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現(xiàn)代企業(yè)管理體系范文第1篇

【關鍵詞】現(xiàn)代化；企業(yè)管理；信息化；科學化

在信息化時代的背景下，構建信息化管理體系，是企業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展的必然趨勢。采取信息化管理模式，能夠提高企業(yè)的管理效率和質量。不過，從企業(yè)信息化建設的實際情況來看，依然存在著諸多問題，影響著企業(yè)管理信息化的發(fā)展，甚至在一定程度上影響著企業(yè)的經濟效益。因此，要對于當前企業(yè)管理信息化所存在的各類問題，比如建設資金不足等，提出解決辦法，樹立現(xiàn)代化的管理意識，加大信息化的建設力度，提高管理水平，進而助力企業(yè)朝著現(xiàn)代化的方向發(fā)展。

1現(xiàn)代企業(yè)推行管理信息化模式的必要性

從企業(yè)未來發(fā)展的角度來說，加大信息化建設存在著必要性。信息化建設和企業(yè)的發(fā)展有著緊密的聯(lián)系，尤其是在大型企業(yè)的管理方面，信息化管理水平將直接影響到企業(yè)的管理效率?，F(xiàn)階段，我國經濟轉型的發(fā)展給企業(yè)帶來了一定的機遇和挑戰(zhàn)?？萍嫉目焖侔l(fā)展和更新，使得傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式已經不再適應時展的需要，并且無法提升企業(yè)的管理水平和競爭力。為此，加快信息技術在企業(yè)管理現(xiàn)代化進程中的融合，提高企業(yè)的管理水平，有著重要的意義。其需要企業(yè)不斷地加大信息化的建設力度，積極完善管理信息化模式，進而為新時期企業(yè)的發(fā)展提供方向性的指導。

2現(xiàn)代企業(yè)管理信息化中存在的問題

2.1認識上的缺失

從企業(yè)管理信息化的實際發(fā)展來看，由于企業(yè)缺少構建管理信息系統(tǒng)的意識，以至于在管理的實踐工作中，相關管理人員依舊依靠長期積累下來的經驗，未能充分地利用數(shù)據(jù)信息，管理的科學化水平不高。在進行管理信息系統(tǒng)的構建方面過于草率，沒有結合企業(yè)信息化管理的實際需要，以至于財務管理系統(tǒng)和企業(yè)資源計劃等方面的構建缺乏實用性，使得管理水平得不到明顯的提高，且信息化技術的效率得不到有效的發(fā)揮，進而造成了大量的資源以及資金的浪費。

2.2適應信息化變革的能力不強

對于現(xiàn)代企業(yè)來說，實行管理信息化，需要結合自身的具體情況。在此過程中，應當進行管理模式的優(yōu)化和調整，進而更好的適應企業(yè)發(fā)展環(huán)境的變化。然而，對于大多數(shù)企業(yè)來說，由于其成本意識過于簡單，在企業(yè)發(fā)展方面缺乏長遠目光，以至于其適應信息化變革的能力明顯不足。并且，根據(jù)以往企業(yè)管理信息化建設的實際情況來看，缺乏專業(yè)性人才的配合是關鍵的影響因素之一。除此之外，因為過于依賴管理信息系統(tǒng)，進而忽略了部門之間的溝通，也會導致管理信息化系統(tǒng)效率的發(fā)揮受到限制。

2.3企業(yè)文化環(huán)境的適應性問題

在實行管理信息化的過程中，還要注重企業(yè)文化的建設，使其能夠與信息化相互融合。如果企業(yè)的業(yè)務鏈中斷，管理和文化將會直接影響到信息化的發(fā)展，并且會降低部門之間的溝通效率。而推行信息化的管理模式，構建企業(yè)業(yè)務流程，需要各個部門的參與。若部門之間的配合不力，則會影響到信息化管理的實施。在當前的企業(yè)管理信息化中，部門之間的信息溝通不暢，也會在一定程度上影響內部管理工作的實施[1]。

3現(xiàn)代企業(yè)管理信息化建設的策略

3.1梳理信息化管理體系的構建思路

現(xiàn)代化企業(yè)的發(fā)展，需要轉變其管理模式，信息化管理體系的構建是新時期企業(yè)管理效率提升的必然選擇。在具體的構建過程中，要注重梳理信息化管理體系的構建思路。一般來說，明確與企業(yè)自身相適應的管理信息體系構建所需要的生產要素是首要任務；其次，要明晰信息化管理體系的運轉流程；第三，要結合企業(yè)自身的實際情況，來制定管理目標；最后，要明確體系中的控制主體。如此一來，借鑒成功的建設經驗，按照功能的差異，將信息化管理體系劃分為多個層次。將IT組織架構作為系統(tǒng)的基礎支持層，用于業(yè)務資源和管理信息化的IT技術維護。體系的第二層為系統(tǒng)運作層，其主要功能是管控信息化管理體系的更新，同時掌控IT技術的運行。企業(yè)在管理信息系統(tǒng)的實際運行過程中，應該結合管理的實際問題，實施應變管理。及時地引進新技術，更新管理信息化系統(tǒng)。體系的最后一層為戰(zhàn)略指導層，主要的工作內容為輔助企業(yè)的管理者制定完善的IT發(fā)展戰(zhàn)略，并且結合行業(yè)形勢的變化，完善和優(yōu)化運用的IT政策和標準，推動企業(yè)朝著現(xiàn)代化的方向發(fā)展。

3.2強化權責管理和權限管理

從現(xiàn)代企業(yè)管理信息化的實踐來說，進行信息化管理體系的構建時，經常存在著權限管理問題，如管理浮于表面、權限不明確等。對于上述問題，在進行管理信息系統(tǒng)的構建過程中，要將管理信息化建設的標準化流程轉化為文件形式，同時進行相關內容的整合，明確各個部門的職責和工作內容，進而保證企業(yè)管理信息系統(tǒng)負責人員的權責能夠得以全面落實，使企業(yè)內部的溝通渠道更加暢通，從而最終提高溝通的效率。對于現(xiàn)代化企業(yè)來說，要不斷地提升信息化管理體系的科學性以及規(guī)范性，保證各個部門的人員能夠盡職盡責，進而推動企業(yè)管理效率的提升。

3.3轉變觀念，強化基礎管理與投入

（1）要增強企業(yè)管理的信息化意識。從管理信息化實施的目的來說，需要通過借助計算機技術來提高工作效率，優(yōu)化工作流程、實現(xiàn)信息共享、提高管理效率。因此，為推動信息化管理的建設，企業(yè)的管理者要積極轉變思想觀念，意識到信息化建設的迫切性。從建設的角度來說，需要投入網(wǎng)絡和計算機等軟硬件。（2）企業(yè)管理信息化需要人力資源和技術管理等部門的相互配合。為保證建設工作的有效落實，企業(yè)領導層以及決策層的相關人員要注重自身信息化的培養(yǎng)以及學習，全面認識以及把握好信息化建設，積極地參與項目建設，為相關工作的開展提供有力的支持，不斷地強化員工的信息化意識，并發(fā)揮其作用，助力于企業(yè)信息化的建設[2]。（3）合理運用建設資金。從信息化建設的角度而言，資金短缺是企業(yè)面臨的重點問題。在具體的建設時，不可以盲目地追求系統(tǒng)功能的全面性以及技術的高端性，要結合企業(yè)的實際需求以及資金現(xiàn)狀，選擇與之相適應的信息化建設項目。很多企業(yè)規(guī)模小，且資金少，抗風險能力不強，而為了提高管理信息化水平，就必須要注重信息化建設，合理地運用有限的資金。采取滾動開發(fā)的投資方法，提高建設的投資回報率，減少資金的流動周期。除此之外，要堅持好用、夠用、實用的基本原則，借助社會信息科技資源，強化硬件建設以及增加軟件投入。（4）要強化基礎管理。管理信息化的實施，能夠為企業(yè)管理以及經營構建功能強大的管理系統(tǒng)，提高管理效率，增加經濟效益。所以企業(yè)要強化基礎管理，推動管理朝著信息化和網(wǎng)絡化方向發(fā)展。

3.4加強人才與文化的建設

推行管理信息化，要注重動態(tài)管理，不斷地進行完善以及維護，并且要加大對信息管理人才隊伍的建設力度。采用交流機制以及激勵競爭機制等，調動員工的積極性，引進信息管理人才，提高人才管理水平。除此之外，要注重企業(yè)信息文化的構建，做好信息知識的宣傳以及普及工作，增強員工的管理信息化意識，減少企業(yè)信息化建設的阻力，助力管理信息化水平的提升[3]。

4結束語

綜上所述，對于現(xiàn)代企業(yè)管理信息化的問題，要做到細致分析，明確問題的根源所在，進而采取具有針對性的措施。在具體的實踐當中，要梳理信息化管理體系的構建思路；強化權責管理和權限管理；轉變觀念，強化基礎管理和投入；加強人才和文化的建設，由此來實現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)代化管理水平的提升，進而為企業(yè)競爭力的提升打下堅實的基礎。

參考文獻

[1]陳，劉波，任鑫.基于改進的WBS-RBS與FHAP方法的煤炭企業(yè)管理信息化項目建設關鍵風險識別[J].中國煤炭，2015，41（06）：30~37.

現(xiàn)代企業(yè)管理體系范文第2篇

【關鍵詞】企業(yè)管理；薪酬激勵體系；體系構建

一、現(xiàn)代企業(yè)薪酬激勵體系的構建

（1）年薪制薪酬激勵體系。年薪制薪酬激勵體系的構建在我國國內已經經過了多年的實踐，這在國外的企業(yè)中是通行的做法之一。其構建原理是，在現(xiàn)代企業(yè)的薪酬激勵體系構建中，往往會針對工作職責重大或者業(yè)績形成過程較長的職位提供年薪，現(xiàn)代企業(yè)中的高層管理人員是該體系的直接關系人。年薪制薪酬激勵體系主要由以下三大部分構成：一是基本年薪。這部分薪酬要依據(jù)上一年度的考核結果進行確定，一般而言占到年薪總額的60%左右；二是業(yè)績年薪。這部分薪酬要占到年薪總額的40%左右，依據(jù)企業(yè)的實際業(yè)績和考核結果進行綜合審定，與企業(yè)年度整體目標的完成情況直接相關，它往往發(fā)生在年度結束之后；三是獎勵年薪。該部分薪酬通常要在年度結束之后，根據(jù)企業(yè)的業(yè)績和對相關人員的考核結果進行綜合審定，然后以此為依據(jù)，從企業(yè)當年的超計劃利潤中進行提取，一部分通過現(xiàn)金形式發(fā)放，一部分轉化為持股基金的形式。（2）銷售業(yè)務崗位薪酬激勵體系。該薪酬激勵體系的適用范圍是企業(yè)的大區(qū)經理、辦事處主任以及具有一定資歷的業(yè)務代表等銷售崗位。該體系的構建由以下四個部分組成：一是保底工資。該部分薪酬主要是為了使員工的基本生活得到保障，通常按月發(fā)放，類似于事業(yè)單位的基本工資；二是銷售提成。該部分薪酬由計劃內銷售提成與超計劃銷售提成相加得到，后者的基數(shù)往往為前者的1.5～2.0倍；三是管理考核獎勵。該部分薪酬從銷售提成總額中提取，占到20%左右的比例；四是補貼。該部分薪酬要與地區(qū)之間的差異相關，所涉及的項目包括交通補助等多個方面。（3）等級薪酬激勵體系。該薪酬激勵體系的構建主要是服務于企業(yè)中從事與技術和常規(guī)性管理相關的崗位，比如市場運營人員等。因此，為了最大限度的保證該體系構建的公平性和合理性，在確定崗位薪酬等級時，需要對相關的崗位工作進行客觀公正的評價，確定崗位的相對價值，然后將其歸入相應的等級，以此來保證薪酬激勵體系能夠與勞動力市場的基本要求符合。該薪酬激勵體系主要由基本工資，月度獎金，年度獎金以及福利保險等部分組成。

二、現(xiàn)代企業(yè)薪酬激勵體系的應用——對寬帶薪酬適用環(huán)境的分析

寬帶薪酬被認為是現(xiàn)代企業(yè)薪酬激勵體系的最為重要的應用之一。一般而言，該薪酬體系的構建需要綜合考察企業(yè)所處的內外部環(huán)境，只有這樣，才能最大限度的發(fā)揮寬帶薪酬的激勵作用。（1）建立健全合理的企業(yè)人力資源管理體系。任何使用寬帶薪酬的現(xiàn)代企業(yè)都應該在人力資源管理體系的構建方面下足功夫，只有這樣，才能為企業(yè)的發(fā)展提供有力的軟性支撐。在這方面，主要包括企業(yè)的行為規(guī)范、用工制度以及與勞動力市場的結合程度。（2）制定合理的員工成長和培養(yǎng)體系。員工的成長與企業(yè)的成長往往是同步的。在寬帶薪酬體系看來，鼓勵員工努力提高自身的素質和能力，通過多種途徑掌握更多的技術標準和實踐操作技巧是十分必要的。通過培訓，員工不但能夠從中獲取新的知識和技能，還能在一定程度上認清自身的職業(yè)發(fā)展軌跡，預期其今后的發(fā)展空間和道路。（3）建立健全公正有效的績效評估機制。在寬帶薪酬結構之下，任何員工的薪酬都與其工作的績效直接相關。因此，企業(yè)之中不同部門的負責人、參與績效評估的管理人員等，都要對不同工作崗位的任務與組織戰(zhàn)略目標形成充分的了解，只有這樣，才能在對員工的工作表現(xiàn)進行評估時，做出更為客觀、公正和公平的評價。與此同時，評價的過程還應該做到部門之間的利益均衡，管理評估過程，使其在成熟的狀態(tài)下改善企業(yè)的績效。

在現(xiàn)代社會中，企業(yè)的薪酬水平和薪酬激勵體系的構建已經得到了越來越多人的重視，也得到了越來越高層面上決策者的關注。薪酬激勵體系的“好壞”有時會直接對企業(yè)的生產和發(fā)展產生影響，甚至會在市場動蕩的情況下，使企業(yè)陷入難以自拔的危機之中。可見，構建現(xiàn)代企業(yè)的薪酬激勵體系、推行寬帶薪酬具有十分重要的意義。當然在這一過程中，該應明確企業(yè)在市場中的位置，是薪酬體系更加具有競爭性和吸引力。

參 考 文 獻

[1]劉清鑫.企業(yè)管理和技術人員薪酬分配變革及其制約要素[J].山東電力高等?？茖W校學報.2009（2）：12～14

[2]呂景城.論寬帶薪酬及其在現(xiàn)代企業(yè)管理中的應用[J].沈陽建筑大學學報（社會科學版）.2008（1）：58～61

現(xiàn)代企業(yè)管理體系范文第3篇

內部控制的發(fā)展及其存在問題

內部控制源于西方發(fā)達的經濟體，尤其以美國COSO全國虛假財務報告委員會（The Committee of Sponsoring Organizations of The National Commission of Fraudulent Financial Reporting）為代表，先后經歷“內部牽制”“內部控制制度”“內部控制結構”“內部控制整合框架”和“企業(yè)風險管理整合框架”五個階段，內部控制的內容從內部牽制設計一個要素到會計控制、管理控制的兩個要素，到增加內部環(huán)境的三要素，到內部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監(jiān)督第五元素，再到內部環(huán)境、目標設定、事件識別、風險評估、風險應對、控制活動、信息與溝通、內部監(jiān)督的八要素逐步地增加和完善；控制目標也從提高經營效果和效率、財務報告可靠性和法律法規(guī)的遵循性的三個目標發(fā)展到合理保證企業(yè)經營管理合法合規(guī)、資產安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經營效果和效率，促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的五個目標。在目標設定中增加了“戰(zhàn)略目標”，使企業(yè)在追求短期利益的同時，從戰(zhàn)略高度關注企業(yè)長遠目標和可持續(xù)發(fā)展，可以說內部控制是一個很好的管理工具，是很多專家學者和企業(yè)管理者管理實踐的經驗總結，是對現(xiàn)代企業(yè)管理理論的實踐性總結和重要補充。

現(xiàn)代企業(yè)管理制度主要指以市場經濟為基礎、以完善的企業(yè)法人制度為主體、以有限責任制度為核心、以公司企業(yè)為主要形式、以產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學為條件的新型企業(yè)制度，而在實踐中缺乏相應的指導內容，內部控制很好地解決了這個問題。

當前我國企業(yè)也十分重視應用內部控制來加強內部管理，與西方發(fā)達國家相比，我國在內部控制理論研究上起步較晚，大多數(shù)企業(yè)在內部控制應用方面主要以我國有關部門頒發(fā)的制度為依據(jù)，同時借鑒國外企業(yè)的成功經驗。我國的內部控制從2005年開始境外上市企業(yè)按照COSO規(guī)范要求建立內部控制體系，到2008年財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會五部委聯(lián)合《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》，2010年三個配套指引《企業(yè)內部控制應用指引》《企業(yè)內部控制評價指引》和《企業(yè)內部控制審計指引》的頒布，再到2011年A+H股的上市企業(yè)實施內部控制、境內上市公司試點和自愿試點企業(yè)的內控試點，到2012年所有主板上市企業(yè)的全面展開，走過了7年時間。在政府的創(chuàng)新和指導下，不少企業(yè)在內部控制應用方面表面上搞得轟轟烈烈，但是真正取得較好成效的卻不多，沒有達到應有的效果。由于歷史與發(fā)展的原因，我國市場經濟還不發(fā)達，市場體制尚不完善，從整體來看，企業(yè)體制多樣化，治理結構不合理，企業(yè)在內部控制應用方面基本都存在控制環(huán)境不良、控制手段傳統(tǒng)、控制目標單一、執(zhí)行力不夠、關注戰(zhàn)略目標不夠、沒有和現(xiàn)代企業(yè)管理制度相結合等問題，因此，如何建立支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標、符合現(xiàn)代企業(yè)管理制度的內部控制具有現(xiàn)實意義。

建立符合現(xiàn)代企業(yè)管理制度的內控體系

強化法人治理結構，建立符合現(xiàn)代企業(yè)制度的內控環(huán)境

法人治理結構是公司中的核心問題，而公司法人治理結構的核心是通過配置公司的權力，建立有效的監(jiān)督和激勵機制，以保護公司股東的權益，實現(xiàn)公司利益最大化。建立股東（大）會、董事會、監(jiān)事（會）和經理層的決策、執(zhí)行和監(jiān)督的機制，從根本上處理好投資者、管理層和監(jiān)督者的關系，處理好制度與人的關系。股東（大）會是公司的最高決策機構，按照國家相關法律法規(guī)、行業(yè)和地方相關法規(guī)和公司章程規(guī)定，對公司章程規(guī)定的重大事項必須提交股東（大）會討論；董事會執(zhí)行股東（大）會的決議并在公司章程規(guī)定的權限下進行管理活動；監(jiān)事（會）對董事會和企業(yè)管理者的管理活動進行監(jiān)督，發(fā)揮戰(zhàn)略委員會、審計委員會、薪酬提名委員會等專業(yè)委員會對董事會的支撐作用；建立企業(yè)“董監(jiān)高”和獨立董事的職責權限、任職資格、議事規(guī)則和工作程序，并按照規(guī)范要求定期組織相關會議，保持好相關記錄并按照信息披露的要求進行披露。企業(yè)的重大決策、重大事項、重要人事任免及大額資金支付業(yè)務等，應當按照規(guī)定的權限和程序實行集體決策審批或者聯(lián)簽制度，任何個人不得單獨進行決策或者擅自改變集體決策意見。

對公司的戰(zhàn)略進行研究，制訂企業(yè)的中長期和短期

戰(zhàn)略目標并對目標進行分解

企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)管理科學中的一個重要范疇，它能夠給企業(yè)發(fā)展指明方向，促進企業(yè)朝著正確的方向邁步，保證企業(yè)近期和長遠的持續(xù)發(fā)展。為了保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，企業(yè)要加強戰(zhàn)略管理，做好從戰(zhàn)略分析、規(guī)劃、實施到決策變?yōu)楝F(xiàn)實的戰(zhàn)略過程，對國家宏觀政策、行業(yè)進行研究，對市場和競爭對手進行必要調查，對存在的機會和風險進行識別，發(fā)揮自己的優(yōu)勢，做和自己能力資源相匹配的業(yè)務，設計好的商業(yè)盈利模式。企業(yè)應該對自己的中長期戰(zhàn)略和短期戰(zhàn)略進行研究，并提出相應的目標和實施路線圖，并把戰(zhàn)略目標分解到相應的組織和人，落實資源和計劃，對關鍵目標和節(jié)點進行重要控制，并根據(jù)執(zhí)行情況進行必要的調整，在企業(yè)經營管理中進行動態(tài)的戰(zhàn)略管理。一般企業(yè)都缺乏戰(zhàn)略管理人才和相應的行業(yè)研究，因此建議請專業(yè)的咨詢公司定期對公司的戰(zhàn)略進行必要的設計或者戰(zhàn)略梳理。

在戰(zhàn)略框架下設計企業(yè)的組織架構，并對管理職責

重新進行梳理

為了促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略，優(yōu)化管理體制和運行機制，按照組織設計原則和內控規(guī)范要求對現(xiàn)有組織進行設計和梳理，明確各部門的職責，區(qū)分核心職責和輔助職責，并對核心職責對應的業(yè)務進行必要的設計，明確各部門的管理界限和接口。面對重大組織調整，最好進行必要的試運行或者設計過度組織結構，并對組織運行過程和結果進行分析并做必要的調整，在組織正式運行后一般要保持組織的相對穩(wěn)定。

很多企業(yè)在經過多年發(fā)展后，由單體公司向集團化邁進，企業(yè)的組織也要進行相應的變革。按照集團化管理的要求，要明確集團和子公司的定位和職責要求，整合資源，對子公司管控進行必要設計，尤其關注子公司的投資管控制度，通過合法有效的形式履行出資人職責、維護出資人權益，重點關注子公司特別是異地、境外子公司的發(fā)展戰(zhàn)略、年度財務預決算、重大投融資、重大擔保、大額資金使用、主要資產處置、重要人事任免等重要事項，并建立相應管理制度。

建立戰(zhàn)略指導下的薪酬和績效考核等人力資源制度

人力資源管理是一門科學，它具有價值有效性、稀缺性和難以模仿性，是企業(yè)構建競爭優(yōu)勢的核心資源。企業(yè)如何在激烈的市場競爭中，以人力資源作為核心構建自己的競爭優(yōu)勢，是企業(yè)管理的基礎，企業(yè)高層必須重視。內部控制下的人力資源管理內容分為人力資源的引進與開發(fā)、人力資源的使用與退出兩部分內容。在企業(yè)管理實踐中，企業(yè)要按照組織和管理職責的分配，進行必要的崗位分析，對崗位職責進行設計，編寫崗位說明書；對崗位的工作任務進行分析，進行定崗定編；對崗位進行分析評價，建立具有激勵性的薪酬制度和績效考核辦法；把戰(zhàn)略目標、年度目標和經營計劃關聯(lián)，把公司目標和管理活動結合起來，并逐層分解；在建立績效考核制度的同時加強對員工的培訓、職業(yè)生涯規(guī)劃和長效激勵機制的建設，保證公司的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)，同時兼顧員工的利益，讓員工也分享企業(yè)發(fā)展帶來的實惠。

按照內部控制要求建立企業(yè)文化和社會責任相關制度

作為社會公眾公司，企業(yè)應履行社會責任，實現(xiàn)企業(yè)與社會的協(xié)調發(fā)展。內部控制要求企業(yè)的社會責任主要包括安全生產、產品質量、環(huán)境保護、資源節(jié)約、促進就業(yè)、員工權益保護等，要求企業(yè)做到經濟效益與社會效益、短期利益與長遠利益、自身發(fā)展與社會發(fā)展相互協(xié)調，實現(xiàn)企業(yè)與員工、企業(yè)與社會、企業(yè)與環(huán)境的健康和諧發(fā)展。企業(yè)文化是企業(yè)在社會主義市場經濟的實踐中，逐步形成為全體員工所認同、遵守、帶有本企業(yè)特色的價值觀念、經營準則、經營作風、企業(yè)精神、道德規(guī)范、發(fā)展目標的總和。內部控制要求企業(yè)進行文化建設并對文化建設進行評估，董事、監(jiān)事、經理和其他高級管理人員應當在企業(yè)文化建設中發(fā)揮主導和示范作用，以自身的優(yōu)秀品格和腳踏實地的工作作風帶動影響整個團隊，共同營造積極向上的企業(yè)文化環(huán)境。

對企業(yè)的核心業(yè)務進行梳理和設計，建立業(yè)務層面的內部控制

按照《企業(yè)內部控制應用指引》要求，對企業(yè)的資金、采購、資產、銷售、研發(fā)、工程項目、全面預算、合同管理等重要管理要素進行業(yè)務流程的梳理與設計。對符合公司業(yè)務發(fā)展要求的業(yè)務流程進行描述以實現(xiàn)規(guī)范化；對不符合內控流程要求的業(yè)務流程進行優(yōu)化；對不適應公司未來變革與發(fā)展的業(yè)務流程進行再造；從業(yè)務流程識別關鍵流程，從關鍵流程識別關鍵作業(yè)，從關鍵作業(yè)識別關鍵管理活動，從管理活動識別內控風險，并對風險通過多維度按照重大風險、重要風險和一般風險進行評價，建立風險控制矩陣，對評價指標比較高的風險納入公司層面風險數(shù)據(jù)庫。企業(yè)高層在管理實踐中要重視并采取不同的應對措施：對公司不能承受的風險要建立風險管理方案并落實資源進行改善。建立公司高層、中層和基層全員參與的內控體系，在業(yè)務過程和日常管理活動中對控制活動進行記錄與歸檔；建立事前、事中和事后交叉控制的網(wǎng)狀控制，對風險比較大的事項，加強控制；對風險比較小或者一般的事項采取減少控制以提高管理效率；對風險適中的業(yè)務活動可以加強事后審計控制，在兼顧風險的同時提高管理效率。

內部控制是一個綜合性的控制，往往是幾個控制措施的綜合應用，內控規(guī)范里講了7個常見的內部控制措施：不相容職務分離控制、授權審批控制、會計系統(tǒng)控制、財產保護控制、預算控制、營運分析控制、績效考評控制。根據(jù)內控實踐經驗，強調事前不相容職責控制、授權審批控制外，特別強調了作為內控事后控制的內部審計控制，即經過風險評價后對組織和業(yè)務進行內部審計控制，有利于提升管理效率，特別是針對國企改制來的上市公司，公司要強化審計部門的力量，對風險大的單位和業(yè)務加強內部審計。

對內控體系進行評價

完成內控體系建設后，企業(yè)要按照《企業(yè)內部控制評價指引》要求制訂評價工作方案、組成評價工作組、實施現(xiàn)場測試、認定控制缺陷、匯總評價結果、編報評價報告，自我評價報告需要對外公告和提供內控審計單位進行內控審計。內部控制評價工作組應當對被評價單位進行現(xiàn)場測試，綜合運用個別訪談、調查問卷、專題討論、穿行測試、實地查驗、抽樣和比較分析等方法，充分收集被評價單位內部控制設計和運行是否有效的證據(jù)，按照評價的具體內容，如實填寫評價工作底稿，研究分析內部控制缺陷，并對內控缺陷進行認定，包括設計缺陷和運行缺陷。企業(yè)對內部控制缺陷的認定，應當以日常監(jiān)督和專項監(jiān)督為基礎，結合年度內部控制評價，由內部控制評價部門進行綜合分析后提出認定意見，按照規(guī)定的權限和程序進行審核后予以最終認定。按其影響程度分為重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷。對于認定的重大缺陷，應當及時采取應對策略，切實將風險控制在可承受度之內，并追究有關部門或相關人員的責任。新建立的內控體系一般要求試運行3個月以上進行初次內控評價，在年底財務審計前再做一次內控評價，并檢查整改效果。

執(zhí)行內控審計

在企業(yè)完成內控評價報告后，按照《企業(yè)內部控制審計指引》的要求，企業(yè)要對特定基準日內部控制設計與運行的有效性進行審計。可以單獨進行內部控制審計，也可將內部控制審計與財務報表審計進行整合審計。內控審計包括制訂審計計劃、實施審計工作、評價控制缺陷、完成審計并出具審計報告。內控審計報告有四種：標準內部控制審計報告、帶強調事項段的無保留意見內部控制審計報告、否定意見內部控制審計報告和無法表示意見內部控制審計報告。

特別注意內控無效的兩種情況：注冊會計師認為財務報告內部控制存在一項或多項重大缺陷的應當對財務報告內部控制發(fā)表否定意見，評價指引中明確指出的重大缺陷的主要四種情況如下：

1. 注冊會計師發(fā)現(xiàn)董事、監(jiān)事和高級管理人員舞弊。

2. 企業(yè)更正已經公布的財務報表。

3. 注冊會計師發(fā)現(xiàn)當期財務報表存在重大錯報，而內部控制在運行過程中未能發(fā)現(xiàn)該錯報。

4. 企業(yè)審計委員會和內部審計機構對內部控制的監(jiān)督無效。

企業(yè)如果拒絕提供或以其他不當理由回避書面聲明，注冊會計師應當將其視為審計范圍受到限制，出具無法表示意見的內部控制審計報告。

現(xiàn)代企業(yè)管理體系范文第4篇

關鍵詞：工程企業(yè);內部治理;績效管理

改革開放以來，建筑業(yè)有力的支撐和推動了我國經濟的持續(xù)快速發(fā)展，工程企業(yè)扮演了極其重要的角色。隨著改革步入深水區(qū)，經濟發(fā)展的下行壓力不斷增大，如何挖掘內在潛力，在爭取更大市場份額的同時，積累和增強內在競爭力，通過建立和完善科學化、現(xiàn)代化、精細化的現(xiàn)代內部治理結構及其運行機制，尤其是績效管理體系的構建與提升，促進工程企業(yè)獲得可持續(xù)健康快速發(fā)展的內在動力。

當前，針對國內以數(shù)量級存在、相對實力薄弱的工程企業(yè)來講，能否盡快實現(xiàn)內部治理體系及其能力的現(xiàn)代化，尤其是績效管理――人力資源開發(fā)和管理的核心任務是否能夠順利構建和轉型，不僅關系到組織內部員工能力水平的提升，更嚴重影響著企業(yè)參與市場競爭甚至企業(yè)基本生存和持續(xù)發(fā)展。

一、工程企業(yè)內部治理存在的主要問題

現(xiàn)代工程企業(yè)內部治理體系及其能力考評，已成為當前及今后很長一個時期影響和制約整個行業(yè)發(fā)展與相關企業(yè)發(fā)展的關鍵要素。就整個建筑業(yè)企業(yè)從業(yè)人員總體分布而言，2013年，我國建筑業(yè)企業(yè)從業(yè)人員共有4499.31萬人，其中國有和集體建筑業(yè)從業(yè)人員約占16%的比重，其他建筑而已企業(yè)從業(yè)人員占比約84%，港澳臺和外商投資建筑業(yè)企業(yè)從業(yè)人員僅為26.58萬人，相比可忽略不計，從中不難看出，我國建筑業(yè)企業(yè)多為民營、私營、個體等社會資本為主。

圖一 2013年我國建筑業(yè)企業(yè)從業(yè)人員分布

注：數(shù)據(jù)綜合來源于國家統(tǒng)計年鑒及國家數(shù)據(jù)網(wǎng)。

（一）工程企業(yè)內部公司治理結構的缺失和不規(guī)范?？傮w上看，除了少數(shù)大型工程企業(yè)之外，我國工程企業(yè)內部治理尚處于低層次、低水平、低效能的發(fā)展階段，現(xiàn)代企業(yè)制度尚未得到科學、有效建立。在產業(yè)集中度偏低且產業(yè)面窄小，家庭作坊甚至個人主導的包工頭為主的大量工程企業(yè)廣泛存在于整個行業(yè)中，即使一批較有實力的工程企業(yè)脫穎而出，但內部治理結構仍多停留在傳統(tǒng)的計劃經濟體制的桎梏中，現(xiàn)代企業(yè)管理制度嚴重匱乏或流于形式，內部管理制度及其執(zhí)行力仍未成為企業(yè)管理的常態(tài)，嚴重缺乏以人為本的企業(yè)管理念，管理機制與行為非常不規(guī)范。

（二）工程企業(yè)人力資本競爭力嚴重缺乏。當前，全球經濟增長已邁入人本階段，人力資本作為工程企業(yè)的核心要素卻仍未引起足夠的重視，企業(yè)間競爭的本質在于人力資源的開發(fā)與管理，吸引、留住、開發(fā)并使用人才成為爭取市場主導權的核心。不論國際競爭還是國內競爭，我國工程企業(yè)人力資源儲備嚴重滯后于經濟社會發(fā)展的需求和要求，國際化和綜合性的高素質、高層次、高水平、高技能的工程項目管理人才嚴重匱乏，專業(yè)管理和技能人才結構極為不合理，企業(yè)骨干引進、培養(yǎng)尚缺乏有效的職業(yè)規(guī)劃和考評機制。

（三）績效管理的效能和潛力未得到充分開掘?；诰C合考評和全程監(jiān)控的績效管理理念和方法已得到幾乎全球的認同和廣泛采用，績效管理不僅僅能夠衡量并提高員工的績效，更在于其能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和持續(xù)發(fā)展。但我國工程企業(yè)由于先天不足的因素影響，廣大的企業(yè)主或者領導層長期以來都過度關注短期效益或年度考核指標，或者對成本控制或利潤最大化有過高期待，使得工程企業(yè)的績效管理效能大打折扣，至于績效管理可能被開發(fā)和挖掘的潛力一直以來都被有意或無意的忽視甚至無視，導致工程企業(yè)生存期非常短且抗風險能力差。

二、工程企業(yè)內部治理和績效管理的現(xiàn)念

現(xiàn)代企業(yè)治理和績效管理體系的構建，必然使企業(yè)能夠獲得更多的資產效益、實際產值、投資收益甚或股票效益。但從行業(yè)增加值指數(shù)上看（圖二），建筑業(yè)與其他行業(yè)相比，2013年我國國內生產總值指數(shù)（上年=100）為107.7，建筑業(yè)增加值指數(shù)略高于全國水平，略低于金融業(yè)增加值、批發(fā)和零售業(yè)增加值指數(shù)，但與其他行業(yè)相比，建筑業(yè)的勞動生產率、工薪收入水平以及從業(yè)人員素質等總體上都是偏低的，主要原因在于建筑業(yè)企業(yè)的主體為民營、私營和個體等非公有制的經濟形態(tài)，一方面難以深度參與到國家和地區(qū)的重特大項目甚至公有制主導的各類工程投資項目中，另一方面國家和地方已有法律法規(guī)制度難以徹底的落實，同時很多環(huán)節(jié)和節(jié)點等處于相對真空的管理狀態(tài)下，可供其以經濟效益為出發(fā)點的各種灰色地帶難以得到有效監(jiān)管，導致包括工程企業(yè)在內的建筑業(yè)企業(yè)總體上管理混亂、松散甚至同業(yè)惡意競爭，使得層層分包、資質混用亂用、內部缺乏系統(tǒng)管理和科學評價等問題尤為突出。

圖二 2013年全國行業(yè)增加值指數(shù)

注：數(shù)據(jù)綜合來源于國家統(tǒng)計年鑒及國家數(shù)據(jù)網(wǎng)。

（一）堅持以人為本的理念。工程企業(yè)較之其他勞動密集型企業(yè)而言，伴隨著老齡化進程加快，人口紅利逐漸縮窄，其所面臨的人工荒將前所未有的嚴重，而以人為本的理念將賦予工程企業(yè)建立健全更為完善、科學、有效的先進管理工具。這一方面是知識經濟時代產業(yè)結構調整、經濟增長模式和生態(tài)發(fā)展理念的要求，另一方面工程企業(yè)人力資源開發(fā)和管理的作用是顯而易見的。

（二）堅持以法治企的理念。國內外現(xiàn)代企業(yè)制度及其現(xiàn)代治理體系和能力的確立，根本前提在于完善和發(fā)展現(xiàn)代企業(yè)管理制度，提高企業(yè)的執(zhí)行力，通過不斷地創(chuàng)新改革推動企業(yè)遵循制度而發(fā)展，徹底摒棄長期以來我國工程企業(yè)計劃經濟時代遺留的行政管理模式、科層制的運營管理模式。

（三）堅持以評促管的理念。實踐證明：以評價為導向的績效管理，不是簡單的關注工作目標是否實現(xiàn)，員工價值是否與企業(yè)發(fā)展契合一致，更重要的是注重工作目標和員工價值直至企業(yè)效益如何得以更加科學有效的實現(xiàn)，推動建立長效機制以確保企業(yè)獲得持續(xù)健康快速的發(fā)展。特別是在一定的績效綜合考評周期內，工作效能、行為過程、信息反饋和整體效益等成為利益統(tǒng)一體，通過綜合評價促進內部管理的科學有效，從而實現(xiàn)企業(yè)的長遠發(fā)展。

三、構建現(xiàn)代企業(yè)內部治理與績效管理體系

針對工程企業(yè)內部管理制度不健全、績效評價標準不清晰、考評指標不明確、人力資源競爭力匱乏、管理機制僵化等諸多問題，構建工程企業(yè)現(xiàn)代治理與績效管理體系。相比傳統(tǒng)的企業(yè)基于嚴格的層級制建立起來的績效評價體系，偏重對職位和權力的關注，導致人才梯隊難以建立，且層級間論資排輩、按級分配等現(xiàn)象尤為突出，現(xiàn)代企業(yè)（表一）應當更加強調差異化的配置均衡，完善制度和相應的監(jiān)督評價機制，用制度約束和調控資源，以評價促進發(fā)展和完善，強化扁平化管理和執(zhí)行力強度，明確評價原則、標準和指標等，通過科學合理的總和績效評價體系，針對不同職級、崗位、個性等員工建立與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應的職業(yè)生涯規(guī)劃，使得其工薪福利待遇、職業(yè)發(fā)展水平、個人具體訴求等與企業(yè)的中長期發(fā)展戰(zhàn)略等相契合，共同形成對企業(yè)各項事業(yè)發(fā)展的最優(yōu)合力。

表一 現(xiàn)代企業(yè)內部治理與績效管理系統(tǒng)結構

（一）制定和完善管理制度。對與時展和市場經濟要求不相適應的制度，應盡快予以廢止或進行修訂，結合新的經濟發(fā)展和行業(yè)規(guī)范及企業(yè)階段性需求等，創(chuàng)新性的制定相關管理制度。

（二）明確績效評價原則、標準和指標。從企業(yè)戰(zhàn)略層面充分論證和探究提出績效評價的原則，基于分級、分層的思路，針對不同部門、崗位、職責等進一步明確績效考核評價的標準，建立有針對性、區(qū)別性和系統(tǒng)性的績效考核評價體系。

（三）加大人力資源開發(fā)力度。不斷完善現(xiàn)代人力資源開發(fā)工作機制，將員工的個人職業(yè)生涯發(fā)展與企業(yè)長遠戰(zhàn)略規(guī)劃相契合，著力建構起以人力資本為導向的人力資源開發(fā)和管理機制，充分調動員工的積極性、主動性、創(chuàng)新性，提高員工對企業(yè)的深刻認同。

（四）構建科學有效的運行機制。擴大員工參與內部管理的力度，以現(xiàn)代治理和績效評價為主導建構起可持續(xù)而有效地企業(yè)運行機制，細化和明細企業(yè)部門間的責權利關系及其考核目標，使企業(yè)績效考核公開、公平和透明的進行，凝聚所有員工的合力共同推動企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

（五）著力增強部門和員工的執(zhí)行力。通過更為科學有效的內部治理及其績效考評機制，強化部門和員工的執(zhí)行力，把工作任務分解到崗到人，合力制定工作計劃和目標任務，保障工作任務事項能夠保質保量的完成，且能夠做到管理投入小、效益高、速度快。

綜上，構建現(xiàn)代企業(yè)內部治理和績效評價體系對于工程企業(yè)具有至關重要的作用和意義，尤其是通過內部治理體系的現(xiàn)代化有助于治理能力的突出體現(xiàn)，彰顯依法治企和綜合改革的時代精神，必將在推動中國企業(yè)的現(xiàn)代化、科學化、國際化進程加快的同時，確保績效綜合考核評價得以順利實施，最終實現(xiàn)工程企業(yè)能夠更加科學、更加健康、更加持續(xù)的發(fā)展壯大。

參考文獻：

現(xiàn)代企業(yè)管理體系范文第5篇

【關鍵詞】現(xiàn)代企業(yè) 財務管理

一、現(xiàn)代企業(yè)財務管理基本理論

（一）現(xiàn)代企業(yè)財務管理的概念

現(xiàn)代企業(yè)財務管理的概念，應根據(jù)“管理”這一普遍存在的、作為管理者的人的主觀活動所應包括的要素，以及對各要素的具體內涵的哲學思辨演繹而來?，F(xiàn)代企業(yè)財務管理包括對象、方式和目的三個基本要素。

現(xiàn)代企業(yè)財務管理的對象是客觀存在于現(xiàn)代企業(yè)經營過程中的資金運動及其所體現(xiàn)的經濟關系，它反映著現(xiàn)代企業(yè)經濟活動過程的價值方面。就現(xiàn)代企業(yè)財務管理的方式而言，管理者的意志只能通過對資金運動過程進行組織、控制和協(xié)調來體現(xiàn)，管理目的也只有通過管理方式對管理對象的作用來實現(xiàn)?，F(xiàn)代企業(yè)財務管理的目的不僅要與現(xiàn)代企業(yè)目標一致，而且要更加具體。

由此可見，現(xiàn)代企業(yè)財務管理的概念應表述為：以現(xiàn)代企業(yè)財務為對象，通過組織、控制和協(xié)調資金運動的過程，并在正確處理這一過程所體現(xiàn)的經濟關系的基礎上，保證現(xiàn)代企業(yè)目標得以實現(xiàn)的經濟管理工作。

（二）現(xiàn)代企業(yè)財務管理的對象

從以上分析可以看出，現(xiàn)代企業(yè)的資金運動和它所體現(xiàn)的經濟關系是現(xiàn)代企業(yè)財務管理的內涵，是現(xiàn)代企業(yè)所要組織、控制和協(xié)調的客體，從而也構成了現(xiàn)代企業(yè)財務管理對象的質的規(guī)定。

現(xiàn)代企業(yè)的資金運動是通過資金籌集、資金投放、資金營運、資金分配的依次進行來實現(xiàn)的。這種資金運動是通過資金不斷周轉來實現(xiàn)的，而資金不斷周轉的實現(xiàn)是以資金循環(huán)為基礎的。對這一實現(xiàn)方式的研究，關系到現(xiàn)代企業(yè)財務管理有效與否的問題?，F(xiàn)代企業(yè)資金運動所體現(xiàn)的經濟關系，主要是以企業(yè)為中心所形成的企業(yè)與國家、企業(yè)與金融機構、企業(yè)與其他企業(yè)、企業(yè)與職工以及企業(yè)內部各單位之間的財務關系。

（三）現(xiàn)代企業(yè)財務管理的目標

現(xiàn)代企業(yè)財務管理的目標既是現(xiàn)代企業(yè)財務管理工作的起點和終點，也是現(xiàn)代企業(yè)財務管理方法體系賴以建立的基礎，還是現(xiàn)代企業(yè)財務管理學科體系體現(xiàn)中國特色的一個重要方面。

為了達到經濟目標與社會目標的同時實現(xiàn)，現(xiàn)代企業(yè)財務管理的目標應該表述為：經濟效益最大化，在財務管理中具體化為提高現(xiàn)代企業(yè)的獲利能力、支付能力和營運能力。這一表述使現(xiàn)代企業(yè)財務管理的目標變得可以計量，同時兼顧了現(xiàn)代企業(yè)的社會效益最優(yōu)化。經濟效益最大化和社會效益最優(yōu)化這兩個目標之間相輔相成、相互促進，從而實現(xiàn)經濟目標與社會目標的雙贏。

（四）現(xiàn)代企業(yè)財務管理的機制

現(xiàn)代企業(yè)財務管理的機制，直接決定著財務管理主體對財務管理客體作用的深度和廣度，同時也決定著現(xiàn)代企業(yè)財務管理目標的實現(xiàn)程度。健全、合理、有效的現(xiàn)代企業(yè)財務管理機制應該包括：①動力機制，這是保證財務活動具有持續(xù)動力、促使財務活動有效運行的機制；②約束機制，這是控制、制約不合理和不合規(guī)財務活動，以保證財務管理目標實現(xiàn)的機制；③調節(jié)機制，這是自動協(xié)調財務管理系統(tǒng)各組成部分之間相互關系和外部環(huán)境之間的關系，以保證財務管理工作協(xié)調進行的機制；④風險機制，這是應對財務活動中的意外情況和后果、保護企業(yè)利益、爭取進取機會的機制。

（五）現(xiàn)代企業(yè)財務管理的職能

現(xiàn)代企業(yè)財務管理的職能，是現(xiàn)代企業(yè)財務管理機制的應用所產生的效果。我國現(xiàn)代企業(yè)財務管理具體職能主要有：①決策職能，即財務管理對現(xiàn)代企業(yè)財務活動進行預測、決策和計劃的能力；②調控職能，即財務管理對現(xiàn)代企業(yè)資金供求的調節(jié)能力和對資金使用、資金耗費的控制能力；③反饋職能，即財務管理根據(jù)反饋的信息對現(xiàn)代企業(yè)財務活動進行再管理的能力；④監(jiān)督職能，即財務管理保證現(xiàn)代企業(yè)財務活動全過程的合法性和合理性的能力。上述四種職能之間還存在一種相互作用、相互制約的辯證關系，共同存在于現(xiàn)代企業(yè)財務管理系統(tǒng)內并發(fā)揮作用。

二、現(xiàn)代企業(yè)財務管理結構理論

（一）現(xiàn)代企業(yè)財務管理的內容

資金籌集管理。資金籌集是現(xiàn)代企業(yè)采用一定方式從有關渠道取得經營所需資金的行為。由于采用不同方式所取得的資金具有不同的資金成本，而籌資方式的不同組合又會給現(xiàn)代企業(yè)帶來不同的風險，因此，資金籌集管理就是選擇最恰當?shù)姆桨福?guī)避財務風險以獲得所需的資金。

資金投放管理。資金投放是現(xiàn)代企業(yè)將從有關渠道取得的資金投入其內部或外部以謀取收益的行為。不同的投資項目會對現(xiàn)代企業(yè)的效益在時間和形式上產生不同的影響，而且不同的投資及其不同的組合會產生不同的風險。因此，資金投放管理就是選擇最恰當?shù)耐顿Y方案，在成本與效益、風險與收益最優(yōu)組合的條件下使用資金。

資金營運管理。資金營運是現(xiàn)代企業(yè)對資金投放所形成的各項資產的利用、調度和管理的行為。資金營運管理就是選擇最合理的資源配置方案，最大限度地利用各項資產。

資金分配管理。資金分配是現(xiàn)代企業(yè)根據(jù)國家的有關規(guī)定和自身經營的需要，將從經營過程中收回的資金分配用于不同方面的行為。資金分配管理就是選擇最佳的利潤和稅后利潤分配方案，在保證各方利益的同時，使現(xiàn)代企業(yè)的財務狀況得以改善、財務能力得以提高。

現(xiàn)代企業(yè)財務管理的四項內容之間是一種相互影響、相互制約、相互促進的關系，前一項內容是后一項內容的前提和基礎，后一項內容是前一項內容的繼續(xù)和延伸，從而形成一個完整的管理循環(huán)。每一次循環(huán)不是簡單的重復，它會使各種財務行為更加合理和有效，從而使現(xiàn)代企業(yè)財務管理的水平不斷提高。

（二）現(xiàn)代企業(yè)財務管理的過程

財務預測。財務預測是財務管理人員在歷史唯物主義觀點的指引下，根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)財務活動的歷史資料和其他相關信息，結合現(xiàn)實條件和未來可能具有的條件，采用定性和定量的方法，對未來財務活動的發(fā)展趨勢以及可能達到的狀況進行判斷和測算的過程。作為整個現(xiàn)代企業(yè)財務管理過程的首要環(huán)節(jié)，財務預測是進行財務決策的基礎、編制財務預算的前提、實施財務控制的標準、開展財務分析的根據(jù)。

財務決策。財務決策是對財務預測所提出的諸多財務方案進行可行性研究，從中選出最優(yōu)方案的過程。它以資源的優(yōu)化配置為目標，本著成本效益原則，主要研究現(xiàn)代企業(yè)經營決策中的資金籌集、投放、營運、分配的時間以及方向、數(shù)量等問題，是各項經營決策的核心和綜合反映。其科學性直接決定著財務預算的合理性、財務控制的有效性和財務分析的有用性。沒有財務決策，其他環(huán)節(jié)的工作就失去了意義。

財務預算。財務預算是對財務決策所選定的最優(yōu)方案的數(shù)量化、具體化、系統(tǒng)化的反映。它為各項財務活動確立目標和任務，既為財務控制提供依據(jù)，又為財務分析和業(yè)績評價提供尺度。財務預算在現(xiàn)代企業(yè)財務管理全過程中起著承上啟下的作用，使得現(xiàn)代企業(yè)財務管理更有秩序。它以財務預測和財務決策為前提，又是財務控制和財務分析的基礎。

財務控制。財務控制是根據(jù)一定的標準，利用有關財務信息，影響與調節(jié)現(xiàn)代企業(yè)的財務行為，使之按照預定目標進行的過程。它是實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)財務管理目標的基本手段。

財務分析。財務分析是根據(jù)財務預算、財務報表以及有關資料，運用特定方法，借助有關指標來了解和評價現(xiàn)代企業(yè)財務狀況和財務能力，考核財務效果，以便為其他管理環(huán)節(jié)反饋信息的過程。財務分析作為現(xiàn)代企業(yè)財務管理全過程的最后一個環(huán)節(jié)，標志著上一個財務管理循環(huán)的完成，也意味著下一個財務管理循環(huán)的開始，是兩個循環(huán)交替的轉換點。

三、現(xiàn)代企業(yè)財務管理相關理論

（一）現(xiàn)代企業(yè)財務管理的環(huán)境-相關理論研究的起點

在一個多元沖擊、競爭激烈的動態(tài)環(huán)境中，現(xiàn)代企業(yè)欲獲得財務管理的成功，必須首先深刻認識和認真研究自己所面臨的環(huán)境。只有如此，才能建立與環(huán)境相適應的財務管理觀念，才能制定具有現(xiàn)實意義的財務管理原則。

現(xiàn)代企業(yè)財務管理環(huán)境是指導現(xiàn)代企業(yè)財務行為的內外部客觀條件和因素的集合，它影響和制約著現(xiàn)代企業(yè)的財務行為。外部環(huán)境決定內部環(huán)境，而內部環(huán)境始終要與外部環(huán)境相適應。

內部環(huán)境是對現(xiàn)代企業(yè)財務行為產生導向作用的內部客觀條件和因素。它可以分為兩個方面：一是無形環(huán)境，主要由各項規(guī)章制度、管理者的水平和素質等因素構成；二是有形環(huán)境，主要由現(xiàn)代企業(yè)的各種內在條件和能力構成。有形環(huán)境主要影響現(xiàn)代企業(yè)財務管理行為的選擇；無形環(huán)境既影響現(xiàn)代企業(yè)財務管理行為的選擇，又影響現(xiàn)代企業(yè)財務管理目標的實現(xiàn)。

外部環(huán)境是存在于現(xiàn)代企業(yè)外部并對現(xiàn)代企業(yè)財務行為產生導向作用的外部客觀條件和因素。它也可以分為無形環(huán)境和有形環(huán)境：市場經濟體制下的各種經濟政策和管理制度構成現(xiàn)代企業(yè)財務管理外部環(huán)境中的無形環(huán)境；市場經濟體制下的完整的市場體系構成現(xiàn)代企業(yè)財務管理外部環(huán)境中的有形環(huán)境。有形環(huán)境會在時空和規(guī)模上影響、制約現(xiàn)代企業(yè)財務管理對現(xiàn)代企業(yè)財務行為的選擇和規(guī)劃；而無形環(huán)境則會在觀念上影響和制約現(xiàn)代企業(yè)財務管理對現(xiàn)代企業(yè)財務行為的選擇和規(guī)劃。

（二）現(xiàn)代企業(yè)財務管理的觀念-對財務管理環(huán)境認識的第一次飛躍

競爭觀念。市場經濟是通過競爭實現(xiàn)資源優(yōu)化配置的經濟。競爭促使現(xiàn)代企業(yè)在價值規(guī)律的作用下尋求更有效的經營方式和經營方法。因此，現(xiàn)代企業(yè)財務管理人員必須在進行充分的市場調查和市場預測的基礎上，強化財務管理在資金籌集、投放、營運及分配中的決策作用，并在市場競爭中提高應變能力、增強競爭實力。

效益觀念。取得和提高經濟效益是市場經濟對現(xiàn)代企業(yè)的基本要求，這就意味著現(xiàn)代企業(yè)必須以低于社會必要勞動時間的耗費來完成生產經營，而這是通過對人力、物力、財力的合理安排來實現(xiàn)的，需要有效的財務管理。現(xiàn)代企業(yè)按照“開源”和“節(jié)流”并重的原則來組織財務活動、選擇財務行為，并促使財務管理人員注意投入和產出的比較，加強對經營活動的全面財務監(jiān)督。

貨幣時間價值觀念。貨幣時間價值即一定量的貨幣在不同時點上具有不同的經濟價值，其差異稱為利息。利息作為重要的經濟杠桿，在宏觀方面可以吸收社會閑散資金用于擴大再生產、促進資源合理配置，在微觀方面可以刺激現(xiàn)代企業(yè)合理使用資金、加強資金周轉、提高投資效益。因此，現(xiàn)代企業(yè)財務管理人員應充分認識貨幣時間價值，在財務管理活動中確立貨幣時間價值觀念，重視利息的作用，并且按照經濟上合理性和可能性的要求，進行最優(yōu)方案的選擇。

風險觀念。風險是現(xiàn)代企業(yè)在組織活動過程中，由于不確定因素的作用，使實際財務收益與預期財務收益發(fā)生差異，從而有蒙受經濟損失的機會和可能。市場經濟的進一步發(fā)展，使現(xiàn)代企業(yè)在資金籌集、投放、營運、分配等方面的風險日益加大。另外，現(xiàn)代企業(yè)內外部環(huán)境的變化也給財務活動帶來風險。因此，現(xiàn)代企業(yè)財務管理人員必須通過風險回避、風險轉嫁、風險接受、風險分散等手段，對現(xiàn)代企業(yè)財務活動的風險加以控制，以正確、有效地實施財務決策。

（三）現(xiàn)代企業(yè)財務管理的原則-對財務管理環(huán)境認識的第二次飛躍

成本效益原則。成本效益原則的核心就是要求現(xiàn)代企業(yè)耗用一定的成本能夠取得盡可能大的收益，以及在效益一定的條件下最大限度地降低成本。按照成本效益原則的要求，在較長的時間內，成本必須呈下降趨勢，而效益必須呈上升趨勢。這是投入產出原則的價值體現(xiàn)，是社會再生產活動得以延續(xù)和發(fā)展的基本要求。

風險與收益均衡原則。風險與收益均衡原則的核心就是要求現(xiàn)代企業(yè)不承擔超過收益限度的風險，在收益既定的條件下，最大限度地降低風險。