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初創(chuàng)公司員工股權(quán)激勵(lì)方案范文第1篇

［關(guān)鍵詞］薪酬管理；戰(zhàn)略；競(jìng)爭(zhēng)力

作者：王紅旖，浙江大學(xué)圓正控股集團(tuán)有限公司。（浙江杭州310027）

自20世紀(jì)末以來，隨著管理理論和實(shí)踐的不斷融合沖撞以及科學(xué)技術(shù)的快速發(fā)展，企業(yè)管理層面?zhèn)鹘y(tǒng)的人力資源管理模式慢慢成為企業(yè)發(fā)展的掣肘，企業(yè)家需要站在更高的層面去思考人力資源和其他經(jīng)營(yíng)資源的匹配和調(diào)整問題，從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略角度推進(jìn)人力資源管理成為現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重要環(huán)節(jié)。薪酬管理作為人力資源管理中的核心子系統(tǒng)，理所當(dāng)然應(yīng)該用戰(zhàn)略眼光重新進(jìn)行審視，戰(zhàn)略性薪酬管理理論由此而生?；谌肆Y源在企業(yè)發(fā)展中的重要作用，高水平的戰(zhàn)略性薪酬管理能力是企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要獨(dú)特能力。一方面，對(duì)企業(yè)中高層管理者而言，薪酬管理天然屬于企業(yè)戰(zhàn)略中的一個(gè)環(huán)節(jié)，需要和企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向高度契合［1］；另一方面，薪酬管理關(guān)系企業(yè)整體目標(biāo)和員工目標(biāo)的統(tǒng)一，薪酬體系的設(shè)計(jì)直接影響到企業(yè)人員能動(dòng)性的發(fā)揮。只有在戰(zhàn)略指導(dǎo)下設(shè)計(jì)出合適的薪酬體系，才能吸引和留住企業(yè)所需要的優(yōu)秀人才，從而提升企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。相比于傳統(tǒng)意義上的薪酬管理，戰(zhàn)略性薪酬管理基于更為豐富的設(shè)計(jì)依據(jù)，能夠依托更為多元化的薪酬政策，從而拓展薪酬的內(nèi)涵和作用。

現(xiàn)階段對(duì)戰(zhàn)略性薪酬管理的研究多從理論上進(jìn)行學(xué)理分析，而對(duì)于如何在實(shí)踐中有效地進(jìn)行應(yīng)用缺乏系統(tǒng)性的闡述。本文試圖在系統(tǒng)性闡述戰(zhàn)略性薪酬管理內(nèi)涵的基礎(chǔ)上重點(diǎn)描繪戰(zhàn)略性薪酬管理的系統(tǒng)構(gòu)建框架，并結(jié)合具體的人力資源規(guī)劃咨詢項(xiàng)目進(jìn)行論述。

一、戰(zhàn)略性薪酬管理體系功能分析

（一）適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

不同的企業(yè)戰(zhàn)略需要有與之相匹配的薪酬管理戰(zhàn)略。隨著外部環(huán)境的變動(dòng)，企業(yè)戰(zhàn)略會(huì)在愿景框架下進(jìn)行調(diào)整和適應(yīng)，相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)管理內(nèi)部各類子戰(zhàn)略也應(yīng)該隨之發(fā)生變化。例如在不同的企業(yè)生產(chǎn)周期或行業(yè)周期內(nèi)，企業(yè)可以采取增長(zhǎng)型戰(zhàn)略或者維持型戰(zhàn)略，這兩種不同的戰(zhàn)略類型就需要完全不同的薪酬戰(zhàn)略去匹配。對(duì)于增長(zhǎng)型戰(zhàn)略，企業(yè)強(qiáng)調(diào)對(duì)新市場(chǎng)的開發(fā)、新產(chǎn)品的創(chuàng)新設(shè)計(jì)以及相對(duì)較高的風(fēng)險(xiǎn)承受能力。此時(shí)，薪酬戰(zhàn)略的導(dǎo)向應(yīng)該是引導(dǎo)員工和企業(yè)一并成長(zhǎng)并享受高速發(fā)展帶來的成果。因此，在薪酬管理上，固定薪酬的占比要相對(duì)較少，同時(shí)匹配獎(jiǎng)金或者期權(quán)等長(zhǎng)期激勵(lì)措施能夠讓員工持續(xù)地和企業(yè)一起奮斗，最終留住核心技術(shù)人員和管理人才。而對(duì)實(shí)施維持型戰(zhàn)略的企業(yè)而言，企業(yè)的發(fā)展更重視穩(wěn)定性，以保持自身的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。此時(shí)，薪酬戰(zhàn)略需要考慮到勞動(dòng)力隊(duì)伍較為穩(wěn)定的特點(diǎn)，為員工提供更為持續(xù)、可預(yù)見的薪酬預(yù)期和發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)。

Stevenson和Jarillo［2］也同樣強(qiáng)調(diào)成長(zhǎng)型企業(yè)需要與成熟型企業(yè)不同的控制和激勵(lì)。首先，企業(yè)需要讓員工有追求機(jī)遇的動(dòng)力，并能積極貢獻(xiàn)和推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。其次，需要加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，讓員工擁有勝任工作的自信。Ichniowski和Shaw［3］認(rèn)為作為成熟企業(yè)，不能簡(jiǎn)單地實(shí)行績(jī)效制度，而是要考慮一系列激勵(lì)機(jī)制，比如在職崗位培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)協(xié)作培訓(xùn)等。

（二）持續(xù)培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

21世紀(jì)，人才是最為寶貴的財(cái)富應(yīng)該成為社會(huì)各界的共識(shí)。人才的使用，需要有正確的用人觀念以及合適的用人機(jī)制。戰(zhàn)略性薪酬管理把薪酬作為人才管理的重要工具，是企業(yè)培養(yǎng)自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的有效手段。通過發(fā)揮薪酬的導(dǎo)向作用，增強(qiáng)企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)環(huán)境變化的適應(yīng)能力，因此企業(yè)在不同的發(fā)展階段應(yīng)該把握住自身的戰(zhàn)略和最為重要的目標(biāo)是什么，需要什么樣的人力資源去匹配，進(jìn)而在薪酬管理上進(jìn)行差異化的針對(duì)性設(shè)計(jì)。

（三）提高對(duì)核心員工的吸引力

核心員工對(duì)任何一家企業(yè)而言都是最為重要的，而戰(zhàn)略性薪酬管理能夠有效吸引和留住核心員工，并不斷激發(fā)員工的主觀能動(dòng)性，最大限度地發(fā)揮人力資源價(jià)值。如何提高對(duì)核心員工的吸引力，戰(zhàn)略性薪酬關(guān)鍵要體現(xiàn)在三個(gè)方面。一是戰(zhàn)略導(dǎo)向性，即薪酬體系的設(shè)計(jì)必須符合企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，有利于戰(zhàn)略實(shí)施。二是外部競(jìng)爭(zhēng)性，即企業(yè)員工的收入水平具有較強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，能夠?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展吸引和留住優(yōu)秀人才。三是內(nèi)在公平性，即在企業(yè)內(nèi)部，不同機(jī)構(gòu)、不同部門和不同崗位員工的薪酬收入具有相對(duì)可比性，在能者多拿的前提下相對(duì)公平。

同樣，Lopez-Cabrales［4］發(fā)現(xiàn)核心成員對(duì)企業(yè)組織效率起著舉足輕重的作用。如果企業(yè)管理者能準(zhǔn)確評(píng)估核心成員特殊的價(jià)值，將會(huì)極大提高企業(yè)的效能。

（四）改進(jìn)成本效率

眾所周知，勞動(dòng)力的成本往往在一個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)中占很大的比例，所以勞動(dòng)成本將極大地影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。通過合理地削減這些成本，可以使公司獲得成本領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)。在服務(wù)業(yè)和其他勞動(dòng)密集型企業(yè)中，勞動(dòng)成本對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的影響尤為明顯，這些企業(yè)收入的40%～80%將用于勞動(dòng)成本的支出，即作為雇員的薪酬和津貼。一個(gè)企業(yè)若想在人力資源投資中獲得適當(dāng)回報(bào)并由此獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，那么它就必須控制這些呈螺旋式上升的成本。當(dāng)與報(bào)酬相關(guān)的成本不斷增大時(shí)，企業(yè)就可能會(huì)通過以較高的價(jià)格將較高的報(bào)酬轉(zhuǎn)嫁給顧客的手段，轉(zhuǎn)而走向被迫采取凍結(jié)工資或大量暫時(shí)解雇員工等一些有害行動(dòng)來解決問題。

Prendergast［5］提到績(jī)效制度在給企業(yè)帶來良好效益的同時(shí)，也會(huì)因?yàn)槠湎鄳?yīng)的高工資給企業(yè)帶來一些風(fēng)險(xiǎn)。因此，控制這樣的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展非常重要。企業(yè)需要對(duì)激勵(lì)機(jī)制的實(shí)際效用有準(zhǔn)確的評(píng)估，并在一些無法實(shí)現(xiàn)及時(shí)、準(zhǔn)確監(jiān)控的情況下，更加謹(jǐn)慎地選擇績(jī)效機(jī)制［6］。

二、戰(zhàn)略性薪酬管理體系的構(gòu)建

（一）基于戰(zhàn)略的薪酬管理模型

戰(zhàn)略性薪酬管理需要有一個(gè)系統(tǒng)化的設(shè)計(jì)框架和思路，從企業(yè)整體戰(zhàn)略的角度全盤思考。既要考慮薪酬管理體系對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的促進(jìn)關(guān)系，又要考慮薪酬管理體系內(nèi)部不同層面和架構(gòu)之間的相互匹配和協(xié)同效應(yīng)，最終從制度和技術(shù)層面制定具體的實(shí)施細(xì)則（如圖1所示）。

圖1戰(zhàn)略性薪酬體系模型

在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)，不能孤立地去考慮單個(gè)制度或者某一個(gè)模塊下的若干個(gè)制度，而應(yīng)該在企業(yè)戰(zhàn)略的框架下，基于人力資源戰(zhàn)略和薪酬戰(zhàn)略的要求去通盤考慮。企業(yè)在發(fā)展過程中逐步從小到大，從粗放式管理到精細(xì)化管理。在企業(yè)初創(chuàng)期，他們往往根據(jù)需要分階段、分步驟制定薪酬管理制度，如從工資制度考慮獎(jiǎng)金制度甚至股權(quán)激勵(lì)措施。這些制度在不同的時(shí)期符合企業(yè)的發(fā)展需要，但如果沒有整體的考慮，而忽視了固定薪酬和浮動(dòng)薪酬、短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)之間關(guān)聯(lián)性的話，就可能會(huì)導(dǎo)致不同薪酬制度之間難以發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)甚至出現(xiàn)沖突。因此，在戰(zhàn)略性薪酬管理的設(shè)計(jì)過程中，一定要注意薪酬系統(tǒng)的完整性和協(xié)調(diào)性，真正達(dá)到促進(jìn)企業(yè)均衡、持續(xù)健康發(fā)展的作用。

（二）戰(zhàn)略性薪酬管理的構(gòu)建步驟

1.梳理企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和組織架構(gòu)。明確企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，了解其使命和遠(yuǎn)景，這是成功實(shí)施戰(zhàn)略性薪酬管理的首要任務(wù)。只有符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，了解階段性企業(yè)的發(fā)展重心和著力點(diǎn)，才能通過薪酬戰(zhàn)略的制定產(chǎn)生激勵(lì)效果，將個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)有機(jī)結(jié)合。在這里，可以對(duì)企業(yè)所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境進(jìn)行分析，了解企業(yè)所面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，明白企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，從而對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略定位有著清醒的認(rèn)識(shí)。

組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)和工作順利開展的重要保證，是員工的分工協(xié)作體系。做好崗位職責(zé)的設(shè)計(jì)工作，這既是每個(gè)員工作為企業(yè)一員發(fā)揮自身價(jià)值的基礎(chǔ)，也是企業(yè)組織架構(gòu)中最為基礎(chǔ)的構(gòu)成。根據(jù)業(yè)務(wù)流程，不同的崗位構(gòu)成相應(yīng)的部門，相互協(xié)同發(fā)揮作用。同時(shí)，要根據(jù)行業(yè)屬性、企業(yè)發(fā)展階段、員工數(shù)量和勞動(dòng)復(fù)雜性程度等因素，設(shè)計(jì)合適的管理幅度和層次，既保證管理對(duì)企業(yè)發(fā)展的有效引導(dǎo)，又要避免人浮于事、過于僵化的管理體系。最后，要處理好集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系，處理好集團(tuán)和子公司以及不同獨(dú)立業(yè)務(wù)條線之間的問題處理模式。

2.制定薪酬戰(zhàn)略。在明確企業(yè)整體戰(zhàn)略的同時(shí)，首先需要對(duì)薪酬管理系統(tǒng)建設(shè)的戰(zhàn)略有一個(gè)規(guī)劃。正如上文所說，行業(yè)的差異、企業(yè)發(fā)展階段的差異甚至企業(yè)家經(jīng)營(yíng)管理理念的差異，都需要企業(yè)制定差異化的薪酬戰(zhàn)略。這其中沒有好壞之分，關(guān)鍵在于其是否適合企業(yè)的發(fā)展，是否能夠最大程度地激發(fā)員工積極性。通過結(jié)構(gòu)化的薪酬體系設(shè)計(jì)，需要能在短期內(nèi)有效推進(jìn)即期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，能在長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展上為企業(yè)打下良好基礎(chǔ)。因此，企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬制度前，首先要明確本企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略是什么［7］。

其次，需要分析影響薪酬戰(zhàn)略的相關(guān)因素，這里主要是從企業(yè)文化和企業(yè)發(fā)展階段兩個(gè)角度進(jìn)行審視。企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的軟性能力，需要薪酬政策導(dǎo)向的相互適應(yīng)。比如崇尚狼性文化的進(jìn)攻性企業(yè)需要匹配高激勵(lì)的薪酬政策，不然企業(yè)文化難以落地和執(zhí)行。當(dāng)然，薪酬制度在一定程度也會(huì)影響企業(yè)文化，成為塑造企業(yè)文化的驅(qū)動(dòng)因子。同時(shí)，企業(yè)在發(fā)展的不同階段，所面臨的主要問題和挑戰(zhàn)也各不相同。因此，薪酬政策必須和企業(yè)的發(fā)展階段相關(guān)聯(lián)，抓住不同階段企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)和業(yè)務(wù)重心，利用薪酬政策對(duì)不同類型員工的引導(dǎo)實(shí)現(xiàn)員工滿意度的提高，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。

最后，可以對(duì)企業(yè)設(shè)計(jì)具體的薪酬戰(zhàn)略，在其中需要把握好設(shè)計(jì)的基本準(zhǔn)則。一是公平性原則。公平是薪酬體系的基礎(chǔ)，只有達(dá)到相對(duì)公平、公正和公開，員工才會(huì)認(rèn)可和接受薪酬管理的約束，真正發(fā)揮激勵(lì)作用。二是激勵(lì)性原則。薪酬戰(zhàn)略要想發(fā)揮作用，就必須能夠有效激發(fā)員工能力，讓員工的付出和回報(bào)成正比。在公平基礎(chǔ)上的差異化激勵(lì)，既不會(huì)造成企業(yè)內(nèi)部的矛盾沖突，也可以有效激勵(lì)和鼓勵(lì)那些為公司做出重要貢獻(xiàn)的員工。三是競(jìng)爭(zhēng)性原則。薪酬設(shè)計(jì)需要充分考慮外部市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)性，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)中只有保持最有吸引力的薪酬管理體系才能留住最優(yōu)秀的人才。四是合法性原則。合法是現(xiàn)代企業(yè)必須遵守的經(jīng)營(yíng)底線，薪酬管理同樣如此。偷稅漏稅等行為雖然一定程度上帶來員工薪酬的表面增長(zhǎng)，但將會(huì)為企業(yè)發(fā)展帶來重大隱患，最終會(huì)降低員工對(duì)企業(yè)的信心，不利于員工的穩(wěn)定和持續(xù)的成長(zhǎng)。

3.確定具體的薪酬體系。目前，常用的薪酬體系包括崗位薪酬體系、技能薪酬體系和能力薪酬體系，其實(shí)質(zhì)是企業(yè)依據(jù)員工所從事的工作自身的價(jià)值、員工所掌握的技能水平以及員工所具備的能力或任職資格確定其基本薪酬水平。［8］可以看出，崗位薪酬體系是基于崗位性質(zhì)和工作內(nèi)容為設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的薪酬體系，而技能和能力薪酬更多地是通過考慮員工個(gè)人的業(yè)務(wù)素質(zhì)和能力水平來確定薪酬。

在體系確立的基礎(chǔ)上，需要確定整體的薪酬水平。通過對(duì)員工的調(diào)查，得出崗位價(jià)值評(píng)估的分?jǐn)?shù)，計(jì)算出所有層級(jí)的相對(duì)系數(shù)，也就是薪酬層級(jí)系數(shù)，從而各層級(jí)員工的薪酬總額就可以確定。接著，對(duì)于薪酬的組成結(jié)構(gòu)進(jìn)行確認(rèn)。作為國(guó)內(nèi)企業(yè)而言，目前仍然是把物質(zhì)薪酬作為薪酬結(jié)構(gòu)中的絕對(duì)主導(dǎo)力量。主要的物質(zhì)分配形式有工資、福利、津貼、獎(jiǎng)金與激勵(lì)等，根據(jù)公司不同階段的發(fā)展戰(zhàn)略要求，以及不同職類和職層人員的激勵(lì)特點(diǎn)，運(yùn)用不同的分配形式進(jìn)行組合，以達(dá)到最佳的吸引人、留住人、激勵(lì)人的效果（如表1所示）。特別需要注意的是，對(duì)于特殊員工群體的薪酬管理，需要有特定的單獨(dú)方案設(shè)計(jì)。比如公司的高層職業(yè)經(jīng)理人、有一技之長(zhǎng)的技工、有專業(yè)能力的技術(shù)研發(fā)者等。

4.形成薪酬制度。在戰(zhàn)略性薪酬管理體系確定的情況下，還需要將其固化下來，形成公司的薪酬制度。通過書面化的規(guī)章條例，一方面可以讓員工清楚地了解到企業(yè)所執(zhí)行的薪酬管理標(biāo)準(zhǔn)，明白自己的薪酬定位以減少員工的抱怨，另一方面也可以提升員工的工作積極性，將企業(yè)的整體戰(zhàn)略和薪酬提高的途徑告知員工，加大團(tuán)隊(duì)的凝聚力。

三、案例分析：以某電子科技有限公司為例

由于篇幅關(guān)系，這里無需對(duì)每一個(gè)設(shè)計(jì)階段進(jìn)行詳細(xì)說明和展示。下文中將某電子科技有限公司簡(jiǎn)稱為A公司。

（一）公司薪酬、績(jī)效管理現(xiàn)狀描述

人力資源的成本在A公司的所有成本支出中目前只占較小的比重，這一方面說明了人力資源在傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)中所處的位置，另一方面提示在實(shí)現(xiàn)部分工資放開的政策條件下，實(shí)施薪酬改革使員工的薪酬具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力仍有很大的操作空間。但是，通過調(diào)研可以發(fā)現(xiàn)，公司內(nèi)的不少員工對(duì)于現(xiàn)存的薪酬制度有所不滿。這主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：?jiǎn)T工基本滿意現(xiàn)有薪酬水平，但滿意度較以往有所下降；缺乏較科學(xué)的崗位評(píng)價(jià)體系；不同層級(jí)的工資水平差距較大；分配機(jī)制未能與工作業(yè)績(jī)、考核結(jié)果和貢獻(xiàn)度掛鉤；薪酬主要體現(xiàn)在物質(zhì)方面，缺乏全面的激勵(lì)機(jī)制。比如在薪酬分配方面，公司目前主要采用結(jié)構(gòu)工資制度，由基礎(chǔ)工資、崗位工資、獎(jiǎng)勵(lì)工資加工齡工資與津貼組成。該項(xiàng)工資分配方式遵守了國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)，突出了崗位因素在分配中的主導(dǎo)作用，在實(shí)行的早期起到了較好的激勵(lì)作用，但分配機(jī)制未能與員工工作業(yè)績(jī)、考核結(jié)果和貢獻(xiàn)度掛鉤，未能體現(xiàn)激勵(lì)、競(jìng)爭(zhēng)的思想。從目前的工資結(jié)構(gòu)來看，固定部分比例過大，薪酬工資水平主要與行政級(jí)別掛鉤，而與工作量和考核結(jié)果關(guān)系不大。同時(shí)，總部員工的獎(jiǎng)懲制度不明確，員工既不了解通過何種方式和途徑可以獲得更高的工資水平，也不必?fù)?dān)心工作價(jià)值的下降會(huì)導(dǎo)致工資水平的降低。

（二）公司薪酬體系調(diào)整方向分析

通過調(diào)研和問卷分析，設(shè)計(jì)者對(duì)A公司薪酬體系調(diào)整方向進(jìn)行確定，在這里，僅以薪酬設(shè)計(jì)所依據(jù)的要素指標(biāo)進(jìn)行介紹。薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，需要考慮一定的要素指標(biāo)以及公司的實(shí)際情況。在問卷中，我們對(duì)學(xué)歷、職稱、工齡、勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格、崗齡、崗位價(jià)值、績(jī)效考評(píng)結(jié)果和職務(wù)大小8個(gè)要素指標(biāo)的重要程度進(jìn)行了調(diào)查（結(jié)果見圖2）。8個(gè)指標(biāo)的得票數(shù)高低順序?yàn)椋嚎?jī)效考評(píng)結(jié)果、崗位價(jià)值大小、工齡長(zhǎng)短、職稱高低、職務(wù)大小、學(xué)歷高低、崗齡長(zhǎng)短和類似工種勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格。此外，從問卷填寫者對(duì)以上8個(gè)要素指標(biāo)的排序情況看，最重要的三個(gè)要素依次是：職務(wù)大小、崗位價(jià)值大小和績(jī)效考評(píng)結(jié)果。在問卷實(shí)際填寫當(dāng)中，還有3名員工提出應(yīng)把崗位風(fēng)險(xiǎn)大小列入薪酬設(shè)計(jì)要素指標(biāo)中。由此可以看到，A公司員工對(duì)于薪酬的組成部分有一個(gè)比較明顯的權(quán)重要求傾向，這將是薪酬設(shè)計(jì)中所需要關(guān)注的主要因素之一。

（三）戰(zhàn)略性薪酬管理體系構(gòu)建

1.多樣化薪酬結(jié)構(gòu)。為了克服過去的簡(jiǎn)單工資確定體系，根據(jù)現(xiàn)代公司的傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)框架，對(duì)A公司的員工薪酬組成結(jié)構(gòu)進(jìn)行了如下的設(shè)計(jì)（見圖3）。

如此這樣，不同崗位級(jí)別對(duì)應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)有所不同，級(jí)別越高績(jī)效工資所占比重越大，而級(jí)別較低的員工將以崗位工資為主。這既有效激勵(lì)了員工，又可以兼顧公平。

2.明確合適的晉升通道。作為一個(gè)高科技的民營(yíng)企業(yè)，A公司不僅需要有強(qiáng)大的研發(fā)實(shí)力，并將其投入到批量生產(chǎn)中，還需要有優(yōu)秀的銷售人才去開拓市場(chǎng)，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中擴(kuò)大自己的生存能力。在公司得以快速發(fā)展的同時(shí)，專業(yè)化的管理層人員直接決定著公司的發(fā)展方向。因此，為了和不同崗位的薪酬評(píng)定相適應(yīng)，公司崗位被劃分為管理序列、技術(shù)序列、生產(chǎn)序列和銷售序列，為不同類型員工的職業(yè)發(fā)展路徑和個(gè)人職業(yè)生涯的導(dǎo)向進(jìn)行了有力的支持，這些都是非物質(zhì)激勵(lì)方法的主要組成部分（如圖4所示）。

圖4A公司員工提升途徑

通過這樣的設(shè)計(jì)，無論你是技術(shù)人員、銷售人員還是管理人員，都可以在本職工作優(yōu)秀的基礎(chǔ)上得到向上提升的空間，而不存在任何的“絕對(duì)優(yōu)勢(shì)”的可能性。

3.采用寬帶薪酬設(shè)計(jì)，按能分配。A公司原有的崗位共分為七個(gè)層次，每個(gè)層次的薪酬待遇相差較大，而事實(shí)上部門的下級(jí)對(duì)整個(gè)公司的貢獻(xiàn)率有時(shí)是要大于不少上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的。因此，需要重新設(shè)計(jì)寬帶性的薪酬綱級(jí)，保證打破過去的“不可逾越”。具體看，可以通過綜合考察崗位所需的專業(yè)技能、崗位影響力、崗位責(zé)任、工作強(qiáng)度、工作壓力等因素，將公司全部崗位分為15個(gè)崗級(jí)，每個(gè)崗級(jí)由若干個(gè)檔級(jí)組成，共計(jì)75個(gè)崗薪（如表2所示）。