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零售業(yè)的供應(yīng)鏈管理范文第1篇

[關(guān)鍵詞]大數(shù)據(jù)；零售業(yè)；采購(gòu)與供應(yīng)鏈；供應(yīng)商

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.46.085

大數(shù)據(jù)正在逐漸為各行業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，其所積蓄的價(jià)值將驅(qū)動(dòng)經(jīng)營(yíng)和決策的管理變革、商業(yè)模式變革等，它將是創(chuàng)新、競(jìng)爭(zhēng)和提高生產(chǎn)率的下一個(gè)領(lǐng)域，同時(shí)也蘊(yùn)含著經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新的新市場(chǎng)機(jī)會(huì)和新利潤(rùn)空間。在各種數(shù)據(jù)技術(shù)越來(lái)越成熟的情況下，數(shù)據(jù)的分析與應(yīng)用越來(lái)越全面，其價(jià)值對(duì)于各行各業(yè)都凸顯了出來(lái)。那么大數(shù)據(jù)在零售業(yè)的發(fā)展中究竟有什么價(jià)值，對(duì)零售業(yè)的采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理產(chǎn)生了什么樣的影響呢？下面從五個(gè)方面來(lái)分析這些影響。

1 采購(gòu)業(yè)務(wù)流程方面

近年來(lái)，越來(lái)越多的零售企業(yè)運(yùn)用大數(shù)據(jù)技術(shù)優(yōu)化其采購(gòu)流程、變革其采購(gòu)業(yè)務(wù)模式，且成效顯著。未來(lái)零售企業(yè)在商業(yè)模式轉(zhuǎn)型過(guò)程中都將因受到大數(shù)據(jù)影響而引發(fā)零售業(yè)采購(gòu)業(yè)務(wù)流程的深刻變革，新的采購(gòu)業(yè)務(wù)流程將能夠?yàn)槠髽I(yè)降低采購(gòu)成本、減少采購(gòu)環(huán)節(jié)、提高采購(gòu)效率，還能提供更為準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)性采購(gòu)信息，避免采購(gòu)中的黑洞，使采購(gòu)更透明、更規(guī)范。

上品折扣曾是一家實(shí)體零售運(yùn)營(yíng)商，在電商和大數(shù)據(jù)的合力驅(qū)動(dòng)下，上品開始了“O2O”的旅程，并全力打造它的全渠道運(yùn)營(yíng)模式，先進(jìn)的物聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的支撐使這些活動(dòng)順利開展開來(lái)，由此產(chǎn)生的大量的數(shù)據(jù)信息可以用來(lái)預(yù)測(cè)客戶需求，從而能夠更精準(zhǔn)地預(yù)測(cè)庫(kù)存和采購(gòu)需求信息，這在很大程度上改變了傳統(tǒng)的采購(gòu)業(yè)務(wù)流程。

首先，傳統(tǒng)采購(gòu)模式下的采購(gòu)業(yè)務(wù)流程如下圖所示。該流程主要缺點(diǎn)是：缺乏必要的監(jiān)督和控制機(jī)制；容易帶來(lái)不必要的庫(kù)存積壓和增加大量的應(yīng)付賬款。其次，傳統(tǒng)采購(gòu)模式下，業(yè)務(wù)信息共享程度弱、業(yè)務(wù)的可追溯性弱，出了問(wèn)題難以調(diào)查；人員的崗位變動(dòng)對(duì)業(yè)務(wù)的影響很大。最后，傳統(tǒng)采購(gòu)模式下，對(duì)采購(gòu)環(huán)節(jié)的控制往往是事后控制，會(huì)給企業(yè)造成不必要的損失。

傳統(tǒng)模式下的采購(gòu)業(yè)務(wù)流程圖

大數(shù)據(jù)帶動(dòng)企業(yè)商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變，使采購(gòu)業(yè)務(wù)活動(dòng)變成了電子采購(gòu)。而電子采購(gòu)有以下優(yōu)勢(shì)：第一，采購(gòu)信息準(zhǔn)確全面，方便管理層決策；第二，采購(gòu)過(guò)程公平公正，提高采購(gòu)?fù)该鞫?；第三，采?gòu)業(yè)務(wù)流程精簡(jiǎn)，節(jié)約時(shí)間成本。

2 采購(gòu)管理決策方面

大數(shù)據(jù)作為繼云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)之后IT 產(chǎn)業(yè)又一次顛覆性的技術(shù)變革，對(duì)當(dāng)前的零售企業(yè)的管理運(yùn)作理念、組織業(yè)務(wù)流程以及營(yíng)銷決策等產(chǎn)生巨大影響，使得零售企業(yè)的采購(gòu)管理決策越來(lái)越依賴于數(shù)據(jù)分析而非經(jīng)驗(yàn)甚至直覺。傳統(tǒng)的零售業(yè)的采購(gòu)活動(dòng)往往更多地依賴經(jīng)驗(yàn)，而在有多種技術(shù)為支撐的大數(shù)據(jù)時(shí)代，作為企業(yè)運(yùn)作始端的采購(gòu)活動(dòng)，其傳統(tǒng)決策理念也受到了沖擊。

2.1 決策主體由“精英式”過(guò)渡到“大眾化”

傳統(tǒng)采購(gòu)決策的核心是精英式的企業(yè)管理層，而非員工和社會(huì)公眾。這些決策的依據(jù)均是相對(duì)靜止的、確定的結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)。而隨著社會(huì)化媒體和大數(shù)據(jù)應(yīng)用的深入，廣大社會(huì)公眾和終端用戶都是數(shù)據(jù)的創(chuàng)造者和使用者，信息傳播的范圍和效力更加深遠(yuǎn)，知識(shí)的共享和信息的交互更加廣泛，通過(guò)意見的表達(dá)、信息的傳遞，迅速形成信息共同體和利益共同體，他們成為企業(yè)決策的中堅(jiān)力量，企業(yè)決策主體也從“精英式”轉(zhuǎn)向“大眾化”。

2.2 決策方式由“業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)向“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)”

隨著新一代信息技術(shù)的創(chuàng)新和應(yīng)用普及，各種統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、交易數(shù)據(jù)、交互數(shù)據(jù)和傳感數(shù)據(jù)源源不斷地從各行各業(yè)迅速生成，種類廣泛、數(shù)量龐大、產(chǎn)生和更新速度加劇的大數(shù)據(jù)，蘊(yùn)含著前所未有的社會(huì)價(jià)值和商業(yè)價(jià)值，數(shù)據(jù)越來(lái)越成為零售企業(yè)的戰(zhàn)略資產(chǎn)和創(chuàng)新的核心驅(qū)動(dòng)力。在大數(shù)據(jù)時(shí)代，零售企業(yè)能夠通過(guò)收集和分析大量?jī)?nèi)部和外部的數(shù)據(jù)，獲取有價(jià)值的信息；通過(guò)挖掘這些信息，可以預(yù)測(cè)市場(chǎng)需求；最終企業(yè)將信息轉(zhuǎn)為洞察，從而進(jìn)行更加智能化的決策分析和判斷。

2.3 決策過(guò)程由“被動(dòng)式”演變成“預(yù)判式”

在大數(shù)據(jù)和互聯(lián)網(wǎng)共同發(fā)力的時(shí)代，當(dāng)前科技正走向跨領(lǐng)域融合，產(chǎn)業(yè)界限正在模糊，市場(chǎng)環(huán)境瞬息萬(wàn)變，各行業(yè)間充斥著大量的結(jié)構(gòu)化與非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)，如何保持競(jìng)爭(zhēng)力？這要求企業(yè)不斷調(diào)整和完善自己的商業(yè)戰(zhàn)略，充分對(duì)當(dāng)前數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和挖掘，對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展、客戶需求、商業(yè)機(jī)會(huì)進(jìn)行預(yù)判，制定出面向未來(lái)的決策。在社會(huì)化媒體中發(fā)掘消費(fèi)者的真正需求，在大數(shù)據(jù)中挖掘員工和社會(huì)公眾的創(chuàng)造性，為企業(yè)的采購(gòu)活動(dòng)提供決策依據(jù)，推動(dòng)企業(yè)決策模式從“被動(dòng)式”向“預(yù)判式”演變。

3 供應(yīng)商管理方面

零售企業(yè)應(yīng)與供應(yīng)商密切合作，建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的交易關(guān)系，利益共享，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，把供應(yīng)商作為企業(yè)資源的一部分進(jìn)行管理，才能實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整體的成本最低、收益最大，并使二者優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)產(chǎn)生1+1>2 的雙贏效果，從而提高整個(gè)供應(yīng)鏈的效率。在大數(shù)據(jù)時(shí)代，大數(shù)據(jù)技術(shù)的出現(xiàn)和使用使得零售企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的管理和與供應(yīng)商的合作變得更為容易、自然且密切，那么應(yīng)用大數(shù)據(jù)技術(shù)實(shí)現(xiàn)這樣的供應(yīng)商管理思想，最重要的是提高供應(yīng)商服務(wù)水平，并與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

3.1 提高供應(yīng)商服務(wù)水平

需求預(yù)測(cè)是整個(gè)供應(yīng)鏈的源頭，顧客偏好是顧客滿意度的一個(gè)重要影響因素，因此，基于客戶端產(chǎn)生的大量數(shù)據(jù)信息，通過(guò)大數(shù)據(jù)分析技術(shù)、預(yù)測(cè)模型可以得知顧客對(duì)商品的偏好及該商品的需求量，從而根據(jù)商品來(lái)自于哪家供應(yīng)商即可確定企業(yè)采購(gòu)部門應(yīng)當(dāng)選擇的供應(yīng)商，并根據(jù)實(shí)際情況，注重對(duì)供應(yīng)商質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)等方面進(jìn)行事前審核和監(jiān)控，憑借大量的數(shù)據(jù)信息確立更為合理的供應(yīng)商評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，對(duì)供應(yīng)商各方面情況進(jìn)行綜合調(diào)查，進(jìn)而選擇質(zhì)量可靠、價(jià)格合理、服務(wù)優(yōu)良、信譽(yù)良好的供應(yīng)商，確立其名錄，以便之后進(jìn)行供應(yīng)商管理，從而達(dá)到擇優(yōu)而錄的同時(shí)提高供應(yīng)商的服務(wù)水平。這樣，不僅可以避免傳統(tǒng)采購(gòu)方式的主觀因素、降低采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，還能給顧客帶來(lái)更佳的用戶體驗(yàn)。

3.2 與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系

企業(yè)采購(gòu)部門通過(guò)數(shù)據(jù)平臺(tái)給供應(yīng)商提供需求信息、反饋物資使用情況，與供應(yīng)商共享更多的信息，從而與供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系，并利用供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系幫助供應(yīng)商建立起促進(jìn)和保證質(zhì)量的機(jī)制，以提高產(chǎn)品質(zhì)量和性能，降低采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，真正實(shí)現(xiàn)以“雙贏”為目的的戰(zhàn)略聯(lián)盟。

好生活零售超市是一家綜合性的超市，最初幾年其糧油商品的供貨主要由樂(lè)萬(wàn)家供貨，但由于好生活超市的商品結(jié)構(gòu)與市場(chǎng)需求脫節(jié)，一直銷售不佳，僅僅依靠供應(yīng)商的入場(chǎng)費(fèi)、陳列費(fèi)等來(lái)彌補(bǔ)經(jīng)營(yíng)上的不足，導(dǎo)致樂(lè)萬(wàn)家等廠商對(duì)好生活超市普遍存在敵對(duì)情緒，而且供應(yīng)商對(duì)好生活提出的每一次促銷策劃都只是被動(dòng)的應(yīng)付，缺乏與供應(yīng)商的合作意識(shí)。而在近幾年由于各種技術(shù)的應(yīng)用，尤其是通過(guò)大數(shù)據(jù)技術(shù)的分析預(yù)測(cè)，另外加之一些其他因素，好生活超市開始主動(dòng)尋求適合合作的供應(yīng)商，并通過(guò)信息共享以達(dá)到信息對(duì)稱，從而與樂(lè)萬(wàn)家等供應(yīng)商建立長(zhǎng)期的合作伙伴關(guān)系。

4 供應(yīng)鏈管理模式方面

隨著人工智能的快速發(fā)展，大量?jī)?nèi)外部數(shù)據(jù)信息進(jìn)行深度計(jì)算分析后，能夠驅(qū)動(dòng)各類智能系統(tǒng)覆蓋零售平臺(tái)，為業(yè)務(wù)提供及時(shí)的、可視化的供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)，提出全供應(yīng)鏈的智能解決方案，從而提升整體供應(yīng)鏈管理的效率。

目前，大數(shù)據(jù)技術(shù)的使用使得供應(yīng)鏈管理能夠達(dá)到以下幾個(gè)目的。

4.1 更好地預(yù)測(cè)需求、監(jiān)測(cè)客流

在競(jìng)爭(zhēng)激烈的零售業(yè)中，產(chǎn)品的同質(zhì)化已成為普遍現(xiàn)象。瞄準(zhǔn)特定的顧客群體來(lái)進(jìn)行營(yíng)銷和服務(wù)是商家一直以來(lái)的追求。零售企業(yè)通過(guò)大數(shù)據(jù)分析每個(gè)顧客的購(gòu)物記錄為其提供個(gè)性化的購(gòu)物體驗(yàn)，分析出顧客的消費(fèi)習(xí)慣、消費(fèi)偏好，以此調(diào)整正在進(jìn)行的各種市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)。同時(shí)大數(shù)據(jù)系統(tǒng)的出現(xiàn)可以將海量的數(shù)據(jù)集成組合或切割分解，讓原本需要人力花費(fèi)無(wú)窮無(wú)盡時(shí)間整理的數(shù)據(jù)亂麻變得有條有理，再通過(guò)大數(shù)據(jù)技術(shù)對(duì)這些分析整理好的數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)客戶的各類不同的需求，同時(shí)監(jiān)測(cè)客流的變化情況，有針對(duì)性地調(diào)整商品的采購(gòu)量。為零售企業(yè)和消費(fèi)者之間提供真正互動(dòng)的交流平臺(tái)，從而更有利于深度了解并吸引消費(fèi)者參與。

4.2 更快地優(yōu)化庫(kù)存、適時(shí)促銷

大數(shù)據(jù)時(shí)代的采購(gòu)管理是根據(jù)銷售需求及預(yù)測(cè)安排采購(gòu)運(yùn)營(yíng)的，利用大數(shù)據(jù)技術(shù)和平臺(tái)可以與供應(yīng)商實(shí)時(shí)共享信息和數(shù)據(jù)，供應(yīng)商通過(guò)實(shí)時(shí)掌握零售企業(yè)的庫(kù)存、銷售預(yù)測(cè)及采購(gòu)需求，而合理安排生產(chǎn)及供應(yīng)，這樣可以大大降低庫(kù)存量、庫(kù)存成本，提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率。另外，在此基礎(chǔ)上，企業(yè)還可以根據(jù)實(shí)時(shí)庫(kù)存信息來(lái)合理、適時(shí)地安排促銷活動(dòng)，從而達(dá)到減少庫(kù)存量、提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率的目的。

4.3 更優(yōu)地定價(jià)、最大化收益

在對(duì)客戶需求預(yù)測(cè)基礎(chǔ)上，應(yīng)用大數(shù)據(jù)技術(shù)還可以分析顧客對(duì)于質(zhì)量與價(jià)格之間的偏好，分析其中的關(guān)系就可以進(jìn)行合理的定價(jià)。

樂(lè)購(gòu)（TESCO）已成為英國(guó)領(lǐng)先的零售商，并躋身全球三大零售企業(yè)之一。樂(lè)購(gòu)不斷發(fā)展壯大，抓住各種有利商機(jī)，在諸多領(lǐng)域引領(lǐng)創(chuàng)新潮流。樂(lè)購(gòu)目前已經(jīng)開始運(yùn)用大數(shù)據(jù)技術(shù)采集并分析其客戶行為。樂(lè)購(gòu)首先在大數(shù)據(jù)系統(tǒng)內(nèi)給每個(gè)顧客確定一個(gè)編號(hào)，然后通過(guò)顧客的消費(fèi)金額、消費(fèi)商品、售后服務(wù)等行為采集他們的相關(guān)數(shù)據(jù)，再用大數(shù)據(jù)系統(tǒng)建立特定模型，對(duì)每個(gè)顧客的海量數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，分析出每個(gè)顧客的消費(fèi)習(xí)慣、近期可能需要的商品、對(duì)商品價(jià)格的偏好等，并用商品知識(shí)庫(kù)的數(shù)據(jù)分析與其他商品是互補(bǔ)還是替代關(guān)系，以此合理地制定商品價(jià)格并且有針對(duì)性地及時(shí)調(diào)整促銷計(jì)劃。從而在合理定價(jià)的基礎(chǔ)上，提高銷量、降低庫(kù)存，最終達(dá)到收益最大化。

4.4 更深地整合、打通供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)

發(fā)揮行業(yè)協(xié)會(huì)、產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟等中介組織的力量，以大數(shù)據(jù)應(yīng)用為牽引，能夠加強(qiáng)數(shù)據(jù)采集、存儲(chǔ)、應(yīng)用等供應(yīng)鏈上下游企業(yè)間交流合作，能夠共享信息、整合資源，能夠優(yōu)化采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理中的成本和資源結(jié)構(gòu)，還能夠打通供應(yīng)鏈上的各環(huán)節(jié)，讓每一環(huán)節(jié)都能更有效的運(yùn)行。

物流也是零售企業(yè)供應(yīng)鏈的一個(gè)環(huán)節(jié)，而如今的物流雖然快速發(fā)展著，但是物流成本的問(wèn)題仍未得到很好的解決。但是，目前已經(jīng)成功轉(zhuǎn)型的蘇寧的物流系統(tǒng)在大數(shù)據(jù)的支撐下已經(jīng)提高到一個(gè)非常有競(jìng)爭(zhēng)力的水平。蘇寧IT總部相關(guān)負(fù)責(zé)人指出“如何在商品調(diào)撥、班車路線的排程以及整個(gè)路線的規(guī)劃上做到更高效，一方面讓用戶有很好的購(gòu)物體驗(yàn)，另一方面在成本上能進(jìn)行有效的控制”，這是物流配送的關(guān)鍵點(diǎn)。蘇寧正是基于這兩方面，進(jìn)行相關(guān)數(shù)據(jù)挖掘，并基于算法和模型進(jìn)行優(yōu)化。

由此可見，大數(shù)據(jù)在零售企業(yè)后臺(tái)的應(yīng)用，能夠?qū)φ麄€(gè)供應(yīng)鏈進(jìn)行深度整合，令供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)都能更為高效地運(yùn)轉(zhuǎn)，同時(shí)也為各環(huán)節(jié)存在的問(wèn)題帶來(lái)了更好的解決的可能性。

綜上所述，大數(shù)據(jù)分析方法與技術(shù)的應(yīng)用，能夠推進(jìn)零售企業(yè)的采購(gòu)與供應(yīng)鏈的轉(zhuǎn)型，能夠優(yōu)化其采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理中的成本結(jié)構(gòu)，能夠有效配置供應(yīng)鏈上有限的資源，能夠做到人財(cái)物最大化利用，對(duì)零售業(yè)產(chǎn)生了深刻地影響。雖然大數(shù)據(jù)的應(yīng)用才剛剛起步，在應(yīng)用過(guò)程中存在著一些問(wèn)題，但不可否認(rèn)的是，大數(shù)據(jù)分析與應(yīng)用必將對(duì)零售業(yè)采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理的可持續(xù)化、規(guī)?；l(fā)展起到核心的驅(qū)動(dòng)作用。

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零售業(yè)的供應(yīng)鏈管理范文第2篇

關(guān)鍵詞：沃爾瑪；供應(yīng)鏈管理；零售業(yè)

中國(guó)加入WTO后，我國(guó)零售市場(chǎng)已經(jīng)全面對(duì)外資開放，目前，如何在競(jìng)爭(zhēng)中生存和發(fā)展并進(jìn)一步的打入國(guó)際市場(chǎng)，這是擺在我國(guó)零售商面前的一個(gè)大難題。本論文主要是從分析沃爾瑪?shù)某晒W秘：有效的供應(yīng)鏈管理入手，揭示我國(guó)零售業(yè)在供應(yīng)鏈上所存在的問(wèn)題，并通過(guò)這樣的對(duì)比論證，指出我國(guó)零售業(yè)優(yōu)化供應(yīng)鏈管理的途徑。

一、沃爾瑪供應(yīng)鏈簡(jiǎn)介

目前有兩種型號(hào)的供應(yīng)鏈管理模式，一是推進(jìn)式的供應(yīng)鏈，另一種是拉動(dòng)式的供應(yīng)鏈。推動(dòng)模式的供應(yīng)鏈以制造商為中心，把產(chǎn)品銷售給零售商，并把產(chǎn)品推向終端用戶。它的特點(diǎn)是存在高庫(kù)存以響應(yīng)整個(gè)供應(yīng)鏈和不斷變化的需求。另一方面，拉動(dòng)模式的供應(yīng)鏈?zhǔn)且宰罱K用戶的需求為導(dǎo)向。沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈就是拉動(dòng)式的供應(yīng)鏈，拉動(dòng)模式的供應(yīng)鏈管理要求在供應(yīng)鏈中的所有企業(yè)必須滿足最終用戶的需求，企業(yè)戰(zhàn)略的焦點(diǎn)必須是它的顧客。

二、我國(guó)零售業(yè)供應(yīng)鏈的主要問(wèn)題

（一）供應(yīng)鏈管理疲軟

所調(diào)查的零售企業(yè)中89.6%的企業(yè)不理解供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈管理，80.6%的企業(yè)根本沒有設(shè)置供應(yīng)鏈管理部門，而就不到20%的企業(yè)具有供應(yīng)鏈管理，但他們所理解的供應(yīng)鏈管理部門是物流管理部門，主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品的采購(gòu)，倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸?shù)?，而不具有統(tǒng)一協(xié)調(diào)整個(gè)企業(yè)的物流、信息流和資金流的管理能力。

（二）缺乏對(duì)合作伙伴與供應(yīng)商的合作

調(diào)查顯示大部分企業(yè)對(duì)供貨商的供貨準(zhǔn)時(shí)情況反映良好，供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)趨于穩(wěn)定，但是零售商和供應(yīng)商之間尚未建立合作的戰(zhàn)略伙伴管理，甚至雙方處于利益對(duì)立狀況。雙方在價(jià)格上進(jìn)行博弈，把渠道伙伴作為產(chǎn)生利潤(rùn)的來(lái)源，導(dǎo)致雙方無(wú)法建立互相信賴的協(xié)作關(guān)系。目前，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)與供應(yīng)商及銷售商的關(guān)系還是傳統(tǒng)的買賣關(guān)系，企業(yè)從自己的角度和利益出發(fā)，盡量將責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)、成本等轉(zhuǎn)嫁給與其有貿(mào)易往來(lái)的其他企業(yè)，卻竭力地將利益收歸自己囊中。這種傳統(tǒng)的對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)間相互信任的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的建立。

(三)信息化程度低

61.2%的零售企業(yè)在零售終端對(duì)全部商品都采用條碼標(biāo)識(shí)，但在儲(chǔ)運(yùn)單元和貨運(yùn)單元，條碼技術(shù)的運(yùn)用卻不夠，74.6%的零售企業(yè)依然實(shí)行人工點(diǎn)貨，極大地降低了倉(cāng)庫(kù)管理的效率，增加了出現(xiàn)差錯(cuò)的概率．62.7%的零售企業(yè)建有企業(yè)內(nèi)部局域網(wǎng)，在信息平臺(tái)建設(shè)上超過(guò)了制造業(yè)和批發(fā)業(yè)，但是利用度卻不夠高，只有38.8%的企業(yè)在網(wǎng)上公布商品信息，17.9%的零售企業(yè)提供網(wǎng)上購(gòu)物方式，多數(shù)企業(yè)僅限于用電子郵件的形式傳送業(yè)務(wù)相關(guān)信息，企業(yè)并沒有實(shí)現(xiàn)真正意義的電子數(shù)據(jù)交換。

三、沃爾瑪供應(yīng)鏈成功對(duì)我國(guó)零售業(yè)的啟示

（一）加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理意識(shí)

傳統(tǒng)零售業(yè)的盈利模式主要是向消費(fèi)者收費(fèi)，即向上游生產(chǎn)廠商進(jìn)貨并從中索取利潤(rùn)，以盡量高的價(jià)格賣給消費(fèi)者。隨著國(guó)內(nèi)消費(fèi)者的日益成熟，這種盈利模式將越來(lái)越不被消費(fèi)者接受。從事零售行業(yè)的沃爾瑪對(duì)傳統(tǒng)的盈利模式進(jìn)行變革，通過(guò)低價(jià)策略吸引顧客，聚集大量的顧客，通過(guò)規(guī)模進(jìn)貨再向上游制造商砍價(jià)。這種“天天低價(jià)，壓低進(jìn)價(jià)”來(lái)實(shí)現(xiàn)盈利的方式，既受到顧客的歡迎，也實(shí)現(xiàn)了企業(yè)本身的盈利。所以零售企業(yè)要積極轉(zhuǎn)變贏利模式，由先前的“向廠家要利潤(rùn)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤巴ㄟ^(guò)優(yōu)化供應(yīng)鏈、提升品牌賺取溢價(jià)”。

（二）加強(qiáng)與供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作

沃爾瑪?shù)墓?yīng)商參與了企業(yè)價(jià)值鏈的形成過(guò)程，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益有著舉足輕重的影響。建立戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系是供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)。供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵就在于供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的無(wú)縫聯(lián)接與合作。沃爾瑪全面改善與供應(yīng)商的關(guān)系，主要是通過(guò)計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)和電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，與供應(yīng)商共享信息，從而建立伙伴關(guān)系。其中最典型的例子就是沃爾瑪與寶潔的伙伴關(guān)系建立。

（三）加快信息化

信息共享是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)。供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)運(yùn)行建立在節(jié)點(diǎn)主體間高質(zhì)量的信息傳遞與共享的基礎(chǔ)上，因此，有效的供應(yīng)鏈管理離不開信息技術(shù)的可靠支持。在沃爾瑪除了配送中心外，投資最多的便是電子信息通信系統(tǒng)。沃爾瑪?shù)碾娮有畔⑼ㄐ畔到y(tǒng)是全美最大的民用系統(tǒng)，甚至超過(guò)了電信業(yè)巨頭美國(guó)電報(bào)電話公司。

有效的供應(yīng)鏈管理離不開信息技術(shù)的可靠支持。零售企業(yè)與供應(yīng)商要共享需求情息、存貨狀況、生產(chǎn)能力計(jì)劃、生產(chǎn)進(jìn)度、促銷計(jì)劃、需求預(yù)測(cè)和裝運(yùn)進(jìn)度等信息并且在各企業(yè)間實(shí)現(xiàn)信息的快速傳遞。在我們加入WTO后,企業(yè)運(yùn)作趨于國(guó)際化,首要解決的問(wèn)題是縮小與國(guó)際零售業(yè)在信息化方面的差距。此外利用電子商務(wù)可以加速零售業(yè)的國(guó)際化步伐,利用互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)可以建立自己的形象、品牌、經(jīng)營(yíng)特色,其中的問(wèn)題主要是加強(qiáng)和加快信息系統(tǒng)建設(shè)。把企業(yè)內(nèi)部的信息流整合起來(lái),以內(nèi)部信息化的基礎(chǔ)應(yīng)對(duì)電子商務(wù),還要通過(guò)加大資金投入,改善企業(yè)信息基礎(chǔ)設(shè)施條件,建立起連通企業(yè)內(nèi)外的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò),實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)各種資源的科學(xué)化管理,同時(shí)加強(qiáng)對(duì)外聯(lián)系。

四、結(jié)束語(yǔ)

作為二十一世紀(jì)增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的管理體系，目前，供應(yīng)鏈管理已的到國(guó)際學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的廣泛關(guān)注，從傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)變成現(xiàn)代的供應(yīng)鏈?zhǔn)俏覈?guó)零售企業(yè)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)必然選擇，也是我國(guó)零售業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)并擁有較強(qiáng)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的必然要求。

參考文獻(xiàn)：

[1]彭磊.外資商業(yè)企業(yè)在華直接投資分析與本土商業(yè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力研究[J]，財(cái)貿(mào)經(jīng)濟(jì)，2009，（1）.

零售業(yè)的供應(yīng)鏈管理范文第3篇

[關(guān)鍵詞] 零售業(yè) 供應(yīng)鏈管理 信息化管理 核心競(jìng)爭(zhēng)力

我國(guó)零售業(yè)在成功入世后面臨的挑戰(zhàn)，可以從中外零售商的對(duì)比中了解不足，找到差距。

第一，國(guó)外零售商擁有國(guó)內(nèi)零售商無(wú)法比擬的規(guī)模優(yōu)勢(shì)國(guó)外零售商資本實(shí)力雄厚，規(guī)模龐大，擁有強(qiáng)大的資本運(yùn)作能力。

例如，世界級(jí)的大的連鎖零售商一般在全球已擁有數(shù)千家分店，員工百萬(wàn)萬(wàn)人，銷售額就達(dá)到千億美元，相當(dāng)于我國(guó)全國(guó)商品零售總額的三分之一，其規(guī)模之大，是我國(guó)目前任何一家大型零售商都無(wú)法與他們匹敵的。中國(guó)最大的連鎖零售企業(yè)――上海聯(lián)華超市有限公司，擁有店鋪數(shù)百個(gè)，年銷售額僅百億元人民幣?？梢姡赓Y零售業(yè)雄厚的資本實(shí)力，巨大的流通規(guī)模正是我國(guó)零售業(yè)的“短腿”。加入WTO意味著徹底沖垮商業(yè)的保護(hù)壁壘，具有強(qiáng)勁資本運(yùn)作能力的外資零售企業(yè)將大量涌入，這無(wú)疑會(huì)對(duì)中國(guó)稚嫩的商業(yè)資本營(yíng)運(yùn)能力形成挑戰(zhàn)。

第二，國(guó)外零售商經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)靈活多樣，業(yè)態(tài)特征鮮明;相比之下，中國(guó)零售業(yè)態(tài)混作一團(tuán)，在經(jīng)營(yíng)形式、商品結(jié)構(gòu)、服務(wù)方式等方面存留著許多傳統(tǒng)單店的特征，只是一味地在價(jià)格上互相競(jìng)爭(zhēng)，造成“超市不超”，“便利店不便”，“專業(yè)店不?！钡葮I(yè)態(tài)特征不突出，競(jìng)爭(zhēng)能力不強(qiáng)等問(wèn)題，從而成為中國(guó)零售企業(yè)難以與外資零售業(yè)抗衡的一個(gè)重要原因。

第三，國(guó)外零售商與國(guó)內(nèi)零售商相比具有科技含量大、網(wǎng)絡(luò)化、智能化程度高的特點(diǎn)。

國(guó)外零售商依靠高科技支持，以商用衛(wèi)星系統(tǒng)、商業(yè)電子數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)、管理信息系統(tǒng)、決策支持系統(tǒng)為核心，形成以網(wǎng)絡(luò)為輔助的商業(yè)自動(dòng)化，從而改變了傳統(tǒng)零售業(yè)的運(yùn)作方式。使顧客資料的搜集與分析、銷售資料、補(bǔ)貨系統(tǒng)、營(yíng)銷手段的調(diào)整等都可用現(xiàn)代化的電子技術(shù)進(jìn)行管理。而我國(guó)目前大多數(shù)零售企業(yè)科技含量較低，仍在用人力方式進(jìn)行相對(duì)低效的采購(gòu)、銷售、物流、財(cái)務(wù)處理等等，一切都憑經(jīng)驗(yàn)，隨意性、主觀性大，時(shí)效性、科學(xué)性差。

我國(guó)零售業(yè)的供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀是:97.2%的制造業(yè)企業(yè)自備倉(cāng)庫(kù)，很少利用第三方物流。各企業(yè)內(nèi)部都進(jìn)行了相對(duì)高效的物流管理，而整個(gè)供應(yīng)鏈的物流建設(shè)卻是重復(fù)和低效的。

在庫(kù)存管理上，只有3.0%的企業(yè)開始實(shí)行嘗試供應(yīng)商管理庫(kù)存。一些企業(yè)已經(jīng)開始運(yùn)用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)進(jìn)行生產(chǎn)規(guī)劃和庫(kù)存管理。但由于數(shù)據(jù)采集自動(dòng)化問(wèn)題并沒有解決，從而影響到庫(kù)存管理的自動(dòng)化。32.8%的零售企業(yè)庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)在20天以內(nèi)，52.2%的企業(yè)周轉(zhuǎn)天數(shù)在21天～60天，15%的企業(yè)在60天以上。

73.1%的零售企業(yè)反映其產(chǎn)品有缺貨現(xiàn)象，說(shuō)明供應(yīng)鏈上物流不暢。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品出現(xiàn)缺貨的原因不是由于制造業(yè)的生產(chǎn)能力跟不上，而是由于供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的信息不暢。 造成產(chǎn)品在各節(jié)點(diǎn)上庫(kù)存積壓的同時(shí)，處于供應(yīng)鏈末端的顧客卻從零售商那里找不到貨物。 雖然制造商有足夠的生產(chǎn)能力滿足顧客，即最終消費(fèi)者的需求，但由于供應(yīng)鏈各級(jí)批發(fā)商庫(kù)存過(guò)大，供貨不暢。致使產(chǎn)品出現(xiàn)市場(chǎng)缺貨。供應(yīng)鏈管理是指在滿足服務(wù)水平需要的同時(shí)，為了使系統(tǒng)成本最小而采用的把供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、客戶有效地結(jié)合成一體來(lái)生產(chǎn)商品，并把正確數(shù)量的商品在正確時(shí)間運(yùn)送到正確地點(diǎn)的一套方法。 中國(guó)物品編碼中心曾對(duì)中國(guó)的制造企業(yè)和零售企業(yè)供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)查，從中可以看出我零售企業(yè)的供應(yīng)鏈管理存在很大問(wèn)題，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

存在著供應(yīng)鏈管理觀念落后，所調(diào)查的零售企業(yè)中89.6%的企業(yè)不理解供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈管理，80.6%的企業(yè)根本沒有設(shè)置供應(yīng)鏈管理部門，而就不到20%的具有供應(yīng)鏈管理部門的企業(yè)而言，他們所理解的供應(yīng)鏈管理部門即物流管理部門，主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品的采購(gòu)，倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸?shù)?，而不具有統(tǒng)一協(xié)調(diào)整個(gè)企業(yè)的物流、信息流和資金流的管理能力。

在部門設(shè)置上，雖然零售業(yè)按品類由某一團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一負(fù)責(zé)該品類的采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、銷售將給管理效率帶來(lái)極大的提高，但是93.8%的零售企業(yè)依然按照職能來(lái)設(shè)定部門，只有6.3%的企業(yè)按照品類來(lái)設(shè)定部門，50.7%的企業(yè)實(shí)現(xiàn)部門間信息共享、共同決策，但有少數(shù)企業(yè)仍存在著部門各自為政、相互不聯(lián)系，即企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈脫節(jié)的情況（制造業(yè)有3.5%，零售業(yè)有13.5%）。

存在著支撐技術(shù)應(yīng)用不足，61.2%的零售企業(yè)在零售終端對(duì)全部商品都采用條碼標(biāo)識(shí)，但在儲(chǔ)運(yùn)單元和貨運(yùn)單元，條碼技術(shù)的運(yùn)用卻不夠，74.6%的零售企業(yè)依然實(shí)行人工點(diǎn)貨，極大地降低了倉(cāng)庫(kù)管理的效率，增加了出現(xiàn)差錯(cuò)的概率，62.7%的零售企業(yè)建有企業(yè)內(nèi)部局域網(wǎng)，在信息平臺(tái)建設(shè)上超過(guò)了制造業(yè)和批發(fā)業(yè)，但是利用度卻不夠高，只有38.8%的企業(yè)在網(wǎng)上公布商品信息，17.9%的零售企業(yè)提供網(wǎng)上購(gòu)物方式，多數(shù)企業(yè)僅限于用電子郵件的形式傳送業(yè)務(wù)相關(guān)信息，企業(yè)并沒有實(shí)現(xiàn)真正意義的電子數(shù)據(jù)交換。

觀念轉(zhuǎn)變是整個(gè)供應(yīng)鏈建設(shè)中最基礎(chǔ)也是最重要的一環(huán)，傳統(tǒng)的管理模式和供應(yīng)鏈管理模式有著根本的差別，前者強(qiáng)調(diào)勞動(dòng)分工與專業(yè)化，后者則重視系統(tǒng)的集成，不僅關(guān)注內(nèi)部的資源，而且關(guān)注企業(yè)外部資源，突出一體化的整合思想。 轉(zhuǎn)變不僅局限于企業(yè)內(nèi)部，而且涉及外部企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)系的系統(tǒng)變革，如果缺乏系統(tǒng)環(huán)境的支持很難取得成功。 零售企業(yè)在供應(yīng)鏈系統(tǒng)設(shè)立中所做的第一件事情就是引進(jìn)專業(yè)供應(yīng)鏈管理人才，在企業(yè)內(nèi)部宣傳供應(yīng)鏈管理思想，介紹國(guó)外供應(yīng)鏈管理發(fā)展現(xiàn)狀，為變革奠定好思想基礎(chǔ)。 企業(yè)也可以通過(guò)聘請(qǐng)專業(yè)的管理咨詢公司，借助于他們的豐富經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識(shí)技能，完成供應(yīng)鏈系統(tǒng)設(shè)計(jì)。

信息共享是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)，因此，有效的供應(yīng)鏈管理離不開信息技術(shù)的可靠支持。零售企業(yè)與供應(yīng)商要共享需求情息、存貨狀況、生產(chǎn)能力計(jì)劃、生產(chǎn)進(jìn)度、促銷計(jì)劃、需求預(yù)測(cè)和裝運(yùn)進(jìn)度等信息并且在各企業(yè)間實(shí)現(xiàn)信息的快速傳遞。生產(chǎn)商可以實(shí)現(xiàn)“即時(shí)生產(chǎn)”，完全根據(jù)市場(chǎng)需求來(lái)準(zhǔn)確地安排生產(chǎn)，零售企業(yè)則可以在最短的時(shí)間內(nèi)得到市場(chǎng)所需的商品。

電子商務(wù)，其內(nèi)容包含兩個(gè)方面:一是電子方式;二是商貿(mào)活動(dòng)。電子商務(wù)指的是利用簡(jiǎn)單、快捷、低成本的電子通訊方式，買賣雙方不謀面地進(jìn)行各種商貿(mào)活動(dòng)。

電子商務(wù)可以通過(guò)多種電子通訊方式來(lái)完成。簡(jiǎn)單的，比如你通過(guò)打電話或發(fā)傳真的方式來(lái)與客戶進(jìn)行商貿(mào)活動(dòng)，似乎也可以稱作為電子商務(wù)；但是，現(xiàn)在人們所探討的電子商務(wù)主要是以EDI（電子數(shù)據(jù)交換）和INTERNET來(lái)完成的。尤其是隨著INTERNET技術(shù)的日益成熟，電子商務(wù)真正的發(fā)展將是建立在INTERNET技術(shù)上的。所以也有人把電子商務(wù)簡(jiǎn)稱為IC（INTERNET COMMERCE）。從貿(mào)易活動(dòng)的角度分析，電子商務(wù)可以在多個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)，由此也可以將電子商務(wù)分為兩個(gè)層次，較低層次的電子商務(wù)如電子商情、電子貿(mào)易、電子合同等；最完整的也是最高級(jí)的電子商務(wù)應(yīng)該是利用INTENET網(wǎng)絡(luò)能夠進(jìn)行全部的貿(mào)易活動(dòng)，即在網(wǎng)上將信息流、商流、資金流和部分的物流完整地實(shí)現(xiàn)，也就是說(shuō)，你可以從尋找客戶開始，一直到洽談、訂貨、在線付（收）款、開據(jù)電子發(fā)票以至到電子報(bào)關(guān)、電子納稅等通過(guò)INTERNET一氣呵成。要實(shí)現(xiàn)完整的電子商務(wù)還會(huì)涉及到很多方面，除了買家、賣家外，還要有銀行或金融機(jī)構(gòu)、政府機(jī)構(gòu)、認(rèn)證機(jī)構(gòu)、配送中心等機(jī)構(gòu)的加入才行。由于參與電子商務(wù)中的各方在物理上是互不謀面的，因此整個(gè)電子商務(wù)過(guò)程并不是物理世界商務(wù)活動(dòng)的翻版，網(wǎng)上銀行、在線電子支付等條件和數(shù)據(jù)加密、電子簽名等技術(shù)在電子商務(wù)中發(fā)揮著重要的不可或缺的作用。

設(shè)立虛擬商店國(guó)際零售商和中國(guó)零售商只在一個(gè)方面處于同一起跑線,那就是電子商務(wù)。這也是大家共同的機(jī)會(huì),是從發(fā)展的角度來(lái)看所擁有的機(jī)會(huì)。盡管電子商務(wù)從美國(guó)起源,其基礎(chǔ)環(huán)境優(yōu)于中國(guó),但畢竟剛剛開始,還處于摸索階段,更何況要把電子商務(wù)搬到中國(guó)來(lái)。如果我們按傳統(tǒng)的方式,通過(guò)開店面來(lái)追逐國(guó)際商界巨賈,要追上他們可謂天方夜譚。沃爾瑪和其他幾家大零售商已把世界主要的零售市場(chǎng)搶占完畢,同時(shí),對(duì)發(fā)展?jié)摿O大的中國(guó)市場(chǎng)虎視眈眈,欲蠶食分割。所以,和外國(guó)零售資本一爭(zhēng)高下的有效方式就是開展電子商務(wù),設(shè)立虛擬商店。這并不是說(shuō)自己非開個(gè)網(wǎng)站不可,而是說(shuō)要充分利用電子商務(wù)的手段,開展網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷。即使擁有千家傳統(tǒng)店,其商圈也是有限的,而一個(gè)虛擬的網(wǎng)絡(luò)商店,可以使世界上所有的網(wǎng)民足不出戶進(jìn)行訪問(wèn)。虛擬商店沒有傳統(tǒng)的時(shí)空觀,無(wú)論你在世界上任何一家地方,任何時(shí)候都可以實(shí)現(xiàn)購(gòu)物愿望。而且,一個(gè)網(wǎng)絡(luò)商店的投入運(yùn)行費(fèi)用遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于同等規(guī)模的實(shí)體商店的投資,還可以通過(guò)拉手消費(fèi),使商品價(jià)格大幅降低,所以虛擬網(wǎng)絡(luò)商店符合了開店的最基本宗旨,滿足顧客對(duì)便利的追求,非常富有生命力。網(wǎng)絡(luò)商店對(duì)任何人來(lái)說(shuō)都是初來(lái)乍到,尤其在中國(guó)市場(chǎng),就看誰(shuí)能抓住網(wǎng)絡(luò)革命帶來(lái)的商機(jī),這是中國(guó)零售商走近中國(guó)乃至世界每個(gè)消費(fèi)者的眼前的一次機(jī)會(huì),抓住它，加速零售業(yè)發(fā)展，,就等于抓住了民族商業(yè)的振興機(jī)會(huì)。

零售業(yè)的供應(yīng)鏈管理范文第4篇

關(guān)鍵詞:供應(yīng)鏈;橫向一體化;阿迪達(dá)斯

一、前言

長(zhǎng)期以來(lái),出于對(duì)生產(chǎn)資源管理和控制的目的,企業(yè)對(duì)為其提供原材料、半成品或零部件的其他企業(yè),一直采取投資自建、投資控股或兼并的"縱向一體化"管理模式。實(shí)行縱向一體化的目的在于加強(qiáng)核心且對(duì)原材料供應(yīng)、產(chǎn)品制造、分銷和銷售全過(guò)程的控制,使企業(yè)能夠在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中掌握主動(dòng),從而達(dá)到增加各個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)階段的利潤(rùn)的目的。這種模式在傳統(tǒng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中有其存在的合理性,而在高科技迅速發(fā)展、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、顧客需求不斷變化的今天,已逐漸顯示出其無(wú)法快速發(fā)展、敏捷地響應(yīng)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的弊端。因此,越來(lái)越多的企業(yè)開始對(duì)傳統(tǒng)管理模式進(jìn)行改革或改造,把原來(lái)由企業(yè)自己生產(chǎn)的零部件外包出去,充分利用外部資源,與這些企業(yè)形成了一種水平關(guān)系,人們形象地稱之為"橫向一體化"。供應(yīng)鏈管理體現(xiàn)了橫向一體化的基本思想,即利用外部資源快速響應(yīng)市場(chǎng)需求,本企業(yè)抓自己的有核心競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù),而將非核心業(yè)務(wù)委托或外包給合作伙伴企業(yè),建立動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略聯(lián)盟,實(shí)行虛擬化運(yùn)作,從而避免自己投資帶來(lái)的基建周期長(zhǎng)等問(wèn)題,贏得產(chǎn)品在低沉本、高質(zhì)量、早上市等諸方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),更好的響應(yīng)市場(chǎng)需求,從而大大提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力,使企業(yè)在復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境中立于不敗之地。

然而,經(jīng)濟(jì)全球化和一體化深刻影響著經(jīng)濟(jì)形態(tài),商品、服務(wù)、資金、思想和信息的流通比過(guò)去更加自由、快捷,帶來(lái)生產(chǎn)的全球化,貿(mào)易的全球化,金融的全球化,投資的全球化,消費(fèi)的全球化。空間距離極大地縮短,技術(shù)傳播周期越來(lái)越短,對(duì)資本的要求越來(lái)越高,競(jìng)爭(zhēng)更加激烈。經(jīng)濟(jì)一體化是經(jīng)濟(jì)全球化的深化,不同的一體化形式帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)要素的不同,影響著跨國(guó)公司的貿(mào)易選擇,質(zhì)量差距日益縮小,這對(duì)跨國(guó)公司的產(chǎn)品成本和響應(yīng)時(shí)間提出了更高的要求。此時(shí),許多跨國(guó)公司在全球范圍內(nèi)加強(qiáng)了對(duì)供應(yīng)鏈的控制,出現(xiàn)復(fù)古化趨勢(shì),如鋼鐵企業(yè)大肆收購(gòu)鐵礦山,服裝行業(yè)的供應(yīng)鏈越來(lái)越"重",而實(shí)行供應(yīng)鏈管理最徹底最明顯的汽車行業(yè),各汽車巨頭卻不斷發(fā)生產(chǎn)品召回事件,對(duì)中國(guó)企業(yè)奉為圭臬的"橫向一體化"供應(yīng)鏈管理模式產(chǎn)生了沖擊和疑問(wèn)。

二、阿迪達(dá)斯的供應(yīng)鏈改造

在不應(yīng)影響對(duì)顧客的服務(wù)水平的條件下,ADIDAS經(jīng)過(guò)成本核算,初期更傾向于外包其物流作業(yè),以期減少運(yùn)行成本。如ADIDAS于1996年決定將其服裝在美國(guó)的配送業(yè)務(wù)外包給UPS全球物流公司承擔(dān);1997年上半年又將其在美國(guó)SPARTANBURG的工廠生產(chǎn)的運(yùn)動(dòng)鞋的配送業(yè)務(wù)外包給CALIBER。與這些公司的物流合作使ADIDAS產(chǎn)生了良好的效益,既大大節(jié)省了成本,又提高了物流服務(wù)質(zhì)量,使其產(chǎn)品能迅速送達(dá)顧客。但是1997年在拉美地區(qū),為實(shí)現(xiàn)對(duì)ADIDAS品牌的完全控制,在可行的地區(qū)接管ADIDAS產(chǎn)品的配送。而在亞洲地區(qū),在日本建立一個(gè)全資子公司來(lái)接管該地區(qū)服裝和鞋類產(chǎn)品的外包配送業(yè)務(wù),以保證日本這一亞洲重要市場(chǎng)。

進(jìn)入新世紀(jì),運(yùn)動(dòng)商品企業(yè)對(duì)成本敏感性越來(lái)越高。由于供貨量非常大,單位成本微小的變動(dòng)都會(huì)引起總成本極大的變化;鞋型的生命周期由以往的5-6個(gè)月縮短到3個(gè)月左右,為了應(yīng)付這一調(diào)整,供應(yīng)鏈的保障功能就猶為重要。ADIDAS在各地瘋狂布局。產(chǎn)地更加多元化,可以很快的將其原向中國(guó)訂購(gòu)的部分產(chǎn)品轉(zhuǎn)向印尼、越南等國(guó),以應(yīng)對(duì)可能出現(xiàn)的意外情況,減少企業(yè)壓力。如09年,Adidas與印尼幾家企業(yè)的訂單達(dá)1.4億美元,預(yù)計(jì)轉(zhuǎn)產(chǎn)到印尼、越南等國(guó)的產(chǎn)品數(shù)量約占該公司目前在中國(guó)產(chǎn)量的20%左右。

2009年阿迪達(dá)斯實(shí)施了一項(xiàng)大的組織變革,將原有的垂直組織架構(gòu),改造成跨職能、跨品牌(阿迪達(dá)斯和銳步)的新架構(gòu),其中品牌和銷售功能分開,全球銷售業(yè)務(wù)由HerbertHainer親自督戰(zhàn)。最為關(guān)鍵的是,阿迪達(dá)斯將銷售部門分為"分銷"(wholesales)和"零售"(retail),并建立了一支領(lǐng)導(dǎo)阿迪達(dá)斯零售業(yè)務(wù)的新團(tuán)隊(duì),其中包括專門負(fù)責(zé)選址的"地產(chǎn)團(tuán)隊(duì)"。在年報(bào)中,阿迪達(dá)斯對(duì)此作出的解釋是:自2002年以來(lái),阿迪達(dá)斯在全球逐步擁有2212家零售店(包括阿迪與銳步)的公司,從這個(gè)角度看,"公司已經(jīng)進(jìn)化成有相當(dāng)零售能力的公司";從財(cái)務(wù)上看,2009年分銷業(yè)務(wù)的毛利率是41.6%,而零售業(yè)務(wù)的毛利率則高達(dá)58.6%。2009年阿迪達(dá)斯全球分銷業(yè)務(wù)下降9%,但零售業(yè)務(wù)卻是同比增長(zhǎng)7%。

三、阿迪達(dá)斯的啟示

1.由于供貨量非常大,單位成本微小的變動(dòng)都會(huì)引起總成本極大的變化,運(yùn)動(dòng)商品企業(yè)對(duì)成本敏感性越來(lái)越高;而且隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇和時(shí)尚潮流的快速變化,鞋型的銷售周期和生命周期大大縮短,所以供應(yīng)鏈的保障功能就猶為重要,各大鞋業(yè)巨頭都紛紛增加生產(chǎn)網(wǎng)點(diǎn),尤其注重在亞洲新興經(jīng)濟(jì)體的布局,以降低生產(chǎn)成本,保障供應(yīng),由此Adidas和代工企業(yè)研發(fā)必須保持互動(dòng),以提高敏捷性和響應(yīng)速度。

2.對(duì)于阿迪達(dá)斯的渠道整頓,從財(cái)務(wù)上看,2009年分銷業(yè)務(wù)的毛利率是41.6%,而零售業(yè)務(wù)的毛利率則高達(dá)58.6%,可見,零售業(yè)務(wù)的銷售毛利率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于分銷業(yè)務(wù),可以打造成另一個(gè)"金庫(kù)";從戰(zhàn)略上看,筆者認(rèn)為,開展自有零售業(yè)務(wù)更有利于提升品牌溢價(jià),塑造自身的獨(dú)特品牌文化,如LV、GUCCI、范思哲這些頂級(jí)奢侈品品牌,都建有豪華旗艦店,再聯(lián)想到國(guó)內(nèi)的美特斯邦威也投入巨資跑馬圈地打造旗艦店,實(shí)體化運(yùn)作,可見,零售終端對(duì)品牌的塑造和提升具有直接影響,通過(guò)旗艦店,全面的展示品牌,通過(guò)豪華的環(huán)境來(lái)營(yíng)造和渲染,提供品牌溢價(jià)和影響力。

3阿迪達(dá)斯由第三方物流變?yōu)樽越ㄎ锪?而且自建零售渠道,這無(wú)疑與當(dāng)下流行的物流外包和虛擬化運(yùn)作背道而馳,與供應(yīng)鏈管理的理念似乎截然相反。供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)專注于自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力,砍掉不擅長(zhǎng)的領(lǐng)域,以增強(qiáng)自身的風(fēng)險(xiǎn)抵御和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。但是,企業(yè)的核心的競(jìng)爭(zhēng)能力是否是一成不變的呢?在一定條件下,是不是應(yīng)該改變呢?這是目前供應(yīng)鏈管理實(shí)踐中的誤區(qū)所在,即更多的是從戰(zhàn)術(shù)角度考慮供應(yīng)鏈問(wèn)題,沒有或者說(shuō)很少?gòu)膽?zhàn)略上進(jìn)行把握。

4既然競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境是不斷變化的,外在環(huán)境和內(nèi)在環(huán)境也都在不斷地改變,那么企業(yè)不但應(yīng)該維持已有的核心能力,更應(yīng)該主動(dòng)應(yīng)變,開辟新的領(lǐng)域,發(fā)展自己的核心能力,如同阿迪達(dá)斯一樣,一反運(yùn)動(dòng)用品界的"輕型化""虛擬化"主流業(yè)態(tài),而是自建銷售渠道,自建物流,"多管閑事",培育新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn),而不是一味固守早先設(shè)定的核心領(lǐng)域。對(duì)于供應(yīng)鏈管理來(lái)說(shuō),筆者認(rèn)為,不管是物流外包抑或是銷售外包,都不是能不能的問(wèn)題,而是應(yīng)不應(yīng)該的問(wèn)題。必須從戰(zhàn)略上把握供應(yīng)鏈,不但要維持已有的核心資源,更要從戰(zhàn)略上開拓核心資源,不斷應(yīng)變,不斷求變。

參考文獻(xiàn):

零售業(yè)的供應(yīng)鏈管理范文第5篇

關(guān)鍵詞：低碳經(jīng)濟(jì)；零售企業(yè)；綠色營(yíng)銷；競(jìng)爭(zhēng)力

低碳經(jīng)濟(jì)其本質(zhì)就是綠色供應(yīng)鏈管理。零售業(yè)作為連接生產(chǎn)和消費(fèi)的中介，對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展有著較強(qiáng)的影響，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展又可以促進(jìn)零售業(yè)的發(fā)展，同時(shí)又會(huì)帶動(dòng)消費(fèi)的增長(zhǎng)。隨著全球氣候變暖，環(huán)境污染日益嚴(yán)重，資源稀缺，這必然要求整個(gè)社會(huì)重視可持續(xù)發(fā)展，而企業(yè)是社會(huì)活動(dòng)的主體，零售業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中占有非常重要的地位，這必然要求零售企業(yè)重視低碳經(jīng)濟(jì)的到來(lái)，應(yīng)該開發(fā)低碳產(chǎn)品，開展綠色營(yíng)銷活動(dòng)。零售企業(yè)綠色供應(yīng)鏈管理其本質(zhì)是要求所有的供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)注重成本的節(jié)約，提高節(jié)能效果，降低能耗，以促進(jìn)整個(gè)社會(huì)發(fā)展和生態(tài)環(huán)境保護(hù)雙贏的狀態(tài)。

1零售企業(yè)綠色供應(yīng)鏈管理實(shí)施調(diào)查情況

本課題組于2016年7月至8月對(duì)廣西部分零售企業(yè)比如南寧朝陽(yáng)沃爾瑪、南寧百貨大樓、南城百貨等大型零售企業(yè)就綠色供應(yīng)鏈管理實(shí)施情況進(jìn)行了隨機(jī)抽樣調(diào)查，調(diào)查方式主要有問(wèn)卷調(diào)查、網(wǎng)絡(luò)調(diào)查和訪談?wù){(diào)查，在問(wèn)卷調(diào)查中總共發(fā)放200份問(wèn)卷，回收200份，在被調(diào)查對(duì)象中男性78人，占39％，女性122人，占61％。被調(diào)查者年齡在20歲以下有18人，占9％，21—30歲之間有90人，占45％，31—40歲之間有50人，占25％，41—50歲之間有40人，占20％，50歲以上有2人，占1％，從這一數(shù)據(jù)反映出零售企業(yè)一般都是以年輕人為主。在“您對(duì)綠色供應(yīng)鏈的了解情況調(diào)查中”，回答了解一點(diǎn)占44％；不了解占43％；沒聽說(shuō)過(guò)占13％。從這一數(shù)據(jù)反映出企業(yè)基本上都采用了綠色供應(yīng)鏈管理的相關(guān)措施，員工也了解綠色供應(yīng)鏈管理，但了解情況不是很深，說(shuō)明了企業(yè)應(yīng)該更加進(jìn)一步讓員工參與到綠色供應(yīng)鏈管理的行動(dòng)中來(lái)。在“企業(yè)是否重視與供應(yīng)商的關(guān)系”的調(diào)查中，回答是的占62％；回答否的占4％；回答不清楚占34％。這說(shuō)明了零售企業(yè)要實(shí)施供應(yīng)鏈管理必須重視與供應(yīng)商的合作關(guān)系。在“企業(yè)是否開展綠色辦公相關(guān)措施”的調(diào)查中，回答否，沒有開展綠色辦公措施的占15％；回答是已經(jīng)開展綠色辦公相關(guān)措施占54％；回答不清楚占31％。說(shuō)明了企業(yè)都已經(jīng)實(shí)施綠色供應(yīng)鏈管理。在“企業(yè)采取哪些措施提高員工環(huán)境意識(shí)”的問(wèn)題中，回答沒有開展相關(guān)活動(dòng)占20％；回答環(huán)境理念和技能培訓(xùn)占45％；回答開展公司內(nèi)部環(huán)境宣傳占20％；其他占15％。從這一情況反映出，企業(yè)要重視員工環(huán)境理念的培訓(xùn)，讓員工樹立正確的環(huán)保意識(shí)。在“企業(yè)開展哪些措施支持環(huán)境公益活動(dòng)，提高公眾的環(huán)境意識(shí)”的問(wèn)題中，回答沒有相關(guān)活動(dòng)占16％；回答號(hào)召員工參與環(huán)境相關(guān)公益活動(dòng)占52％；資助環(huán)境相關(guān)公益活動(dòng)10％；參與環(huán)境保護(hù)相關(guān)公益活動(dòng)占22％，從這一調(diào)查數(shù)據(jù)表明已有過(guò)半的企業(yè)開展了號(hào)召員工參加環(huán)境保護(hù)的公益活動(dòng)。

2零售企業(yè)綠色供應(yīng)鏈管理存在的問(wèn)題

2．1零售企業(yè)綠色供應(yīng)鏈管理意識(shí)還有待提高

從我們調(diào)查的數(shù)據(jù)顯示，企業(yè)雖然已經(jīng)意識(shí)到實(shí)施綠色供應(yīng)鏈管理的重要性，并且也采取了一些措施，但員工參與綠色供應(yīng)鏈管理的實(shí)施活動(dòng)還有待進(jìn)一步加強(qiáng)。企業(yè)也進(jìn)行了相關(guān)的綠色供應(yīng)鏈管理的培訓(xùn)，但培訓(xùn)的力度還不夠，有部分被調(diào)查者表示對(duì)綠色供應(yīng)鏈管理不了解，對(duì)綠色產(chǎn)品也不熟悉，也有被調(diào)查者表示企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)員工的綠色環(huán)保方面的知識(shí)和技能培訓(xùn)。

2．2消費(fèi)者參與綠色供應(yīng)鏈管理的意識(shí)還比較缺乏

眾所周知，實(shí)施綠色供應(yīng)鏈需要付出額外的成本，消費(fèi)者一般也不愿意付出更高的成本來(lái)購(gòu)買綠色產(chǎn)品，消費(fèi)者雖然對(duì)“低碳”已經(jīng)有了一定程度的了解，低碳意識(shí)也逐步加強(qiáng)，但與發(fā)達(dá)國(guó)家的低碳消費(fèi)還是有一定的差距。在我們的調(diào)查中，大部分消費(fèi)認(rèn)為“服務(wù)價(jià)值較高”，這是阻礙消費(fèi)者踐行綠色環(huán)保的主要因素。因此，對(duì)于零售企業(yè)實(shí)施綠色供應(yīng)鏈管理來(lái)說(shuō)，要提高消費(fèi)者綠色環(huán)保意識(shí)。2．3綠色供應(yīng)鏈管理成員之間缺乏合作在調(diào)查中，零售企業(yè)也認(rèn)識(shí)到實(shí)施綠色供應(yīng)鏈管理需要與供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系，但是這種合作關(guān)系只是處于低層次的合作，缺乏長(zhǎng)期合作的穩(wěn)定機(jī)制。根據(jù)美國(guó)著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾．波特的價(jià)值鏈理論，一個(gè)企業(yè)要想獲得長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不僅取決于內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈，還取決于外部的價(jià)值鏈成員的良好合作，這里的價(jià)值鏈成員不單純包括員工，還包括供應(yīng)商、經(jīng)銷商以及顧客價(jià)值鏈之間的關(guān)系。綠色供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)綠色，即環(huán)保，而綠色的運(yùn)作在于降低原材料的成本，最終形成整體綠色供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

3低碳經(jīng)濟(jì)模式下零售企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提升對(duì)策

3．1提高消費(fèi)者的低碳消費(fèi)意識(shí)

目前消費(fèi)者對(duì)低碳經(jīng)濟(jì)的認(rèn)識(shí)程度不高，對(duì)低碳消費(fèi)看法不一致，認(rèn)為自己作為單個(gè)的消費(fèi)者，與社會(huì)強(qiáng)調(diào)的低碳經(jīng)濟(jì)無(wú)關(guān)。在我們的調(diào)查者發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者對(duì)低碳消費(fèi)的認(rèn)可程度比較低。消費(fèi)者在購(gòu)買商品時(shí)也不看重低碳商品，因?yàn)闃?biāo)有低碳的商品價(jià)格普遍高于非低碳的商品，因此也不愿意購(gòu)買標(biāo)有綠色環(huán)保產(chǎn)品。消費(fèi)者在選購(gòu)商品時(shí)看中的是產(chǎn)品的價(jià)格、服務(wù)質(zhì)量以及品牌，只有少部分消費(fèi)者傾向于購(gòu)買低碳商品，這部分消費(fèi)者的文化程度比較高。對(duì)于零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，應(yīng)該要有社會(huì)責(zé)任意識(shí)，教育消費(fèi)者低碳商品的好處以及提高消費(fèi)者的社會(huì)環(huán)境保護(hù)的意識(shí)。只有公眾健康和環(huán)境意識(shí)深入人心，注重生活品質(zhì)和身體健康成為人們選購(gòu)商品的主要因素時(shí)才會(huì)考慮到低碳商品。全面質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)企業(yè)的全員管理，即把顧客也納入到自己的核心成員，企業(yè)應(yīng)該要有與顧客實(shí)現(xiàn)“雙贏”的戰(zhàn)略思維，把顧客看作是利益相關(guān)群體的主要成員，企業(yè)在從事生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的過(guò)程中，對(duì)其利益關(guān)系人應(yīng)該負(fù)有不可推卸的責(zé)任。其實(shí)企業(yè)在提高消費(fèi)者的低碳消費(fèi)意識(shí)的同時(shí)也是在樹立企業(yè)自身的形象，對(duì)其自身的競(jìng)爭(zhēng)力提高也是很有裨益。美國(guó)玩具制造商美泰公司召回鉛污染玩具這個(gè)案例，表面上看，美泰及時(shí)召回有害產(chǎn)品，但其深層次含義是通過(guò)召回有害產(chǎn)品，一方面顯示了其社會(huì)責(zé)任感，另一方面也提升了其在消費(fèi)者心目中的形象。

3．2低碳經(jīng)濟(jì)模式下需要企業(yè)通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造提升整體競(jìng)爭(zhēng)力

低碳經(jīng)濟(jì)是一種運(yùn)營(yíng)模式，企業(yè)應(yīng)該全方位的以顧客需求為出發(fā)點(diǎn)，為顧客購(gòu)物帶來(lái)便利，減少顧客的購(gòu)買成本，從而降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本。企業(yè)應(yīng)該充分了解顧客需求，與顧客進(jìn)行溝通交流，了解的需求，對(duì)顧客的要求能夠及時(shí)做出快速反應(yīng)。低碳需求的滿足給企業(yè)的整個(gè)運(yùn)營(yíng)模式提出了更大挑戰(zhàn)，要求企業(yè)以業(yè)務(wù)流程為核心，對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)以此來(lái)滿足顧客的需求。低碳需求的管理不單純是營(yíng)銷部門的責(zé)任，而應(yīng)該是企業(yè)整個(gè)部門和全體員工的共同責(zé)任。市場(chǎng)環(huán)境的劇烈變化，要求企業(yè)應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化有個(gè)快速的反應(yīng)能力，而傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程是以分工為基礎(chǔ)形成的組織形式，這種形式只能適應(yīng)靜態(tài)的、單一的營(yíng)銷環(huán)境，大大降低了企業(yè)對(duì)動(dòng)態(tài)市場(chǎng)的反應(yīng)能力。隨著規(guī)模日益擴(kuò)大，企業(yè)內(nèi)部分工不斷細(xì)化，業(yè)務(wù)流程應(yīng)該是以“顧客”的需求為導(dǎo)向，這樣才能適應(yīng)變化的、多樣化的、動(dòng)態(tài)的環(huán)境，從而能夠更好的滿足顧客的綠色需求，以此形成企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力。

3．3低碳經(jīng)濟(jì)模式下需要企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

低碳經(jīng)濟(jì)模式要求企業(yè)由粗放型向低碳化、集約化、精細(xì)化轉(zhuǎn)變。每個(gè)企業(yè)都不是孤立運(yùn)作的，在全球社會(huì)大環(huán)境背景下，任何一個(gè)企業(yè)都是社會(huì)系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)，在社會(huì)大環(huán)境中，必然要受到社會(huì)環(huán)境的制約，這里的社會(huì)環(huán)境包括政治、經(jīng)濟(jì)、文化、自然氣候環(huán)境，還包括人文、科技等環(huán)境。任何一個(gè)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)都或多或少的受到全球“大氣候”的影響。這就需要企業(yè)必須進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，需要有社會(huì)責(zé)任意識(shí)。這里的社會(huì)責(zé)任不單純是對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)，還包括對(duì)顧客、股東、社會(huì)環(huán)境的負(fù)責(zé)。希望企業(yè)在開展運(yùn)營(yíng)過(guò)程中要有低碳創(chuàng)新思維，開發(fā)低碳產(chǎn)品。在動(dòng)態(tài)的市場(chǎng)環(huán)境下，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)其本質(zhì)就是競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)濟(jì)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的不確定性因素增加，導(dǎo)致人與人之間的信任度也非常低，企業(yè)真正經(jīng)營(yíng)的不是簡(jiǎn)單的產(chǎn)品，而更多地是經(jīng)營(yíng)自己的誠(chéng)信品質(zhì)。金錢不是衡量企業(yè)成功的唯一標(biāo)志，而永續(xù)經(jīng)營(yíng)才是企業(yè)成功的重要標(biāo)志。這就要求企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中，把眼光放遠(yuǎn)一點(diǎn)，要有長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略思維，只有企業(yè)可持續(xù)發(fā)展好，其利潤(rùn)才會(huì)滾滾而來(lái)。

3．4低碳經(jīng)濟(jì)需要提升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力

低碳是一種戰(zhàn)略思維，這種戰(zhàn)略思維最終表現(xiàn)為產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。低碳產(chǎn)品通常具有節(jié)能環(huán)保、減少環(huán)境污染等作用的產(chǎn)品。對(duì)于零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，其低碳產(chǎn)品表現(xiàn)為三個(gè)層次，第一層次是供應(yīng)商提供的節(jié)能實(shí)體產(chǎn)品；其次是自身具有節(jié)能環(huán)保的營(yíng)銷環(huán)境；第三是產(chǎn)品的使用及售后服務(wù)要節(jié)能環(huán)保。低碳應(yīng)該是品牌的核心價(jià)值。對(duì)于零售企業(yè)來(lái)說(shuō)要進(jìn)行低碳產(chǎn)品的銷售，必須與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟的合作伙伴關(guān)系。美國(guó)著名的戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾．波特提出的價(jià)值鏈模型，指出決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的價(jià)值鏈有企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈和企業(yè)外部?jī)r(jià)值鏈組成。內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈成員包括企業(yè)的員工、管理層、股東等，外部?jī)r(jià)值鏈成員是由供應(yīng)商、經(jīng)銷商和顧客組成。其中供應(yīng)商是零售企業(yè)價(jià)值鏈的源頭。如果零售企業(yè)與供應(yīng)商就低碳產(chǎn)品沒有達(dá)成一致共識(shí)，即使自身具有綠色創(chuàng)新思維，也是無(wú)濟(jì)于事。低碳產(chǎn)品可能剛投放市場(chǎng)，得不到市場(chǎng)的認(rèn)可，由于消費(fèi)者受到傳統(tǒng)消費(fèi)觀念的影響，對(duì)于新型的低碳消費(fèi)可能還有點(diǎn)適應(yīng)不了，不過(guò)隨著時(shí)間的推移以及社會(huì)的全員推廣和政府的政策扶持，低碳產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力才會(huì)慢慢凸顯出來(lái)。低碳產(chǎn)品要為消費(fèi)者所接受，必須要有自己獨(dú)特的賣點(diǎn)，這個(gè)賣點(diǎn)應(yīng)該表現(xiàn)為差異性和獨(dú)特性，不為競(jìng)爭(zhēng)者輕易模仿，這樣才能從競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出?？偠灾?，隨著全球低碳經(jīng)濟(jì)的到來(lái)，企業(yè)應(yīng)該成為低碳創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)者，零售企業(yè)作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行的主體更應(yīng)該發(fā)揮先鋒模范帶頭作用。零售企業(yè)必須轉(zhuǎn)變自身的戰(zhàn)略觀念，牢固樹立低碳運(yùn)行理念，開發(fā)適合消費(fèi)者需求的低碳產(chǎn)品，以此來(lái)培育自己的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

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