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拓展海外市場的策略范文第1篇

論文摘要:文章從Z公司企業(yè)實際和行業(yè)現狀出發(fā)，站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度，提出了z公司戰(zhàn)略營悄的總體思路，并以此為中心思想，對公司品牌建設、戰(zhàn)略聯盟、海外營銷組織、海外營悄梁道、營銷計劃等提出建議。

近年來，戰(zhàn)略營銷理論開始傳入中國，個別中國企業(yè)逐漸接受戰(zhàn)略營銷理論和理念，并在實踐中大膽運用。本文希望從Z公司企業(yè)實際和行業(yè)現狀出發(fā)，站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度，提出了Z公司戰(zhàn)略營銷的總體思路，并以此為中心思想，對公司品牌建設、戰(zhàn)略聯盟、海外營銷組織、海外營銷渠道、營銷計劃等主題進行建議，希望能借此提高Z公司對海外市場戰(zhàn)略營銷的認識和重視，從而對提高Z公司全球競爭力有所幫助。

一、Z公司背景介紹

Z公司(浙江xx技術股份有限公司搶吐建于1993年，是一家集自動化與信息技術產品的科研開發(fā)、生產制造、市場營銷及工程服務為一體的國家級高科技企業(yè)，是首批“國家863計劃產業(yè)化基地”之一，獲得國家火炬計劃重點高新技術企業(yè)、國家規(guī)劃布局內重點軟件企業(yè)和國家高新軟件園重點骨干企業(yè)等一系列榮譽稱號。

Z公司以Z大學先進控制研究所、工業(yè)自動化國家工程研究中心、工業(yè)控制技術國家重點實驗室等機構為技術依托，利用Z大學多學科的綜合優(yōu)勢，致力于工業(yè)IT技術和產品的開發(fā)。Z公司已經擁有了完整的過程自動化產品體系，主要包括WebFieldJX系列DCS控制系統(tǒng)、WebFieldECS系列DCS控制系統(tǒng)、WebFieldGCS系列控制系統(tǒng)、現場總線技術與產品、InPlant企業(yè)整體解決方案、PIMS生產信息管理系統(tǒng)、ERP軟件及系統(tǒng)集成等。產品廣泛應用于化工、煉油、石化、冶金、電力、造紙等流程工業(yè)企業(yè)，以及智能交通、水處理及教育領域等公共事業(yè)部門，已經為超過6000多家來自中國及世界各地的用戶提供從工廠類自動化到非工廠類自動化的整體解決方案。

二、Z公司的技術和產品

工業(yè)自動化行業(yè)中，Z公司作為自動化硬件、軟件制造商及自動化系統(tǒng)集成商，擁有完整的過程自動化產品體系，并已經為超過6000家來自中國及世界各地的過程行業(yè)用戶提供了產品與工業(yè)自動化行業(yè)整體解決方案。

目前，Z公司已經形成三大類五個型一號的產品體系，見表1。過程自動化是Z公司的核心業(yè)務，主要產品包括WebFieldJX系列DCS控制系統(tǒng)，WebFieldECS系列DCS控制系統(tǒng)，WebFieldGCS系列控制系統(tǒng)，現場總線技術一與產品，ESP-Suite企業(yè)增效解決方案，PIMS生產信息管理系統(tǒng)，以及ERP軟件及系統(tǒng)集成等。憑借完整的產品體系及對流程工業(yè)的深刻理解，Z公司提出了流程工業(yè)綜合自動化整體解決方案的概念—InPlant(Intelligent-Plant)。據美國ARC公司調查，應用流程工業(yè)綜合自動化技術可獲得顯著的經濟效益，產品質量提高19,2%、勞動生產率提高13.5%、產量提高11.5%;,

三、Z公司海外市場戰(zhàn)略營銷具體舉措

Z公司爭取在3—5年內從通過戰(zhàn)略營銷實現從國內自控行業(yè)的第一梯隊發(fā)展成為全球自控行業(yè)的第一梯隊，為此需要對公司的品牌建設、戰(zhàn)略聯盟、組織變革、海外市場營銷渠道構建、及營銷計劃制定等五方面進行相應調整。

1.品牌建設。菲利普·科特勒將品牌所表達的意義分為六層:屬性、利益、價值、文化、個性和使用者，其中品牌最持久的含義是它的價值、文化和個性，它們確定了品牌的基礎。因此品牌已逐漸成為市場競爭的起點、要素、細胞和載體，成為企業(yè)乃至一個國家或地區(qū)綜合競爭實力的象征，誰擁有為社會所公認的強勢品牌，誰就擁有市場，誰就會取得競爭優(yōu)勢。

在高新技術市場環(huán)境下，擁有強大的品牌比在傳統(tǒng)消費品市場中更為重要。強大的品牌是高新技術產品高質、可靠的象征和標志

根據多國調查顯示，z公司品牌僅處在全國知名階段，尚不具備全球聞名的品牌知名度和美譽度，在世界范圍內品牌知名度還遠遠落后于業(yè)內的跨國公司?，F階段，z公司的工作重心是產品銷售，銷售部門是公司的核心業(yè)務部門，而負責市場開拓、廣告宣傳、品牌建設等活動的市場部在公司架構中地位不高且結構不完整、功能不完善，這與當前一些跨國企業(yè)紛紛以市場部為中心，其他職能部門圍繞市場部開展工作的做法是相反的。z公司必須意識到建設強勢品牌是贏得市場和可持續(xù)發(fā)展的關鍵，是企業(yè)進軍全球自控市場第一梯隊的必經之路，也是實施戰(zhàn)略營銷的第一步和有力保障。因此，品牌建設對于Z公司拓展海外市場具有緊迫的戰(zhàn)略意義。

2.戰(zhàn)略聯盟。在拓展海外市場中，發(fā)達國家的競爭對手實力往往比國內對手更為強勁，競爭威脅更大。我國企業(yè)目前整體實力較弱，同時在海外市場上普遍處于開拓初期，面臨各種障礙，包括目標市場中現有企業(yè)的過激反應以及貿易、資金、技術方面的壁壘，如果采用單兵作戰(zhàn)的方式自己開拓市場或相互拆臺搶奪對方市場，勢必導致企業(yè)成本增加或者“共損”局面的出現。

相反，如果與同行企業(yè)結成同盟共同開拓某個海外市場，實行技術研發(fā)、市場渠道、商標與品牌等資源的共享，將會產生規(guī)模經濟效應和協同作用，相應降低每一家企業(yè)分攤的市場開拓成本.同時面對實力強大的買方，戰(zhàn)略聯盟會使每家企業(yè)的議價能力加強。因此在全球工控市場已被國際知名公司占據大半江山的現實面前，Z公司正確的戰(zhàn)略舉措應當是樹立合作的競爭觀，跟國內外知名公司建立戰(zhàn)略聯盟，通過利用這些公司的國外客戶和渠道優(yōu)勢、經營理念優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢、成熟的管理體系和人才優(yōu)勢等諸多競爭優(yōu)勢，加速公司海外市場的拓展進程。

3.組織變革。當前，Z公司為開拓海外市場，已經設立海外部，為適應公司戰(zhàn)略營銷需要，Z公司海外部的組織形式應該進行適當變革，變革的路線將是海外部—國際事業(yè)部—全球營銷中心。

海外部。Z公司現已按垂直化管理原則，設置專業(yè)職能部門—海外部。該部門由部門經理和部門員工組成，專業(yè)從事進出口業(yè)務，具體負責海外營銷各種服務，隨著海外市場的擴大而發(fā)展實踐中，海外部是剛剛開展海外市場業(yè)務的公司必經之路，便于集中管理。

國際事業(yè)部。隨著海外業(yè)務的拓展，Z公司在越南、印度、巴基斯坦等國家與當地在自動化控制領域頗有聲望的公司建立了戰(zhàn)略合作關系，構建了分銷體系，對各個地區(qū)、各個商分別進行渠道管理、價格管理和銷售管理的需要十分迫切，但現行的垂直化管理體系已經逐漸不適應Z公司的海外業(yè)務拓展進程，Z公司海外市場戰(zhàn)略營銷客觀要求對海外部的組織形式進行變革。Z公司在海外市場的經營活動現狀是:在對某一國家出口產品的同時，在另一個國家建立商制度，而在第三個國家設立辦事處，又在第四個國家開辦合營企業(yè)，在第五個國家設立子公司。這樣Z公司需要按照事業(yè)部原則，專門設立一個國際事業(yè)部，專門處理公司的國際業(yè)務活動。國際事業(yè)部由該部的總經理領導，負責制訂其目標和預算，并負責目標公司在國際市場上的業(yè)務發(fā)展。國際事業(yè)部的職能人員包括有市場營銷、工程服務、財務計劃、合同管理與進出口后勤服務等方面的專家，他們?yōu)橄聦俑鹘洜I單位制訂計劃，并提供服務。

經營單位的設置可按下面三個原則中的一種或幾種來考慮。它們可以是地理區(qū)域性的組織機構，由分別主管不同地區(qū)的業(yè)務主管對主管國際事業(yè)部的總經理負責。這些地區(qū)業(yè)務主管負責管理承擔地區(qū)業(yè)務的銷售人員、商和經銷商。經營單位也可以是按產品大類設置組織機構，每個經營單位由一名業(yè)務主管負責，主管每個大類產品在海外市場的銷售業(yè)務主管可以向公司職能部門的地區(qū)專家征詢有關各不同地區(qū)的專門知識。最后，經營單位還可以是一些國際子公司，每個子公司由一名經理主管，各子公司經理向主管國際事業(yè)部的總經理負責。

全球營銷中心。隨著海外事業(yè)的發(fā)展，Z公司將成為真正的跨國公司，公司將在世界范圍內進行設備生產、人才、資金等資源配置和客戶關系管理，并提供后勤供給保障。此時，Z公司的全球營銷職能將游離出來，依托單獨設立的全球營銷中心進行管理，全球營銷中心是獨立的公司法人。全球營銷中心總裁對Z公司最高負責人和執(zhí)行委員會負責，下屬區(qū)域經理們受過全球經營方面的訓練。經理人員可從其他國家聘任;零部件及其他原材料可以向任何價格最低的地方采購。

4.海外渠道構建未來幾年內，為了加快海外市場拓展進程，根據Z公司的戰(zhàn)略營銷思路，Z公司應通過間接出口和直接出口，構建海外營銷網絡。

間接出口間接出口是指Z公司利用本國另一商業(yè)組織，如借助利用國內各大設計院、各大成套公司、各大進出口公司的項目資源、營銷網絡和市場經驗進入海外市場，在這種方式下，銷售方式與國內市場大致相同間接出口是Z公司現階段可用資源少、自身出口組織不健全、海外市場信息了解不充分情況下，交易成本最低、市場經營風險最小的出口貿易方式。

直接出口直接出口的主要形式是直接接受國外公司的訂貨及參加國外工程投標，這要求Z公司對海外目標市場了解充分，掌握豐富的市場信息Z公司可以通過在當地建立辦事處，甚至創(chuàng)辦合資公司，深人市場調研，充分挖掘用戶信息，進行直接出口。

Z公司進人海外市場，與國外用戶、官方機構直接、正面接觸的最簡單、最直接、低風險形式是開設國外辦事處、代表處，它既可以作為企業(yè)商品與服務出口的延伸服務工作，如了解、研究當地市場，辦理有關出口事宜，提供售后服務;也可以作為Z公司推進海外市場進人的實質性、前瞻性步驟，使Z公司可以通過了解當地的經營環(huán)境、經營條件，積累在當地經營管理企業(yè)的經驗.為Z公司進一步增加對當地市場的投入做準備。建立辦事處還可以作為Z公司學習競爭者、研究競爭者、模仿競爭者、監(jiān)控競爭者的有效手段。

海外商和經銷商。Z公司在本國自建分銷渠道，對產品定價、產品選擇、營銷方案、市場信息等方面有絕對的控制權和知情權，能夠很好的制定和實施營銷戰(zhàn)略然而在國外自建分銷渠道，不但資本需求量較大，而且要充分了解當地市場，還要配有高素質的營銷人員，渠道維護成本也相當高，同時又需盡力規(guī)避由立法、慣例、政治因素造成的海外市場進人壁壘，與當地商或經銷商結成戰(zhàn)略聯盟是解決前述難題的有效方法這一戰(zhàn)略要求Z公司在海外目標市場尋求具有強大營銷能力和在市場定位方面有潛力的合作伙伴作為其在當地的商或經銷商，將該合作作為進人新產品市場進行擴張的手段，因此正確的選擇海外商和經銷商對Z公司開拓海外市場有著舉足輕重的作用

5.營銷計劃制定。營銷計劃必須與企業(yè)戰(zhàn)略營銷保持良好的協調性，應將所有的管理職能都融入到營銷計劃制定過程中，將顧客置于計劃的中心地位，并使企業(yè)的定位策略能夠與目標市場相互協調。

Z公司較為完善的海外營銷計劃包括定價、促銷、營業(yè)推廣、公共關系、產品開發(fā)和人力資源配置等，將所有的管理職能都融人到營銷計劃制定過程中，講求系統(tǒng)化管理，整體配置企業(yè)所有資源，形成競爭優(yōu)勢;強調協調與統(tǒng)一，不僅僅使企業(yè)內部各環(huán)節(jié)、各部門的協調一致，而且也強調企業(yè)與外部環(huán)境協調一致，共同努力以實現營銷資源整合。

四、結論分析

本文從戰(zhàn)略營銷角度，結合Z公司企業(yè)實際，提出Z公司應該充分利用各方面資源，運用戰(zhàn)略營銷進行市場開拓，保持企業(yè)長久的核心競爭力。本文基本觀點總結如下:

1傳統(tǒng)營銷圍繞營銷產品、分銷、價格、推廣展開，也就是著名的4P營銷組合。戰(zhàn)略營銷包括這些策略變量，但在某些重要的戰(zhàn)略方面超越了傳統(tǒng)營銷的范圍。戰(zhàn)略營銷是關于營銷的一種新思維和實踐方式，具有目標的長期性、營銷的戰(zhàn)略性、手段的綜合性、行動的計劃性、結果的深遠性和競爭導向性的特征。

2.在全球經濟一體化發(fā)展和WTO背景下，Z公司進人了新的發(fā)展時期，由成長期向成熟期轉變，通過全球營銷向海外市場發(fā)展實現市場多元化，成為Z公司的現實選擇，但由于全球市場競爭日趨激烈，以及Z公司現階段開拓海外市場工作中存在諸多不足，傳統(tǒng)的營銷理論已經不能完全滿足企業(yè)推進出口的客觀需求，國際營銷理論和方法上理應進行大膽創(chuàng)新和實踐應用。理論研究表明，戰(zhàn)略營銷正是符合Z公司在WTO框架下適應全球化市場競爭要求的國際先進營銷理論和方法，因此.Z公司在海外市場拓展中，借鑒和實施戰(zhàn)略營銷就具有突出的必要性和緊迫性。

拓展海外市場的策略范文第2篇

中國企業(yè)在國際化的過程中要充分估計面臨的挑戰(zhàn)和困難，要有清晰的戰(zhàn)略和方向，有充分的組織和實施，有成功的運營和推進策略，海爾和華為在國際化過程中沒有采用大起大落的跨越式國際化，而是相對穩(wěn)健地實施漸進式國際化，雖然初期見效慢，但是相應地付出的學費也少。

關鍵詞：國際化

隨著中國經濟的不斷發(fā)展，越來越多的中國企業(yè)走上了海外擴張之路。近幾年中國企業(yè)的信心越來越足，國際化步伐也越來越快。

關于中國企業(yè)跨國經營的發(fā)展模式，其中一種重要的發(fā)展模式是內涵式拓展的漸進式國際化，即依次經歷不規(guī)律的間接出口、規(guī)律地間接出口、直接出口、建立海外銷售機構、建立海外生產機構。

從擴張模式上看，海爾和華為均采取了漸進式的海外擴張戰(zhàn)略。兩者均以貿易方式進入海外市場，以打開國際市場為撬點，采用間接出口和直接出口逐漸積累國際化經營的經驗，從而進行海外市場的擴張，最終達成占有國際市場份額的目標。在保持貿易式進入的基礎上，企業(yè)可以根據客觀需要和主觀可能，具體策劃如何逐步地、漸進地向更高的層次過渡，有目的、有計劃地開展跨國經營，把握時機，步步為營。

漸進式的海外擴張戰(zhàn)略

海爾的漸進國際化模式主要表現在經營方式上，海爾先通過簡單易行、投資要求最少的出口方式參與國際市場的競爭，然后逐漸從事資金要求更高、風險更大的跨國經營活動，包括直接投資，即建立自己的工廠。這種模式的好處是企業(yè)有時間積累經驗、積累資源，增強經營能力，減少決策的風險和對失敗的承受能力。

海爾將其國際化戰(zhàn)略概括為“三步走”：第一是“走出去”，海爾將出口產品作為第一階段的戰(zhàn)略；第二是“走進去”，海爾的第二階段戰(zhàn)略是建立海外營銷網絡；第三是“走上去”?！白叱鋈ァ保催M入主流市場，在這個階段，海爾遵循了先難后易的策略；“走進去”，即進入主流市場的主流渠道銷售主流產品；“走上去”，即成為當地化的主流名牌。

從海爾在美國的發(fā)展路線來看，海爾1995年開始向美國出口冰箱，起初是以OEM的方式，然后開始打自己的品牌。而在美國設立“海爾美國有限責任公司”和投資建立“海爾美國生產中心”則是在5年之后，這時海爾已經積累了較多的有關美國市場的經驗。在產品進入和投資方式上也是如此。從產品品種上看，海爾先以主打產品冰箱進入，然后開始多元化發(fā)展。在海爾的冰箱工廠周圍還留有足夠的地皮，供未來工廠生產空調、電視、洗衣機用。

華為也采取了類似的漸進國際化模式，華為將自己的海外發(fā)展之路分為三個階段：走出去、國際化和全球化。

海外擴張的第一階段是“走出去”，1998年的時候，國內電信運營商正在醞釀第一次重組，幾個運營商都在忙內部重組，訂貨量大幅下滑，這成為華為被迫走出去的導火索。由于2000年的IT泡沫，西方設備商開始收縮戰(zhàn)線，并逐漸退出一些邊緣市場，華為迅速彌補了這個空缺，海外市場逐漸開花。

海外擴張的第二階段是“國際化”，通過英國電信的標準認證是華為突破歐洲的第一步，從此，華為開始按照國際規(guī)則和國際標準參與國際市場的競爭。雖然華為的三大競爭對手愛立信、諾基亞西門子和阿爾卡特朗訊都是傳統(tǒng)的歐洲企業(yè)，但到目前為止，華為實現了在歐洲市場三分天下有其一。

從2009年開始，華為進入海外之路的第三個階段：全球化。這是一個全球化配置資源的階段，華為在全球各個主要地方進行人力中心建設，依托本地化的優(yōu)勢進行本地化的經營。其中一個顯著體現是，華為海外本地化人員已經超過了70%。華為以此為標準，成為真正的全球員工組成的全球化企業(yè)。

海爾“先難后易”VS華為“先易后難”

海爾“先難后易”的策略簡單地說就是先打開發(fā)達國家市場，后進入發(fā)展中國家市場。按海爾的說法，到消費者最講究、最挑剔的市場，到強者如林的成熟市場，摔打歷練，才能迅速成長，占領制高點，然后，居高臨下，進入其它市場。海爾堅持先難后易的原則，先進入市場成熟、技術水平要求高、產品要求嚴格的發(fā)達國家市場，提高自身的技術水平及產品的適應能力；同時通過市場細分，鎖定縫隙產品，滿足用戶不被關注的需求，獲取市場份額。從海爾的海外實際運作情況來講，這個策略的運作并非非常順利。海爾在美日歐一直沒有占領主流市場，只是在個別細分市場上小有斬獲，其海外銷售額目前占其總量的1/3左右。

華為國際化采取的是務實的“先易后難”的策略，這是“農村包圍城市”的海外翻版。華為的國內市場也是通過先做縣城再做城市的農村包圍城市的策略創(chuàng)建起來的。這種“先易后難”的策略與其說是華為的主動選擇，在某種程度上也是不得已而為之，因為華為當時不管在產品、技術、人才、綜合實力上，和強大的國外競爭對手都差距懸殊。華為拓展國際市場的起點就是非洲、中東、亞太、獨聯體以及拉美等第三世界國家。在經過長達10年的發(fā)展中國家市場的磨礪和考驗后，華為的產品、技術、團隊、服務等已日趨成熟，完全具備了與世界上最發(fā)達國家競爭的強大實力，華為才陸續(xù)登陸歐洲、日本、美國市場。農村包圍城市的“先易后難”的戰(zhàn)略取得了階段性的勝利。研發(fā)方面，1999年，華為在印度班加羅爾成立首個海外研發(fā)機構。20多年來，華為已在海外設立了15個研究所，并與全球主流運營商成立25個聯合創(chuàng)新中心，其國際化研發(fā)體系已然成型。經營業(yè)績方面，分析華為的年報不難發(fā)現，近年來華為亮眼的業(yè)績主要得益于海外市場，華為海外銷售收入1999年僅5000萬美元、2000年首次達到1億美元、2004年達到22.8億美元、2011年已達到219億美元（1383.64億人民幣），華為在海外市場營收從1999年的5000萬美元上升到2011年的219億美元，只用了12年就實現了超過400倍的增長，海外銷售額占其總量的70%左右。2012年上半年，華為在整體銷售收入上超越愛立信，已成為全球通訊行業(yè)的領軍企業(yè)。

海爾“三融一創(chuàng)”VS華為“輸出革命，赤化全球”

拓展海外市場的策略范文第3篇

從出口產品到輸出汽車工業(yè)文明

早在上世紀80年代，黃?？蛙嚲鸵呀涀叱鰢T，向菲律賓出口60臺客車。2000年，黃海客車曾向阿聯酋、伊拉克、塔吉克斯坦等國家出口300多臺。但由于內部體制等眾多原因，企業(yè)經營一度陷入低谷。隨著集團戰(zhàn)略的調整，黃海客車終于走出低谷，迎來新的發(fā)展機遇。從2011年遠赴沙特，再到敲開埃塞俄比亞市場，黃海客車的發(fā)展歷程一步一個腳印。

據了解，黃?？蛙囋诎Ｈ肀葋喌某隹谀Ｊ綖镵D出口，也就是需要在當地建立組裝廠，然而在進入該國市場之初，黃海方面面對的是空空如也的廠房和連螺絲都不會擰的工人。此外，語言障礙、文化差異等各種問題都成為開拓海外市場的一道道屏障。黃海客車克服了重重困難，最終保證了產品的順利生產。經過兩年多的精耕細作，現如今已有近2000輛黃海汽車（包含客車、皮卡、SUV）馳騁在東非大陸。同時，黃?？蛙囘€被用作連接首都和周邊小城鎮(zhèn)的交通工具，初步形成了輻射50公里左右的環(huán)首都公交網絡。

重整海外事業(yè)，穩(wěn)中求快發(fā)展

黃?？蛙囍阅軌蛟诙虝r間內迅速獲得多個海外市場的認可，與其靈活的營銷策略密不可分。據黃?？蛙噰H業(yè)務副總經理、市場處處長王彥介紹，從2011年開始，曙光集團重新對公司的海外銷售體系進行整合，整合后的海外市場不再是單一產品的特定市場，銷售客車的市場可以銷售皮卡、SUV，而銷售皮卡、SUV的市場同樣可以向客戶推薦客車。如此在品牌基礎良好的市場，黃海的銷售工作自然水到渠成。例如：埃塞俄比亞就是先成為黃?？蛙嚨臒徜N市場，而后才成為其皮卡、SUV的熱銷市場。此外，波黑、阿塞拜疆也都屬于這類市場。而在西非市場，情況則恰好相反，先是黃海皮卡、SUV產品在該地區(qū)暢銷，而后才是客車產品成功出口。

“銷售體系的整合，對海外市場推廣產生了很大的促進作用，另外，集團副總裁主管海外業(yè)務，使得黃海的海外事業(yè)更受集團的重視?！蓖鯊┭a充道。

據了解，目前在黃?？蛙嚨某隹诋a品中，以公交車為主，客運、旅游客車數量較少，僅在沙特、朝鮮等國家銷售。2012年，黃?？蛙嚨暮Ｍ獬隹诋a品中，公交車占總銷量的80%—90%。2012年，黃?？蛙嚨暮Ｍ馐袌鲣N售額超過4億元，銷量約410輛，另外，皮卡、SUV出口超過2000輛。

拓展海外市場的策略范文第4篇

近年來，中興通訊的光傳輸產品增長迅猛，據OVUM最新報告顯示，中興通訊光傳輸產品2007年較2006年，銷售額及市場占有率增速均遠高于行業(yè)平均水平，穩(wěn)居全球第一，自2004年之后的年復合增長率超過30%。對此，韓凌表示，“這主要得益于中興在光傳輸產品方面一直堅持速度經營，快速成長的理念，強調與客戶的溝通，預先感知市場的趨勢及客戶需求的變化，制定目標和策略，對資源進行靈活有效的組織和管理。一旦市場時機成熟，就快速進入執(zhí)行和實施階段，快速響應，搶占先機?！?/p>

具體而言，韓凌歸納為三個方面的原因。第一，中興通訊把光傳輸定位為支柱性產品，無論是研發(fā)規(guī)劃還是市場拓展都投入很大，確保了資源供給。第二，中興通訊在市場營銷方面加大了力量，對高端市場進行了針對性深入研究，形成了突破。第三，中興通訊始終關注運營商的業(yè)務持續(xù)發(fā)展、建網成本和運維成本等綜合價值需求，推出可平滑升級的產品及延伸性網絡解決方案，以優(yōu)質的產品和服務吸引客戶，留住客戶，發(fā)展客戶。

韓凌表示，中興通訊的光傳輸產品從核心層、骨干層到接入層，已經形成了完整的產品系列，并且在光傳輸產品關鍵技術上不斷創(chuàng)新，如長途波分產品，采用獨特設計理念，是業(yè)界唯一能夠提供6種保護方案的波分產品，還有動態(tài)功率控制、自動的網絡優(yōu)化增益調節(jié)功能等等，通過技術優(yōu)勢降低設備及用戶網絡運維成本。

中興通訊以全成本的服務理念，快速的響應，完善的服務，贏得了客戶的信賴。

靠實力拓展海外市場

除了在國內市場大有斬獲外，中興通訊的光傳輸產品也早已在海外市場生根發(fā)芽。截至目前，中興通訊光傳輸產品已經在全球90個國家和地區(qū)的250多家運營商大規(guī)模商用，其中包括很多高端運營商，如葡萄牙AR、保加利亞CABLETEL、韓國KT、捷克GTS等等；建設了多個大型國家骨干傳輸網絡，運行良好，獲得海外客戶的廣泛認可和信賴。

據韓凌分析，之所以這么多海外運營商都選擇中興通訊的產品，是因為海外運營商也面臨業(yè)務轉型和經營的壓力，需要尋找具有長期合作潛力并能提供高性價比的產品和服務的合作伙伴。中興通訊近年來在國際市場的持續(xù)快速增長受到海外客戶廣泛關注，為客戶增值的理念、豐富的建網經驗和服務能力最終獲得廣大客戶的青睞。

他進一步表示，全球光網絡市場在2001年達到高峰后，出現了快速下滑，特別是2003-2005年整體處于低潮。但近幾年，隨著運營商的轉型加快和市場發(fā)展，需要更多的傳輸帶寬資源，全球的光網絡市場目前開始回升，市場需求逐步增大，為中興通訊更迅速地拓展海外市場提供了更多契機。

隨著海外市場的升溫，中興通訊的光傳輸產品銷量在亞太、東南亞、拉美、非洲、中東等地持續(xù)穩(wěn)定增長，歐洲市場也已呈現快速發(fā)展的態(tài)勢?！澳壳?，中興通訊光傳輸產品在海外市場的銷量已經超過國內，未來海外市場的比重還會繼續(xù)加大，這也是公司國際化戰(zhàn)略的一個必然結果?！表n凌說。

光網絡市場仍將快速發(fā)展

對于國內光傳輸市場的發(fā)展趨勢，韓凌認為，未來幾年將保持平穩(wěn)增長。他分析說，“首先，3G網絡的建設和高速無線數據業(yè)務的發(fā)展，都對承載層的帶寬提出了更高要求，這促使國內光傳輸市場依然保持平穩(wěn)增長。其次，隨著運營商業(yè)務轉型，原有的傳輸網絡已經不能適應數據業(yè)務的要求，對老網絡進行優(yōu)化和平滑升級都成為推動光傳輸產品發(fā)展的重要因素。在技術演進上，韓凌認為，光傳輸會向下一代網絡演進。“光網絡的骨干層會向OTN方向發(fā)展，匯聚和接入層會從MSTP向PTN或者更能承受數據業(yè)務傳輸的網絡演進。而無論技術如何變化，基礎的承載形態(tài)不會發(fā)生大的改變，并會伴隨通信業(yè)的發(fā)展取得更多的技術進步?！?/p>

拓展海外市場的策略范文第5篇

2009年3月26日，TCL集團2008年經營業(yè)績，公司實現營業(yè)收入384.14億元，現金凈流入5.04億元。2008年對全球家電產業(yè)來說都是比較艱難的一年，金融危機的爆發(fā)直接導致日系家電巨頭全線巨額虧損，而TCL的業(yè)績可稱整個行業(yè)中的一抹亮點。

中國家電的國內市場日趨飽和、經濟危機削弱消費信心、競爭激烈導致利潤下滑，家電巨頭們已感受到蕭蕭寒意。在2009年的危機困境中，家電巨頭們開始進行不同方式的突圍：創(chuàng)維將寶押在家電下鄉(xiāng)的內需工程之上，長虹繼續(xù)推進“大家電”的整合策略，而TCL除了進軍家電下鄉(xiāng)工程外，更是將眼光瞄準了2010年亞運會，期望通過體育營銷的策略，全面提升品牌影響力，為海外市場拓展打下基礎。

2009年3月11日，由亞奧理事會和廣州亞運會組委會聯合主辦的“闊闊真公主號”海船“亞洲之路”起航儀式在科威特舉行。廣州2010年亞運會合作伙伴、“亞洲之路”主要贊助商之一TCL集團，向亞奧理事會和廣州亞組委贈送了多媒體和空調科技產品，用于裝備重探“海上絲綢之路”的“闊闊真公主號”。

TCL為2010年亞運會營銷投入了巨大的資源，據說贊助費用超過8000萬，并拿出2～3倍的費用來做宣傳推廣活動。TCL如此看重亞運營銷有深刻的現實背景。首先，2010亞運會是2008奧運之后中國最重大的體育賽事，具有極高的關注價值；其次，亞洲市場是TCL海外市場的重點，2010亞運會在廣州舉辦，而TCL正是廣東的企業(yè)，有地理優(yōu)勢。因此，TCL極為看重以2010亞運會為營銷平臺來擴大自己品牌在亞洲的影響力。

在過去的10年中，中國家電企業(yè)一直進行海外營銷以及市場拓展的嘗試，在進軍歐盟、美國市場方面，也正在積累經驗。在這10年中，“走出去”的口號雖然被企業(yè)高喊，但并非所有的企業(yè)都能真正踏穩(wěn)國際化的第一步。有些企業(yè)在“走出去”之初雄心勃勃，未幾就淺嘗輒止、知難而退，甚至一敗涂地。從2008年開始，中國家電企業(yè)掀動第二輪的海外營銷浪潮，康佳、海信、長虹通過海外設廠、建立更多合資公司的方式進行市場拓展。而最早邁出國際化步伐的TCL選擇了2010亞運營銷，對亞洲市場全面進軍，讓TCL品牌首先在主要新興國家市場建立起競爭優(yōu)勢，是TCL集團2009年海外市場策略的重中之重。廣州2010年亞運會和“亞洲之路”活動無疑給TCL旗下各相關產業(yè)創(chuàng)造了難得的海外營銷平臺和發(fā)展機會。

在過去的10年中，TCL一直通過體育營銷的策略迅速提升知名度：1996年，TCL與時處低谷的中國女排合作，成立TCL郎平排球基金會；1998年，TCL贊助了中國排球協會。從2002年開始，TCL連續(xù)四屆贊助高爾夫歐巡賽。

隨著國際化進程，TCL的體育贊助范圍也擴大到了海外：在澳大利亞TCL贊助當地熱門的賽馬、棒球和橄欖球賽；在泰國，分別贊助圍棋比賽和2006年男足世界杯賽事轉播；在印度，TCL成為板球比賽贊助商。2007年，TCL正式贊助中國國家女子網球隊，成為TCL國家女子網球隊首席贊助商，并組織以“網動生活網動08”為主題的一系列推廣活動。2008年11月，TCL贊助廣州亞運會，成為廣州2010年亞運會合作伙伴。