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企業(yè)并購中的法律風(fēng)險范文第1篇

[關(guān)鍵字]企業(yè)并購　風(fēng)險　應(yīng)對策略　整合

企業(yè)并購包括兼并和收購兩種方式，是指一企業(yè)在平等自愿的基礎(chǔ)上通過一定的經(jīng)濟方式取得其他企業(yè)產(chǎn)權(quán)的行為。企業(yè)并購是商品經(jīng)濟發(fā)展的必然產(chǎn)物，也是市場經(jīng)濟的客觀要求，企業(yè)并購可以產(chǎn)生經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)和財務(wù)協(xié)同效應(yīng)，有利于改善企業(yè)資源配置狀況。提高其資源利用狀況，產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)并實現(xiàn)企業(yè)股東利潤最大化。但在現(xiàn)實生活中，企業(yè)并購中存在的諸多風(fēng)險，如何應(yīng)對這些風(fēng)險是決定并購是否成功的關(guān)鍵。

一　企業(yè)并購中的風(fēng)險分析

企業(yè)并購風(fēng)險屬于綜合性風(fēng)險，企業(yè)并購是一個過程，在并購前、并購中和并購后，企業(yè)所面臨的風(fēng)險各有其特點。

(一)并購前的信息和決策風(fēng)險

在并購其他企業(yè)的過程中，掌握充分有效的信息是實現(xiàn)成功并購的關(guān)鍵性因素。一些被并購的企業(yè)為了通過被其他企業(yè)并購走出困境，往往會隱瞞其真實經(jīng)營狀況，提供虛假的財務(wù)信息和會計信息。并購企業(yè)不了解被并購企業(yè)的真實狀況，同時對自身的并購動機和能力認(rèn)識不足，甚至出現(xiàn)盲目自信，再加上各種不確定性因素的存在，并購企業(yè)就會面對決策風(fēng)險。

(二)并購過程中的風(fēng)險

在并購實施階段，企業(yè)會面臨操作風(fēng)險、融資風(fēng)險、法律風(fēng)險和反收購風(fēng)險等。操作風(fēng)險是企業(yè)在操作過程中所面臨的風(fēng)險，由于對目標(biāo)企業(yè)的資金財務(wù)的真實狀況不了解，并購過程中就容易出現(xiàn)債權(quán)糾紛。同時，確定合理的并購價格和并購條件在并購過程中至關(guān)重要，如果雙方對此爭執(zhí)不下，就會浪費時間、加大成本，影響并購的效率，同時不合理的并購價格還會給企業(yè)帶來財務(wù)風(fēng)險。企業(yè)并購需要大量的資金，企業(yè)能否在規(guī)定的時間內(nèi)籌集到足額資金，融資方式是否合理，并購過程中的大額資金支付是否會影響企業(yè)的正常經(jīng)營或增加償債風(fēng)險?這些就構(gòu)成了融資風(fēng)險。為了規(guī)范企業(yè)并購行為，減少利益糾紛，相關(guān)法律必不可少。企業(yè)經(jīng)營者必須對這些法律和相關(guān)程序有一個清晰的認(rèn)識，否則就會在并購過程中出現(xiàn)違規(guī)行為，受到行政處罰甚至導(dǎo)致并購無效。在企業(yè)并購過程中，目標(biāo)企業(yè)往往是被迫的，這些企業(yè)往往對收購行為持不合作甚至敵對態(tài)度，這就會出現(xiàn)反并購風(fēng)險，被并購企業(yè)往往會采取出售自己的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)、尋找白衣騎士、大舉負(fù)債、自吞毒丸，以及金色降落傘、銀色降落傘等行為反抗并購。

(三)并購后的整合和營運風(fēng)險

并購行為發(fā)生后，并購企業(yè)和被并購企業(yè)就必須進行整合。如果并購后不能進行有效的人事整合，人事沖突風(fēng)險就會出現(xiàn)。并購企業(yè)和被并購企業(yè)在并購前可能會存在較大的文化差異，如果不能進行有效的文化整合，雙方企業(yè)文化就不能融合，發(fā)生文化沖突，產(chǎn)生一系列消極后果，整個并購難以達到預(yù)期目標(biāo)。企業(yè)并購是為了實現(xiàn)經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)、財務(wù)協(xié)同效應(yīng)和市場份額效應(yīng)，實現(xiàn)資源共享和規(guī)模經(jīng)濟。但實際上很多企業(yè)在并購后會出現(xiàn)營運風(fēng)險，不能有效運營，企業(yè)集團資源被浪費，主購企業(yè)的發(fā)展受到限制，整個企業(yè)集團陷入困境。

二　應(yīng)對企業(yè)并購風(fēng)險的策略

(一)掌握充分有效的信息，對并購進行科學(xué)分析

并購企業(yè)必須對目標(biāo)企業(yè)的各種財務(wù)報表以及賬外資產(chǎn)、無形資產(chǎn)進行嚴(yán)格的審查，掌握真實有效的信息，做出合理的并購決策。并購企業(yè)同時還要對自身實力有一個合理的判斷。企業(yè)在做出并購決策前，要對自身的并購能力和條件進行評估和分析，充分認(rèn)識自身的資源能力、資金運用能力和經(jīng)營管理能力。此外，企業(yè)經(jīng)營者還必須分析外部環(huán)境，認(rèn)識國家相關(guān)法律政策和宏觀經(jīng)濟形勢，以避免法律風(fēng)險，做出合理決策。在掌握了充分有效信息的前提下，企業(yè)還應(yīng)對并購進行科學(xué)的分析，即分析企業(yè)并購的動機和目的，并購的方式和戰(zhàn)略，做出合理的決策。

(二)采取合理的融資方式，減少財務(wù)風(fēng)險

合理的融資方式可以使資本成本最小，風(fēng)險最小。在并購過程中，宜采用多種融資方式以分散風(fēng)險。在并購過程中，企業(yè)自有資本、債務(wù)資本和權(quán)益資本應(yīng)保持適當(dāng)比例，企業(yè)可以通過發(fā)行股票、配股、發(fā)行新股，發(fā)行債券或貸款等方式進行融資。企業(yè)亦可采用杠桿收購這一新型并購方式，以減少資金投入，化解融資和財務(wù)風(fēng)險。

(三)并購后進行有效的整合

并購后應(yīng)進行的整合主要包括三個方面，即資源的整合、人事的整合和文化的整合。并購后企業(yè)集團應(yīng)充分發(fā)揮各原有企業(yè)的優(yōu)勢，規(guī)避原有企業(yè)的劣勢和不足，實現(xiàn)資源互補，信息共享，進行規(guī)模經(jīng)營，實現(xiàn)良好的經(jīng)營效應(yīng)。企業(yè)并購后應(yīng)制定的人力資源政策，避免被并購企業(yè)人才的流失，同時還應(yīng)不失時機地實施有效的激勵機制，激發(fā)員工的積極性，讓其充分發(fā)揮自身才能。企業(yè)并購后還應(yīng)進行文化整合，這對新企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。常見的文化整合方式有三種，即吸納式、滲透式和分離式，吸納式是指被并購企業(yè)全盤吸收主購企業(yè)的文化；滲透式是指雙方文化相互滲透，各取所長；分離式是指并購后雙方企業(yè)文化不做大的改觀，保持獨立性。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的狀況和特點選擇合適的文化整合方式。

企業(yè)并購中的法律風(fēng)險范文第2篇

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購；風(fēng)險；對賭協(xié)議

中圖分類號：F270 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）07-0-02

一、企業(yè)并購中存在的風(fēng)險分析

隨著市場經(jīng)濟一體化和企業(yè)經(jīng)營的全球化的發(fā)展，資本運作逐漸成為企業(yè)在激烈的競爭中生存和發(fā)展的重要手段之一。企業(yè)并購?fù)ㄟ^產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓實現(xiàn)企業(yè)控制權(quán)的轉(zhuǎn)移和資源重組，是企業(yè)通過資本運作實現(xiàn)外部成長的一條重要途徑，也是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和企業(yè)制度創(chuàng)新的動力。然而，并購作為企業(yè)一種有效發(fā)展戰(zhàn)略的同時也給企業(yè)帶來巨大的風(fēng)險。國外并購的經(jīng)驗表明，大約50%的并購是失敗的。而我國并購以后整合成功的比率也不高。這說明在并購的過程中，從最初的目標(biāo)企業(yè)價值評估到最后的并購后期整合，每一個環(huán)節(jié)都充滿了風(fēng)險，而無數(shù)的失敗案例也告訴人們，并購風(fēng)險不容忽視。因此，分析企業(yè)并購存在的風(fēng)險并尋找相應(yīng)風(fēng)險的防范措施，對于提高企業(yè)并購的成功率具有十分重要的意義。

企業(yè)在并購中所面臨的風(fēng)險具有長期性、潛伏性、動態(tài)性、傳導(dǎo)性、多元性等特征。廣義上的并購風(fēng)險是指由于企業(yè)并購未來收益的不確定性，造成的未來實際收益與預(yù)期收益之間的偏差；但實際工作中主要研究的是狹義的并購風(fēng)險，主要是指企業(yè)在實施并購行為時遭受損失的可能性。這種損失可大可小，一般包括：并購前企業(yè)對目標(biāo)企業(yè)信息掌握不對稱，或者受到政府多方面干涉；并購后企業(yè)的盈利無法彌補其為并購所支付的各種費用；并購后企業(yè)適應(yīng)不了并購企業(yè)集團的經(jīng)營管理模式，從而導(dǎo)致并購企業(yè)經(jīng)營管理成本的增加，進而降低企業(yè)經(jīng)濟效益等。

本文對并購中存在的風(fēng)險建立在企業(yè)并購的階段之上進行分析。

（一）并購前的風(fēng)險

當(dāng)企業(yè)把并購意向納入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中時，企業(yè)就進入了并購的準(zhǔn)備階段，如果并購戰(zhàn)略沒有制定好，就很有能會危及整個并購過程，關(guān)系到主并企業(yè)的生死存亡。一個適用于所有企業(yè)的戰(zhàn)略是不存在的。因此，每個企業(yè)必須根據(jù)它自身的運營模式、財務(wù)狀況、市場地位及發(fā)展機會，建立一個適合自己的并購戰(zhàn)略。此外，企業(yè)并購總是受制于一定的法律規(guī)定，任何違反法律法規(guī)的行為，都將會招致訴訟或遭受損失。我國目前沒有統(tǒng)一的《企業(yè)并購法》，有關(guān)企業(yè)并購的規(guī)定散見于《公司法》、《證券法》等法律法規(guī)中，加上各地根據(jù)自身情況制定的一些地方性法規(guī)，構(gòu)成了我國現(xiàn)階段企業(yè)并購的法律框架。但是，由于不同時期出臺的法律法規(guī)之間銜接性不強，內(nèi)容過于籠統(tǒng)，缺乏可操作性，給企業(yè)并購埋下了法律隱患。因而法律風(fēng)險始終存在。

（二）并購中的風(fēng)險

在確定目標(biāo)企業(yè)后，并購雙方最關(guān)心的問題即以持續(xù)經(jīng)營觀點合理地估算目標(biāo)企業(yè)的價值。然而，目標(biāo)企業(yè)的價值評估很可能因預(yù)測不當(dāng)而不夠準(zhǔn)確。這就產(chǎn)生了并購的估價風(fēng)險。并購估價完成之后，進一步面臨的就是融資風(fēng)險，融資風(fēng)險主要表現(xiàn)在能否及時獲得并購資金，融資的方式是否影響企業(yè)的控制權(quán)，融資結(jié)構(gòu)對并購企業(yè)負(fù)債結(jié)構(gòu)和償還能力的影響。而企業(yè)所采取的支付方式風(fēng)險與估價風(fēng)險、融資風(fēng)險又密切相聯(lián)，主要包括：現(xiàn)金支付產(chǎn)生的資金流動性風(fēng)險、股票支付的股權(quán)稀釋風(fēng)險、杠桿支付的債務(wù)風(fēng)險、混合支付所引起的主并企業(yè)控制權(quán)的改變。如果企業(yè)面臨敵意收購時，還有可能面臨反并購風(fēng)險。

（三）并購后的整合風(fēng)險

并購?fù)瓿珊?，主并企業(yè)面臨著一系列管理上的挑戰(zhàn)，如文化沖突、人才流失甚至經(jīng)營方式的改變和進入全新的領(lǐng)域等，這就決定了并購整合是不可或缺的重要程序之一。有效的整合能夠彌補前期決策過程的不足，達到并購預(yù)期的效益；若缺乏有效的整合措施，目標(biāo)企業(yè)將成為主購企業(yè)沉重的包袱。只有從企業(yè)實際出發(fā)，采取恰當(dāng)?shù)姆绞綄δ繕?biāo)企業(yè)進行整合，才能起到協(xié)同效應(yīng)作用，為企業(yè)創(chuàng)造價值。

形成企業(yè)并購風(fēng)險的因素多種多樣，規(guī)避風(fēng)險的有效手段也具有多樣性和靈活性。本文的主要側(cè)重點在于，對賭協(xié)議在企業(yè)并購第二階段面臨的估值風(fēng)險規(guī)避方面起到的積極作用。

二、對賭協(xié)議及其在并購中的應(yīng)用

對賭協(xié)議，也叫估值調(diào)整協(xié)議，在企業(yè)控股合并中是指主并企業(yè)與被并企業(yè)對于未來不確定情況的一種約定，其本質(zhì)即是“價格回補機制”，被并企業(yè)若達到則主并方向被并方支付股份或者現(xiàn)金激勵，若達不到則被并方需向主并方轉(zhuǎn)讓股份或現(xiàn)金本息，甚至是控制權(quán)。對賭協(xié)議一般作為主協(xié)議的補充出現(xiàn)。對賭協(xié)議的本質(zhì)是一種帶有附帶條件的價值評估方式，實際是期權(quán)的一種形式，激勵目標(biāo)企業(yè)管理層在最短時間內(nèi)完成最少資本撬動最大收益的過程，再用最大的收益包裝上市，從而打通私募基金的退出通道。

（一）我國企業(yè)并購應(yīng)用對賭協(xié)議的情況

對賭協(xié)議在我國資本市場還沒有成為一種制度性的條款，在國內(nèi)并購中也不是經(jīng)常被使用。但在跨國并購中已經(jīng)廣泛的使用了，在很多創(chuàng)業(yè)型企業(yè)、成熟企業(yè)并購中，都有很多案例，而且其中有很多企業(yè)也取得了很好的效果。尤其是在國際投資銀行對我國上市的非國有企業(yè)的投資過程中，對賭協(xié)議的應(yīng)用非常廣泛。

“對賭協(xié)議”的廣泛應(yīng)用有效的規(guī)避了企業(yè)并購過程中由于信息不對稱而引起的風(fēng)險，比如并購估價不準(zhǔn)確的風(fēng)險、并購資金籌集的風(fēng)險、并購后業(yè)績管理整合方面的風(fēng)險等。但是“對賭協(xié)議”對并購雙方都是高收益高風(fēng)險的活動，這大大刺激了企業(yè)管理層的風(fēng)險偏好。賭注越高，對管理層的業(yè)績要求就越高，其風(fēng)險也就越大。在較短時間內(nèi)一倍或數(shù)倍收益的誘惑面前，管理層很容易喪失應(yīng)有的判斷力?！皩€協(xié)議”簽定后，猶如一把雙刃劍，若能在應(yīng)用對賭協(xié)議完成并購的同時注意到以下幾個方面的問題，則有助于并購達到共贏的協(xié)同正效應(yīng)。

（二）對賭協(xié)議在企業(yè)并購應(yīng)用中應(yīng)注意的問題

企業(yè)并購過程中應(yīng)用對賭協(xié)議規(guī)避估值風(fēng)險，所存在的問題主要表現(xiàn)在以下幾方面：

1.避免短期行為，適度開發(fā)企業(yè)資源

我國的對賭協(xié)議主要是以財務(wù)績效作為單一的衡量指標(biāo)，從而確定估值雙方的權(quán)利和責(zé)任。在以財務(wù)績效指標(biāo)作為衡量企業(yè)績效的標(biāo)準(zhǔn)時，為完成任務(wù)和目標(biāo)，有些企業(yè)管理層不惜短期行為，導(dǎo)致企業(yè)自身的資源過度開發(fā)。 這樣做面臨三種可能性：一種情況是，企業(yè)管理層正確估計了企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?，最終贏得對賭，而且企業(yè)也得到順利發(fā)展。 第二種情況是，企業(yè)雖然對賭成功，但由于對賭期間竭澤而漁，企業(yè)缺乏后勁，元氣大傷，最終走向失敗。 另一情況是，企業(yè)對自身能力估計過高，最終輸?shù)魧€協(xié)議。 蒙牛和永樂，就是兩個標(biāo)本，一個成功，一個失利。

2.對賭協(xié)議中風(fēng)險的不對等性

對賭協(xié)議作為主并企業(yè)方權(quán)益的保障，大大降低了他們并購的風(fēng)險性，無論對賭是輸還是贏，主并方都沒有賠本的風(fēng)險，由于在這種特殊的并購活動中，主并方?jīng)]有參與被并方的公司治理，相應(yīng)的在大大降低其和管理成本的同時，用對賭協(xié)議控制了并購風(fēng)險，并且在保證其盈利的前提下刺激被并方提高自身的業(yè)績。對于被并方企業(yè)來說，簽訂對賭協(xié)議卻是高風(fēng)險的。如果被并方和主并方?jīng)]有對企業(yè)未來的價值有較為準(zhǔn)確的評估，那么簽訂的對賭協(xié)議可能會變成被并方的沉重負(fù)擔(dān)，同時，主并企業(yè)在并購后，如果被并方企業(yè)的市盈率下降時，主并方可能會撤資，然后追逐其他的利益。這種并購的不穩(wěn)定性也會增加被并方的風(fēng)險性。所以在并購中，主并方和被并方的風(fēng)險是不對等的。并購雙方在制定對賭協(xié)議時應(yīng)提高企業(yè)估值調(diào)整的風(fēng)險意識，充分考慮各自的風(fēng)險所在，以達到雙贏的目的。

3.熟悉規(guī)則掌握主動權(quán)

我國企業(yè)經(jīng)理人由于對資本市場和金融操作的不熟悉，致使協(xié)議的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定的過高，利益明顯偏向于投資方。例如港灣網(wǎng)絡(luò)的管理層在與華平投資簽訂對賭協(xié)議之后，由于未能及時根據(jù)市場情況調(diào)整企業(yè)經(jīng)營及上市策略，最終導(dǎo)致其控股權(quán)喪失，并被資本方再度轉(zhuǎn)讓給華為。企業(yè)在與 PE 設(shè)定對賭協(xié)議時，應(yīng)積極引進多指標(biāo)的評判標(biāo)準(zhǔn)來分散風(fēng)險看，而不是將財務(wù)績效作為唯一的評價標(biāo)準(zhǔn)。如在協(xié)議約定中，設(shè)定一些非財務(wù)的軟指標(biāo)，如新戰(zhàn)略合作的完成、新產(chǎn)品的面世及專利權(quán)的批準(zhǔn)等。另外，除了以“股權(quán)”作為對賭協(xié)議的“籌碼”外，雙方還可以通過二輪注資、期權(quán)認(rèn)購權(quán)等方式來實現(xiàn)對賭協(xié)議。

4.拓寬多種融資渠道

企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身情況選擇適合自身發(fā)展的融資方式，除了選擇PE，還可以選擇戰(zhàn)略投資者進行合作。通過選擇戰(zhàn)略投資者方式，企業(yè)一方面可以降低財務(wù)風(fēng)險，另一方面可以獲得投資者在公司治理或技術(shù)的支持，提高企業(yè)的盈利增長能力。但戰(zhàn)略投資者通常比PE 的投資期限更長，會綜合企業(yè)生產(chǎn)、成本、市場等方面進行考慮，同時對企業(yè)的控制和在董事會比例上的要求會更多一些，并且會較多的介入到企業(yè)管理中。因此，企業(yè)可結(jié)合PE 和戰(zhàn)略投資者的特點和利弊，以自身情況來選擇合適的投資者，把握主動權(quán)，積極拓寬融資渠道，不要盲目簽訂對自己發(fā)展不利的對賭協(xié)議。一定要樹立好風(fēng)險意識，并非只要引資了就能救活企業(yè)。

企業(yè)并購中的法律風(fēng)險范文第3篇

經(jīng)濟全球化下的企業(yè)間的并購，將拓寬企業(yè)間的資源整合范圍，著力從企業(yè)資金流和保值增值研究中獲得新的經(jīng)濟增長點作為并購的主要動因。世界是一個開放、競爭、公開的市場，對于企業(yè)在并購實踐中面臨的各類風(fēng)險，需要從并購前、并購中、并購后三個階段進行研究。本文將以國有企業(yè)并購研究為例，來探討并購中財務(wù)風(fēng)險界定及防范對策。

【關(guān)鍵詞】

國有企業(yè)；并購實踐；財務(wù)風(fēng)險；界定；對策防范

企業(yè)并購是企業(yè)生產(chǎn)要素配置轉(zhuǎn)向多元化、動態(tài)性的過程，也是應(yīng)對復(fù)雜競爭環(huán)境，增強企業(yè)綜合實力的一種表現(xiàn)。對于國有企業(yè)來說，因其自身的獨特性，在擔(dān)負(fù)國家改革發(fā)展使命中，既要與社會目標(biāo)、經(jīng)濟環(huán)境相適應(yīng)，還要遵循國際化發(fā)展需求，實現(xiàn)企業(yè)間經(jīng)營管理模式的過度和轉(zhuǎn)變。國企并購并非一朝一夕，在推進并購實踐中還會面臨不同的風(fēng)險，而其中的財務(wù)風(fēng)險成為并購實踐的重中之重。

一、企業(yè)并購動因分析及財務(wù)風(fēng)險對并購的影響

企業(yè)并購是市場經(jīng)濟開放化實踐中，企業(yè)為了獲取被并購企業(yè)的實際控制權(quán)而展開的股權(quán)交易，并對企業(yè)內(nèi)外部管理、企業(yè)資源及關(guān)系的重新組合，以增強并購后企業(yè)的綜合實力和核心競爭力。探討企業(yè)并購動因發(fā)展，效率理論中的經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng)、財務(wù)協(xié)同效應(yīng)能夠從三方面來進行闡述。經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)，從并購企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中的效率提升來實現(xiàn)企業(yè)多種產(chǎn)品、多個市場的規(guī)?；l(fā)展，從而降低成本，實現(xiàn)收益的增長。如通過技術(shù)、設(shè)備并購來降低生產(chǎn)成本等。對于管理協(xié)同效應(yīng)，主要從管理效率視角，將企業(yè)管理層進行優(yōu)化，發(fā)揮優(yōu)勢企業(yè)的管理效能協(xié)同弱勢企業(yè)的管理效率。如企業(yè)間的并購有利于實現(xiàn)對弱勢企業(yè)管理水平的提升。對于財務(wù)協(xié)同效應(yīng)，主要從資本在企業(yè)間的配置效率上，將一個企業(yè)的負(fù)債能力與合并后的兩個企業(yè)的負(fù)債能力還要大，且具有節(jié)稅效益。企業(yè)并購實踐中的財務(wù)風(fēng)險，主要從企業(yè)資本的運營管理商，對于資金的使用勢必會對并購企業(yè)的財務(wù)狀況帶來直接影響。如并購資本結(jié)構(gòu)中的資金鏈問題，一旦出現(xiàn)資金不暢，引發(fā)財務(wù)危機，導(dǎo)致企業(yè)運轉(zhuǎn)風(fēng)險。特別是對于國有企業(yè)在并購實踐中，由于企業(yè)規(guī)模擴張效應(yīng)帶來的企業(yè)財務(wù)狀況風(fēng)險，資產(chǎn)負(fù)債率升高，銀行貸款過多，短期償債能力不足等現(xiàn)象。另外，從國際企業(yè)并購實踐來看，企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率不能超過50%，而我國國企多超過這個數(shù)字。因此，在國有企業(yè)并購?fù)顿Y中，自有資金往往不足，銀行貸款帶來的財務(wù)風(fēng)險更大。

二、國有企業(yè)并購實踐中財務(wù)風(fēng)險的界定

財務(wù)風(fēng)險是國有企業(yè)并購中的重要問題，在對財務(wù)風(fēng)險進行界定中，Jeffrey.C.Hooke提出，企業(yè)并購中向外籌資，可以降低經(jīng)營性資金的融入，從而造成生產(chǎn)經(jīng)營能力下降，影響企業(yè)的償債能力。對于國有企業(yè)并購，投資行為及融資行為同時存在，財務(wù)風(fēng)險貫穿于企業(yè)并購行為的全過程，并對預(yù)期價值產(chǎn)生負(fù)面影響?？偟膩砜?，對于財務(wù)風(fēng)險的界定主要分為三個階段，即并購前目標(biāo)企業(yè)的價值評估風(fēng)險、并購中融資支付風(fēng)險和并購后財務(wù)整合風(fēng)險。對于并購前期，并購企業(yè)要對目標(biāo)企業(yè)的綜合價值及購價值大小進行評估，評估風(fēng)險又受到投資者的風(fēng)險偏好、目標(biāo)企業(yè)財務(wù)報表風(fēng)險、預(yù)期收益風(fēng)險等因素影響。如國有企業(yè)因其自身特殊性和政府主導(dǎo)性特點，在并購戰(zhàn)略上并非采取符合企業(yè)自身意愿的決策；目標(biāo)企業(yè)的財務(wù)報表是否如實反映企業(yè)狀況等。對于并購中期的財務(wù)風(fēng)險主要是融資支付風(fēng)險，由于國有企業(yè)并購資金籌措和支付方式不同，而資本結(jié)構(gòu)又與企業(yè)的資本構(gòu)成比例，融資成本，以及支付方式的影響，特別是支付方式所帶來的收益和風(fēng)險不同，給企業(yè)并購帶來更多的不確定性。并購后企業(yè)財務(wù)整合風(fēng)險，主要體現(xiàn)在財務(wù)環(huán)境的復(fù)雜性和不確定性，對于國企，由于財務(wù)組織機構(gòu)差異性，對于并購雙方財務(wù)管理目標(biāo)、會計核算制度的差異來說，不確定性更強；同時在財務(wù)執(zhí)行上，由于并購后企業(yè)財務(wù)風(fēng)險環(huán)境復(fù)雜，因財務(wù)執(zhí)行不當(dāng)而導(dǎo)致的疏忽差錯，給企業(yè)帶來巨大經(jīng)濟損失。

三、國有企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險防范對策

針對國有企業(yè)并購中財務(wù)風(fēng)險的不確定性和負(fù)面作用，在制定科學(xué)風(fēng)險管理體系中，需要從以下幾個方面著手。

（1）并購前期的財務(wù)風(fēng)險防范政府在國有企業(yè)并購中的占據(jù)重要地位，政府往往從政治、經(jīng)濟、社會管理視角，來對經(jīng)濟效益好的國企兼并長期虧損的企業(yè)，從而干預(yù)國有企業(yè)市場競爭中的積極性，導(dǎo)致并購后企業(yè)財務(wù)狀況及財務(wù)結(jié)構(gòu)面臨諸多風(fēng)險。因此，政府要從行政干預(yù)轉(zhuǎn)向政策引導(dǎo)，引導(dǎo)國企建立長效競爭機制。國企在并購前期，要對目標(biāo)企業(yè)進行慎重甄選，特別是深入到目標(biāo)企業(yè)進行調(diào)查、分析，從企業(yè)經(jīng)營、財務(wù)管理、組織協(xié)調(diào)、以及各類風(fēng)險因素中進行收集信息，對資產(chǎn)負(fù)債率偏高、銀行貸款過多、償債能力不足的企業(yè)進行規(guī)避。同時，對于目標(biāo)企業(yè)進行評估上，要從企業(yè)實際擁有的資產(chǎn)狀況、獲利能力，對其公允價值進行綜合評估，如市場法、折現(xiàn)法、成本法、期權(quán)定價理論法等等，降低并購前期的決策風(fēng)險。

（2）注重并購中期財務(wù)風(fēng)險的防范加強企業(yè)并購資本市場、融資市場的法律法規(guī)建設(shè)，對金融機構(gòu)及其金融衍生品進行規(guī)范。國有企業(yè)在對資金獲取渠道上，國家監(jiān)管部門要對并購融資相關(guān)資金及來源進行審查，制定專項法律對企業(yè)并購融資方式進行規(guī)范。對于國有企業(yè)并購融資，一方面股權(quán)式融資，另一方面是負(fù)債式融資，從兩者關(guān)系制衡上發(fā)揮各自優(yōu)勢，推進我國金融資本市場的創(chuàng)新。借鑒國外發(fā)達國家金融資本融資模式，有效發(fā)展多層次融資市場，解決國有企業(yè)并購融資難問題。對于企業(yè)并購支付方式的運用，要從財務(wù)風(fēng)險控制上進行全面審視，綜合運用多種付款方式來規(guī)避風(fēng)險。

（3）并購后財務(wù)整合風(fēng)險防范對于并購企業(yè)經(jīng)營與管理工作，財務(wù)整合是面臨的首要問題。一方面加強財務(wù)組織制度建設(shè)，明確財務(wù)目標(biāo)、會計核算制度，合理配置財務(wù)監(jiān)管程序來規(guī)避風(fēng)險。如對企業(yè)經(jīng)營預(yù)算、采購成本、報表制作、企業(yè)資金運轉(zhuǎn)等管理方式進行整合，構(gòu)建以并購方原有財務(wù)組織為基礎(chǔ)、各目標(biāo)企業(yè)財務(wù)組織為分支的三級財務(wù)管理體系。加強并購企業(yè)新財務(wù)制度整合，重點對存量資產(chǎn)的合理配置，控制企業(yè)資金流通質(zhì)量和各方債務(wù)整合問題。

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企業(yè)并購中的法律風(fēng)險范文第4篇

[關(guān)鍵詞] 企業(yè)成長； 企業(yè)并購； 風(fēng)險

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 18. 040

[中圖分類號] F272 [文獻標(biāo)識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2013）18- 0069- 03

1 企業(yè)并購與企業(yè)成長的關(guān)系

在競爭的環(huán)境中，企業(yè)主要通過如下兩種方式成長：一是靠內(nèi)部投資實現(xiàn)內(nèi)部成長；二是通過并購實現(xiàn)快速地外部成長。企業(yè)從無到有、從弱到強的成長過程中，其成長方向與目標(biāo)隨著自身資本積累、市場環(huán)境變化、技術(shù)進步等環(huán)境的改變而調(diào)整適應(yīng)，而這種調(diào)整與適應(yīng)是通過內(nèi)部成長與外部成長兩種方式的交替使用來完成的，其具體選用哪種方式，取決于其成長特性與這兩種方式契合的情況。

內(nèi)部成長，指企業(yè)依靠其內(nèi)部資源的積累或從外部籌集資金，進行固定資產(chǎn)建設(shè)以擴大生產(chǎn)規(guī)?；蛘邤U展業(yè)務(wù)范圍而實現(xiàn)的企業(yè)成長，具體來說，可以通過擴張現(xiàn)有的項目和實施新項目達成。內(nèi)部成長是企業(yè)發(fā)展的并經(jīng)之路，只有在內(nèi)部成長的一定規(guī)模，才有外部成長的可能，從這個意義上講，內(nèi)部成長是外部成長的基礎(chǔ)，并未外部成長積累經(jīng)驗。

內(nèi)部成長具有如下缺陷：首先是采用內(nèi)部成長會使企業(yè)面臨兩大進入屏障：一是行業(yè)結(jié)構(gòu)性進入壁壘；二是現(xiàn)有企業(yè)的預(yù)期報復(fù)。雙重壁壘需要巨額的進入成本及應(yīng)對現(xiàn)有競爭者的預(yù)防成本，這種高昂的支出足以侵蝕內(nèi)部增長的經(jīng)濟性。其次，內(nèi)部成長方式會使企業(yè)受制于拮據(jù)的財務(wù)支出、投資周期、經(jīng)驗曲線，因為一家企業(yè)完全運用自有資金包括外部籌資，所能依賴的財務(wù)資源有限，從而限制了企業(yè)成長的速度。在內(nèi)部投資新建生產(chǎn)能力的情況下，由于初期巨額的資本量投入需求，加之項目從論證—建設(shè)—完工—投產(chǎn)要經(jīng)歷一定周期，其間，企業(yè)一方面需要源源不斷的為項目“輸血”，同時，還要面臨瞬息萬變的市場環(huán)境附加的風(fēng)險。另外，內(nèi)部成長還會對其自身的現(xiàn)有項目形成潛在競爭，從而發(fā)生內(nèi)耗。

內(nèi)部成長方式的上述缺陷，可能使企業(yè)難以在激烈的市場競爭中，錯失行業(yè)的最佳進入時期，造成難以彌補的損失。然而并購方式使得企業(yè)能夠直接接手持續(xù)經(jīng)營的項目，一方面減少新項目的不確定性，從而能減小未來經(jīng)營環(huán)境的變化帶來的風(fēng)險；另一方面也無需較長的建設(shè)周期，順利過渡，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，，比如聯(lián)想通過收購IBM的PC業(yè)務(wù)，迅速擴張其海外市場。由此可見，并購的外部成長可以使企業(yè)把握最佳進入時機，實現(xiàn)企業(yè)快速成長。席卷全球的5次并購潮，使得短期內(nèi)在全球出現(xiàn)巨型跨國企業(yè)，充分表明了并購對企業(yè)成長的巨大推動力。

企業(yè)的生存環(huán)境是動態(tài)競爭的，如逆水行舟，不進則退，因此，持續(xù)處于成長態(tài)勢是企業(yè)生存與發(fā)展的不二法門。一般而言，并購是一攬子計劃，需要較多的資源投入，只有經(jīng)過一個階段的內(nèi)部成長，才有并購的基礎(chǔ)，因此，企業(yè)發(fā)展到一定階段才能使用并購的成長方式。隨著競爭的加劇，專業(yè)化凸顯了規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢，這誘使企業(yè)增強實力、開展規(guī)模經(jīng)營、實現(xiàn)最佳經(jīng)濟效益以支持持續(xù)成長，在某種意義上說，一個企業(yè)成長的速度受制于其擴張的能力，能把握時機，在邊際成本以上實時擴張戰(zhàn)略，這家企業(yè)就能在競爭中脫穎而出，靠自己的競爭力成長為大企業(yè)，而并購是有條件企業(yè)的恰當(dāng)選擇。從成功企業(yè)的成長歷程來看，并購是企業(yè)不斷調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略的必然結(jié)果，能夠體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的發(fā)展趨勢，從而并購的成功與否決定著其成敗。企業(yè)總是著眼于長遠(yuǎn)的生存與發(fā)展，持續(xù)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)以做大、做強企業(yè)，以獲得市場中的競爭優(yōu)勢。并購能使企業(yè)在短期內(nèi)獲得所需的資源和知識，特別是行業(yè)的關(guān)鍵技術(shù)與核心資源，據(jù)此，企業(yè)就具備了擴大業(yè)務(wù)和降低成本的能力，實現(xiàn)快速成長。因此可見，并購與企業(yè)成長之間有著緊密關(guān)系，并且并購能促進企業(yè)迅速成長，這樣，并購就成為企業(yè)成長過程中的重要戰(zhàn)略，擇機通過該方式實施擴張，而擴張具有擴散性，受競爭驅(qū)動，一旦一家企業(yè)發(fā)起并購，先是行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)仿效，然后是跨行業(yè)的混合并購，從而在全球范圍內(nèi)掀起并購潮。

2 企業(yè)并購潛在的風(fēng)險

前述的并購優(yōu)勢使其成為企業(yè)外部成長的重要方式，然而由于涉及多方，并購亦使企業(yè)面臨著很多不確定因素，對企業(yè)經(jīng)營意味著風(fēng)險。

2.1 市場風(fēng)險

并購是否成功的重要判斷標(biāo)準(zhǔn)是能否獲得經(jīng)濟效益，而經(jīng)濟效益只有通過市場才能實現(xiàn)。而市場因是動態(tài)、多變的，這給企業(yè)的并購活動帶來一系列的不確定性。其在現(xiàn)實中有轉(zhuǎn)化為企業(yè)并購中如下三種市場風(fēng)險的可能性：（1） 市場需求的變化。當(dāng)今，科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，新技術(shù)、新產(chǎn)品不斷涌現(xiàn)，這回促使更具競爭優(yōu)勢的替代品被生產(chǎn)出來，誘使大眾需求發(fā)生改變，轉(zhuǎn)向替代品，結(jié)果是對并購的現(xiàn)成項目產(chǎn)品形成沖擊，獲利能力大減；并且，由個別需求匯集而成的需求市場本身因個人偏好等的變化也是多變的，企業(yè)在對并購可行性進行評價中進行的市場預(yù)測也是不準(zhǔn)確的。（2） 競爭環(huán)境的差異。市場經(jīng)濟中，利潤成為企業(yè)經(jīng)營成敗的重要指示器，從而利潤最大化——這一有形目標(biāo)，引導(dǎo)者生產(chǎn)經(jīng)營者的投資和經(jīng)營方向，重要表現(xiàn)是競爭者加入與退出某一行業(yè)。另外，全球化已勢不可擋，全球化中的語言、文化等巨大差異更加大了企業(yè)競爭環(huán)境的復(fù)雜程度，很多因素更加難以駕馭。（3） 要素市場的變化。競爭推動著要素市場的開放，通訊及交通的發(fā)展極大地降低了要素的移動成本，從而促使企業(yè)通過多種方式（包括并購）參與要素市場，從源頭上增強競爭優(yōu)勢，因為要素市場中資源供應(yīng)量、價格變化等均會影響并購企業(yè)的制造成本，這給并購者的經(jīng)營帶來不確定性，特別是容易受國際機構(gòu)控制的資源性要素。

2.2 營運風(fēng)險

所謂運營風(fēng)險是指企業(yè)在運營過程中，由于外部環(huán)境的復(fù)雜性和變動性以及主體對環(huán)境的認(rèn)知能力和適應(yīng)能力的有限性，而導(dǎo)致的運營失敗或使運營活動達不到預(yù)期的目標(biāo)的可能性及其損失。營運風(fēng)險并不是某一種具體特定的風(fēng)險，而是表現(xiàn)為企業(yè)經(jīng)營中的具體的風(fēng)險，比如內(nèi)部沖突。就并購而言，營運風(fēng)險表現(xiàn)在并購?fù)瓿珊箅y以實現(xiàn)如下方面的協(xié)同效應(yīng)：經(jīng)營、財務(wù)、管理等，從而違背靠并購以達成規(guī)模經(jīng)濟與優(yōu)勢互補的初衷。這方面常見的案例是，并購?fù)瓿珊蟮男缕髽I(yè)因規(guī)模過于龐大引發(fā)的龐大組織協(xié)調(diào)成本抵消了規(guī)模經(jīng)濟效益，甚至吞食整個企業(yè)集團的經(jīng)營業(yè)績，最終拖垮企業(yè)。

2.3 信息風(fēng)險

并購實施中，信息是決策的重要依據(jù)，顯得尤為重要，《孫子兵法》中“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”也適用于并購活動。信息具有時效性，因此真實與及時乃是信息的生命，只有真實與及時的信息才能提高企業(yè)并購成功的概率。然而，在并購活動中，并購方出于信息的劣勢，被并購方出于信息優(yōu)勢地位，其為實現(xiàn)自己的利益，可能會不全面提供信息，而是有意或無意地隱瞞對并購方來說非常重要的信息，這樣，并購方在評估并購可行性的事前無法獲知關(guān)鍵信息，大大降低評價的信度，這是致命的，成為并購后難以應(yīng)對的硬傷，這即是經(jīng)濟活動中廣泛存在的“信息不對稱”現(xiàn)象。香港股市中的瑞菱國際收購訊科國際一案表明了信息風(fēng)險的巨大危害。

2.4 融資風(fēng)險

并購?fù)菍σ粋€項目甚至一家企業(yè)的購買，通常需要大量資金，因此，并購行為會嚴(yán)重影響企業(yè)的資金規(guī)模和資本結(jié)構(gòu)。從企業(yè)并購案例來看，由于并購動機及目標(biāo)企業(yè)并購前資本結(jié)構(gòu)的差異，會造成并購中所需的長期資金與短期資金、自有資金與負(fù)債資金投入比率的不同。并購活動給企業(yè)帶來的融資風(fēng)險主要有：所需資金能否得到保障 （包括時間、金額）、融資方式能否滿足并購動機要求 （是暫時持有抑或長期持有）、并購中所需的現(xiàn)金支出是否會影響到并購方正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動及正常的償債需求等。

2.5 反收購風(fēng)險

由于并購對被并購方的人——管理層而言意味著災(zāi)難，而管理層作為內(nèi)部人又是經(jīng)營控制權(quán)的把持者，因此通常情況下，被并購方對并購行為持不歡迎甚至抵制態(tài)度，特別是被敵意并購而管理層又不能很到補償時，可能會不惜一切代價實施反收購行動，對并購方有殺傷力的反收購措施有：各種各樣的“毒丸”、帕克曼反噬食戰(zhàn)略、金降落和銀降落傘、白色騎士等。被并購方實施的反收購行動無疑會增加并購者的成本，增大并購風(fēng)險，有時甚至?xí)樛瞬①彿剑瑢?dǎo)致并購失敗，而讓并購方付出大量的沉沒成本。

2.6 法律風(fēng)險

企業(yè)并購是一項復(fù)雜的過程，涉及多重法律關(guān)系。各國針對并購、重組的法律法規(guī)及其細(xì)則，常規(guī)做法是通過增加并購成本而加大并購難度。比如，我國的收購規(guī)則規(guī)定，并購方持有一家上市企業(yè)5%的股票后，必須公告并暫停股票買賣，以后每增加5%就要重復(fù)這一過程，等到持有30%股份后即被要求發(fā)出全面的收購要約。該程序給并購帶來的成本之高，足以使并購者慎重行事。再者，在并購行為不具備法律或監(jiān)管部門授予的權(quán)利時，也會引發(fā)法律風(fēng)險，使并購者遭受經(jīng)濟損失。

3 我國企業(yè)并購中存在的主要問題

受經(jīng)濟發(fā)展程度所限，我國的企業(yè)并購活動比西方國家起步晚，但近年來，其發(fā)展速度非?？?，已進入全球范圍內(nèi)企業(yè)并購交易和規(guī)模最活躍的國家之列。然而，受傳統(tǒng)體制與并購經(jīng)驗所限，我國企業(yè)在并購過程中這樣那樣的問題，正確認(rèn)識與分析這些問題，尋求有效的解決辦法能推動并購市場健康有序發(fā)展，從而實現(xiàn)做大、做強企業(yè)的目的，讓我國更多企業(yè)進入全球500強。

3.1 并購主體“雙元化”

并購作為經(jīng)濟行為，應(yīng)受“無形之手”引導(dǎo)，然而，由于體制的慣性，我國企業(yè)與政府仍有千絲萬縷聯(lián)系，結(jié)果是并購行為中“政府主導(dǎo)”的痕跡仍然存在，很多并購案是政府與企業(yè)“合力”的結(jié)果，導(dǎo)致并購主體的“雙元化”，而政府手中的廉價投票權(quán)成為其設(shè)租的重要資本，一方面導(dǎo)致浪費，另方面還會有政府強行“拉郎配”導(dǎo)致的無效率。奉自由為至高原則的市場經(jīng)濟國家，并購決策一直留給企業(yè)根據(jù)市場規(guī)則自行做出，而政府是不介入的，除非觸犯壟斷、妨礙競爭的游戲規(guī)則，更強令企業(yè)并購，政府是作為并購活動中的裁判角色，以進行行政協(xié)調(diào)。與此形成對比，我國的地方政府為了發(fā)展地方經(jīng)濟，往往靠提供優(yōu)惠政策等短期手段來強制或鼓勵并購，有時還會形成不同地區(qū)政府之間的競爭，這就阻礙了并購市場發(fā)展，自然會影響并購的效果，妨礙資源的優(yōu)化配置，削弱市場“優(yōu)勝劣汰”功能。

3.2 并購配套政策欠完善

完善的法律是市場經(jīng)濟運行的基礎(chǔ)，并購——作為經(jīng)濟行為，自然需要完善的法律來保障所涉各方的權(quán)益。我國現(xiàn)已頒布并實行了《關(guān)于企業(yè)兼并的暫行辦法》、《關(guān)于出售國有小企業(yè)產(chǎn)權(quán)的暫行辦法》等制度，各地?fù)?jù)此也應(yīng)制定了并購相關(guān)的法規(guī)和政策，但是由于政出多門，這些規(guī)定之間缺乏協(xié)調(diào)性、并且可操作性較差、規(guī)定也不全面。此外，我國社會保障體系尚不健全，并購中員工的處置問題是并購中必須考慮的，這加大了企業(yè)并購的難度。

3.3 并購資金來源不足

如前文所述，企業(yè)并購要耗費巨額資金，并購方一般難以自行負(fù)擔(dān)如此規(guī)模的資金支付，需要從外部籌集，主要是借助銀行貸款。在目前我國商業(yè)銀行的制度下，銀行對并購的支持有限，這迫使企業(yè)并購中所需資金仍以內(nèi)源融資為主，結(jié)果是如果并購支出超過事前的預(yù)算，就會使企業(yè)陷入財務(wù)風(fēng)險。而銀行信貸對企業(yè)并購支持力度小的主要原因有：一、受商業(yè)銀行自身業(yè)務(wù)能力所限，其尚未有能力參與并購的操作，并有效監(jiān)控并購后的企業(yè)運作，為控制信貸風(fēng)險，商業(yè)銀行主動放棄這一蛋糕；二、我國尚未形成完善的抵押貸款機制，雖然抵押是貸款的保障，然而在產(chǎn)權(quán)市場尚不發(fā)達的情況下，抵押物的流動性受到限制，處置押物也使銀行面臨風(fēng)險。

3.4 盲目擴張規(guī)模與經(jīng)營多元化

“官僚思維模式”已固化在我國部分所謂企業(yè)家的頭腦中，受此影響，不注重產(chǎn)業(yè)間的關(guān)聯(lián)性， 一味追求大而全的多元經(jīng)營模式，對吸收“休克魚”①類的中小企業(yè)樂此不疲，盲目地擴大經(jīng)營規(guī)模，以建立龐大的企業(yè)集團。現(xiàn)實表現(xiàn)是：有的企業(yè)為求大而全，草率并購，以致背上沉重的包袱；有的企業(yè)則傾向于多元化戰(zhàn)略，看到賺錢行業(yè)，就實施兼并，以進入該行業(yè)，而不考慮其自身的整合能力，使企業(yè)面臨高風(fēng)險；有的企業(yè)在兼并之后，不能對內(nèi)部資產(chǎn)進行重組，以獲得協(xié)同效應(yīng)，喪失并購的優(yōu)勢。并購的最終目的是要提高實現(xiàn)資源優(yōu)化配置，提高經(jīng)營效率，而不切實際地擴張規(guī)模和實施多元化，會使企業(yè)喪失競爭優(yōu)勢，使其生存受到威脅。

3.5 財務(wù)并購弊端明顯

財務(wù)并購，指為企業(yè)為獲得財務(wù)方面的收益進行的并購，比如實現(xiàn)降低資本成本或會計處理及稅法慣例上的收益。一般而言，財務(wù)并購有直接的會計數(shù)據(jù)支撐，實施起來簡單易行，并且能收到直觀的財務(wù)效果，據(jù)此，我國企業(yè)偏愛財務(wù)并購方式。但是，財務(wù)數(shù)據(jù)只是過去的短期反映，事實表明：以財務(wù)并購為基礎(chǔ)的企業(yè)，在一段時間的經(jīng)營后，其據(jù)以并購的財務(wù)效果會逐步消失，很容易陷入困境。同時，由于所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，企業(yè)經(jīng)營者受機會主義驅(qū)使，可能會以犧牲公司的長遠(yuǎn)利益，換取短期的財務(wù)導(dǎo)向型效果及自身利益，這會誤導(dǎo)并購。

4 規(guī)范我國企業(yè)并購行為的對策

作為企業(yè)成長方式的并購，對企業(yè)具有“雙刃劍”性質(zhì)的影響，既為企業(yè)的發(fā)展提供了廣闊的商機，同時也蘊藏著巨大的風(fēng)險。成功的并購能使企業(yè)迅速獲得所需資產(chǎn)以提高競爭力，實現(xiàn)壯大；而失敗的并購將會使企業(yè)遭受巨大的損失，甚至倒閉。針對上述分析并購的風(fēng)險及我國并購中出現(xiàn)的問題，下文針對規(guī)范我國并購行為提出對策，以使并購實現(xiàn)1 + 1 > 2協(xié)同效應(yīng)。

4.1 為企業(yè)并購構(gòu)造良好的外部環(huán)境

外部環(huán)境是并購成敗的重要影響因素，為此，我國應(yīng)做如下努力：一深化國有企業(yè)改革。受傳統(tǒng)影響，我國企業(yè)并購主要發(fā)生在國有企業(yè)之間。為此，應(yīng)通過進一步改革，使國有企業(yè)建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度，明晰產(chǎn)權(quán)，使之成為企業(yè)并購的獨立交易主體。二建立完善的法律、法規(guī)體系，依法規(guī)范企業(yè)并購程序。通過法律提高市場透明度，增強并購有效性，抑制投機。并且讓法律來約束政府行為，將政府限定在指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、支持和幫助的范圍。三培育中介機構(gòu)。中介是降低交易成本的重要組織，國外的并購?fù)ǔＪ峭ㄟ^投資銀行等中介機構(gòu)實施，其專業(yè)化服務(wù)提高并購效果。我們應(yīng)發(fā)展與并購相關(guān)的中介結(jié)構(gòu)，比如資產(chǎn)評估公司、咨詢公司、產(chǎn)權(quán)交易中心等。

4.2 避免盲目性，按市場規(guī)律行事

由于盲目并購而致失敗的并購案例在我國時有發(fā)生。為此，并購應(yīng)按市場原則，避免盲目行事。在并購前應(yīng)認(rèn)真研究所涉并購方資源的互補、關(guān)聯(lián)和協(xié)同程度，深入分析影響并購效果的風(fēng)險點，然后選擇適當(dāng)?shù)牟①彿绞?。在目前并購資金緊缺的條件下，可選用如下方式來降低并購風(fēng)險：以采用先租賃后并購、先承包后并購或先參股后控股等。另外，根據(jù)我國的產(chǎn)業(yè)結(jié)果調(diào)整動態(tài)，企業(yè)并購以橫向并購為主，集中力量發(fā)展企業(yè)的主導(dǎo)業(yè)務(wù)。就并購策略而言，可以先從規(guī)模經(jīng)濟、范圍經(jīng)濟考慮，通過并購?fù)袠I(yè)的企業(yè)實現(xiàn)所有制和地區(qū)的突破，形成高度專業(yè)化的分工和規(guī)模經(jīng)濟，以提高市場集中度和占有率。在此基礎(chǔ)上，依靠技術(shù)、管理、銷售網(wǎng)絡(luò)及品牌優(yōu)勢，分散經(jīng)營風(fēng)險，培育新的利潤源。

4.3 建立專項基金，拓寬并購籌資渠道

如上所述，我國目前可用于并購的資金來源有限，是否能籌集到并購所需資金，已成為制約我國企業(yè)并購能否成功的關(guān)鍵。為此，目前我國應(yīng)開展針對并購的貸款業(yè)務(wù)，增加商業(yè)銀行對并購業(yè)務(wù)的支持。同時，大力發(fā)展資本市場，降低企業(yè)發(fā)行股票及債券的門檻，并從立法上消除對并購目的直接融資的限制。另外，還可以籌建并購專項資金，具體由保險資金、投資基金、企業(yè)資金及部分社會資金共同設(shè)立。由此，就能形成企業(yè)并購的多元化籌資渠道，為企業(yè)并購提供資金保障。

主要參考文獻

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企業(yè)并購中的法律風(fēng)險范文第5篇

【關(guān)鍵詞】企業(yè)并購 并購現(xiàn)狀 并購風(fēng)險 風(fēng)險防范

一、并購的含義

一般意義上的并購包括兼并（Merger）和收購（Acquisition），簡稱M&A，是指兩個或兩個以上的企業(yè)以產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)換為手段，以達到并購中權(quán)利主體控制權(quán)的出讓和取得的權(quán)利讓渡行為，體現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營管理中的戰(zhàn)略部署和規(guī)劃，尋求自身變革。

二、國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

關(guān)于并購中存在的風(fēng)險，目前國外學(xué)者的研究主要集中在并購風(fēng)險的成因和表現(xiàn)上，Chakrabarti（1990）認(rèn)為并購風(fēng)險產(chǎn)生于企業(yè)并購過程中對于產(chǎn)品的認(rèn)知，對產(chǎn)品市場、公司治理結(jié)構(gòu)和管理方法上的不同[1]；Robert（2001）認(rèn)為，企業(yè)并購中的風(fēng)險主要是由于并購雙方的組織與戰(zhàn)略決策不協(xié)調(diào)一致、缺少合理的整合規(guī)劃和實施等[2]。Healy（1992）通過對1979年-1984年發(fā)生的50大并購案進行統(tǒng)計研究，發(fā)現(xiàn)并購后的企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績并沒有上升，還存在經(jīng)營業(yè)績無法彌補成本增加、并購后管理質(zhì)量不佳等運作風(fēng)險[3]。

我國學(xué)者也主要關(guān)注并購風(fēng)險來源。劉重（2008）認(rèn)為我該企業(yè)跨國并購過程中面臨的主要風(fēng)險包括經(jīng)營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、政治法律風(fēng)險和整合風(fēng)險[4]。葉厚元、鄧明然（2006）提出了跨國并購現(xiàn)存的五大風(fēng)險傳導(dǎo)因素：人才因素、政治因素、財務(wù)因素、文化因素、整合因素以及匯率因素[5]。

三、中國企業(yè)并購發(fā)展現(xiàn)狀及風(fēng)險

（一）中國企業(yè)并購發(fā)展現(xiàn)狀

清科研究中心（Zero2IPO Research）的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，中國企業(yè)近幾年的并購案例數(shù)及并購金額都呈現(xiàn)較為快速的發(fā)展，尤其是2009～2011年，中國企業(yè)并購金額擴大一倍以上，案例數(shù)更是2年實現(xiàn)翻四倍的增長速度[6]。細(xì)分來看，我國企業(yè)國內(nèi)并購和跨國并購的數(shù)量和金額也均在2011年達到頂峰，國內(nèi)并購保持多年的活躍態(tài)勢，而跨國并購的金額則明顯領(lǐng)先。

雖然2012年我國企業(yè)并購案例數(shù)量和金額都有小幅度的下降，相比2011年的頂峰慢慢降低了速度，然而預(yù)測未來，企業(yè)以并購的方式進行資源整合仍將成為自去年11月份IPO停止以后我國企業(yè)繼續(xù)發(fā)展壯大并“走出去”的重要手段，因此我國企業(yè)必須加強并購過程中對風(fēng)險的防范，減少不確定性帶來的損失。

（二）并購風(fēng)險

根據(jù)不同的分類標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)并購風(fēng)險有如下分類：

一般來說，根據(jù)風(fēng)險類型分類較為細(xì)致，也易于理解，下面便對我國企業(yè)并購中可能存在的風(fēng)險進行詳細(xì)分析。

1.政治風(fēng)險。我國企業(yè)在進行跨國并購時不可避免地會遇到來自東道國的政治及法律壓力，這種壓力有時甚至是決定跨國并購的最關(guān)鍵因素，因此，合理地規(guī)避政治風(fēng)險顯得尤為重要。政治風(fēng)險是指由于東道國政府各項行為而對跨國企業(yè)并購過程及后續(xù)經(jīng)營產(chǎn)生不利影響的不確定性：包括東道國內(nèi)部的動亂、政權(quán)不穩(wěn)定性，還有并購雙方國家政策、法律法規(guī)的差異，都會使得跨國公司在進行并購時遇到障礙。當(dāng)?shù)卣疄榱四撤N政治目的或是為了減少跨國企業(yè)對本國企業(yè)的沖擊，采取嚴(yán)苛的管制，使得跨國并購企業(yè)往往處于被動地位，結(jié)果不佳。

2.財務(wù)風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險是指企業(yè)在并購涉及的各項財務(wù)活動中，可能引起企業(yè)財務(wù)狀況的不確定性，使得企業(yè)蒙受經(jīng)濟損失，包括被并購企業(yè)的價值評估風(fēng)險、融資風(fēng)險、稅務(wù)風(fēng)險等。企業(yè)并購的出資額往往是并購過程中最受關(guān)注的一個環(huán)節(jié)，然而信息的不對稱、操作流程的不規(guī)范、監(jiān)督體系的不完善等常常造成并購數(shù)額的不合理。同時，并購方在并購時并不都是以自由資金支付，我國企業(yè)融資平臺的匱乏所造成的融資壓力也會使得整個并購過程中的融資成本上升，融資風(fēng)險加大，銀行貸款、發(fā)行債券或股票都是較為常見的融資渠道，而這些又常常成為中國企業(yè)國內(nèi)及國外并購中的軟肋。最后，不同的重組方案及重組后的架構(gòu)有不同的稅務(wù)成本，企業(yè)在制定重組方案時，應(yīng)充分考慮其對公司整體稅務(wù)影響。資本利得是否納稅、資產(chǎn)增值是否納稅、稅收優(yōu)惠是否延續(xù)，這些都會給并購帶來經(jīng)濟上的利益得失。

3.整合風(fēng)險。并購后并購雙方面臨人力、物力、財力及文化的整合，想要快速實現(xiàn)并購前的戰(zhàn)略目標(biāo)，必然需要應(yīng)對來自多方面的困擾，整合期間可能遇到的管理機制沖突、人員的不配合、公司文化的不協(xié)調(diào)都會對并購的成敗產(chǎn)生負(fù)面影響，并反應(yīng)在經(jīng)濟效益上。因此并購不是一錘子買賣，需要具有統(tǒng)籌兼顧的全局觀，預(yù)防可能出現(xiàn)的連鎖反應(yīng)，減少不必要的損失，達成并購的最終目標(biāo)。

四、并購風(fēng)險的防范

（一）企業(yè)增強風(fēng)險意識，建立健全風(fēng)險管理機制（ERM）

并購是否成功需要長期持續(xù)的觀察，并購協(xié)議的簽訂并不意味著風(fēng)險的轉(zhuǎn)移。要想通過并購獲得豐厚回報，我國企業(yè)需要提高自身的風(fēng)險防范意識，摒棄一些短期的功利意識和行為，并做好整個企業(yè)全面風(fēng)險管理機制的建立健全。這種管理體制將企業(yè)并購中可能造成政治風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、整合風(fēng)險等的各個單元都納入統(tǒng)一的體系中，對各類風(fēng)險進行測量，從而定性定量地對并購風(fēng)險進行控制和管理。如此一來，將有效地防范并購風(fēng)險對企業(yè)可能造成的傷害。

（二）政府完善政策體系，降低政策法規(guī)的阻礙

根據(jù)上文的闡述，近幾年我國企業(yè)國內(nèi)外并購越來越頻繁，我國政府有必要為并購營造良好的政策和法律環(huán)境，在企業(yè)并購中提高監(jiān)督管理水平并減少不必要的麻煩，最大限度地為企業(yè)整合資源、走出國門做好政策與法律支持。政府可以建立提供多項服務(wù)或咨詢的信息平臺，使得我國企業(yè)對相關(guān)的國內(nèi)外政策法規(guī)有一個更加清晰和系統(tǒng)的認(rèn)識，同時，披露近幾年我國企業(yè)國內(nèi)并購的最新消息，幫助后續(xù)企業(yè)吸取前車之鑒，減少各個企業(yè)因?qū)Ω鞣N客觀因素判斷失誤或了解不夠詳細(xì)而產(chǎn)生的風(fēng)險。尤其我國企業(yè)并購多集中在大型國企央企，對于關(guān)乎民生的中小企業(yè)，政府應(yīng)該加大扶持力度，提供政策優(yōu)惠及補貼，鼓勵中小企業(yè)做大做強，走出國門，參與國際競爭，從而提高我國企業(yè)的整體形象，趕上國際化步伐。

（三）雙方注重人才培養(yǎng)，促進業(yè)務(wù)與文化整合

并購的整個過程始終需要人員的執(zhí)行，缺乏專業(yè)或有相關(guān)經(jīng)驗的人才往往會使得并購最終失敗。而我國由于市場化程度仍然較為落后，企業(yè)應(yīng)對國內(nèi)外競爭的經(jīng)驗不足，因此企業(yè)有并購等相關(guān)經(jīng)驗的經(jīng)營人才較為匱乏，這也就對企業(yè)人才培養(yǎng)提出了新的要求。引進具有國際化管理經(jīng)驗的人才并對本土人才進行培訓(xùn)教育，是解決這一問題的重要途徑。同時，通過人才的互通，并購雙方也可以最大限度地促進企業(yè)文化的交流和融合，特別是高層管理團隊的快速交融及對公司管理理念的相互滲透，都將對并購整合過程產(chǎn)生積極的影響，促進企業(yè)的價值提升。

參考文獻

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