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目標管理績效考核辦法范文第1篇

基層檢察院建立標準化管理體系，其目的在于借鑒和應(yīng)用各地的先進經(jīng)驗，著眼現(xiàn)實，立足長遠，推動基層檢察院標準化建設(shè)，實現(xiàn)增強法律監(jiān)督能力、維護公平正義的目標。

一要深刻領(lǐng)會標準化管理體系的基本精神

標準化建設(shè)管理體系的基本精神，就是以公正高效樹檢察權(quán)威，以改革創(chuàng)新添機制活力，以人民滿意為最終目標。權(quán)威是檢察機關(guān)通過執(zhí)法辦案體現(xiàn)的對犯罪分子的打擊力、對不穩(wěn)定分子的震懾力、對社會的公信力。權(quán)威是發(fā)揮檢察制度優(yōu)越性的客觀需要，檢察機關(guān)特別是基層檢察院只有具有較高的權(quán)威，才能有力打擊犯罪，有力維護社會和諧，有力促進經(jīng)濟發(fā)展，體現(xiàn)出檢察機關(guān)的憲法定位。權(quán)威的實現(xiàn)有賴于檢察機關(guān)嚴格遵循法律規(guī)定，剛直不阿、不偏不倚、迅速及時履行職能。公正高效是體現(xiàn)檢察公信力的實踐基礎(chǔ)。加強機制建設(shè)是檢察機關(guān)“四個體系”建設(shè)的重要落腳點，是保障各項工作充滿生機、穩(wěn)步推進的規(guī)范舉措，是檢察機關(guān)科學(xué)發(fā)展的必由之路。從基層檢察實踐看，要保障檢察工作持續(xù)健康發(fā)展，必須不斷注意對已有鮮活經(jīng)驗的客觀總結(jié)，注意對內(nèi)在規(guī)律的理性思考，逐步探索建立結(jié)構(gòu)緊湊、具有邏輯性、操作性強的業(yè)務(wù)、隊伍和事務(wù)標準化管理體系。人民滿意是檢驗和衡量檢察工作的最高標準，是體現(xiàn)社會主義檢察機關(guān)先進性的重要指標，是體現(xiàn)檢察機關(guān)核心價值的關(guān)鍵所在。人民滿意有賴于內(nèi)強素質(zhì)，不斷改革創(chuàng)新，構(gòu)建和完善規(guī)范有序的管理體系，規(guī)范執(zhí)法行為，不斷提高檢察干警執(zhí)法能力和水平；有賴于外塑形象，嚴厲打擊各類犯罪行為，全力維護群眾合法利益，彰顯公正高效權(quán)威的司法品質(zhì)，從而內(nèi)外互動，贏得人民群眾對檢察工作的理解、支持和尊重。

二要掌握標準化建設(shè)管理體系的基本框架

基層院的標準化制度體系主要由辦案流程化體系、崗位責(zé)任及工作標準、各項工作制度和操作文件四部分組成，其中崗位責(zé)任及工作標準是基礎(chǔ)，是落實各項工作制度的具體依據(jù)；操作文件是落實制度的工作規(guī)范或操作規(guī)程，是具體的程序要求和實體標準，也是對辦案流程體系的分解和細化；辦案流程化體系是保障辦案質(zhì)量、提高訴訟效率、實現(xiàn)公正執(zhí)法的核心標準。在制度體系中規(guī)定了績效管理考核辦法和目標管理考核辦法、分別對執(zhí)行崗位責(zé)任、辦案流程和各項制度進行考核，實現(xiàn)提高質(zhì)量和效率、改進工作的目的。

基層院的制度體系將全部檢察工作根據(jù)實際需要進行合理分解和組合，明確可測量和檢驗的崗位職責(zé)，明確各個崗位承擔(dān)的過程、過程標準及檢驗標準。以崗位為基點，運用過程方法對各個關(guān)鍵工作過程進行控制，確保工作過程的實施和實施結(jié)果符合標準化建設(shè)的要求。對全部工作崗位和工作流程進行梳理，明確相互間的關(guān)系，對相互關(guān)聯(lián)的工作過程作為系統(tǒng)加以明確識別，必要時進行過程再造，以提高實現(xiàn)標準化建設(shè)目標的有效性和效率。

三要制定具體、科學(xué)、規(guī)范的標準化制度體系

按照每個崗位職責(zé)明確、每個部門、每個人的工作目標清晰、每個辦案流程科學(xué)嚴密、每個工作環(huán)節(jié)程序合理正確、過程控制主體明確、考核評價體系運轉(zhuǎn)良好、工作效率和質(zhì)量明顯提升的標準，使整個制度體系得到貫徹落實，推動各基層檢察院各項工作持續(xù)科學(xué)發(fā)展。

首先，對崗位責(zé)任和崗位標準制度體系進行量化和具體化，也是對各崗人員進行考核的具體標準，就是要對各項工作進行定崗、定責(zé)、定目標、定標準，以此為依據(jù)，應(yīng)用績效考核辦法進行考核和獎懲，達到促進工作、提高效率、保證質(zhì)量的目的。各基層院應(yīng)根據(jù)機構(gòu)設(shè)置和人員組成情況，制定包括科長、副科長、內(nèi)勤、綜合、后勤等各個崗位的崗位責(zé)任及崗位標準。崗位責(zé)任和工作標準中應(yīng)具體規(guī)定從中層干部到每一名干警的具體工作責(zé)任、職責(zé)權(quán)限、工作內(nèi)容及程序、質(zhì)量、數(shù)量及時限等標準、從事本崗位所需要的資格條件等，是實行績效考核和目標管理的總抓手，也是落實各項工作制度的具體內(nèi)容，是進行考核和管理的基礎(chǔ)性文件。

其二、各項業(yè)務(wù)工作辦案流程是依據(jù)刑事訴訟法、高檢院的執(zhí)行刑事訴訟法細則等法律法規(guī)和上級院的有關(guān)規(guī)定而制定的業(yè)務(wù)工作辦案程序，具體規(guī)定了辦案每一個過程、每一環(huán)節(jié)的程序要求，是辦理各類案件必須遵守的程序規(guī)則。辦案流程分為各項業(yè)務(wù)工作流程和辦案流程圖兩個部分，辦案流程中具體規(guī)定了反貪污賄賂、反瀆職侵權(quán)、偵查監(jiān)督、公訴、監(jiān)所檢察、民事行政檢察、控告申訴檢察等部門主要業(yè)務(wù)工作的辦案流程；辦案流程圖則是辦案流程的圖表化，使辦案流程更加直觀，便于了解和掌握辦案流程的全貌和主要節(jié)點。各項工作流程與規(guī)章制度中的各項業(yè)務(wù)工作規(guī)程有重合和交叉的內(nèi)容。辦案流程中重在規(guī)定辦案各環(huán)節(jié)應(yīng)當(dāng)遵守的程序規(guī)定，工作規(guī)程重在解決業(yè)務(wù)基礎(chǔ)方面的問題，應(yīng)更為具體和明確。

其三、操作文件規(guī)定了全部檢察工作的操作方法和操作標準，既規(guī)定了業(yè)務(wù)工作的具體操作程序，也規(guī)定了隊伍管理和事務(wù)管理的操作方法和標準，其中業(yè)務(wù)工作操作文件是辦案流程的分解、具體化和細化，是落實辦案流程的具體操作指南。按照全部檢察工作內(nèi)容要求，應(yīng)設(shè)計包括辦公綜合、調(diào)

研、技術(shù)、隊伍管理、紀檢、后勤管理等各類別的操作文件。每個操作文件分為操作程序和操作標準兩個部分，操作程序應(yīng)具體規(guī)定每一項工作的每一個環(huán)節(jié)的目的、適用范圍、職責(zé)權(quán)限和工作記錄，是具體的程序要求；操作標準具體規(guī)定每一項工作的每一個環(huán)節(jié)的目的、適用范圍和實體標準，這里的標準不是工作目標，而是各項工作在實體上應(yīng)達到的標準。而崗位責(zé)任中的工作標準則重在工作完成情況，也就是各項工作的目標要求。因此操作文件是程序和實體相結(jié)合的制度規(guī)定。操作文件中的質(zhì)量記錄，是檢查各項工作執(zhí)行、落實和完成情況的基本依據(jù)，也是對各項工作進行考核的重要參考指標。其中引用的各項工作目標，是實行目標管理的重要抓手，使實行量化考核具有可操作性。其四、制度體系基本涵蓋了檢察工作的各個方面。黨組決策方面的黨組會議、檢察委員會會議、檢察長辦公會、院務(wù)會等會議制度和規(guī)則，特別是規(guī)定了重大事項的議事規(guī)則及其監(jiān)督約束制度，是保障院黨組進行科學(xué)管理、民主決策的規(guī)范性文件。辦公綜合制度包括政務(wù)工作管理制度、辦公綜合工作制度和信息技術(shù)管理工作制度三個方面。隊伍管理制度包括干部人事管理、思想政治工作、黨建、教育培訓(xùn)、獎勵等項制度，其中的績效管理考核辦法和目標管理辦法，是開展績效管理考核和目標管理的具體操作規(guī)程和考核辦法，包括對班子成員的考核辦法和對干警的考核辦法以及辦案質(zhì)量的考評標準等，以此來對執(zhí)行各項制度、崗位責(zé)任和崗位標準進行考核和獎懲。檢察業(yè)務(wù)規(guī)章制度較多，包括控告申訴檢察、查辦和預(yù)防職務(wù)犯罪、審查逮捕、審查和其他業(yè)務(wù)工作制度四個方面，應(yīng)根據(jù)上級院的有關(guān)規(guī)定，結(jié)合各基層院的實際而制定。廉政制度規(guī)定了各崗人員在黨風(fēng)廉政建設(shè)方面擔(dān)負的責(zé)任和責(zé)任追究辦法，是保障隊伍清正廉潔的制度規(guī)范。后勤管理方面包括財務(wù)管理、固定資產(chǎn)管理、贓款贓物管理、車輛管理等方面的規(guī)定。

四要加強考核、持續(xù)改進，確保標準化建設(shè)體系有效運行

績效考核是科學(xué)、動態(tài)地衡量干警工作狀況和效果的考核方式。是標準化建設(shè)能否取得實效的關(guān)鍵，通過制定客觀、有效的考核標準，可以全面了解和評估部門和個人的工作實績、思想品德、工作態(tài)度和工作作風(fēng)?？冃Э己宿k法由考核組織、考核內(nèi)容、考核對象、考核指標及標準、考核的程序、考核結(jié)果的運用等幾部分構(gòu)成。部門和個人的考核內(nèi)容、考核要求都將轉(zhuǎn)換成相應(yīng)的考核指標。考核指標是以部門職能、部門指標和干警個人崗位責(zé)任及崗位標準為基礎(chǔ)，按照上級檢察機關(guān)對基層院年度考核目標任務(wù)的要求，各基層院應(yīng)把長期目標與短期目標相結(jié)合，通過院黨組和部門負責(zé)人、部門負責(zé)人和一般干警之間充分的雙向溝通，使院黨組、部門負責(zé)人和一般干警全面參與考核指標的設(shè)置過程，并承諾考核指標的完成。

目標管理績效考核辦法范文第2篇

關(guān)鍵詞：績效管理；績效考核；基層班組

中圖分類號：F416 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）34-0156-02

在班組管理“四個一”建設(shè)中，切實做好班組績效考核管理可以帶動其他工作的有效開展。班組“四個一”建設(shè)的關(guān)鍵就是要扎實開展好績效考核管理工作。因為績效考核管理涵蓋了必須遵守的規(guī)章制度、優(yōu)秀的工作業(yè)績、良好的團隊精神等內(nèi)容?？冃Ч芾硎侵笧榱诉_成組織的目標，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標所預(yù)期的貢獻和產(chǎn)出，并推動與提升團隊和個人表現(xiàn)出有利于實現(xiàn)目標的行為。

但績效考核管理難度大，要想真正開展，必須鉆研思考，注意以下五點：第一，“大鍋飯”現(xiàn)象制約了此項工作的開展，要想很快扭轉(zhuǎn)并非易事；第二，對績效考核的意義認識不到位；第三，礙于情面，都不愿意真干；第四，缺乏持續(xù)的開放溝通，使員工產(chǎn)生抵觸情緒；第五，現(xiàn)行的管理體制也還在逐步完善。

做好班組管理“四個一”建設(shè)，班組長起主要作用?！捌髽I(yè)管理就是一張網(wǎng)，班組長是網(wǎng)中的結(jié)?！卑嘟M長也是管理者之一，每一個管理者都必須將績效管理作為必不可少的工作內(nèi)容之一。管理就是要集結(jié)各方力量，爭取順利完成目標。一位管理學(xué)家曾經(jīng)說過：“當(dāng)你自己把事情完成時，你只是個技術(shù)員；當(dāng)你通過別人的力量把事情完成時，你才是一個經(jīng)理人?！?/p>

1 為什么需要績效管理

績效管理的推行能促使管理者和員工觀念和行為規(guī)范的改變；電力系統(tǒng)現(xiàn)狀和未來的發(fā)展，國家和電力使用者對我們的要求和期望需要我們進行績效管理；新的薪酬體系，績效考核作為支持體系需要我們進行績效管理；績效管理有助于促進員工整體素質(zhì)滾動式提升，以達到公司進步與發(fā)展，提高公司競爭力的目的。

1.1 班組長需要績效管理

1.1.1 要通過機會將組織要求的目標與任務(wù)傳達給團隊中的各個員工，并努力爭取全體人員對目標的一致認同，以保障全員共同奮斗。

1.1.2 要將組織要求的目標合理分工到每個人身上，因為目標的實現(xiàn)必須通過全體人員共同努力而來，而非一己之力可以實現(xiàn)的。

1.1.3 要利用機會向員工傳達自己對他們在工作表現(xiàn)上的期望，讓員工明白工作重點應(yīng)該放在何處；哪部分工作是可以獨立決策、獨立完成的；讓員工了解衡量工作水平的標準在哪里。

1.1.4 及時掌握工作和團隊的信息。這些信息包括團隊工作是否正常運行，出問題時問題出在哪里；關(guān)注員工動態(tài)，了解員工實際能力，以確認員工能否勝任所安排的工作，工作中遇到困難時，需要如何指導(dǎo)和幫助，指出員工可以提升的地方等等。

1.2 員工需要績效管理

1.2.1 員工需要“激勵”，員工在工作過程中，需要獲得各種精神需求，因此必須滿足其在工作中所獲得的成就感需要，他們渴望被認可和肯定，這實際上必須由“激勵因素”發(fā)生作用。而實施績效管理，有利于員工獲得這些激勵因素，從而更好地在其工作崗位上做出成績。

1.2.2 員工希望充分全面了解自身所實現(xiàn)的績效，并以此為基礎(chǔ)，不斷改進自身工作，從而提高工作能力?？冃Ч芾淼膶嵤?，有利于員工全面掌握自身的績效情況，找出自身的工作優(yōu)勢和不足之處，并有針對性地改進，以提高自身對于工作的勝任能力。

2 通過績效管理獲益的主要體現(xiàn)

2.1 班組長獲益的主要體現(xiàn)

（1）使班組長能夠“通過他人獲取成功”；（2）通過績效管理，員工清晰地知道自己工作中需要注意的問題，不必耗費過多的時間和精力去管理和督促員工實施，節(jié)省勞動力；（3）幫助上級強化下屬已有的正確行為；（4）及時得到來自員工的信息，有機會發(fā)現(xiàn)無效或低效的行為；（5）發(fā)現(xiàn)企業(yè)員工的工作潛能及存在的不足之處，并不斷改進；（6）為員工的薪酬決策、職位晉升提供

參考。

2.2 員工獲益的主要體現(xiàn)

（1）完成或超越工作指標，員工的工作能力和個人綜合素質(zhì)不斷提升。（2）便于全面分析企業(yè)中的杰出績效和不良績效，使優(yōu)秀人才脫穎而出。（3）為員工通過別人了解自身提供條件。（4）了解自己的優(yōu)缺點，并制定個人規(guī)劃，不斷改進。（5）獲得與自己的投入和付出相匹配的收入。（6）有機會得到升遷—給金子發(fā)光的機會。

3 如何開展績效管理

3.1 制定工作目標

績效管理的基礎(chǔ)是目標管理。“目標管理”的概念最早由著名的管理大師德魯克（P.Drucker）于1954年在其名著《管理實踐》中提出的。他認為，并不是有了工作才有了目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作?！捌髽I(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標”。

因此，每個班組都要根據(jù)公司的年度、月度工作目標制定自己的工作目標，并對其進行有效地分解，轉(zhuǎn)變成為每個員工的目標，再根據(jù)目標完成的情況對班組員工進行考核。

3.2 制定績效考核辦法

班組要根據(jù)目標，制定切合實際的考核辦法，通過對員工行為的不斷修訂，來確保班組目標的完成。

（1）績效考核辦法要通過全體員工的多次討論、修改、完善，操作性強，便于考核。（2）合理設(shè)置權(quán)重，關(guān)鍵指標的權(quán)重一定要大（如：安全生產(chǎn)、工作質(zhì)量達到標準等），次要指標小。從廬江公司調(diào)度所的績效考核標準（摘錄）也可以看出權(quán)重分布的大?。菏鹿侍幚頂U大停電范圍或時間，每次扣10分，發(fā)生事故未遂，一次扣責(zé)任人10分；二票填寫不規(guī)范或許可把關(guān)不嚴，一次扣5分，調(diào)度業(yè)務(wù)中，未進行閉環(huán)管理，一處一次扣4分；交接班時，交班人交班記錄交代不清，一次扣交班人2分，調(diào)度臺物品擺放凌亂，一次扣1分等等。

3.3 實施績效考核

（1）對每個員工月度工作完成情況進行評估，對照考核辦法，對完成工作不好的進行扣分，對完成工作優(yōu)秀的予以加分；（2）完成員工月度績效考核后，要將考核結(jié)果進行公示，接受員工監(jiān)督，如果確實存在差錯要及時予以糾正；（3）將確認的績效考核結(jié)果上報公司相關(guān)部門，做為獎金發(fā)放、崗位調(diào)整的依據(jù)；（4）及時反饋相關(guān)信息，并與員工進行有效溝通。充分肯定員工做得好的方面，希望繼續(xù)保持；客觀指出存在的問題及不足的地方，幫助其分析原因，可共同制定改進計劃；（5）及時對績效考核進行總結(jié)、分析，進一步完善考核標準，進入下一輪績效考核循環(huán)。

3.4 績效考核成功經(jīng)驗表明：

（1）員工認同的績效考核標準具有可操作性是關(guān)鍵；（2）按章操作是系統(tǒng)穩(wěn)定的保證；（3）績效溝通是績效考核的劑；（4）多元化激勵是績效考核有效性的強化劑。

目標管理績效考核辦法范文第3篇

一、績效考核是實現(xiàn)企業(yè)目標的一種重要的管理手段

傳統(tǒng)的考核，如表格評分法、交互排名評分法、重要事件列舉法等，都是一種以“人”為中心的評價方法，較難做到公平、客觀的評估；而360度考評法要求全員參與，全面評價，要求組織要有規(guī)范化的運作、明確的崗位設(shè)置和職責(zé)要求，并且員工之間都能公正待人，否則，可能會造成人際關(guān)系緊張，管理成本加大而使考核流于形式。

而基于目標管理的績效考核，是以目標的達成狀況為評估對象，是一種以考“事”為中心的績效考核方式，故不易出現(xiàn)傳統(tǒng)考核的盲點。它通過目標設(shè)置，激發(fā)人的動機；通過客觀的績效考核，合理、客觀評價員工的貢獻，使員工需要與組織目標緊密地結(jié)合起來。因此，對于房地產(chǎn)企業(yè)而言，加強、完善目標管理的績效考核，提高企業(yè)整體質(zhì)量，不僅是房地產(chǎn)企業(yè)社會責(zé)任的要求，同時，也是企業(yè)不斷完善內(nèi)部管理、提高效率的重要管理手段。

下面結(jié)合作者對浙江省某房地產(chǎn)公司績效考核的管理改革，具體闡述目標管理考核機制的設(shè)計。

二、基于目標管理的績效考核機制的基本原理

1、目標管理的中心思想：管理人員和職工親自參加目標體系的制定；在執(zhí)行過程中實行“自我控制”，并努力去完成自己的工作目標；工作目標完成后，嚴格考核與適當(dāng)獎勵，激發(fā)為完成更高的工作目標而努力。同時注重管理效果和激勵作用。

2、基于目標管理的績效考核原則：通過目標管理，把房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展目標分解到企業(yè)、部門和個人的工作目標，抓住企業(yè)發(fā)展的主要問題，處理好整體與局部、群體與個人的關(guān)系。

3、目標管理是績效考核的有效方法：績效考核可以根據(jù)目標管理制定的標準、任務(wù)進行評估。了解組織的實際情況，目標管理就能確定職責(zé)和任務(wù)，以衡量員工的工作；通過為員工提供承擔(dān)職責(zé)和進行革新的機會，從而完成組織的目標，以衡量員工的績效：通過分擔(dān)管理，每個員工知道需要完成什么任務(wù)和怎樣去做，及時獲得幫助和指導(dǎo)，并自覺改進行為。

三、目標管理考核法的層次設(shè)定

1、公司的組織結(jié)構(gòu)及定位

集團公司以投資管理為主，專注于房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)投資，追求投資回報率和投資安全性，致力于整個企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展(成長性和安全性)；

專業(yè)公司負責(zé)指定領(lǐng)域的經(jīng)營管理，做深做透指定領(lǐng)域，培育公司在這一領(lǐng)域的核心競爭力；

項目公司負責(zé)指定房產(chǎn)項目的經(jīng)營管理，通過做好項目創(chuàng)造盡可能好的品牌和最大利潤。

2、目標管理考核法的三個層次：

在實施中，按照“一級法人、二級管理、三級員工”的管理模式，設(shè)計為三個層次：第一層次――對下屬項目子公司(專業(yè)子公司)經(jīng)營班子實行年薪制考核；第二層次――對下屬分子公司實施經(jīng)濟責(zé)任制績效考核；第三層次――對員工實施績效考核。將企業(yè)效益與員工經(jīng)濟利益緊密結(jié)合起來。

四、方案的設(shè)計與實施

1、對項目子公司(專業(yè)子公司)經(jīng)營班子實行年薪制考核

為了有效地激發(fā)各子公司經(jīng)營班子的積極性，實現(xiàn)效益最大化，完善對經(jīng)營班子的激勵與監(jiān)督約束機制，對項目子公司(專業(yè)子公司)經(jīng)營班子進行年薪制考核。年薪制主要包括以下三個方面：

1)經(jīng)營班子成員的年薪構(gòu)成

經(jīng)營班子的年薪=基本年薪＋效益年薪。基本年薪根據(jù)平時過程考核結(jié)果發(fā)放，效益年薪根據(jù)其年度考核結(jié)果發(fā)放。在各經(jīng)營班子的年薪中，基本年薪和與公司效益掛鉤的效益年薪所占比例：集團公司――5：5；股份公司4：6；事業(yè)部或子公司――3：7。

2)經(jīng)營班子成員年薪的確定：經(jīng)營者年薪的高低取決于其所在企業(yè)與事業(yè)部的營業(yè)收入、利潤和資產(chǎn)規(guī)模。經(jīng)營班子副職成員的年薪為正職的0.6―0.8倍。(具體數(shù)值視具體情況確定)

3)考核原則

①整體考核原則。考核建立在對其所在公司整體考核的基礎(chǔ)上。即對公司考核的結(jié)果就是對主要經(jīng)營者的考核結(jié)果，副總以下人員則還要考核其支持上級履行職責(zé)情況等。與所在公司整體績效掛鉤系數(shù)：總裁、總經(jīng)理―100％；副總裁、副總經(jīng)理―70％― 90％；助理、三總師―50％― 80％。

②突出重點原則。由于不同層面的公司定位不同，因此對其經(jīng)營班子的考核重點也有所差異。

考核重點

③注重目標達成度?？己藘?nèi)容著重于經(jīng)營者經(jīng)營計劃目標的完成情況。

④全面考核原則。對經(jīng)營者的考核不僅注重結(jié)果、過程監(jiān)督，而且實行定性與定量考核相結(jié)合，近期效益與長遠發(fā)展考核相結(jié)合的辦法。

因此，根據(jù)考核原則，結(jié)合董事會確定的年度經(jīng)營目標，在年終時對經(jīng)營班子進行經(jīng)營業(yè)績考核，并將考核結(jié)果提交公司董事會審定，作為決定經(jīng)營班子年薪收入和任免的依據(jù)。

2、對下屬分子公司實施經(jīng)濟責(zé)任制考核

各下屬子公司相互間的交易和合作會對經(jīng)濟責(zé)任考核產(chǎn)生很大的影響。如材料采購中心對項目公司的影響，項目公司對營銷公司的及時反饋與供應(yīng)等。為了保證經(jīng)濟責(zé)任制建立的科學(xué)性和可操作性，在實際操作時，以市場為中心，理順內(nèi)部產(chǎn)品及互供料的價格體系，同時，加強內(nèi)部財務(wù)預(yù)算和測算工作。通過建立二個機制，做好指標的動態(tài)跟蹤和考核，提高考核工作的科學(xué)性和正確性。

1)考核機制：制訂公司內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任制考核指標和辦法，并以簽訂責(zé)任書的形式達成共識?？己酥笜朔譃閮深悾褐骺己酥笜撕椭萍s指標。主考核指標是考核的重點指標，實行超額獎勵。制約指標是確保效益完成的輔助指標，在考核中一般采取只扣不獎的辦法。

2)分配機制：依照“效率優(yōu)先、兼顧公平、以績定獎”原則，在制訂考核分配辦法時，主要依據(jù)上年的實際人工成本、對公司的貢獻、承擔(dān)責(zé)任大小等，核定各企業(yè)當(dāng)年的獎金基數(shù)，鼓勵多貢獻多得。在此基礎(chǔ)上，各企業(yè)內(nèi)部按照各自所制訂的考核辦法組織第二次考核和分配，真正形成自上而下的分配激勵機制。

3、對員工實施績效考核

對員工實施績效考核主要包括三個方面的內(nèi)容：

1)績效考核的目的：

促使各部門和員工更好地履行自己的職責(zé)，完成計劃目標；

公正、客觀地評價各部門和員工的工作績效，為獎懲提供客觀依據(jù)；

為公司人力資源管理安排提供重要決策參考依據(jù)，使公司能做到人盡其才，才盡其力。

2)績效考核方式：為了簡化工作，提高工作效率，統(tǒng)一采用考核表的形式。在考核表中必須事先列明被考核人或部門在考核期內(nèi)應(yīng)完成的各項工作，并說明工作權(quán)重、工作標準、管理標準(考核方法)和考核人，使被考核人或部門能明確地開展工作、履行職責(zé)。

3)考核結(jié)果的應(yīng)用：員工勞動收入報酬一律與績效考核結(jié)果掛鉤，參考公式：

員工月實際報酬=月基本工資＋月績效考核工資＋福利＋津貼；月績效考核工資按月考核，根據(jù)月績效考核結(jié)果發(fā)放。評價統(tǒng)一分為五檔：優(yōu)秀、良好、中等、合格、不合格。年度考核結(jié)果排名前10％的為優(yōu)秀，前10－30％之間的為良好，后5％的為不合格，后5－30％為合格，中間的為中等。把考評結(jié)果作為評定突出貢獻者等各類榮譽稱號及薪酬等級調(diào)整的重要參考。

總之，基于目標管理的績效考核是目標設(shè)定、記錄和評估的過程。通過員工月度績效考核，對員工績效作出公正的鑒定和評估。賞罰分明，從而充分調(diào)動工作積極性，為實現(xiàn)組織目標服務(wù)。

五、方案設(shè)計與實施中應(yīng)注意的問題

1、正確處理目標責(zé)任制考核與員工績效考核之間的關(guān)系

企業(yè)的績效考核激勵是一個系統(tǒng)工程，需要建立一套完整嚴密的制度來作保證。企業(yè)要利用目標責(zé)任制考核形式，逐級分解和落實各項目標，并做到目標明確、責(zé)任到位，為績效考核提供前提。同時，通過落實績效考核辦法及有效的激勵措施，確保企業(yè)、部門目標責(zé)任制目標的全面實現(xiàn)。

2、用系統(tǒng)性觀點進行績效考核的管理

在進行績效考核時，還必須與績效計劃、績效溝通、數(shù)據(jù)收集、觀察和文檔制作、績效診斷、績效評估和績效評價等進行系統(tǒng)性的結(jié)合，從系統(tǒng)性的角度把握績效考核，才能更好地發(fā)揮績效考核的激勵性作用。如果僅停留在為考核而考核的階段，那么就會阻礙績效考核機制的良性循環(huán)，而達不到績效考核的目的。

3、做好各項配套改革工作

對于房地產(chǎn)企業(yè)的設(shè)計、生產(chǎn)、營銷三個管理環(huán)節(jié)，采取不同形式的考核激勵措施是進一步完善內(nèi)部激勵機制的必要條件，如在營銷方面，針對銷售人員，如何加大工作積極性激勵力度等；另外，必須根據(jù)企業(yè)的不同情況，采取其他配套的措施，如加強員工的培訓(xùn)開發(fā)、業(yè)務(wù)流程的設(shè)計與完善、提高信息流轉(zhuǎn)效率等，使企業(yè)緊隨市場的變化而迅速調(diào)整戰(zhàn)略與策略，不斷增強綜合競爭力。

目標管理績效考核辦法范文第4篇

關(guān)鍵詞：醫(yī)院 績效考核 新方法

醫(yī)院內(nèi)部進行績效考核有利于完善醫(yī)院管理、促進醫(yī)院業(yè)務(wù)水平的提高以及充分調(diào)動醫(yī)院工作人員的積極性。醫(yī)院是維護人民身體健康的重要保障，良好的績效考核方法有助于提高其醫(yī)院的整體水平，從而更好的為人民群眾服務(wù)。而傳統(tǒng)的定量法在醫(yī)院績效考核中難以發(fā)揮作用，不能準確的評估績效成績。本文主要介紹了當(dāng)下醫(yī)院主要的績效考核方法，并對其內(nèi)涵，實施過程以及現(xiàn)狀做了簡要分析，同時，吸收國外先進經(jīng)驗，旨在加強我國的醫(yī)院績效考核成效。

一、我國當(dāng)下常規(guī)的醫(yī)院績效考核方法

當(dāng)下我國醫(yī)院績效考核主要基于組織績效考核方法的應(yīng)用，績效考核方法大致分為三個類型：第一，相對考核法，指的是在某一考核范圍內(nèi)，選取一個合適的標準，并將這個范圍內(nèi)的其余個體考核內(nèi)容與標準進行比較，主要考察其在這個考核范圍內(nèi)的相對位置，例如交替排序、強制法以及配對比較都屬于這種考核方法。第二，絕對考核法，所謂絕對考核法是指，在考核內(nèi)容的范圍之外單獨制定一個客觀的評估標準，比較考核對象在整體范圍中所處的位置。這種考察方法一般包括平衡積分卡以及目標管理法等。第三，描述考核法，這種方法是以個體或整體的實際工作行為以及工作成績?yōu)榛A(chǔ)，對工作成果做出評價，包括360度績效考核法、關(guān)鍵事件等評價方法。醫(yī)院績效考核的方法多種多樣，應(yīng)用范圍不同、考核效果也有所差異，下文就當(dāng)下醫(yī)院績效考核工作中幾種常用的考核辦法進行了簡要的介紹分析。

（一）目標管理法

這種方法是要求醫(yī)院工作人員按照自身情況以及工作標準制定各自的工作目標，在工作過程中，盡量鼓勵工作人員進行自我控制，最大程度的完成既定目標。這種方法與其他績效考核方法最大的不同之處在與，目標管理法以人作為整個考核管理的主體，注重對工作成果的評價與肯定。目標管理是一個重復(fù)循環(huán)的管理過程，在循環(huán)過程中，大致分為三個階段即，初期的目標制定，中期的目標管理與實現(xiàn)以及后期的目標實現(xiàn)的考核與評價等。

經(jīng)過實踐表明，以目標管理法作為醫(yī)院績效考核的主要方法可以最大程度的激發(fā)醫(yī)院人員的工作積極性，提高醫(yī)院的工作效率，在國外許多國家如英國、加拿大等都將目標管理法作為醫(yī)院績效管理的主要應(yīng)用方法，目前，我國部分地區(qū)也借鑒目標管理的先進經(jīng)驗，制定目標管理責(zé)任制等醫(yī)院績效考核辦法。在進行目標管理制定時應(yīng)該注意局部利益、整體利益以及眼前利益、長遠利益的統(tǒng)一，目標的設(shè)定應(yīng)該充分考慮醫(yī)院各部門的相關(guān)建議，兼顧各方意見，爭取在責(zé)任義務(wù)方面與各部門達成共識。同時，在目標管理過程中，還要注意進行相關(guān)的配套工作，保證工作的長期有序進行。根據(jù)實踐經(jīng)驗，目標管理存在有一定的局限性：第一，過多強調(diào)短期目標，大多數(shù)目標管理中的目標通常是一些短期的目標：年度的、季度的、月度等等；第二，目標設(shè)置困難，真正可用于考核的目標很難設(shè)定；第三，缺乏靈活性，未來情況存在著許多不確定因素，因此目標要隨著情況的變化而調(diào)整。

（二）360度績效考核法

所謂360度績效考核法是指由考核個人的上司、同事、下屬以及顧客等對考察個體進行整體的全方位的評價。這種考核方法可以多角度、全方位的反應(yīng)考察對象的工作情況，客觀準確的評價考核對象的優(yōu)點與欠缺之處，具有較高的客觀性與公正性。就目前來說，這種方法在醫(yī)院績效考核過程中主要應(yīng)用于對特定人群的考核或與其他考核方法并用，提高考核的整體性與客觀性。由于360度績效考核方法的涉及范圍較廣，對組織環(huán)境的穩(wěn)定性具有較高的要求，所以實施360度績效考核方法時，應(yīng)該注意保持組織內(nèi)部秩序的穩(wěn)定，加強組織上下級間的相互信任，保證考核結(jié)果的客觀與公正。但是360度績效考核方法具有實施成本較高、定性成分高、定量成分少等缺點，并且由于部門的崗位數(shù)量與工作性質(zhì)的不同會造成一定的不公平性。

（三）平衡積分卡法

平衡積分卡，即BSC，打破了傳統(tǒng)的以財務(wù)收支為標準的度量方法，考察標準除財務(wù)指標之外，還包括客戶、以及內(nèi)部管理等方面，促進醫(yī)院的決策向具體行動轉(zhuǎn)變。平衡記分卡的實施過程主要包括發(fā)展前景規(guī)劃、績效指標設(shè)定、以及指標體系的完善等5個具體實施過程，這種方法具有較高的實用性，因此，平衡計分卡在醫(yī)院績效考察中也具有較強的大眾認可性。但是，平衡記分卡對長短期目標以及組織內(nèi)外部平衡性都有較高的要求，在采取這種方法時應(yīng)該注意各種指標量化結(jié)果，以及實施成本等因素。

二、醫(yī)院績效考核過程中常用的數(shù)理統(tǒng)計方法

在醫(yī)院的績效考核中，除了上文提到的平衡記分卡、360度績效考核法等，還經(jīng)常結(jié)合統(tǒng)計方法對考核指標以及指標權(quán)重等進行評估考核。這類考核方法一般包括數(shù)據(jù)分析法、層次分析、TOPSIS法以及主成分評分法等，在具體的考核環(huán)境之中，結(jié)合考察對象采取最佳的績效考核法。下文中主要介紹TOPSIS法與主成分評分法。

（一）TOPSIS法

TOPSIS法既可以應(yīng)用于各醫(yī)院之間的績效評比又可以運用于醫(yī)院內(nèi)部各單位之間的績效比較，這種方法經(jīng)常用于多指標的綜合考察環(huán)境中。它的具體實施內(nèi)容是，通過對歸一化后的數(shù)據(jù)矩陣進行分析，從中找出最佳實施方案與較差方案，并計算出績效考察對象與最佳實施方案之間的差距，以此作為績效成績的評價標準。

（二）主成分評分法

這種方法主要用于確定考察指標的權(quán)重問題。它通過完整的信息計算，確定主成分的貢獻率，并以此為基礎(chǔ)引入權(quán)數(shù)，這種方法可以最大程度的避免人為確定權(quán)重的現(xiàn)象，增強指標權(quán)重的客觀性。主成分綜合評分的單次考核結(jié)果可以反映醫(yī)院的運行狀態(tài)，作為醫(yī)院改進工作的參考依據(jù)，而綜合的考核結(jié)果全面的反應(yīng)了醫(yī)院的整體運行情況，以宏觀整體的視角反應(yīng)醫(yī)院的發(fā)展?fàn)顟B(tài)。

三、國際社會對醫(yī)院績效考核的新探索

醫(yī)院進行績效考察的主要目的是提高醫(yī)院內(nèi)部的管理效率，降低醫(yī)院自身運行成本，對醫(yī)院內(nèi)部資源及人力進行合理的配置。在此基礎(chǔ)之上，國際衛(wèi)生醫(yī)療組織建立了新型的醫(yī)院績效評價方法，在績效考察方面進行了新的探索。

（一）RBRVS的績效支付方法

RBRVS理論認為，醫(yī)院工作人員的服務(wù)成本可以分為工作成本、接受培訓(xùn)再教育成本以及開業(yè)成本三個方面，而其所獲得的報酬應(yīng)該由這三個方面共同決定。RBRVS績效支付方法對成本不同的各類服務(wù)進行分類，對各類服務(wù)成本進行比較，并由此確定醫(yī)院工作人員的績效成績。目前，該方法在國內(nèi)的應(yīng)用范圍主要是醫(yī)務(wù)工作人員工作績效的考察以及績效獎金的計算等。根據(jù)近幾年的應(yīng)用實踐，表明RBRVS績效支付方法可以提高醫(yī)院績效考察的公正性與科學(xué)價值，改革了傳統(tǒng)的以工作量為評價標準的績效評價方法，提高了醫(yī)務(wù)人員的工作質(zhì)量。

（二）以患者作為評價中心的績效評價

以病人的健康狀況以及恢復(fù)標準作為醫(yī)務(wù)人員的績效評價標準是一種新型的醫(yī)院績效考核方法，這種考核內(nèi)容主要分為以下三個方面：第一，以患者治療后所達到的健康水平作為評價標準，主要包括重癥患者的存活率，治療后的存活時間以及患者自身的康復(fù)水平；第二，在患者康復(fù)過程中的醫(yī)療質(zhì)量，例如，患者康復(fù)周期、康復(fù)過程中對可能出現(xiàn)并發(fā)癥的控制等；第三，患者治療結(jié)束后的身體狀況，這主要指一些復(fù)發(fā)性病癥的復(fù)發(fā)時間，患者經(jīng)治療后的健康時長等。

以患者作為績效評價中心標準與傳統(tǒng)的醫(yī)院績效考核方法有所差異，這種方法重視對相關(guān)產(chǎn)出結(jié)果質(zhì)量的評價，放松對醫(yī)療成本的控制，注重與患者康復(fù)質(zhì)量的結(jié)合。同時，采用以患者為中心的績效評價方法可以提高醫(yī)院治療標準，保證醫(yī)療質(zhì)量，對醫(yī)院整體績效成績的提高具有積極作用。

四、結(jié)束語

在醫(yī)院績效考核過程中，應(yīng)該具體分析實施環(huán)境，根據(jù)內(nèi)部條件的不同采用最佳的績效考核方法，保證醫(yī)院績效考核過程的客觀與科學(xué)性，并引進國外先進經(jīng)驗，結(jié)合我國醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的實際發(fā)展?fàn)顩r，探索適合我國國情的醫(yī)院績效考核新方法，提高我國的醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。

參考文獻：

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[2]鄭峰.醫(yī)院績效管理系統(tǒng)的優(yōu)化研究[D].南京航空航天大學(xué).2008

目標管理績效考核辦法范文第5篇

（三）注重實效原則。推行稅收質(zhì)量管理體系應(yīng)當(dāng)求真務(wù)實，立足于提高稅收管理的質(zhì)量和效率，應(yīng)當(dāng)抓住質(zhì)量管理體系的核心和精髓，解決傳統(tǒng)稅務(wù)管理方法的薄弱環(huán)節(jié)，要注重制定工作標準，實行過程控制，強化績效考核。通過制定和實施稅收質(zhì)量管理體系，不斷提高稅收管理質(zhì)量和效率，減少征納雙方的辦稅成本。

（四）簡便易行原則。推行稅收質(zhì)量管理體系不能搞繁瑣哲學(xué)，應(yīng)當(dāng)做到指標科學(xué)明晰、標準規(guī)范統(tǒng)一、操作簡便可行。同時，稅收質(zhì)量管理體系的實施應(yīng)當(dāng)以信息技術(shù)為支撐，以計算機自動考核為主，設(shè)置預(yù)警提示，進行過程控制，減少紙質(zhì)記錄。?。ㄎ澹┓e極穩(wěn)妥原則。推行稅收質(zhì)量管理體系應(yīng)當(dāng)循序漸進，先進行試點，完善后再全面推廣。如可具體分為五個階段，即方案制定階段、體系設(shè)計階段、推行試點階段、全面推行階段、總結(jié)驗收階段。

體系設(shè)計是推行稅收質(zhì)量管理體系的重中之重?？傮w設(shè)計思路圍繞“目標引導(dǎo)、面向流程”。所謂“目標引導(dǎo)”，就是指稅收質(zhì)量管理體系應(yīng)當(dāng)緊緊圍繞提高稅收管理質(zhì)量所要達到的目標進行體系設(shè)計，并將總體目標具體量化，形成質(zhì)量指標體系，通過將稅收質(zhì)量指標逐層分解到具體的工作崗位，確保總體質(zhì)量目標的實現(xiàn)。所謂“面向流程”，就是指稅收質(zhì)量管理體系應(yīng)當(dāng)針對具體的業(yè)務(wù)流程進行過程控制，變事后考核為事中監(jiān)控，明確每一工作環(huán)節(jié)的工作質(zhì)量要求及控制要點，確保整個業(yè)務(wù)流程的順暢運作。根據(jù)以上總體思路，在稅收質(zhì)量管理體系設(shè)計工作中重點要做好以下四方面工作。

（一）設(shè)計質(zhì)量指標體系。根據(jù)工作的實際，推行稅收質(zhì)量管理體系應(yīng)當(dāng)實現(xiàn)三個總體目標。即：牢固樹立質(zhì)量理念、服務(wù)理念、績效理念，打造“政府放心、納稅人滿意”的品牌；制定、實施稅收質(zhì)量管理體系，并持續(xù)改進，實現(xiàn)稅收管理的科學(xué)化、精細化；全面提升稅收管理質(zhì)量和效率。為了實現(xiàn)上述總體目標，要設(shè)計科學(xué)、合理、便于考核的具體稅收質(zhì)量指標。分等級，量化指標，應(yīng)當(dāng)能夠落實到具體的崗位進行考核。

（二）制定《管理工作標準》。每項管理工作標準應(yīng)當(dāng)明確工作職責(zé)、質(zhì)量目標、業(yè)務(wù)流程、質(zhì)量要求、控制要點、績效考核、責(zé)任追究、表證單書和引用文件等主要內(nèi)容。