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進入海外市場的方式范文第1篇

[論文摘要] 面對海外零售企業(yè)的進入，國內(nèi)零售市場的競爭將日益加劇，國內(nèi)零售企業(yè)在堅守本土市場的同時，走出國門以求更寬松的生存空間是遲早的事。本文對零售企業(yè)在海外擴張中應(yīng)注意的幾個問題進行了探討。

隨著加入WTO，國內(nèi)有關(guān)分銷領(lǐng)域限制逐步取消，海外實力強大的零售企業(yè)紛紛進入中國市場。面對海外零售企業(yè)的進入，國內(nèi)零售市場的競爭將日益加劇，國內(nèi)零售企業(yè)在堅守本土市場的同時，走出國門進行海外擴張以求更寬松的生存空間是遲早的事。近些年，國內(nèi)少數(shù)零售企業(yè)也開始進行海外擴張，但由于種種原因，致使海外拓展之路付出了巨大代價。那么零售企業(yè)在海外擴張中，究竟應(yīng)注意哪些問題呢？本文對此進行探討。

一、充分認識海外市場，選準東道國

零售業(yè)的跨國經(jīng)營往往比制造業(yè)的跨國經(jīng)營更復(fù)雜、更困難，因此，在決定是否進入海外市場時，必須進行充分的分析與論證。這是進行海外擴張的第一步。世界零售巨頭都特別重視海外市場調(diào)研工作。如沃爾瑪每進入一個外國市場，都要對該國各個方面的情況進行全面了解，以確定是否適合自己的發(fā)展。為進入中國市場，沃爾瑪曾經(jīng)進行了長達6年的準備工作，1992年7月，沃爾瑪獲得進入中國的許可證后，沒有立即全面擴張，而是在香港設(shè)立辦事處，專門從事中國市場的調(diào)查工作，這些都為沃爾瑪在中國的發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。相反，那些進入海外市場后出現(xiàn)失利局面的企業(yè)，往往都是事先對國際市場研究不足所致。如，我國第一個開拓海外市場（俄羅斯市場）的零售企業(yè)天客隆，在走出國門之前，雖然有國家有關(guān)部門的大力支持，但天客隆集團在投資俄羅斯之前并沒有認真研究當(dāng)?shù)氐耐顿Y環(huán)境、市場行情、風(fēng)俗習(xí)慣、消費心理和政策法規(guī)等。導(dǎo)致天客隆海外拓展之路付出了巨大代價。顯然，對于國際化經(jīng)驗不多的中國零售企業(yè)而言，在海外擴張前，應(yīng)進行長期周密的全方位投資環(huán)境的調(diào)研分析，將擬投資國的社會環(huán)境因素（政治、法律、經(jīng)濟、文化、地理氣候、基礎(chǔ)設(shè)施等）、人口因素、競爭因素等研究清楚，方可開始投資行動，以免重蹈天客隆覆轍。

在對海外市場作充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，零售企業(yè)應(yīng)結(jié)合自己的實際情況確定可以介入的目標市場，即選準東道國。零售企業(yè)海外擴張可以看成是零售企業(yè)市場范圍的地理擴大，為了最大程度地減少進入東道國的投資風(fēng)險，大大降低海外擴張的成本，零售企業(yè)市場范圍的地理擴大過程一般經(jīng)歷國內(nèi)市場——國外鄰近市場——國外其它市場這樣幾個發(fā)展階段，許多跨國零售企業(yè)在海外擴張的地理路徑選擇過程中都遵循這樣的規(guī)律。如在國際化初期，家樂福主要選取地理、文化、習(xí)俗與法國比較接近的海外市場（諸如西班牙、葡萄牙和意大利等南歐國家）進行擴張，隨后擴展到全歐洲、中南美洲和亞洲；美國沃爾瑪首選墨西哥與加拿大；法國家樂福首選比利時、瑞士、意大利、西班牙；日本零售企業(yè)以亞洲沿海地區(qū)為主。這種優(yōu)先開拓海外鄰近市場的擴張戰(zhàn)略在零售企業(yè)國際化的初期尤為明顯。我國零售企業(yè)在東道國的選擇上，可以選擇地理、文化等因素與我國相近的國家和地區(qū)作為投資首選點，如亞洲國家和地區(qū)，尤其是海外華人基礎(chǔ)較好的地區(qū)。

二、根據(jù)不同國家或地區(qū)情況，確定恰當(dāng)?shù)倪M入方式

確定恰當(dāng)?shù)倪M入方式對于整體實力尚不強大的中國零售企業(yè)而言是至關(guān)重要的，因為中國零售企業(yè)的風(fēng)險承受能力是無法和沃爾瑪這樣的公司相比的，如同德國的投資失敗，沃爾瑪可以承受，對中國零售企業(yè)卻可能是致命的打擊。因此，在選擇投資方式時必須付出更多的努力。通常，零售企業(yè)進入海外市場的方式主要有四種：一是有機體式的擴展，即運用自己的資源從其他零售商處購買現(xiàn)有場地，或從零開始；二是收購，即通過出資加入一個已在正常經(jīng)營的企業(yè)體系；三是合資經(jīng)營，即尋找一個當(dāng)?shù)氐暮献骰锇楣餐顿Y建立一個合資企業(yè)；四是特許經(jīng)營，即授予某個國家和地區(qū)特許經(jīng)營權(quán)人經(jīng)營權(quán)，簽訂協(xié)議。

由于各種海外擴張方式各有利弊，所以，零售企業(yè)應(yīng)對所有可能的市場進入方式進行多項分析比較，即對控制力度、資源投入、所承擔(dān)風(fēng)險等方面進行分析，最終選擇一種能使企業(yè)長期利益最大化的國際市場進入方式。這方面國際零售商的做法值得借鑒。沃爾瑪在墨西哥和中國的投資，采用了合資方式；在加拿大、德國、韓國、英國采用的是收購方式；在阿根廷選擇有機體式的擴展方式。瑞典宜家家居公司在鄰近的歐洲國家，采取并購和有機增長方式；但為擴展亞洲市場，宜家在1975年首先以特許經(jīng)銷的方式進入香港市場；進入90年代以后，東歐市場成為宜家擴張的重點地區(qū)，在東歐就采取了并購方式進入。在當(dāng)前情況下，中國零售企業(yè)由于資本和技術(shù)處于相對有限狀態(tài)，因此，在確定具體擴張方式時，就應(yīng)根據(jù)不同情況進行選擇。初期可考慮以合資、特許經(jīng)營和收購為主，當(dāng)對東道國市場的適應(yīng)性增強之后，再尋找時機過渡為獨資經(jīng)營。但無論選擇哪種方式，都應(yīng)采取相應(yīng)的措施，以揚長避短。

三、針對多變的海外市場環(huán)境，適時調(diào)整經(jīng)營策略

零售企業(yè)在進行海外擴張時，即使是進行了周密的海外市場調(diào)研，進行了科學(xué)的海外市場選擇、進入方式選擇以及業(yè)態(tài)決策等，但進入海外市場以后依然可能遇到意想不到的新情況，尤其是零售企業(yè)直接面臨的消費者市場的流動性和變動性更大，這就要求零售企業(yè)對原有的策略及時做出相應(yīng)的調(diào)整以適應(yīng)變化了的市場環(huán)境。這是企業(yè)在海外市場長期發(fā)展的根本保證。因此，盡管不同的國際零售商有著不同的經(jīng)營策略，但他們在海外擴張的過程中都特別注意根據(jù)市場變化及時做出反應(yīng)，以獲得成功或盡可能減少失敗的損失。沃爾瑪在1994年進入巴西市場時，采取率先降價的方法與對手競爭，而家樂福與其他當(dāng)?shù)馗偁幷咭蚕嗬^降價，結(jié)果引起一場價格大戰(zhàn)。沃爾瑪出師不利，出現(xiàn)了虧損。在分析市場形勢，看清市場需求之后，沃爾瑪改變方針，從降價轉(zhuǎn)向提高服務(wù)質(zhì)量，加深銷售產(chǎn)品的廣度和深度。最終成功壓倒了家樂福與當(dāng)?shù)氐谋姸嘈「偁帉κ?，鞏固了在巴西市場中的地位。在進入中國市場時，沃爾瑪最早把華東地區(qū)的上海作為主要目標市場，但與其合作者談判失敗。沃爾瑪保持了高度的靈活性，很快與深圳國際投資公司合作，在深圳開設(shè)出中國的第一家店，自此沃爾瑪以深圳為中心開始布局中國市場。

由此可見，中國零售企業(yè)在進入海外市場后，不應(yīng)固守進入前計劃好的策略，而應(yīng)根據(jù)實際情況，及時調(diào)整自己的經(jīng)營決策，如地址選擇、商品的組合策略、價格策略、服務(wù)策略、促銷策略等。只有不斷在新市場學(xué)習(xí)，不斷根據(jù)當(dāng)?shù)貙嶋H情況做好策略調(diào)整，才有可能在海外新市場獲得持續(xù)性發(fā)展。當(dāng)然，如果在東道國的零售網(wǎng)絡(luò)沒有帶來預(yù)期的經(jīng)濟效益，企業(yè)也可以從戰(zhàn)略上考慮主動退出該市場，以便把有限的資源投入于其他更有利的市場。

參考文獻：

[1]肖怡:零售學(xué)（第二版）[M].北京:高等教育出版社，2007

進入海外市場的方式范文第2篇

中國企業(yè)在國際化的過程中要充分估計面臨的挑戰(zhàn)和困難，要有清晰的戰(zhàn)略和方向，有充分的組織和實施，有成功的運營和推進策略，海爾和華為在國際化過程中沒有采用大起大落的跨越式國際化，而是相對穩(wěn)健地實施漸進式國際化，雖然初期見效慢，但是相應(yīng)地付出的學(xué)費也少。

關(guān)鍵詞：國際化

隨著中國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，越來越多的中國企業(yè)走上了海外擴張之路。近幾年中國企業(yè)的信心越來越足，國際化步伐也越來越快。

關(guān)于中國企業(yè)跨國經(jīng)營的發(fā)展模式，其中一種重要的發(fā)展模式是內(nèi)涵式拓展的漸進式國際化，即依次經(jīng)歷不規(guī)律的間接出口、規(guī)律地間接出口、直接出口、建立海外銷售機構(gòu)、建立海外生產(chǎn)機構(gòu)。

從擴張模式上看，海爾和華為均采取了漸進式的海外擴張戰(zhàn)略。兩者均以貿(mào)易方式進入海外市場，以打開國際市場為撬點，采用間接出口和直接出口逐漸積累國際化經(jīng)營的經(jīng)驗，從而進行海外市場的擴張，最終達成占有國際市場份額的目標。在保持貿(mào)易式進入的基礎(chǔ)上，企業(yè)可以根據(jù)客觀需要和主觀可能，具體策劃如何逐步地、漸進地向更高的層次過渡，有目的、有計劃地開展跨國經(jīng)營，把握時機，步步為營。

漸進式的海外擴張戰(zhàn)略

海爾的漸進國際化模式主要表現(xiàn)在經(jīng)營方式上，海爾先通過簡單易行、投資要求最少的出口方式參與國際市場的競爭，然后逐漸從事資金要求更高、風(fēng)險更大的跨國經(jīng)營活動，包括直接投資，即建立自己的工廠。這種模式的好處是企業(yè)有時間積累經(jīng)驗、積累資源，增強經(jīng)營能力，減少決策的風(fēng)險和對失敗的承受能力。

海爾將其國際化戰(zhàn)略概括為“三步走”：第一是“走出去”，海爾將出口產(chǎn)品作為第一階段的戰(zhàn)略；第二是“走進去”，海爾的第二階段戰(zhàn)略是建立海外營銷網(wǎng)絡(luò)；第三是“走上去”?！白叱鋈ァ?，即進入主流市場，在這個階段，海爾遵循了先難后易的策略；“走進去”，即進入主流市場的主流渠道銷售主流產(chǎn)品；“走上去”，即成為當(dāng)?shù)鼗闹髁髅啤?/p>

從海爾在美國的發(fā)展路線來看，海爾1995年開始向美國出口冰箱，起初是以O(shè)EM的方式，然后開始打自己的品牌。而在美國設(shè)立“海爾美國有限責(zé)任公司”和投資建立“海爾美國生產(chǎn)中心”則是在5年之后，這時海爾已經(jīng)積累了較多的有關(guān)美國市場的經(jīng)驗。在產(chǎn)品進入和投資方式上也是如此。從產(chǎn)品品種上看，海爾先以主打產(chǎn)品冰箱進入，然后開始多元化發(fā)展。在海爾的冰箱工廠周圍還留有足夠的地皮，供未來工廠生產(chǎn)空調(diào)、電視、洗衣機用。

華為也采取了類似的漸進國際化模式，華為將自己的海外發(fā)展之路分為三個階段：走出去、國際化和全球化。

海外擴張的第一階段是“走出去”，1998年的時候，國內(nèi)電信運營商正在醞釀第一次重組，幾個運營商都在忙內(nèi)部重組，訂貨量大幅下滑，這成為華為被迫走出去的導(dǎo)火索。由于2000年的IT泡沫，西方設(shè)備商開始收縮戰(zhàn)線，并逐漸退出一些邊緣市場，華為迅速彌補了這個空缺，海外市場逐漸開花。

海外擴張的第二階段是“國際化”，通過英國電信的標準認證是華為突破歐洲的第一步，從此，華為開始按照國際規(guī)則和國際標準參與國際市場的競爭。雖然華為的三大競爭對手愛立信、諾基亞西門子和阿爾卡特朗訊都是傳統(tǒng)的歐洲企業(yè)，但到目前為止，華為實現(xiàn)了在歐洲市場三分天下有其一。

從2009年開始，華為進入海外之路的第三個階段：全球化。這是一個全球化配置資源的階段，華為在全球各個主要地方進行人力中心建設(shè)，依托本地化的優(yōu)勢進行本地化的經(jīng)營。其中一個顯著體現(xiàn)是，華為海外本地化人員已經(jīng)超過了70%。華為以此為標準，成為真正的全球員工組成的全球化企業(yè)。

海爾“先難后易”VS華為“先易后難”

海爾“先難后易”的策略簡單地說就是先打開發(fā)達國家市場，后進入發(fā)展中國家市場。按海爾的說法，到消費者最講究、最挑剔的市場，到強者如林的成熟市場，摔打歷練，才能迅速成長，占領(lǐng)制高點，然后，居高臨下，進入其它市場。海爾堅持先難后易的原則，先進入市場成熟、技術(shù)水平要求高、產(chǎn)品要求嚴格的發(fā)達國家市場，提高自身的技術(shù)水平及產(chǎn)品的適應(yīng)能力；同時通過市場細分，鎖定縫隙產(chǎn)品，滿足用戶不被關(guān)注的需求，獲取市場份額。從海爾的海外實際運作情況來講，這個策略的運作并非非常順利。海爾在美日歐一直沒有占領(lǐng)主流市場，只是在個別細分市場上小有斬獲，其海外銷售額目前占其總量的1/3左右。

華為國際化采取的是務(wù)實的“先易后難”的策略，這是“農(nóng)村包圍城市”的海外翻版。華為的國內(nèi)市場也是通過先做縣城再做城市的農(nóng)村包圍城市的策略創(chuàng)建起來的。這種“先易后難”的策略與其說是華為的主動選擇，在某種程度上也是不得已而為之，因為華為當(dāng)時不管在產(chǎn)品、技術(shù)、人才、綜合實力上，和強大的國外競爭對手都差距懸殊。華為拓展國際市場的起點就是非洲、中東、亞太、獨聯(lián)體以及拉美等第三世界國家。在經(jīng)過長達10年的發(fā)展中國家市場的磨礪和考驗后，華為的產(chǎn)品、技術(shù)、團隊、服務(wù)等已日趨成熟，完全具備了與世界上最發(fā)達國家競爭的強大實力，華為才陸續(xù)登陸歐洲、日本、美國市場。農(nóng)村包圍城市的“先易后難”的戰(zhàn)略取得了階段性的勝利。研發(fā)方面，1999年，華為在印度班加羅爾成立首個海外研發(fā)機構(gòu)。20多年來，華為已在海外設(shè)立了15個研究所，并與全球主流運營商成立25個聯(lián)合創(chuàng)新中心，其國際化研發(fā)體系已然成型。經(jīng)營業(yè)績方面，分析華為的年報不難發(fā)現(xiàn)，近年來華為亮眼的業(yè)績主要得益于海外市場，華為海外銷售收入1999年僅5000萬美元、2000年首次達到1億美元、2004年達到22.8億美元、2011年已達到219億美元（1383.64億人民幣），華為在海外市場營收從1999年的5000萬美元上升到2011年的219億美元，只用了12年就實現(xiàn)了超過400倍的增長，海外銷售額占其總量的70%左右。2012年上半年，華為在整體銷售收入上超越愛立信，已成為全球通訊行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。

海爾“三融一創(chuàng)”VS華為“輸出革命，赤化全球”

進入海外市場的方式范文第3篇

關(guān)鍵詞：服務(wù)貿(mào)易 服務(wù)質(zhì)量 戰(zhàn)略

服務(wù)貿(mào)易是近年發(fā)展起來的貿(mào)易領(lǐng)域，且發(fā)展速度迅速。1980—2005年，世界服務(wù)貿(mào)易出口額從3650億美元擴大到24147億美元，占世界貿(mào)易出口總額的比重從1/7上升到近1/5。另據(jù)世界銀行預(yù)測，至2015年，全球服務(wù)貿(mào)易自由化將可為發(fā)展中成員創(chuàng)造60000萬億美元的市場，這一市場將是全球貨物貿(mào)易自由化所能創(chuàng)造的市場價值的4倍。服務(wù)貿(mào)易已占整個國際貿(mào)易的1／4。按照目前的發(fā)展態(tài)勢，只要二三十年時間，服務(wù)貿(mào)易就會與貨物貿(mào)易并駕齊驅(qū)。服務(wù)貿(mào)易廣闊的發(fā)展前景預(yù)示著世界產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)演變的歷史方向，因此，世界各國紛紛采取措施，鼓勵本國服務(wù)貿(mào)易的發(fā)展。

在服務(wù)貿(mào)易中，發(fā)達國家一直居于主導(dǎo)地位，不僅所占比重始終在70％以上，而且從競爭力看，也均處于明顯的優(yōu)勢地位。美國、英國、法國、德國、意大利、日本等6國的服務(wù)貿(mào)易出口額占了全球服務(wù)貿(mào)易出口總額的50%左右。

我國當(dāng)前服務(wù)貿(mào)易額僅占世界服務(wù)貿(mào)易額的3％左右，并且處于逆差地位。就連我國經(jīng)濟最為發(fā)達、服務(wù)業(yè)發(fā)展相對領(lǐng)先的上海，也未能實現(xiàn)服務(wù)貿(mào)易的順差。這與全球服務(wù)貿(mào)易出口占出口貿(mào)易總額1/3的比重相距甚遠。貨物貿(mào)易與服務(wù)貿(mào)易的發(fā)展嚴重失調(diào)，一旦貨物貿(mào)易順差縮小或產(chǎn)生逆差，而服務(wù)業(yè)出口又落后的話，對經(jīng)濟的穩(wěn)定增長將產(chǎn)生極大的影響。

在加入WTO以后，服務(wù)貿(mào)易的逆差可能還要加劇，因為大量國外公司正在進入我國。實際上，在WTO規(guī)則下，不僅外國公司有進入我國市場的權(quán)利，而且我國的服務(wù)業(yè)也可以進入國外的市場。目前，國內(nèi)大多數(shù)服務(wù)行業(yè)不僅規(guī)模小，而且最關(guān)鍵的是服務(wù)質(zhì)量水平較低。由于服務(wù)質(zhì)量是服務(wù)業(yè)成功的關(guān)鍵，本文將就服務(wù)國際化的質(zhì)量戰(zhàn)略進行初步探討。

國際化服務(wù)與服務(wù)質(zhì)量的關(guān)系

隨著服務(wù)公司向國際市場的發(fā)展，提供高質(zhì)量的服務(wù)是成功的關(guān)鍵。國際化服務(wù)公司的早期研究沒有涉及國際市場的服務(wù)質(zhì)量以及國外市場的進入方式和服務(wù)質(zhì)量之間的聯(lián)系。自從Parasuraman等學(xué)者提出SERVQUAL以來，研究主要集中在通過服務(wù)的最終接受者來評估國內(nèi)市場的服務(wù)質(zhì)量，但對商業(yè)或商業(yè)市場的服務(wù)質(zhì)量研究很少。

服務(wù)質(zhì)量產(chǎn)生于提供者與顧客的關(guān)系中。買賣雙方都是活躍的，在不同的情況下，他們對服務(wù)的要求和標準有所變化。在這個過程中，提供者和顧客通過商業(yè)關(guān)系得到對方的要求和服務(wù)感受。從而提供者可以根據(jù)對方反饋的信息改進服務(wù)和提供新的服務(wù)。

服務(wù)的特征如無形性和排他性影響了買賣雙方的關(guān)系。有學(xué)者認為，甚至在消費以后服務(wù)的質(zhì)量仍然難以判斷。因此，從某種角度講，穩(wěn)定的關(guān)系減少了服務(wù)購買過程的信息交換需求，也為交換機密信息提供了條件。這意味著服務(wù)提供者必須同顧客接觸以形成服務(wù)質(zhì)量。

一般而言，公司通過幾種方式交換資源、資金、信息、知識、產(chǎn)品和服務(wù)。接近商業(yè)關(guān)系提供的這些資源為發(fā)展服務(wù)質(zhì)量提供了最基本的條件。購買者傳遞關(guān)于他們要求和需求的知識給提供者，提供者可以根據(jù)這些信息決定服務(wù)的傳遞、時效性和渠道。在國際市場上，這些信息還應(yīng)該包括政府管制和購買者特殊的文化和社會背景。

高質(zhì)量的服務(wù)要求公司的投資和對環(huán)境的適應(yīng)，這種投資和適應(yīng)在國際市場上是重要的，因為地理位置的距離、管理的環(huán)境、文化價值、規(guī)則和管制，可能使服務(wù)和感受到的服務(wù)差距很大。同有形產(chǎn)品相比，讓服務(wù)產(chǎn)品適應(yīng)國際市場更加困難。在國際市場上，因為文化、語言和商業(yè)傳統(tǒng)的不同使傳統(tǒng)面對面的交流對建立商業(yè)關(guān)系顯得非常重要。

轉(zhuǎn)貼于

Mattsson(1985)認為在交換中存在兩種關(guān)系：垂直關(guān)系和水平關(guān)系。垂直關(guān)系代表銷售者和顧客之間的交流，可以定義為顧客關(guān)系；水平關(guān)系指一個公司和同行業(yè)的其它公司的交流，可以定義為“工業(yè)關(guān)系”。為保持和海外顧客的聯(lián)系，公司需要通過某種形式同這些顧客接觸。通過接觸公司可以知道國外的文化和特殊的觀念和價值。Inkpen and Beamish(1997)研究表明，公司的國外業(yè)務(wù)模式同其表現(xiàn)正相關(guān)。海外市場的存在使公司有機會了解海外顧客的需求并且配置資源以滿足這種需求。Carman and Langeard(1980)認為和制造業(yè)相比，為適應(yīng)國外傳統(tǒng)和文化，服務(wù)業(yè)需要做更多的改變和適應(yīng)。供應(yīng)服務(wù)需要對外國人的口味、購買習(xí)慣、消費偏好等做更深的理解和適應(yīng)。在國外市場的存在使得公司更容易了解分銷渠道的適用性。公司產(chǎn)品在國外市場的存在有以下形式：海外子公司（獨資，控股或參股）和海外合作協(xié)議（戰(zhàn)略聯(lián)盟）。

從組織結(jié)構(gòu)學(xué)看，建立子公司是控制的最高模式，而合作協(xié)議是最低形式?？疾熘圃鞓I(yè)的全球化可以知道，因為公司控制的資源較少，早期進入國外市場的方式一般是出口或戰(zhàn)略合作。逐漸的公司控制了較多的資源，開始采取高風(fēng)險，高控制的國外市場進入方式，如控股或全資子公司。Carman and Langeard(1980)認為和制造業(yè)相比，服務(wù)業(yè)的全球化存在更高的風(fēng)險。甚至有學(xué)者認為服務(wù)的出口經(jīng)常是不可能的。他們認為，因為服務(wù)產(chǎn)品和消費是不可分的，為了解國外的經(jīng)營環(huán)境，公司必須完全進入海外市場，避免的方法之一是同其它的服務(wù)公司建立合作。研究表明，在國際市場上，擁有子公司或合作協(xié)議對公司積累服務(wù)經(jīng)驗有正面影響。

服務(wù)貿(mào)易國際化戰(zhàn)略分析

雖然我國當(dāng)前服務(wù)貿(mào)易面臨種種挑戰(zhàn)，仍有一些企業(yè)正在積極的進入國際市場和國際同類服務(wù)企業(yè)競爭。2006年上半年，我國國際收支項下的服務(wù)貿(mào)易進出口額為857.7億美元（不含政府服務(wù)），其中進口457.3億美元，出口400.4億美元。但由于中國服務(wù)貿(mào)易起步晚、起點低，還存在一些不足。主要表現(xiàn)為：服務(wù)貿(mào)易滯后于貨物貿(mào)易的發(fā)展，服務(wù)貿(mào)易出口在貿(mào)易出口總額中的比重偏低；以傳統(tǒng)服務(wù)貿(mào)易為主體，現(xiàn)代服務(wù)貿(mào)易的比重低于世界平均水平；服務(wù)貿(mào)易長期逆差，并呈現(xiàn)擴大趨勢；區(qū)域發(fā)展極不平衡，東部沿海地區(qū)占主導(dǎo)地位。為提高國際服務(wù)貿(mào)易質(zhì)量，抓住新一輪國際產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的戰(zhàn)略機遇，促進我國服務(wù)貿(mào)易快速發(fā)展，優(yōu)化經(jīng)濟結(jié)構(gòu)，建議從幾個方面采取措施：

產(chǎn)品進入目標市場前研究該國家或者地區(qū)的傳統(tǒng)與文化以提高服務(wù)質(zhì)量。為適應(yīng)國外消費者的傳統(tǒng)和文化，不僅僅是無形的服務(wù)需要做改變和適應(yīng)，具體的服務(wù)商品也需要為適應(yīng)消費者而有所改變。玩具、服裝貿(mào)易的實例說明了這種變化的重要性，甚至直接關(guān)系到貿(mào)易的成敗。

進入海外市場的方式范文第4篇

美國的農(nóng)產(chǎn)品出口支持項目由美國農(nóng)業(yè)部海外農(nóng)業(yè)服務(wù)局（FAS）負責(zé)管理。2002年新的農(nóng)業(yè)法案出臺后，美國對原有農(nóng)產(chǎn)品出口促進和食品援助項目進行了調(diào)整，重點項目得到了保留和加強，農(nóng)產(chǎn)品出口支持力度進一步提高。目前，美國農(nóng)產(chǎn)品出口促進和食品援助項目共分四大類，即：直接出口補貼項目，包括出口促進計劃和奶類出口激勵計劃；食品援助項目，包括食品換和平計劃、食品換進步計劃、食品換教育與兒童營養(yǎng)計劃、食品換發(fā)展計劃、過剩農(nóng)產(chǎn)品捐贈計劃和農(nóng)場主間計劃；商品農(nóng)作物出口信貸擔(dān)保項目，包括出口信貸擔(dān)保計劃、中介信用擔(dān)保計劃、供貨方信用擔(dān)保計劃和設(shè)施擔(dān)保計劃；出口促進項目，包括市場推進計劃、海外市場開發(fā)計劃、質(zhì)量樣品計劃、特殊農(nóng)作物技術(shù)援助計劃、生物技術(shù)與農(nóng)業(yè)貿(mào)易計劃和新興市場計劃。

2004年6月17日，美國農(nóng)業(yè)部公布了出口促進項目中三項計劃和2004年度的撥款額度及資金分配方案。這三項計劃包括市場推進計劃、海外市場開發(fā)計劃和質(zhì)量樣品計劃，撥款總額度約1.6億美元，71個美國農(nóng)業(yè)貿(mào)易促進組織獲得了資金支持。這三項計劃在美國開發(fā)海外農(nóng)產(chǎn)品市場的過程中發(fā)揮著非常重要的作用，因此在2002年美國修訂農(nóng)業(yè)法時都得以保留或加強。

市場推進計劃（MAP）。該計劃是由1978美國農(nóng)業(yè)法案授權(quán)建立的。長期以來，該計劃利用美國農(nóng)業(yè)部商品信貸公司（CCC）基金為美國各級貿(mào)易組織和企業(yè)的農(nóng)產(chǎn)品海外市場開發(fā)及促銷活動提供了大量經(jīng)費資助。MAP的資助主要針對加工增值產(chǎn)品，包括品牌農(nóng)產(chǎn)品及非品牌農(nóng)產(chǎn)品。資助的活動范圍包括廣告等形式的零售產(chǎn)品促銷、對海外消費者進行的生物技術(shù)和食品安全培訓(xùn)、對利用美國原料的海外加工商和食品制造商進行的技術(shù)培訓(xùn)以及海外市場研究等。非盈利性行業(yè)組織或未加入行業(yè)組織的私營企業(yè)在海外市場開發(fā)遇到阻力或發(fā)現(xiàn)新的市場機遇時，都可申請MAP資金支持。這些非盈利性行業(yè)組織既可自己開展活動，也可將資金下?lián)芙o開展相應(yīng)活動的成員企業(yè)，項目結(jié)束后，由美國農(nóng)業(yè)部海外農(nóng)業(yè)服務(wù)局對部分經(jīng)費進行報銷。

2002年農(nóng)業(yè)法改革前，美國亞利桑那大學(xué)為提出“將MAP年度預(yù)算從0.9億增加到2.0億”的議案曾進行過專門研究。研究表明，增加MAP計劃的政府資金投入，不僅有利于擴大美國農(nóng)產(chǎn)品出口，而且可有效提高各種農(nóng)產(chǎn)品的生產(chǎn)者價格，對那些出口依賴較大，且對出口促銷活動相對敏感的農(nóng)產(chǎn)品，如美國大杏仁等更是如此。研究顯示，MAP資金投入增加到2.0億美元可使美國大杏仁的生產(chǎn)者價格提高13.6%。對于一些成熟期較長的農(nóng)產(chǎn)品，如蘋果或其它多年生水果，由于供給穩(wěn)定，出口促進活動可使其價格在短期內(nèi)得到激升。

2002年新修訂的美國農(nóng)業(yè)法案規(guī)定，MAP資金將由每年0.9億美元逐年遞增，到2006年達到2億美元。根據(jù)該法案規(guī)定的標準，2004年MAP資金已達到1.25億美元。獲得MAP資助的美國貿(mào)易組織共67個，其中美國肉類出口聯(lián)盟和美國國際棉花委員會獲得的資金最多，分別達1064.7萬美元和990萬美元。

海外市場開發(fā)計劃（FMD）。也稱海外市場開發(fā)合作者計劃或合作者計劃。美國實施該計劃已有50年的歷史。通過這項計劃，美國農(nóng)業(yè)部已與大批非盈利性的美國農(nóng)業(yè)貿(mào)易組織在海外市場開發(fā)和貿(mào)易促進方面建立了合作伙伴關(guān)系。該計劃的資助重點是一些具有行業(yè)代表性或擁有全國性會員的貿(mào)易組織，主要用來幫助美國農(nóng)產(chǎn)品貿(mào)易組織消除進入海外市場的阻力，提高進口商的產(chǎn)品加工能力，推動海外市場取消或修訂不利于美國農(nóng)產(chǎn)品進口的法規(guī)和標準，或為美國農(nóng)產(chǎn)品開辟新的市場或新的利用途徑等。通過采用成本共擔(dān)的援助方式以及提供與駐海外農(nóng)業(yè)機構(gòu)密切合作的機會，F(xiàn)MD還充分調(diào)動了私營機構(gòu)的資金投入。目前項目的資助范圍已覆蓋所有美國農(nóng)產(chǎn)品，市場開發(fā)活動遍布100多個國家。新晨

海外市場開發(fā)需要大量投入，沒有強大的資金支持，行業(yè)貿(mào)易組織和企業(yè)無法獨立承擔(dān)巨大的開發(fā)風(fēng)險。美國貝爾公司整理的一份報告顯示，多年來，美國大豆協(xié)會、糧食協(xié)會、肉類協(xié)會、小麥協(xié)會、水稻聯(lián)盟以及國際棉花委員會等行業(yè)貿(mào)易組織都是這項資金的最大受益者，在這些行業(yè)組織開發(fā)海外市場的過程中，F(xiàn)MD的資金支持都發(fā)揮了關(guān)鍵性作用。例如，在這項資金支持下，美國水稻聯(lián)盟駐巴西貿(mào)易代表開展了大量活動，包括定期訪問進口商、進行產(chǎn)品需求和進口方式調(diào)查、出版通訊、組織貿(mào)易論壇、接待貿(mào)易代表團等。這些活動對于幫助美國水稻聯(lián)盟的成員企業(yè)及時準確地掌握客戶的需求動態(tài)起到了重要作用。依靠FMD的支持，美國國際棉花委員會先后打開了香港、韓國及投資回收風(fēng)險較大的越南、柬埔寨和土耳其市場大門，并將原來的競爭對手墨西哥變成了美國最大的出口市場。

進入海外市場的方式范文第5篇

新加坡國土面積狹小，自然資源匱乏，市場容量有限。本土企業(yè)要實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展就必須借助于海外資源；同時，經(jīng)過數(shù)十年的高速發(fā)展后，企業(yè)積累了充裕的資本和生產(chǎn)能力，卻難以在新加坡本土完全實現(xiàn)。因此，企業(yè)必須“走出去”，進行對外投資，拓展海外市場。這是新加坡企業(yè)進行海外投資的原始推動力。

除企業(yè)的內(nèi)在沖動之外，新加坡政府也陸續(xù)出臺了一系列政策來鼓勵和扶持本國企業(yè)開展海外投資，這是新加坡企業(yè)“走出去”并且取得成功的不可或缺的外在推動力。

企發(fā)局的“軟”支持與“硬”支持

截至2010年底，新加坡企業(yè)對外直接投資累計達3590億新元，其中最大的投資目的國是中國，累計達680億新元。其中，既有兩國政府支持的旗艦項目，如耳熟能詳?shù)奶K州工業(yè)園、天津生態(tài)城、廣州知識城等；也有許多與日常生活息息相關(guān)的商品或服務(wù)品牌，如面包新語、凱德MALL、大食代、全民牙醫(yī)等均來自在華投資經(jīng)營的新加坡企業(yè)。

由于新加坡負責(zé)經(jīng)貿(mào)的政府主管部門——貿(mào)易與工業(yè)部（簡稱貿(mào)工部）一般不直接接觸企業(yè)，因此具體執(zhí)行“走出去”促進政策、直接服務(wù)企業(yè)海外投資的工作就主要由貿(mào)工部所轄的十大法定機構(gòu)之一——國際企業(yè)發(fā)展局來承擔(dān)。

企發(fā)局的前身是新加坡貿(mào)易發(fā)展局，于2002年改為現(xiàn)名。其主要職責(zé)就是負責(zé)新加坡企業(yè)“走出去”，促進新加坡的國際貿(mào)易及新加坡企業(yè)的國際化發(fā)展（與之相對應(yīng)的“引進來”，則由同為十大法定機構(gòu)之一的經(jīng)濟發(fā)展局負責(zé)）。

為實現(xiàn)上述目標和服務(wù)宗旨，企發(fā)局推出了數(shù)十項具體的促進措施或項目，并根據(jù)當(dāng)?shù)亓?xí)慣以一個英文的短語或縮寫來命名。例如，iBF（International Business Fellowship）項目，即國際商業(yè)助學(xué)金計劃。

企發(fā)局推出的促進企業(yè)“走出去”的措施數(shù)量很多，林林總總，名稱各異。同時也經(jīng)常隨外部經(jīng)濟環(huán)境的變化而進行調(diào)整。但從整體而言，這些措施都是從聯(lián)系、能力和資金三個方面，即企發(fā)局構(gòu)建的“3C”框架來展開的。

就“聯(lián)系”而言，主要指貿(mào)促機構(gòu)傳統(tǒng)的促進手段，如組織展覽會、洽談會、研討會、對接會和海外考察團組等，為本國企業(yè)與海外市場、海外客戶、海外企業(yè)搭建聯(lián)系的平臺、構(gòu)建聯(lián)系的網(wǎng)絡(luò)。

“能力”，我理解是將企業(yè)開展海外投資看作一個全流程，企發(fā)局試圖在這個流程的各個環(huán)節(jié)，提升企業(yè)“走出去”的能力和在海外發(fā)展的競爭力。例如，在企業(yè)進入海外市場之前撮合企業(yè)組成聯(lián)盟和團隊；在企業(yè)投資之后，幫助企業(yè)在打造品牌、產(chǎn)品設(shè)計、知識產(chǎn)權(quán)保護等方面提升技能。

除上述“軟”的支持之外，企發(fā)局也為企業(yè)提供真金白銀的“硬”支持，即“資金”支持。其形式主要有津貼、稅收扣減優(yōu)惠和金融工具等三種形式。這些“硬”支持需要稅務(wù)局、標新局等多部門的協(xié)調(diào)與合作，也體現(xiàn)出新加坡政府對企業(yè)“走出去”給予的全方位支持。

四大可借鑒措施

個人認為，企發(fā)局促進企業(yè)“走出去”的措施中，有以下幾個亮點或經(jīng)驗可資參考。

第一，打造了一個統(tǒng)一的“一站式”前端服務(wù)窗口和流程化服務(wù)，使企發(fā)局成為企業(yè)認可的對外投資的第一站。

其中，以實體的咨詢中心為例。根據(jù)標準化的流程，企業(yè)前來咨詢的第一步，是由中心的前端客服人員首先了解企業(yè)的需求和要求。隨后根據(jù)企業(yè)的實際需要向其推薦適合的服務(wù)、促進項目或咨詢師。中心里來自企發(fā)局的咨詢師可以為企業(yè)提供企業(yè)配對和海外市場信息，來自企發(fā)局合作機構(gòu)（如律所、咨詢公司、會計師事務(wù)所等）的專業(yè)咨詢師可以為企業(yè)提供在海外設(shè)立辦事機構(gòu)等更具體、更個性化、更專業(yè)的服務(wù)a在中心里，企業(yè)也可以查閱貿(mào)易數(shù)據(jù)、市場分析數(shù)據(jù)等資料，還可以參加工作坊和研討會等活動。

咨詢門戶網(wǎng)站和咨詢電話是實體咨詢中心的虛擬化平臺，虛實結(jié)合，都是為了打造一個統(tǒng)一的、一站式的面向企業(yè)的前端窗口，既避免了多頭對外的混亂，也整合了貿(mào)促機構(gòu)的資源。加之內(nèi)部規(guī)范的流程化服務(wù)，使企發(fā)局成為了新加坡企業(yè)認可的“走出去”的第一站。

第二，通過公私合作，培養(yǎng)了一批精耕于行業(yè)和海外市場的專家隊伍，為企業(yè)提供亟需的、深入的市場調(diào)研信息。

企業(yè)在準備開展海外投資的最初階段，最缺乏的就是關(guān)于當(dāng)?shù)厥袌龅男畔⒑头治?，包括：市場容量、發(fā)展趨勢及外資進入限制等等。這也是企業(yè)向貿(mào)促機構(gòu)尋求協(xié)助中最亟需的方面。

第四，以成本分攤、國際化風(fēng)險共擔(dān)方式的間接資金支持方式，既調(diào)動了企業(yè)自身的積極性，也幫助企業(yè)分擔(dān)了國際化風(fēng)險。

企發(fā)局給予企業(yè)的資金支持，即真金白銀的“硬”支持多為間接的方式，即不直接給予企業(yè)資金資助。通常的做法有三種方式：

1 成本分攤方式。企業(yè)需要先支出相關(guān)的費用，再向企發(fā)局申請津貼補助，以分攤支出的成本。例如企業(yè)為適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌觥⒔⑵鹌放埔庾R而購買了市場調(diào)研報告或請專業(yè)機構(gòu)做了市場調(diào)查或請培訓(xùn)機構(gòu)做了個性化的員工培訓(xùn)等后，可以申請企發(fā)局“國際化經(jīng)營品牌打造津貼”。在通過個案審查后，企發(fā)局對符合要求的企業(yè)支出給予部分的補貼。補貼的比例不一，在“出口商拓展計劃”下，企業(yè)請專業(yè)機構(gòu)所作的戰(zhàn)略設(shè)計費用補貼比例最高達70%，企業(yè)只需自付剩余的30%。