，其不利因素在于前期要求投入資金龐大，而且總部必須對(duì)直營(yíng)店承擔(dān)連帶的法律責(zé)任。特許連鎖經(jīng)營(yíng)一方面具有投資組合靈活、投資人容易接受、投資人自主經(jīng)營(yíng)、投資人獨(dú)立承擔(dān)法律責(zé)任等優(yōu)點(diǎn)，另一方面又存在明顯的不足之處：一是特許連鎖系統(tǒng)的穩(wěn)定性不容易形成，要通過(guò)品牌知名度、配貨依賴性和組織控制嚴(yán)密性等方面來(lái)加強(qiáng)；二是無(wú)法實(shí)現(xiàn)商品的統(tǒng)一市場(chǎng)價(jià)格，只能采取指導(dǎo)價(jià)格，否則將違反反壟斷法的一些規(guī)定；三是有些加盟者自身素質(zhì)不高，存在濫用自主經(jīng)營(yíng)權(quán)的現(xiàn)象，從而會(huì)導(dǎo)致不規(guī)范經(jīng)營(yíng)行為的發(fā)生。雖然，加盟者是獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)主體，自主的來(lái)承擔(dān)法律責(zé)任，但是，個(gè)別加盟者的自濫用等不當(dāng)行為最終會(huì)給整個(gè)特許經(jīng)營(yíng)體系的品牌、名聲帶來(lái)不利影響，從而影響整個(gè)市場(chǎng)的發(fā)展。

獨(dú)立核算的經(jīng)營(yíng)模式范文第2篇

近日，用友優(yōu)普行業(yè)總監(jiān)、信息化專家張劍鯤在接受記者采訪時(shí)表示，作為一個(gè)采用SOA架構(gòu)，能夠很好地支撐多法人、多工廠管理模式的ERP產(chǎn)品，U9本身的特性使得其能夠很好地幫助企業(yè)落地阿米巴經(jīng)營(yíng)模式。

精細(xì)化承包制

稻盛和夫早年創(chuàng)業(yè)的公司發(fā)展到100多人時(shí)，他既負(fù)責(zé)研發(fā)，又負(fù)責(zé)營(yíng)銷，苦不堪言，渴望有許多個(gè)自己的分身到各重要部門(mén)承擔(dān)責(zé)任。于是，他把公司細(xì)分成所謂“阿米巴”（國(guó)內(nèi)也稱SBU，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元）的小集體，并委以經(jīng)營(yíng)重任，從而培育出許多具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)。

稻盛和夫認(rèn)為，阿米巴經(jīng)營(yíng)理念的精髓在于通過(guò)精細(xì)的部門(mén)獨(dú)立核算管理，將大企業(yè)變“小”，讓每一位員工成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的主角。張劍鯤認(rèn)為，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式跟我國(guó)改革開(kāi)放初期的聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制有點(diǎn)相似，就是將經(jīng)營(yíng)單位化小，最大程度地提高組織內(nèi)成員的工作熱情和創(chuàng)新激情。

不過(guò)張劍鯤認(rèn)為，如果管理不夠精細(xì)，所謂的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式會(huì)存在很多問(wèn)題。首先，運(yùn)作效率低下，特別是經(jīng)營(yíng)單位與經(jīng)營(yíng)單位的溝通會(huì)有問(wèn)題。其次，很難從企業(yè)整體的角度進(jìn)行過(guò)程管控，資源過(guò)于分散，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)面臨監(jiān)管失控的風(fēng)險(xiǎn)。

為此，用友提出了精細(xì)化承包制，即結(jié)合國(guó)內(nèi)企業(yè)的業(yè)務(wù)特色和IT需求，實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營(yíng)核算與組織高效率協(xié)同、集團(tuán)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)精細(xì)化管控的解決方案。

大連新重作為一個(gè)曾就職于大型國(guó)有企業(yè)的三位領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)立的機(jī)械制造企業(yè)，因?yàn)樯婕暗臉I(yè)務(wù)種類比較多，從成立一開(kāi)始就采用了承包制管理。他們開(kāi)始受困于粗放式承包的種種弊端，在了解到用友U9能夠支撐多法人、多工廠管理模式后，在用友U9剛剛推出時(shí)就毅然決定采用它來(lái)幫助他們實(shí)現(xiàn)精細(xì)化承包。

張劍鯤指出，彈性擴(kuò)展字段是用友U9能夠很好地支持阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，支持多維度核算實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管控的重要功能。據(jù)悉，U9系統(tǒng)包含60個(gè)彈性擴(kuò)展字段，內(nèi)嵌于業(yè)務(wù)單據(jù)與財(cái)務(wù)賬之間，因而可靈活定義應(yīng)用，滿足復(fù)雜多變的各種核算需求。

目前U9對(duì)阿米巴模式的支持劃分為兩大類：一類是普及型阿米巴應(yīng)用，其特點(diǎn)是一個(gè)或兩三個(gè)法人公司，但是采用一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)、一套公司運(yùn)作流程；另一類是多層級(jí)多維度阿米巴應(yīng)用場(chǎng)景。

此外，張劍鯤告訴記者，采用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式后，客戶可能根據(jù)業(yè)務(wù)需求要求供應(yīng)商提供客戶化開(kāi)發(fā)，而能夠很好地支持客戶化開(kāi)發(fā)也是用友U9的一大特色。“軟件功能是通過(guò)應(yīng)用業(yè)務(wù)場(chǎng)景而豐富起來(lái)的”，張劍鯤說(shuō)，用友U9的功能也因此得到加強(qiáng)。

與咨詢結(jié)合起來(lái)落地

“我接觸過(guò)的企業(yè)中，有50%以上的企業(yè)都聽(tīng)說(shuō)過(guò)或者接受過(guò)阿米巴經(jīng)營(yíng)培訓(xùn)?！睆垊H介紹，現(xiàn)在阿米巴經(jīng)營(yíng)在我國(guó)企業(yè)管理中非常流行，已經(jīng)形成包括咨詢、培訓(xùn)和IT解決方案在內(nèi)的完整的生態(tài)鏈。

獨(dú)立核算的經(jīng)營(yíng)模式范文第3篇

關(guān)鍵詞 連鎖超市財(cái)務(wù)管理資金存貨利稅

超市必須建立和健全現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度,本著責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則,簡(jiǎn)明帳目環(huán)節(jié),規(guī)范工作流程,以實(shí)現(xiàn)科學(xué)的財(cái)務(wù)管理。由于超市的經(jīng)營(yíng)方式不同,基本上可以分為連鎖型和非連鎖型,其會(huì)計(jì)核算方式也不相同。本文主要對(duì)連鎖型超市的財(cái)務(wù)管理制度的建立進(jìn)行探析。連鎖超市其財(cái)務(wù)管理是建立在資產(chǎn)的所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)統(tǒng)一的基礎(chǔ)上,以總部為核心進(jìn)行統(tǒng)一核算。

一、連鎖型超市會(huì)計(jì)核算的方式:依照連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)范圍的不同,分獨(dú)立核算和非獨(dú)立核算兩種方式

1.獨(dú)立核算方式

指總部實(shí)行獨(dú)立的,部分統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算,基層店實(shí)行相對(duì)獨(dú)立的會(huì)計(jì)核算。在這種核算方式下,總部和基層店都應(yīng)設(shè)立獨(dú)立的會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)。總部通過(guò)投資活動(dòng)與基層店形成各自的經(jīng)濟(jì)關(guān)系,總部的投資額計(jì)入“長(zhǎng)期股權(quán)投資”科目,基層店收到投資增加“實(shí)收資本”科目。總部對(duì)經(jīng)營(yíng)所需商品實(shí)行集中統(tǒng)一采購(gòu),按需要為下屬基層店統(tǒng)一配送商品。按內(nèi)部商品價(jià)格進(jìn)行結(jié)算,并按配送額開(kāi)具增值稅專用發(fā)票(一般納稅人)或普通發(fā)票?；鶎拥陸{發(fā)票增加庫(kù)存,按獨(dú)立會(huì)計(jì)進(jìn)行核算,月未計(jì)算并結(jié)轉(zhuǎn)當(dāng)期經(jīng)營(yíng)成果,編制財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告,將當(dāng)期實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)上繳總部?？偛渴盏交鶎拥晟蠄?bào)的利潤(rùn)和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告后,編制合并會(huì)計(jì)報(bào)表。

2.非獨(dú)立核算方式

非獨(dú)立核算方式是指總部實(shí)行獨(dú)立的、統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算,基層店不單獨(dú)進(jìn)行會(huì)計(jì)核算,經(jīng)營(yíng)中發(fā)生的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)費(fèi)用,均向總部報(bào)賬核銷。在這種會(huì)計(jì)核算方式下,總部會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)應(yīng)對(duì)各基層店的經(jīng)營(yíng)過(guò)程實(shí)行內(nèi)部會(huì)計(jì)核算,以考核其經(jīng)營(yíng)成果,確定其勞動(dòng)報(bào)酬,根據(jù)經(jīng)營(yíng)需要為各基層店建立定額備用金制度,基層店實(shí)行報(bào)賬制,不設(shè)會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)只設(shè)一核算員,可以設(shè)置部分輔助會(huì)計(jì)賬薄,負(fù)責(zé)上繳經(jīng)營(yíng)收入,核算本部門(mén)的經(jīng)營(yíng)費(fèi)用,發(fā)放人員工資,保管本部門(mén)使用的備用金等?？偛繐碛斜酒髽I(yè)的全部經(jīng)濟(jì)資源或控制權(quán),總部對(duì)經(jīng)營(yíng)所需商品實(shí)行集中統(tǒng)一采購(gòu),按下屬基層店經(jīng)營(yíng)需要統(tǒng)一配送,庫(kù)存商品的實(shí)物轉(zhuǎn)移時(shí),只對(duì)其明細(xì)科目進(jìn)行調(diào)整。基層店開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)取得收入,全部上繳總部。

二、 連鎖超市貨幣資金的管理

貨幣資金對(duì)于連鎖零售企業(yè)至關(guān)重要,沒(méi)有貨幣資金的儲(chǔ)備,就無(wú)法保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常運(yùn)行。貨幣資金是連鎖企業(yè)資產(chǎn)管理的重要組成部分。

1.崗位分工控制

(1)建立貨幣資金業(yè)務(wù)的崗位責(zé)任制,明確相關(guān)部門(mén)和崗位的職責(zé)權(quán)限。(2)出納不得兼任稽核、會(huì)計(jì)檔案保管和收入、支出、費(fèi)用、債權(quán)、債務(wù)賬目的登記工作。

2.授權(quán)批準(zhǔn)控制

(1)明確審批人對(duì)貨幣資金業(yè)務(wù)的授權(quán)批準(zhǔn)方式、權(quán)限、程序、責(zé)任和相關(guān)控制措施。(2)明確經(jīng)辦人辦理貨幣資金業(yè)務(wù)的職責(zé)范圍和工作要求。(3)嚴(yán)格按照申請(qǐng)、審批、復(fù)核、支付的程序辦理貨幣資金的支付業(yè)務(wù)。

3.現(xiàn)金控制

(1)實(shí)行現(xiàn)金庫(kù)存限額管理制度。明確現(xiàn)金開(kāi)支范圍并嚴(yán)格執(zhí)行。(2)現(xiàn)金收入及時(shí)存入銀行,嚴(yán)格控制現(xiàn)金坐支,嚴(yán)禁擅自挪用、借出貨幣資金。(3)實(shí)行收支兩條線管理制度。定期盤(pán)點(diǎn)現(xiàn)金做到賬實(shí)相符。

4.銀行存款控制

(1)加強(qiáng)銀行賬戶管理,分別設(shè)立基本戶和一般存款戶,并按規(guī)定辦理存款、取款結(jié)算。(2)定期獲取銀行對(duì)賬單,查實(shí)銀行存款余額,編制銀行存款余額調(diào)節(jié)表。

5.票據(jù)控制

(1)明確各種票據(jù)的購(gòu)買(mǎi)、保管、領(lǐng)用、背書(shū)、注銷等環(huán)節(jié)的職責(zé)權(quán)限和程序,防止空白票據(jù)遺失和被盜用。

6.印章控制

(1)財(cái)務(wù)專用章應(yīng)由專人保管,個(gè)人名章應(yīng)由本人或其授權(quán)人員保管。嚴(yán)禁一人保管支付款項(xiàng)所需的全部印章。(2)嚴(yán)格履行簽字蓋章手續(xù)。制定印章管理規(guī)定,下發(fā)印章保管人崗位責(zé)任制。

三、連鎖超市存貨管理

存貨占流動(dòng)資產(chǎn)比重較大,一般約為40%-60%,而對(duì)于商業(yè)企業(yè)這個(gè)比例可高達(dá)80%,存貨利用程度的好壞,對(duì)超市財(cái)務(wù)狀況影響極大,因此加強(qiáng)存貨的規(guī)劃與控制,使存貨保持在最優(yōu)水平上,已成為財(cái)務(wù)管理的一項(xiàng)非常重要的內(nèi)容。

1.存貨成本管理

要想保持一定量的存貨必定有一定的成本支出,而備存貨的有關(guān)成本主要包括:

采購(gòu)成本:指從供應(yīng)商那里獲得商品而支出的成本。包括訂貨成本和購(gòu)置成本。訂貨成本主要是信息收集,交流的成本,在先進(jìn)的連鎖企業(yè)EOS系統(tǒng),大大降低了訂貨成本,提高了效率,當(dāng)然還有一個(gè)與供應(yīng)商談判的成本。而購(gòu)置成本則是購(gòu)入商品本身的價(jià)值,同時(shí)要注重商品品質(zhì)的保證。

儲(chǔ)存成本,指為對(duì)存貨保存、加工等的成本,還包括存貨占用資金所應(yīng)計(jì)的利息、倉(cāng)庫(kù)費(fèi)用、保險(xiǎn)費(fèi)用、存貨破損等。

缺貨成本,指由于存貨供應(yīng)中斷而造成的損失,當(dāng)不確定的因素發(fā)生后,供應(yīng)鏈的某些環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題,導(dǎo)致缺貨造成拖欠發(fā)貨商和喪失銷售機(jī)會(huì)的損失(還包括需要主觀估計(jì)的商營(yíng)損失)。

為了降低存貨成本,必須根據(jù)超市實(shí)際作出最優(yōu)的存貨決策,存貨的決策涉及四項(xiàng)內(nèi)容:決定進(jìn)貨的項(xiàng)目、選擇供應(yīng)商、決定進(jìn)貨時(shí)間和進(jìn)貨批量,前二項(xiàng)內(nèi)容是產(chǎn)品部的職責(zé),而財(cái)務(wù)部門(mén)要作出決定進(jìn)貨時(shí)間和進(jìn)貨批量,按照存貨管理的目的需要通過(guò)合理的進(jìn)貨批量和進(jìn)貨時(shí)間,使存貨的總成本最低,這個(gè)批量叫做經(jīng)濟(jì)訂貨量。有了經(jīng)濟(jì)訂貨量,就可以很容易找出最適宜的進(jìn)貨時(shí)間。對(duì)保管期長(zhǎng)、銷售量大且長(zhǎng)期穩(wěn)定的商品由總部統(tǒng)一采購(gòu),統(tǒng)一配送到各店鋪;對(duì)一部分保管期較短、鮮活商品和一部分產(chǎn)品由總部配送不經(jīng)濟(jì)時(shí),可委托社會(huì)化配送中心或其他供應(yīng)商供應(yīng),本企業(yè)的配送中心直接向各店鋪配送并由總部統(tǒng)一進(jìn)行結(jié)算。店鋪也可以在總部授權(quán)的商品品種及數(shù)量金額范圍內(nèi)自采。無(wú)論是總部和店鋪在結(jié)算是應(yīng)嚴(yán)格根據(jù)結(jié)算規(guī)定,將購(gòu)銷合同、采購(gòu)單、倉(cāng)庫(kù)驗(yàn)收單進(jìn)行核對(duì),相符合后結(jié)算付款。

2.商品銷售管理

總部對(duì)配送中心及店鋪的全部商品要設(shè)置商品管理臺(tái)帳,對(duì)店鋪?zhàn)圆傻纳唐芬话銓?shí)行按商品大類管理,有條件的要逐步過(guò)渡到實(shí)行單品管理,并建立實(shí)物負(fù)責(zé)制,以保證帳實(shí)相符。各店鋪要定期對(duì)商品進(jìn)行盤(pán)店,由總部核定商品損耗率,超過(guò)部分由總部從店鋪的工資總額中作相應(yīng)扣除。

四、連鎖超市利稅的管理

1.利潤(rùn)管理

分店對(duì)外雖然不是核算單位,但其內(nèi)部核算制度卻是健全的。各分店對(duì)自身實(shí)現(xiàn)的銷售,購(gòu)進(jìn)的商品成本都由核算機(jī)構(gòu)按核算程式進(jìn)行核算。總部則統(tǒng)一規(guī)定分店的有關(guān)費(fèi)用細(xì)目、每月月末由各分店結(jié)算內(nèi)部利潤(rùn)、每月上旬將結(jié)算的利潤(rùn)上交總部?？偛繉⒎值甑睦麧?rùn)匯總扣除總部本身的費(fèi)用及不需分?jǐn)偟膶俜值暧嘘P(guān)費(fèi)用后,即為真正的利潤(rùn)總額。

2.稅金的核算及管理

連鎖店稅金的核算及管理全部由總部統(tǒng)一核算、統(tǒng)一交納。各分店仍實(shí)行售價(jià)核算辦法。對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)仍然是價(jià)內(nèi)稅?？偛扛鶕?jù)各分店的報(bào)表匯總出銷售總額,計(jì)算銷售稅金。又根據(jù)各業(yè)務(wù)部及分店的采購(gòu)發(fā)票的抵扣聯(lián)進(jìn)行匯總,計(jì)算出進(jìn)項(xiàng)稅金,然后根據(jù)銷項(xiàng)稅進(jìn)項(xiàng)稅再計(jì)算出應(yīng)交增值稅?？偛吭O(shè)置應(yīng)交稅金總帳、明細(xì)帳,根據(jù)總帳、明細(xì)帳編制有關(guān)報(bào)表向財(cái)政申報(bào)交納、清算。

五、連鎖超市成本費(fèi)用控制的管理

成本費(fèi)用是指企業(yè)為銷售商品或提供勞務(wù)等日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所發(fā)生的經(jīng)濟(jì)利益的流出。按用途分為銷售成本和期間費(fèi)用,銷售成本是銷售商品的進(jìn)貨價(jià)格,期間費(fèi)用指在一定會(huì)計(jì)期間發(fā)生的管理費(fèi)用、營(yíng)業(yè)費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用。

獨(dú)立核算的經(jīng)營(yíng)模式范文第4篇

以信托投資公司作為例，展望新形勢(shì)下金融控股集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)模式。

為了增強(qiáng)信托公司抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力，整合并共享公司各種資源，有效提高公司整體資產(chǎn)的利用效率，降低成本；為了應(yīng)對(duì)世界金融發(fā)展格局的變化和資本市場(chǎng)發(fā)展的要求，也為了避免在中國(guó)完全開(kāi)放金融市場(chǎng)后處于不利和被動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)境地，信托公司重組成了金融控股集團(tuán)，其模式為金融型的控股公司。即分別成立控股公司與獨(dú)立子公司的形式，控股公司負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略制定與統(tǒng)籌管理，本身沒(méi)有經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，所有業(yè)務(wù)由下屬子公司或參股公司經(jīng)營(yíng)。具體體現(xiàn)為：

重設(shè)組織架構(gòu)

公司原來(lái)的組織結(jié)構(gòu)是“一套人馬，兩塊牌子”，不利于樹(shù)立公司的統(tǒng)一形象與塑造公司統(tǒng)一品牌，從而增加公司的管理成本。信托公司針對(duì)以上情況進(jìn)行了機(jī)構(gòu)改革，重新設(shè)立組織架構(gòu)，分別組建了具有法人資格的控股集團(tuán)公司、信托投資公司以及其他行業(yè)的獨(dú)立子公司。同時(shí)完善控股公司董事會(huì)治理結(jié)構(gòu)，引進(jìn)外部獨(dú)立董事，建立了監(jiān)事會(huì)，引進(jìn)外部監(jiān)事，加強(qiáng)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控。有關(guān)業(yè)務(wù)單位，配合業(yè)務(wù)需要全部配置到各個(gè)子公司，同時(shí)各個(gè)子公司保留獨(dú)立的財(cái)務(wù)部門(mén)，進(jìn)行獨(dú)立核算；以前由單個(gè)部門(mén)管理的業(yè)務(wù)，成立專門(mén)的具有法人資格的公司進(jìn)行專業(yè)化管理；而對(duì)一些重復(fù)而又分散管理的業(yè)務(wù)比如酒店業(yè)，整合為一個(gè)獨(dú)立的酒店管理公司，統(tǒng)一管理酒店的經(jīng)營(yíng)；成立資產(chǎn)投資公司對(duì)公司的股權(quán)投資進(jìn)行專門(mén)管理，包括基金公司與保險(xiǎn)公司的股權(quán)投資，并對(duì)參股企業(yè)派駐董事和監(jiān)事，監(jiān)督參股企業(yè)的經(jīng)營(yíng)；由公司副總經(jīng)理牽頭，成立專門(mén)的管理小組對(duì)上市公司的投資進(jìn)行管理，該小組直屬控股公司管理。

以控股公司為平臺(tái)，聯(lián)合經(jīng)營(yíng)

控股公司負(fù)責(zé)制定集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，制定戰(zhàn)略目標(biāo)并分解到各個(gè)子公司，同時(shí)推行目標(biāo)績(jī)效考核，簽訂經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書(shū)，建立科學(xué)合理的激勵(lì)機(jī)制。如果子公司連續(xù)兩年不能完成集團(tuán)公司下達(dá)的指標(biāo)，其負(fù)責(zé)人將被撤換?？毓晒具€提出，控股公司作為統(tǒng)一協(xié)調(diào)，管理與監(jiān)督的平臺(tái)，進(jìn)行集團(tuán)資本運(yùn)作與資源配置，包括財(cái)務(wù)資源、人力資源、信息資源等，各個(gè)子公司獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，獨(dú)立承擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。建立集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心，統(tǒng)籌安排與管理集團(tuán)的資金往來(lái)；同時(shí)建立定期會(huì)議制度，控股公司領(lǐng)導(dǎo)層與各子公司領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行會(huì)議溝通，確保集團(tuán)上下行動(dòng)的一致性，保證戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。控股公司與各個(gè)子公司都建立投資決策委員會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)控制委員會(huì)，做到投資決策的合理化、民主化、科學(xué)化，并加強(qiáng)控制投資風(fēng)險(xiǎn)，嚴(yán)格控制投資風(fēng)險(xiǎn)在各個(gè)子公司中相互傳遞，最后波及控股公司，起到“防火墻”的作用。各子公司的風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)直接受到控股公司的風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)。

控股公司與子公司分帳管理，各負(fù)盈虧，合并報(bào)表

集團(tuán)控股的優(yōu)勢(shì)就是讓各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)獨(dú)立，母公司所承擔(dān)的責(zé)任僅限于出資額，從而避免某些高風(fēng)險(xiǎn)的子公司拖跨整個(gè)集團(tuán)公司。由于各個(gè)子公司獨(dú)立核算，各負(fù)盈虧，在經(jīng)營(yíng)管理上具有很大的主動(dòng)性，能充分了解與洞悉市場(chǎng)的變化情況，而在控股公司的監(jiān)督和激勵(lì)作用下，子公司的經(jīng)營(yíng)動(dòng)力以及壓力都比較大，也迫使其積極研究市場(chǎng)，開(kāi)拓市場(chǎng)，努力完成控股公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，否則，將更換其負(fù)責(zé)人，這也打破了以往的大鍋飯局面，使集團(tuán)公司進(jìn)入良性的發(fā)展軌道。對(duì)各個(gè)子公司和參股企業(yè)的報(bào)表進(jìn)行合并，形成控股集團(tuán)公司的合并報(bào)表，同時(shí)對(duì)各個(gè)子公司的報(bào)表進(jìn)行深入的分析與評(píng)估，充分了解各個(gè)公司的財(cái)務(wù)狀況與經(jīng)營(yíng)信息，并及時(shí)對(duì)背離集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)的經(jīng)營(yíng)行為與情況進(jìn)行研究并修正。

獨(dú)立核算的經(jīng)營(yíng)模式范文第5篇

建筑企業(yè)，又稱為施工企業(yè)，是指專門(mén)從事房屋、公路、橋梁、水利、礦山、電力等土木工程新建、改造、擴(kuò)建和拆除以及其他相關(guān)活動(dòng)的企業(yè)，主要包括建筑公司、建筑裝飾公司、土石方工程公司、機(jī)械施工公司以及地基與基礎(chǔ)工程公司等形式。建筑業(yè)是我國(guó)的重點(diǎn)行業(yè)，在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中占有戰(zhàn)略性的位置。據(jù)調(diào)查顯示，建筑業(yè)在我國(guó)的GDP總值之中，占了將近40%的份額，是國(guó)家財(cái)政收入的重要貢獻(xiàn)者之一。與其他企業(yè)不同，建筑企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)都具備了雙重身份的特殊性，它既是產(chǎn)品的安裝者，又是產(chǎn)品的生產(chǎn)者，一直存在著重復(fù)納稅的不合理現(xiàn)象。

營(yíng)業(yè)稅改征增值稅（下稱“營(yíng)改增”）的初衷本來(lái)為了消除重復(fù)征稅、減少企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本、從而提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，促進(jìn)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的持續(xù)健康發(fā)展。在“營(yíng)改增”之前，建筑企業(yè)按照營(yíng)業(yè)收入的3%的固定繳納營(yíng)業(yè)稅，雖然名義上稅率很低，但是，企業(yè)外購(gòu)的辦公用品和施工材料等增值稅貨物的進(jìn)項(xiàng)基本不能進(jìn)行抵扣。不管企業(yè)盈利與否，營(yíng)業(yè)稅也都必須進(jìn)行全額繳納。隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的國(guó)際化和城市更新進(jìn)程的加快，建筑企業(yè)面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境越來(lái)越復(fù)雜，盈利空間也越來(lái)越小。因此，如果不進(jìn)行“營(yíng)改增”，許多建筑企業(yè)將會(huì)面臨著倒閉的風(fēng)險(xiǎn)。

2015年，我國(guó)“營(yíng)改增”的改革已經(jīng)到了尾聲，對(duì)建筑企業(yè)將會(huì)采用11%的稅率，使用增值稅的一般計(jì)算方式，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)講，可以為建筑企業(yè)減少納稅成本、營(yíng)造一個(gè)更加良好的、公平的、合理的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。但是，在稅務(wù)改革的過(guò)渡期間，部分企業(yè)將會(huì)面臨著稅負(fù)不降反升的尷尬。中國(guó)建設(shè)學(xué)會(huì)曾經(jīng)對(duì)66家建設(shè)企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，“營(yíng)改增”之后稅負(fù)增加的企業(yè)竟然高達(dá)58家。因此，作為企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，我們應(yīng)當(dāng)積極探討在改革的過(guò)渡期間如何進(jìn)行稅務(wù)籌劃。而所謂的稅務(wù)籌劃，實(shí)際上就是稅收產(chǎn)生之前的業(yè)務(wù)籌劃。所以，本文側(cè)重分析了“營(yíng)改增”對(duì)建筑企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的影響。

一、“營(yíng)改增”對(duì)建筑企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的影響

在總承包的條件下，建筑工程在實(shí)施的過(guò)程中會(huì)涉及到三個(gè)主體，即業(yè)主、中標(biāo)企業(yè)和負(fù)責(zé)具體施工的建筑企業(yè)。在“營(yíng)改增”之前，不管中標(biāo)企業(yè)如何進(jìn)行稅負(fù)的分?jǐn)?，建筑企業(yè)也基本都要全額繳納營(yíng)業(yè)稅。而“營(yíng)改增”之后，中標(biāo)企業(yè)和建筑企業(yè)之間，則將會(huì)被要求提供符合增值稅的鏈條進(jìn)行抵扣，這必然會(huì)對(duì)建筑企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)模式帶來(lái)很大的挑戰(zhàn)。根據(jù)行業(yè)慣例，建筑企業(yè)的主要經(jīng)營(yíng)模式主要有自管、直管、委管、掛靠、聯(lián)營(yíng)五種模式。以下我們將會(huì)進(jìn)行詳細(xì)的分析。

（一）自管模式

自管模式是指工程公司以自己的名義中標(biāo)，自己施工管理的模式。由于納稅主體是同一家機(jī)構(gòu)，“營(yíng)改增”之后，這種模式并不會(huì)產(chǎn)生很大的影響。

（二）直管模式

直管模式是指建筑企業(yè)以集團(tuán)公司的名義中標(biāo)后，設(shè)立局指揮部，接著讓下屬的工程子公司作為參建機(jī)構(gòu)承包工程，于是就存在了集團(tuán)公司和下屬工程公司兩個(gè)不同的納稅主體，“營(yíng)改增”之后，就必然會(huì)對(duì)稅負(fù)的承擔(dān)產(chǎn)生較大的影響。在”營(yíng)改增“之前，集團(tuán)公司中標(biāo)之后把業(yè)務(wù)分包給工程公司，既不需要開(kāi)具發(fā)票，也不需要簽訂分包合同。而根據(jù)“營(yíng)改增”的要求，增值稅需要以鏈條來(lái)進(jìn)行抵扣，那么集團(tuán)公司在分包業(yè)務(wù)給工程公司之時(shí)，就必須簽訂分包合同，工程公司則必須給集團(tuán)公司開(kāi)具增值稅專用發(fā)票。這就常常違背了建筑法關(guān)于禁止轉(zhuǎn)包或者肢解分包的條款。

（三）委管模式

跟直管模式一樣，委管模式也會(huì)涉及兩個(gè)不同的納稅主體，是指建筑企業(yè)以集團(tuán)公司的名義中標(biāo)后，不設(shè)立局指揮部，直接委托工程公司代表集團(tuán)公司管理中標(biāo)項(xiàng)目，集團(tuán)公司給業(yè)主開(kāi)具增值稅專用發(fā)票，工程公司給集團(tuán)開(kāi)具增值稅專用發(fā)票。與直管模式不同的是，委管模式通常只是僅僅委托一個(gè)工程公司完成中標(biāo)項(xiàng)目。

（四）掛靠模式

掛靠模式是指有施工資質(zhì)的建筑企業(yè)，以內(nèi)部承包合同的方式，與掌握施工項(xiàng)目而又不具備相應(yīng)施工資質(zhì)的企業(yè)或者個(gè)人簽訂合同，允許其以“項(xiàng)目部”或者類似的名義掛靠經(jīng)營(yíng)，并收取管理費(fèi)。掛靠行為一直是地方政府想要嚴(yán)厲打擊但又杜絕不了的現(xiàn)象，但在”營(yíng)改增“之后，將會(huì)得到很大程度上的改善。目前很多掛靠單位在購(gòu)買(mǎi)施工材料的時(shí)候，往往不需要對(duì)方提供增值稅專用發(fā)票，從而獲得較低的采購(gòu)成本。一旦“營(yíng)改增”，被掛靠單位就不能獲得相應(yīng)的抵扣收益，稅負(fù)就會(huì)大幅度提高，以致無(wú)利可圖。

（五）聯(lián)營(yíng)模式

聯(lián)營(yíng)模式是指多家建筑企業(yè)以聯(lián)合體的方式中標(biāo)，各參建單位成立項(xiàng)目合作部予以實(shí)際施工。項(xiàng)目合作部只是一個(gè)臨時(shí)機(jī)構(gòu)，聯(lián)營(yíng)合作方往往沒(méi)有健全的會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)，也沒(méi)有索取發(fā)票的意識(shí)，在采購(gòu)、租賃、分包等環(huán)節(jié)經(jīng)常不能獲得足夠多的增值稅專用發(fā)票，可抵扣的稅款比較少，因此稅負(fù)有可能大幅度增加，甚至?xí)a(chǎn)生虧損的情形。

二、“營(yíng)改增”對(duì)建筑企業(yè)管理模式的影響

（一）業(yè)務(wù)處理難度大

在“營(yíng)改增”之前，建筑企業(yè)在繳納營(yíng)業(yè)稅之時(shí)，只涉及到“營(yíng)業(yè)稅金及附加”一個(gè)會(huì)計(jì)科目，沒(méi)有任何的進(jìn)項(xiàng)扣除，所以核算非常簡(jiǎn)單。而在“營(yíng)改增”之后，企業(yè)施工材料的采購(gòu)和分配、工人工資福利的支付以及業(yè)主驗(yàn)工計(jì)價(jià)等環(huán)節(jié)都涉及到增值稅的核算。會(huì)計(jì)科目包括了“進(jìn)項(xiàng)稅額”、“銷項(xiàng)稅額”“進(jìn)項(xiàng)稅額轉(zhuǎn)出”等多項(xiàng)復(fù)雜的核算，相當(dāng)繁瑣。同時(shí)，增值稅專用發(fā)票的規(guī)范使用和管理也要耗費(fèi)很大的人力資源。除此之外，一些比較大的建筑企業(yè)，項(xiàng)目都分散在全國(guó)不同的地區(qū)，不管是材料的采購(gòu)還是管理，都無(wú)法在集中在同一處地方進(jìn)行處理，涉及的專用增值稅發(fā)票數(shù)量大，收集、審核、整理的過(guò)程中難度高，時(shí)間長(zhǎng)。

（二）稅負(fù)短期內(nèi)可能加重

理論上來(lái)講，“營(yíng)改增”能夠降低建筑企業(yè)的稅負(fù)。但實(shí)際上，由于外部票據(jù)管理不規(guī)范，建筑企業(yè)無(wú)法獲得足夠多的增值稅專用發(fā)票進(jìn)行抵扣，就會(huì)導(dǎo)時(shí)稅負(fù)不降反升。我國(guó)的建材市場(chǎng)參差不齊，很多供應(yīng)商企業(yè)規(guī)模較小，通常無(wú)法及時(shí)提供增值稅專用發(fā)票。此外，隨著人民生活水平的提高，建筑企業(yè)的用工成本也在不斷增大，而用工成本是不能進(jìn)行抵扣的，所以就間接增加了企業(yè)的稅負(fù)。

（三）稅負(fù)可能“被轉(zhuǎn)嫁”

“營(yíng)改增”之前，由于外購(gòu)材料進(jìn)行稅額不能進(jìn)行抵扣，所以建筑企業(yè)為了降低采購(gòu)成本，往往會(huì)選擇那些不能提供增值稅發(fā)票的個(gè)體工商戶、小規(guī)模納稅人人作為合作對(duì)象?！盃I(yíng)改增”之后，建筑企業(yè)如果想要跟這些供應(yīng)商索取增值稅專用發(fā)票，那么需要另附稅款。這樣供應(yīng)商的稅負(fù)就被轉(zhuǎn)嫁到建筑企業(yè)頭上了。

（四）對(duì)財(cái)務(wù)管理的影響

1.負(fù)債率上升。根據(jù)“營(yíng)改增”的要求，建筑企業(yè)的固定資產(chǎn)按取得的增值稅發(fā)票扣除進(jìn)項(xiàng)稅額，資產(chǎn)總額將會(huì)比稅改之前減少，企業(yè)負(fù)債率相應(yīng)上升。

2.利潤(rùn)率升高?！盃I(yíng)改增”之前，企業(yè)的營(yíng)業(yè)收入含有營(yíng)業(yè)稅，屬于稅前收入額，而“營(yíng)改增”之后，企業(yè)的營(yíng)業(yè)收入不包含增值稅，屬于稅后收入額。由于計(jì)算方式的不同，會(huì)引起營(yíng)業(yè)收入減少的情形，利潤(rùn)率自然就升高了。

3.現(xiàn)金流緊張?！盃I(yíng)改增”之后，建筑企業(yè)必須在當(dāng)期向稅務(wù)機(jī)關(guān)繳納增值稅，但是目前業(yè)主拖欠建筑公司工程款的現(xiàn)象非常普遍，往往會(huì)出現(xiàn)繳納增值稅在前，收取工程款在后的情形，企業(yè)資金壓力進(jìn)一步增大，甚至有可能導(dǎo)致現(xiàn)金流斷鏈。

（五）對(duì)稅務(wù)管理的影響

實(shí)行“營(yíng)改增”之后，建筑企業(yè)的納稅地點(diǎn)、征稅范圍、稅率、納稅申報(bào)、納稅期限和優(yōu)惠政策等都與原營(yíng)業(yè)稅制度下明顯不同，在稅務(wù)管理方面存在很多不確定的因素。

1.稅務(wù)管理成本增加?！盃I(yíng)改增”之后，增值稅專業(yè)發(fā)票的收集、審核、認(rèn)定以及申報(bào)操作復(fù)雜，管理要求高。再加上納稅部門(mén)和納稅地點(diǎn)存在難以協(xié)調(diào)的情形，因此，企業(yè)必須得增設(shè)稅務(wù)管理崗位。

2.稅收籌劃空間大?！盃I(yíng)改增”之后，國(guó)家相應(yīng)的稅收優(yōu)惠政策和過(guò)渡政策也會(huì)逐漸出臺(tái)，因此，相比“營(yíng)改增”之前，有更多可以稅務(wù)籌劃的空間。我們可以從企業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)出發(fā)，從戰(zhàn)略的角度，對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行事前、事中和事后的全過(guò)程籌劃，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益的最大化。

三、建筑企業(yè)應(yīng)對(duì)“營(yíng)改增”的措施

“營(yíng)改增”不僅僅只是一場(chǎng)稅務(wù)改革，同時(shí)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理能力也是一場(chǎng)巨大的挑戰(zhàn)。我國(guó)大多數(shù)建筑企業(yè)的管理目前仍然處于一個(gè)粗放型管理的階段，水平良莠不齊。在實(shí)施“營(yíng)改增”之后，這些建筑企業(yè)原有的經(jīng)營(yíng)模式和管理模式顯然跟不上政策的要求，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境之中，無(wú)疑會(huì)加重負(fù)擔(dān)，雪上加霜。有學(xué)者認(rèn)為，“營(yíng)改增”就是倒逼企業(yè)加強(qiáng)自身管理水平的絕佳機(jī)遇。從企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的角度，筆者認(rèn)為可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行改善。

（一）規(guī)范和改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式

在“營(yíng)改增”之前，建筑企業(yè)就要從公司的整體結(jié)構(gòu)，子公司、分公司的設(shè)立以及重大投融資項(xiàng)目做出相應(yīng)的調(diào)整。

1.針對(duì)不同的管理模式，建議首選自管模式。自管模式由于納稅主體單一不變，因此最符合增值稅管理的要求。

2.如果不得不采用直管模式，應(yīng)當(dāng)積極追求集團(tuán)內(nèi)部分包的合理性，由一方承擔(dān)稅負(fù)，避免資金流的過(guò)度支出。

3.應(yīng)當(dāng)盡量減少甚至杜絕委管模式和掛靠模式。因?yàn)檫@兩種模式在“營(yíng)改增”之后，法律風(fēng)險(xiǎn)會(huì)大幅度增加，很容易給企業(yè)帶來(lái)致命的損害。

4.如果以聯(lián)營(yíng)模式中標(biāo)，建議聯(lián)合體企業(yè)各方分別與甲方簽訂合作協(xié)議，各自按具體負(fù)責(zé)的工程內(nèi)容向甲方開(kāi)具增值稅專用發(fā)票。

5.提高法律風(fēng)險(xiǎn)控制意識(shí)，強(qiáng)制采取最能減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)營(yíng)模式。對(duì)有可能違背建筑法和增值稅法的經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行梳理和監(jiān)督，盡量滿足增值稅管理的要求。

（二）積極改革現(xiàn)有管理模式

當(dāng)前，大部分建筑企業(yè)都是采取直管的經(jīng)營(yíng)模式。這些企業(yè)下屬的工程子公司資質(zhì)普遍比較低，競(jìng)爭(zhēng)力也不強(qiáng)。一般情況下，都是由集團(tuán)公司進(jìn)行投標(biāo)，中標(biāo)之后再把項(xiàng)目分包給下屬的工程子公司負(fù)責(zé)施工。顯然，這種管理模式在“營(yíng)改增”之后，會(huì)遇到前所未有的挑戰(zhàn)。“營(yíng)改增”之前，營(yíng)業(yè)稅是由集團(tuán)公司統(tǒng)一代扣代繳，工程子公司并不需要理會(huì)，但“營(yíng)改增”之后，集團(tuán)公司和每一個(gè)工程子公司，都是獨(dú)立的納稅主體，建設(shè)單位即業(yè)主以及集團(tuán)公司都不能再進(jìn)行代扣代繳。因此，建筑企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)這種管理模式進(jìn)行調(diào)整和完善，通過(guò)建立獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算中心專門(mén)負(fù)責(zé)利潤(rùn)的管理，參建的工程子公司只負(fù)責(zé)施工，最后才參與利潤(rùn)的分配，不需要獨(dú)立核算。

（三）加強(qiáng)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)，提高會(huì)計(jì)核算水平

“營(yíng)改增”之后，增值稅的管理顯得非常重要，并且耗時(shí)耗力，還容易出錯(cuò)。因此，建筑企業(yè)應(yīng)當(dāng)加大財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)和訓(xùn)練，增強(qiáng)他們會(huì)計(jì)核算的細(xì)化與規(guī)范化能力。與此同時(shí)，財(cái)務(wù)管理人員還需要積極探討如何提高增值稅專用發(fā)票管理的效率。