前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇初創(chuàng)公司的管理制度范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。

初創(chuàng)公司的管理制度范文第1篇

財務(wù)管理是企業(yè)管理的基礎(chǔ)，是企業(yè)內(nèi)部管理的中樞，滲透和貫穿于企業(yè)一切經(jīng)濟活動之中。越來越為企業(yè)經(jīng)營者看重。企業(yè)因自身所處的經(jīng)營發(fā)展階段不同、經(jīng)營特點不同，財務(wù)管理的側(cè)重點是不同的。本文剖析了首都機場航空安保公司不同發(fā)展階段出現(xiàn)的財務(wù)管理方面困境，有針對性地對出現(xiàn)的問題進行改進，逐步形成一套行之有效的財務(wù)管控方法。希望能夠?qū)ζ渌麌衅髽I(yè)財務(wù)管理問題提供寶貴的經(jīng)驗借鑒，從而促進財務(wù)管理在企業(yè)的應(yīng)用與發(fā)展。

二、安保公司的財務(wù)管理發(fā)展歷程

財務(wù)管理是公司經(jīng)濟管理過程中的重要內(nèi)容，管理的主要目的是通過對企業(yè)的資產(chǎn)購置、資本融通和經(jīng)營中的現(xiàn)金流量的管理，以及企業(yè)的利潤分配實現(xiàn)企業(yè)的整體性的經(jīng)營管理。而在具體某個企業(yè)運作過程中，因為企業(yè)因自身所處的經(jīng)營發(fā)展階段不同、經(jīng)營特點不同，財務(wù)管理的側(cè)重點是不同的。[1]

安保公司自2006年成立以來，由初建到發(fā)展擴大，成為業(yè)界領(lǐng)先的公司。公司首要任務(wù)是保障國家的空防安全，與其他公司追求的利潤、或股東財富最大化為主要目標不同。作為勞動密集型企業(yè)，人工成本剛性增長，在公司收入增長速度放緩的階段，極易陷入“成本”困境。財務(wù)管理如何能夠適應(yīng)公司從初創(chuàng)階段、到快速發(fā)展階段到成熟階段的需要，如何促進公司的發(fā)展，是擺在財務(wù)管理人員面前的一個課題。

公司自成立以來，從加強制度建設(shè)、到嚴格的預(yù)算管理、到以提升經(jīng)營效率為目的的財務(wù)管理，完成了安保公司財務(wù)管理水平的三次提升，促進公司良性發(fā)展。

三、安保公司初創(chuàng)階段，加強制度建設(shè)

（一）安保公司初創(chuàng)階段財務(wù)管理出現(xiàn)的問題

通過對安保公司前期財務(wù)管理的分析和研究，對安保公司前期管理的狀況歸納如下。

在安保公司成立初期，財務(wù)基礎(chǔ)方面工作不夠規(guī)范，財務(wù)人員少，財務(wù)管理方面的具體設(shè)置也非常簡單，一個人常常要負責幾個人的工作內(nèi)容，身兼數(shù)職，不僅要負責記賬的工作，同時報稅、工資核算等等也必須要完成。在這種工作安排和氛圍之下，難以建立內(nèi)部稽核及監(jiān)管程序，一旦出現(xiàn)問題，員工之間的權(quán)責不夠明確。由于財務(wù)管理方面的制度和體系十分缺乏，因此在財務(wù)活動中很難做到有章可循，很多情況的處理都不夠規(guī)范，尤其是資金管控、財務(wù)報銷流程、財務(wù)人員管理等方面制度的缺失，已經(jīng)嚴重影響公司正常的財務(wù)管理，迫切需要進行規(guī)范。例如經(jīng)營部門與財務(wù)部無收入核對機制，導致經(jīng)營部門承接項目納入部門業(yè)績，而實際收入未入賬;授權(quán)審批程序混亂，貨幣資金的支付手續(xù)不健全。財務(wù)管理制度的不健全，造成了財務(wù)管理工作中出現(xiàn)差錯的情況時有出現(xiàn)，影響了公司財務(wù)整體工作的穩(wěn)定性，甚至影響到財務(wù)信息質(zhì)量。而且隨著安保公司的發(fā)展，管理層次逐漸增多，產(chǎn)業(yè)鏈條加長，業(yè)務(wù)控制環(huán)節(jié)多，財務(wù)管理監(jiān)控難度也進一步加大。

（二）初創(chuàng)階段提升財務(wù)管控的措施：加強制度建設(shè)

保障安保公司財務(wù)管理方面的良好運行，離不開完整、科學的財務(wù)管理制度的選用，并讓財務(wù)人員嚴格執(zhí)行，這樣才能對公司的財務(wù)管理起到規(guī)范的作用。就此公司在成立初期，出臺了一系列的財務(wù)管理制度和辦法，從基礎(chǔ)抓起，涵蓋公司財務(wù)工作的所有領(lǐng)域，構(gòu)建合理財務(wù)管理的空間，使公司的財務(wù)工作能夠有章可循，有法可依，順暢運作。同時，注重財務(wù)人員自身專業(yè)素質(zhì)的提高。對于公司財務(wù)人員的選用以專業(yè)為標準，要求持證上崗，到社會上招聘有經(jīng)驗的財務(wù)工作者來進行財務(wù)管理工作。按照公司《財務(wù)管理制度》的規(guī)定，對于財務(wù)人員合理配置，分工明確，讓財務(wù)人員根據(jù)標準的國家會計制度以及公司制度與要求進行標準化操作。

公司初創(chuàng)階段的財務(wù)制度不斷建設(shè)和完善，除財務(wù)規(guī)章制度外，其他的管理規(guī)范也逐步建立，如合同管理規(guī)定、采購管理規(guī)定等。針對公司經(jīng)營過程中風險和漏洞，逐步完善，逐步整合，形成完善的內(nèi)控管理體系。最終使公司各項業(yè)務(wù)能夠按照流程、程序?qū)嵭袠藴驶\作。同時在管理制度設(shè)計中，強調(diào)監(jiān)督和制衡機制，例如明確“三重一大”集體決策原則、關(guān)鍵崗位職務(wù)不相容的設(shè)置、內(nèi)部審計制度的建立等。確保了公司各項制度的執(zhí)行。

通過制度的系統(tǒng)建設(shè)、有效執(zhí)行，為公司健康穩(wěn)定的發(fā)展打下良好基礎(chǔ)，也使得公司財務(wù)管理水平完成了第一次提升。

四、安保公司快速發(fā)展階段，加強預(yù)算管理

（一）安保公司快速發(fā)展階段財務(wù)管理出現(xiàn)的問題

安保公司在2008年后，逐漸進入快速發(fā)展階段，隨著收入的增長，職工人數(shù)增加，工資水平也不斷上漲，再加上其他運行費用的增長，收入增長被成本費用的增長吃掉。

安保行業(yè)作為我國蓬勃發(fā)展的服務(wù)業(yè)之一，社會對其的需求正處于不斷增加的態(tài)勢之中，同時安保業(yè)務(wù)也向著市場化、專業(yè)化邁進，這就使得安保公司的管理者，有著更高更遠的眼界。由于市場的擴大，客戶增加，應(yīng)收賬款逐漸增多，資金周轉(zhuǎn)天數(shù)逐年增加，營運過程中出現(xiàn)資金臨時性短缺，加強營運資金管理需求逐漸提高，對財務(wù)人員資金管理方面準確把控能力要求提高。而當時在安保公司之中，財務(wù)管理部門和相關(guān)人員這種對于資金的流入、流出預(yù)測及分析都顯得非常薄弱。

（二）快速發(fā)展階段提升財務(wù)管控的措施：加強預(yù)算管理

安保公司為了適應(yīng)公司發(fā)展需要，控制人工成本、運營費用的過快增長，在2008年開始試行嚴格的全面財務(wù)預(yù)算管理，以強化預(yù)算管理方式提升營運資金的管控能力。

實際在2008年以前，安保公司已經(jīng)實施了全面預(yù)算管理，但在實施過程中各部門編制自身所需預(yù)算時，為降低預(yù)算執(zhí)行的難度，經(jīng)常從部門利益出發(fā)，盡量擴大預(yù)算，預(yù)算上報過程中“層層注水”，加大不合理預(yù)留。公司在整體平衡預(yù)算過程中，審核壓縮預(yù)算難度加大。在預(yù)算執(zhí)行過程中，為了次年能夠繼續(xù)增加預(yù)算費用，會在期末將未使用的預(yù)算額度突擊花銷，造成浪費。

為解決上述問題，安保公司制定在2009年《全面預(yù)算管理辦法》，對所有收入、支出均納入預(yù)算管理：

在收入的預(yù)算管理上，公司不但對客戶的業(yè)務(wù)量進行預(yù)測，同時關(guān)注客戶付款能力的考察，即加強對現(xiàn)金流入量的管控。公司按客戶付款能力，對客戶進行分級管理。按不同等級客戶采用不同的定價政策。通過對客戶分級管理，客戶付款條件的調(diào)整，使得公司應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)明顯減少，增加了公司現(xiàn)金流入量。確保收入能及時變成現(xiàn)金的流入，避免了短期資金短缺的情況。

在支出管理上，由于安保公司為勞動密集型企業(yè)，人工成本占公司營業(yè)總成本較多，為控制人工成本，公司授權(quán)人力資源部訂立完善的職工薪酬體系，員工薪酬按崗位、級別訂立晉級機制;核定各部門崗位合理編制，崗位編制增加需報人力資源部核準。人工成本預(yù)算嚴格按崗位編制數(shù)與該崗位人員薪酬計算。既保證了每名員工福利，同時也確保人工成本總量控制預(yù)算范圍內(nèi)。運營費用管理上，全部運營費用采用零基預(yù)算編制方法，每筆預(yù)算均需經(jīng)過預(yù)算管理委員會的嚴格審查，確認有必要方可納入公司預(yù)算。此外，每項運營費用設(shè)定一個部門歸口進行管理，運營費用由歸口管理部門而非使用部門上報預(yù)算，例如辦公用品由采購部制定預(yù)算，并控制預(yù)算的使用;一線部門使用設(shè)備的維修費由維修部制定預(yù)算，并控制預(yù)算的使用。預(yù)算費用使用和管理分部門進行，有效避免了原來預(yù)算使用和管理為同一部門，各部門為了各自利益而擴大預(yù)算。

經(jīng)過推行嚴格的預(yù)算管理，安保公司全面預(yù)算管理的模式逐漸完善，同時財務(wù)部逐漸建立適合的財務(wù)分析體系和模型，其中財務(wù)的預(yù)算指標分析，成為財務(wù)分析管理的重點，各預(yù)算執(zhí)行部門關(guān)注的焦點，預(yù)算執(zhí)行分析的結(jié)果，廣泛使用于業(yè)績規(guī)劃、盈利分析、效率改善和薪酬制定中。加強預(yù)算管理使得安保公司財務(wù)管理水平完成了第二次提升。

五、安保公司成熟階段，提升經(jīng)營效率

（一）安保公司成熟階段財務(wù)管理出現(xiàn)的問題

2012-2015年，安保公司業(yè)務(wù)收入逐漸從高速增長回落到平穩(wěn)增長階段，收入增長率降低，而航空保障規(guī)模日益增加，保障標準不斷嚴格，為保障員工的穩(wěn)定，人均人工成本必須保證一定幅度增長。業(yè)務(wù)收入與人工成本增長率的一降一升，直接導致安保公司面臨虧損的境地。為了保障公司順利發(fā)展，提高收入水平，公司逐步拓展安保相關(guān)業(yè)務(wù)。在拓展業(yè)務(wù)前，公司通過測算具體每個項目成本，確定對客戶的合理收費標準。然而在各個項目具體實施過程中，由于各項目人員交叉使用，具體項目使用了多少人工難以界定，因此公司最重要的成本支出-人工成本難以單獨核算。各項目負責人均認為承擔的業(yè)務(wù)項目為公司提供了高額利潤，希望公司能給予一定獎勵。但公司總體利潤并未得到提升，究竟哪個項目為公司提供了高額利潤，哪個項目又是公司的“出血點”？如果財務(wù)管理不能合理分攤?cè)斯こ杀尽⑶宄膭澐指黜椯M用，使公司項目利潤不能確定，導致公司經(jīng)營管理層難以確定業(yè)務(wù)拓展方向，難以對公司資源進行合理分配，進而制約公司整體發(fā)展。

（二）成熟階段提升財務(wù)管控的措施：提升經(jīng)營效率

為保證公司順利發(fā)展，安保公司的財務(wù)管理逐漸轉(zhuǎn)向以精細化核算，分級預(yù)算管理為手段，達到提升經(jīng)營效率的目標。

具體實施的措施有：

第一是劃分業(yè)務(wù)單元：對各業(yè)務(wù)類型，結(jié)合部門、科室多角度將公司劃分為不同的業(yè)務(wù)單元。劃分的原則遵循業(yè)務(wù)單元能夠獨立核算，即能夠準確的把握自身的收支狀況為標準。

第二為了實現(xiàn)公司的整體目標，在全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)上，將公司經(jīng)營目標，層層落實、層層分解。使經(jīng)營壓力、經(jīng)營利益有效傳遞到各業(yè)務(wù)單元。

第三為保證業(yè)務(wù)單元能夠做到精確的核算，向業(yè)務(wù)單元派駐財務(wù)人員。由派駐的財務(wù)人員對業(yè)務(wù)單元的成本費用進行精細化核算，分析業(yè)務(wù)單元盈虧總體情況，和業(yè)務(wù)單元承擔的不同業(yè)務(wù)項目的盈虧情況。

第四針對人工成本難以在各項目間清晰劃分的情況，由業(yè)務(wù)單元派駐的財務(wù)人員，根據(jù)具體業(yè)務(wù)項目實際情況，協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)項目負責人，協(xié)商確定合理的分配方案，如按實際工時記錄計算人工成本，按實際人員配備比例分配人工成本等辦法。

第五培養(yǎng)管理人員的經(jīng)營意識。通過對各業(yè)務(wù)單元下達經(jīng)營指標，制定合理的績效獎勵機制，提高管理人員主動性。使管理人員為達到經(jīng)營指標，積極改進管理，優(yōu)化和縮減內(nèi)部成本，同時向市場要效益，輸出新業(yè)務(wù)，開拓新市場;做到開源節(jié)流，促進業(yè)務(wù)單元的良性發(fā)展。

2012年-2015年安保公司達到成熟階段，為保證公司能夠持續(xù)發(fā)展，保持穩(wěn)步增長，財務(wù)管理上必須有所突破和創(chuàng)新，才能促進公司收入的增長，保障員工薪酬的穩(wěn)步提升，財務(wù)以提升經(jīng)營效率為目標而實施的精細化核算、分級預(yù)算管理等措施的有效實行，使得公司財務(wù)管理完成了第三次提升。

六、結(jié)論及建議

從制度建設(shè)、預(yù)算管理到提升經(jīng)營效率這三次提升，與公司發(fā)展階段相適應(yīng)，有效促進了公司的成長。提升公司的經(jīng)營效率，任重而道遠。還要注意以下幾個方面：

一是，效率和成本原則。越規(guī)范細致的制度，其執(zhí)行成本也越高，所以在實施成本細化管理時不要出現(xiàn)過分追求細化而影響運營效率的問題，過分拘泥于步驟和程序的細分到位，會造成公司付出大量的成本。因此在實際操作過程中要平衡好效率和成本的關(guān)系。

初創(chuàng)公司的管理制度范文第2篇

瀏覽2010年3月9日的大河報,發(fā)現(xiàn)某房地產(chǎn)企業(yè)在誠聘英才廣告中招聘審計監(jiān)察部經(jīng)理,本人甚感驚奇與欣慰。感到驚奇的是該房地產(chǎn)公司既不是國有企業(yè),又不是上市公司,卻能夠認識到內(nèi)部審計機構(gòu)和審計人員在企業(yè)中的地位和作用。欣慰的是內(nèi)部審計不僅在國有企業(yè)、上市公司得到了應(yīng)有的重視,在其他性質(zhì)的企業(yè)其地位和作用也在逐步得到了認可和重視。

什么是內(nèi)部審計?內(nèi)部審計是一種獨立、客觀的保證工作與咨詢活動,它的目的是為組織增加價值并提高組織的動作效率。內(nèi)部審計機構(gòu)設(shè)置方式如何關(guān)系到內(nèi)部審計能否真正發(fā)揮作用。下面結(jié)合企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標,對企業(yè)內(nèi)部審計的建立宗旨、企業(yè)環(huán)境、管理制度、工作方法等問題進行分析。

一、企業(yè)內(nèi)部審計的建立宗旨

內(nèi)部審計作為會計體系之外的獨立稽核系統(tǒng),與財務(wù)管理體系相輔相成,是內(nèi)部控制體系的重要組成部分。盡管財務(wù)管理體系是內(nèi)部控制體制的核心,但不是內(nèi)部控制的全部,內(nèi)部控制體制的完善,還需要其他非財務(wù)評價體系的補充。筆者認為,企業(yè)內(nèi)部審計的建立宗旨在于發(fā)揮以下幾方面的作用: 1.健全公司治理結(jié)構(gòu),形成現(xiàn)代企業(yè)管理制度

事實告訴人們,一個持續(xù)健康發(fā)展的公司具備自我完善修復(fù)功能。合理的分權(quán)與有效的監(jiān)督相結(jié)合的管理體系作為現(xiàn)代企業(yè)的制度保證,從而一方面從思想上使員工將自身利益與公司利益結(jié)合起來,努力為公司目標奮斗;另一方面從制度上保證員工的個人利益的實現(xiàn)并通過授權(quán)充分調(diào)動其積極性,同時加強監(jiān)督。完善自我修復(fù)功能,主要是通過內(nèi)部審計發(fā)現(xiàn)問題并提出整改措施,然后通過整改措施糾正各種差錯、完善公司的管理制度,起到防止、發(fā)現(xiàn)和糾正問題的作用,從而實現(xiàn)公司治理結(jié)構(gòu)的自我完善和修復(fù)。

2.發(fā)揮內(nèi)部審計對錯誤與舞弊行為的威懾作用,避免損失的發(fā)生

由于內(nèi)部審計的存在,被審計對象不得不盡量減少差錯以期在審計中表現(xiàn)良好,而且定期、嚴格的內(nèi)部審計能夠?qū)ζ髨D舞弊者起到一種有效的攔阻和預(yù)防作用。現(xiàn)階段,查處錯誤及舞弊已經(jīng)得到各種類型企業(yè)的高度重視,但有的企業(yè)對內(nèi)部審計所具有的相關(guān)的預(yù)防機制還沒有得到應(yīng)有的關(guān)注。實際上,查處錯誤及舞弊是一種反饋控制與補救措施,從企業(yè)管理的角度,要逐步將當前以查處錯誤及舞弊為重點的反饋控制提升到以定期的、嚴格的內(nèi)部控制制度審計為重點的有效阻攔式的事前反饋控制,并通過對內(nèi)部控制制度的糾偏做到防微杜漸,力爭防患于未然。因此,抓好事前反饋控制應(yīng)逐漸成為以后審計工作的側(cè)重點,即通過定期的、嚴格的內(nèi)部審計防止錯誤及舞弊發(fā)生的可能。 3.建立嚴謹?shù)呢攧?wù)評價與非財務(wù)評價體系,確保評價的科學性與客觀性

財務(wù)數(shù)據(jù)必須經(jīng)過審計才能采用,這在西方已經(jīng)成為一個根深蒂固的觀念,甚至可以說是一種習慣,已經(jīng)成為進行任何財務(wù)評價的基礎(chǔ),而在國內(nèi),這種觀念還遠未深入人心,這也是當前造假者往往能夠通過造假得以獲利的原因之一。結(jié)合企業(yè)自身實際,要真正做到準確考評,在真實可靠的各項經(jīng)營數(shù)據(jù)上,落實考核獎勵機制,才能使人心服口服,并通過績效考核體系充分調(diào)動員工積極性、主動性和創(chuàng)造性。樹立“只有經(jīng)過審計后的財務(wù)數(shù)據(jù)才能作為評價的基礎(chǔ)”的觀念,從源頭上防止虛報、瞞報現(xiàn)象發(fā)生。

4.內(nèi)部審計機構(gòu)在公司預(yù)算管理框架中的定位

預(yù)算管理既是財務(wù)管理的重要手段,也是企業(yè)管理的基礎(chǔ),在企業(yè)日常管理中起著重要的基礎(chǔ)作用。內(nèi)部審計通過關(guān)注以下幾點來實現(xiàn)對預(yù)算的監(jiān)督:一是預(yù)算的編制、考核必須與工作計劃相結(jié)合,只有與工作計劃相結(jié)合,才能發(fā)現(xiàn)費用的開支是否合理與必要;二是預(yù)算的編制和考核應(yīng)具有可核查性,編制時,各部門的費用預(yù)算應(yīng)有費用支出明細清單,生產(chǎn)部門的成本預(yù)算和采購現(xiàn)金預(yù)算必須附有產(chǎn)品生產(chǎn)備料清單、生產(chǎn)進度預(yù)測、產(chǎn)品采購清單和招標采購制度,以保證預(yù)算編制以及考核的真實性和可控性;三是預(yù)算的定期檢查和分析應(yīng)當立足于為業(yè)務(wù)的發(fā)展服務(wù),既要有嚴肅性又要有科學性,例外事件的分析和預(yù)算的調(diào)整應(yīng)當立足于為業(yè)務(wù)的發(fā)展服務(wù),而不能犧牲發(fā)展來滿足原有預(yù)算的執(zhí)行。經(jīng)過內(nèi)部審計,一方面,預(yù)算的編制和調(diào)整將會更加貼近實際,另一方面,預(yù)算的執(zhí)行和考核將會更加嚴謹科學,這將有利于預(yù)算在內(nèi)部控制體系中發(fā)揮更大的作用,反過來,它也將推動審計工作的進一步發(fā)展。

二、從企業(yè)環(huán)境設(shè)置內(nèi)部審計部門

任何企業(yè)從成立到清算往往都要經(jīng)歷初創(chuàng)期、發(fā)展期、成熟期,企業(yè)發(fā)展的不同階段往往會隨著公司內(nèi)部控制制度成熟程度的差異對內(nèi)部審計部門的要求而有所不同,在企業(yè)初創(chuàng)階段,由于剛導入預(yù)算管理,內(nèi)部審計部門可以對財務(wù)經(jīng)理負責,協(xié)助其完善預(yù)算編制流程的監(jiān)督;在發(fā)展階段,內(nèi)部審計部門可以對總經(jīng)理負責,負責監(jiān)督預(yù)算委員會的工作流程并對流程的合理性作出評價;在整個公司治理結(jié)構(gòu)比較成熟完善以后,在董事會設(shè)立專門的審計委員會,由其領(lǐng)導內(nèi)部審計部門,通過內(nèi)部審計部門來監(jiān)督整個管理層。

三、企業(yè)內(nèi)部審計的制度建設(shè)

有效地發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部審計的作用,離不開重要的制度保障。主要包括以下幾方面:

1.機構(gòu)獨立,人員綜合素質(zhì)高

內(nèi)審機構(gòu)要實行垂直管理,企業(yè)審計部門在管理和考核上相對獨立于其他部門。如果下屬公司設(shè)立內(nèi)審機構(gòu),必須由企業(yè)審計部門垂直領(lǐng)導。該項措施有利于審計工作不受外部干擾,從而保證審計工作的獨立、客觀、公正。其從業(yè)人員不僅要業(yè)務(wù)技能好,更要思想堅定,主持正義,綜合素質(zhì)高。

2.報告反饋機制順暢和有效

良好順暢的反饋機制對于公司的內(nèi)部控制制度的補充與完善至關(guān)重要。所謂報告反饋機制是指審計報告(含整改建議)上報主管領(lǐng)導一定時間后(如7天),如果主管領(lǐng)導認為整改建議不可行,則安排時間與審計部門進行溝通;如果認為整改建議可行,則將整改建議轉(zhuǎn)至被整改部門并通知審計部門,被整改部門無異議或未在規(guī)定時間內(nèi)提出異議,必須在規(guī)定的時間內(nèi)完成整改任務(wù)。

初創(chuàng)公司的管理制度范文第3篇

【關(guān)鍵詞】財務(wù)管理 問題 對策 重要性

社會不斷發(fā)展引領(lǐng)了消費者對生活質(zhì)量的高要求，市場經(jīng)濟背景下企業(yè)為了滿足巨大的市場需求不斷自我完善，因而導致了企業(yè)間的競爭不斷加劇。為了使在激烈的競爭中取得一席生存之地，企業(yè)必須不斷自我改善，才能提高自身競爭力。因此，一個完善科學的財務(wù)管理制度成為時下所需，成為企業(yè)在追逐競爭中保全自己并不斷進步的利刃。基于會計的財務(wù)管理在公司日常運行與所與管理的正常開展有著密不可分的作用。然而社會發(fā)展飛快的當今社會，企業(yè)財務(wù)管理仍面臨較大的困難，在體系以及制度上仍在較多的漏洞與不足。探索企業(yè)財務(wù)管理的各種問題并在日后不斷加以校正，是企業(yè)發(fā)展壯大的重要途徑。

一、企業(yè)財務(wù)管理綜述

企業(yè)財務(wù)管理隨著時代的需求逐漸衍生出許多廣泛的定義，其中被較多人廣泛接受并認可的是指企業(yè)在正常運行中，通過價值形態(tài)對企業(yè)僅僅運作進行決策、計劃和控制的一系列有組織有目的的綜合人性管理活動。通過企業(yè)財務(wù)管理這個過程，企業(yè)可以從全局出發(fā)，對企業(yè)內(nèi)部資產(chǎn)進行合理的規(guī)劃、統(tǒng)籌與控制。企業(yè)財務(wù)管理能正常實施關(guān)鍵在于事先進行準確的預(yù)測、計劃、決策以及管理時的精確控制，加之事后完整全面的評估分析，這一系列的操作依賴于完整的公司財務(wù)管理機制，而以會計作為基礎(chǔ)使得財務(wù)管理更加專業(yè)化。因為會計與財務(wù)的聯(lián)系十分緊密，會計是財務(wù)在操作時的基礎(chǔ)理論，而財務(wù)的諸多活動與會計息息相關(guān)，兩者相輔相成也是業(yè)內(nèi)不可否認的事實。因而為了建立完善的企業(yè)財務(wù)管理制度，必須是專業(yè)型人才操作，即精通會計與財務(wù)管理并對技能恰當?shù)倪\用。

二、現(xiàn)代社會中的企業(yè)財務(wù)管理分析

（一）企業(yè)財務(wù)管理制度不專業(yè)

因為缺乏對企業(yè)財務(wù)管理的深度認知，我國許多企業(yè)不夠重視企業(yè)的專業(yè)化企業(yè)財務(wù)管理，認為只要掌握普通財務(wù)及會計能力就能勝任這類工作。因而在公司經(jīng)營中只是粗劣的控制資金的日常流轉(zhuǎn)，致使企業(yè)運營情況每況愈下，且管理者無法察覺到問題所在。之所以會有這種情況發(fā)生，一方面是由于初創(chuàng)企業(yè)的發(fā)展問題頗多困難重重，無暇花大力氣顧及財務(wù)問題。另一方面是專業(yè)化的企業(yè)財務(wù)管理團隊需要高昂的傭金來聘用。

企業(yè)財務(wù)管理是企業(yè)管理的基本，但一直以來受各種因素影響比較大，導致在企業(yè)初期不能全面引起從業(yè)者的重視。等到問題逐漸深入才去管理，則會損失大量的人力財力。更為甚者，有些企業(yè)為了彌補財務(wù)上的不合法漏洞，刻意疏松對企業(yè)財務(wù)的管理，使多公司財務(wù)的控制越來越松散；而僅僅停留在傳統(tǒng)的會計報賬、出納核對這種涇渭分明的合作方式，將嚴重限制企業(yè)財務(wù)管理的發(fā)展。

（二）企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理漏洞諸多

隨著經(jīng)濟深入化發(fā)展，我國中小型企業(yè)對財務(wù)管理的問題上很少有相當重視的。中小型企業(yè)對待財務(wù)問題仍舊停留在傳統(tǒng)的簡單統(tǒng)計上，缺乏對財務(wù)數(shù)據(jù)的細化整理以及對數(shù)據(jù)的精確分析。這種缺乏遠見的做法經(jīng)常導致企業(yè)的生命力無法加強，企業(yè)的人才流失嚴重，發(fā)展現(xiàn)狀慘淡。即使財務(wù)管理與會計管理有著千絲萬縷的聯(lián)系，也不能將財務(wù)與會計混為一談。管理層經(jīng)常犯這樣的錯誤是的企業(yè)缺乏活力，因而缺乏長遠的計劃使得企業(yè)最終走上衰退之路。

由于缺乏合理的企業(yè)會計財務(wù)管理問題分析機構(gòu)與組織，公司在財務(wù)上無法完全準確的對行情以及公司發(fā)展現(xiàn)狀做出評估，因而在公司下一季度的正常運營中，管理者對公司自身財力與無法預(yù)估，盲目的對項目以及固定資產(chǎn)進行投資，使得企業(yè)背負了許多不必要的成本，削弱了公司的抗風險能力，使其在風險中無法規(guī)避。

（三）缺乏專業(yè)的企業(yè)會計財務(wù)管理制度

公司的規(guī)范化管理一直被認為企業(yè)正常發(fā)展的基礎(chǔ)，管理意味著對企業(yè)內(nèi)部從上到下各層各部門實行規(guī)范的、有邏輯關(guān)系的控制。企業(yè)的財務(wù)作為公司的血液需要時刻源源不斷地流通到各個部門，因而對企業(yè)會計財務(wù)管理的專業(yè)化管理將是企業(yè)步入正軌，與國際化標準相接軌的要求之一。隨著如今社會企業(yè)數(shù)目越來越多，競爭的激烈讓許多中小型企業(yè)處在破產(chǎn)邊緣，而之所以會有這種現(xiàn)象絕大多數(shù)是因為沒有健全專業(yè)的企業(yè)會計財務(wù)管理制度。沒有健全的制度就沒有高效率的工作團隊，讓優(yōu)秀的人無用武之地，最終也導致人才的流失。

三、企業(yè)會計財務(wù)管理問題的解決對策

（一）端正觀念，加強財務(wù)管理建設(shè)

一個成功的企業(yè)，不僅對公司的方向有著明確的概念，而且對待企業(yè)會計財務(wù)管理的觀念深入到每一個員工心中。這些企業(yè)之所以會成功，絕大多數(shù)是因為到了緊要關(guān)頭，公司的每一個員工都是財務(wù)管理的專家。因為作為企業(yè)的管理層，將一個管理財務(wù)，使資金流轉(zhuǎn)柳暗花明的能力被視為基本技能。所以企業(yè)在最初成立之后，就應(yīng)當把企業(yè)會計財務(wù)管理的概念深入到包括財務(wù)管理、會計的員工思想里面，讓公司的資金流不會有一個人才的瓶頸，讓財務(wù)管理的建設(shè)成為一種基本戰(zhàn)略。

（二）聘用優(yōu)秀人才，打造專業(yè)化團隊

為了打造一個優(yōu)秀的權(quán)威的企業(yè)會計財務(wù)管理團隊，公司應(yīng)當定期組織員工的財務(wù)管理方面的知識培訓，不斷優(yōu)化專業(yè)化團隊。為了滿足公司在發(fā)展擴張中的要求，部分公司為了適應(yīng)不斷變換的商場環(huán)境，花費巨大代價聘請專業(yè)化團隊，優(yōu)化組合內(nèi)部的財務(wù)管理機構(gòu)。這對于中小型企業(yè)來說會與一定的困難。首先，中小型企業(yè)沒有一個對企業(yè)會計財務(wù)管理嚴重性的深刻認識，無法從根本上解決財務(wù)管理問題。其次，花費巨大代價對于中小型企業(yè)的實現(xiàn)不具有可能性。因此，中小型企業(yè)應(yīng)當適時組織相應(yīng)員工進行培訓。

四、加強企業(yè)會計財務(wù)管理的優(yōu)勢

（一）優(yōu)勢一：體制完善有利于企業(yè)生產(chǎn)活動

企業(yè)各種制度的完善，在當今社會有利用于企業(yè)的機構(gòu)完整的良性循環(huán)。企業(yè)會計財務(wù)管理制度的逐漸完善會對企業(yè)整體的進步都有促進作用。因為企業(yè)會計財務(wù)管理滲透到企業(yè)的方方面面，會對組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的其他結(jié)構(gòu)也趨于優(yōu)化。這種良性循環(huán)對公司內(nèi)部資金的集中控制發(fā)揮了盡善盡美的作用，加強了員工的積極性。這種優(yōu)勢具體體現(xiàn)在對資金事先的預(yù)計、風險評估，優(yōu)質(zhì)專業(yè)的計劃以及高效的執(zhí)行團隊，體現(xiàn)了對企業(yè)資金的完全控制。監(jiān)管正在運行的資金，防止企業(yè)出現(xiàn)多余的資金投入，也就是將單一的后期結(jié)算演變?yōu)榍捌谟媱澯谥衅诳刂?，能在整體上把握企業(yè)會計財務(wù)管理的實施方針。

科學的財務(wù)管理不僅體現(xiàn)在一個專業(yè)化團隊上，更在于公司管理層對資金靈活的控制。執(zhí)行團隊應(yīng)當對資金運轉(zhuǎn)制度以及過程進行定期的檢查。通常公司對資金會采取統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)度的方針，不僅能加強管理層對企業(yè)的控制，而且有利于團隊的金融意識，有效地增加資金活性，優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。與此相反，有些企業(yè)在缺乏完善的企業(yè)會計財務(wù)管理意識就對市場盲目的進行投資，收益與風險的比例不確定導致企業(yè)時常住在風口浪尖，競爭力下降，公司業(yè)績下滑，這種做法不值得模仿。

（二）優(yōu)勢二：精確數(shù)據(jù)有利于企業(yè)的評估、決策

信息化時代的來臨帶動了科學觀念的深入人心，企業(yè)作為一個活性的組織，應(yīng)用現(xiàn)代化技術(shù)以及現(xiàn)代化思維管理企業(yè)會有事半功倍的效果。利用合理完善的企業(yè)會計財務(wù)管理對企業(yè)每一項決策進行風險評估，將能大大減少企業(yè)的風險，使企業(yè)有更好的競爭力面對激烈的競爭，其優(yōu)點不言而喻。

五、結(jié)語

企業(yè)會計財務(wù)管理基于會計又高于會計，是企業(yè)管理中的命脈所在。經(jīng)濟發(fā)展中企業(yè)面臨諸多的財務(wù)管理問題，改進與提高這些問題將是企業(yè)立足之根本。建立健全的企業(yè)會計財務(wù)管理制度有利于公司的健康發(fā)展，承認財務(wù)管理的重要性，打造專業(yè)化團隊將提高企業(yè)競爭性。本文就企業(yè)會計財務(wù)管理問題的存在與解決做出了簡單探究。

參考資料：

[1]董長勝.深化企業(yè)財務(wù)管理全面提高經(jīng)濟效益[J].中國商貿(mào)，2011，（34）.

初創(chuàng)公司的管理制度范文第4篇

隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展,集團公司已經(jīng)成為經(jīng)濟活動中最為活躍最有影響的力量,而現(xiàn)金是企業(yè)的血液,因此現(xiàn)金管理是企業(yè)良性循環(huán)的必要保障,自然,現(xiàn)金管理就成為集團企業(yè)財務(wù)管理的核心問題。在分析企業(yè)集團現(xiàn)金管理的必要性的基礎(chǔ)上,闡述我國企業(yè)集團現(xiàn)金管理存在的問題和成因,并提出解決企業(yè)集團現(xiàn)金管理存在問題的措施。

關(guān)鍵詞:

企業(yè)集團;現(xiàn)金管理;問題;措施

中圖分類號:F233.4文獻標識碼:A文章編號:16723198(2009)21016502

1 企業(yè)集團現(xiàn)金管理的必要性

企業(yè)集團的組建宗旨主要是發(fā)揮集團的資源一體化整合優(yōu)勢與管理協(xié)同優(yōu)勢,實現(xiàn)生產(chǎn)資料、財務(wù)資源、人力資源、技術(shù)資源、信息共享等資源配置的秩序化與高效率性,以確立并不斷拓展市場的競爭優(yōu)勢。企業(yè)集團現(xiàn)金管理的必要性體現(xiàn)在以下幾方面:

1.1 企業(yè)集團現(xiàn)金管理的特殊性

企業(yè)集團作為一個有機的整體,其財務(wù)管理無論是從戰(zhàn)略上、機構(gòu)上、目標和問題上都與單個企業(yè)有所不同。企業(yè)集團的現(xiàn)金管理具有以下特點:多維運營,即從整個供應(yīng)鏈出發(fā),資金流與信息流、物流相結(jié)合,不單純是現(xiàn)金管理,而且包括對庫存、生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)方面的管理;區(qū)域管理。世界各國的政策環(huán)境不同,所采用的現(xiàn)金管理工具有很大差異。作為企業(yè)集團,有些現(xiàn)金管理的使用受東道國政策影響而無法實施,因此企業(yè)集團現(xiàn)金管理方法存在很大的地區(qū)差異。

1.2 保證企業(yè)集團財務(wù)管理的整體性

企業(yè)集團是以資本為紐帶的緊密聯(lián)系的多個企業(yè)的集合體,其目的是建立起各成員之間包括資金、技術(shù)、人員、市場等在內(nèi)的特殊關(guān)系,從而獲取超出單個企業(yè)的效率的規(guī)模效應(yīng)。這種規(guī)模效應(yīng)是從整個集團的角度出發(fā),通過對集團所擁有的各項資源進行統(tǒng)籌安排而獲得的。如果各企業(yè)各行其是,企業(yè)集團的規(guī)模優(yōu)勢得不到發(fā)揮,規(guī)模效應(yīng)也無從談起。因此,企業(yè)集團自身對規(guī)模效應(yīng)的追求決定了企業(yè)集團財務(wù)管理具有整體性的特征。

1.3 保持子公司財務(wù)管理的相對獨立性

相對獨立性是指企業(yè)集團內(nèi)部各子公司都是獨立的法人企業(yè),有著其自身相對獨立的利益和相對獨立的財務(wù)活動,應(yīng)有各自相對獨立的財務(wù)管理的方式和內(nèi)容。這一點與單個的企業(yè)沒有什么不同。但是,子公司的財務(wù)管理的相對獨立性應(yīng)該控制在不損害企業(yè)集團整體利益的范圍之內(nèi),也就是子公司財務(wù)管理的相對獨立性應(yīng)服從企業(yè)集團財務(wù)管理整體性的需要。

2 我國企業(yè)集團現(xiàn)金管理存在的問題及成因分析

2.1 集團下屬成員企業(yè)的財務(wù)活動尚不規(guī)范

隨著我國集團改革的逐步深化,企業(yè)集團在機構(gòu)調(diào)整、人員分流、人才引進、職責功能的重新整合定位上己取得了很大的進步,但在財務(wù)業(yè)務(wù)一體化發(fā)展的整合治理方面仍存在很大缺陷,出現(xiàn)了諸如管理混亂、財務(wù)活動尚不規(guī)范的現(xiàn)象,尤其是在財務(wù)活動中,受企業(yè)領(lǐng)導個人意志的影響,加之財務(wù)人員素質(zhì)有待提高,盲目投資、隨意挪用資金和私設(shè)小金庫等行為就不可避免地產(chǎn)生了,更有許多子公司的領(lǐng)導為滿足自己的一己私利,通過操縱手段,虛報報表信息,嚴重加大了企業(yè)集團的財務(wù)風險和經(jīng)營風險。

2.2 企業(yè)資金管理無章或是有章無序

相當多的企業(yè)尚未建立健全預(yù)算管理制度,有的企業(yè)雖然有了預(yù)算制度,但預(yù)算沒有成為企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的法定依據(jù),有章不循,隨意更改,預(yù)算制度形同虛設(shè)。資金的收支缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃與控制,現(xiàn)金流量失衡;有的企業(yè)預(yù)算指標設(shè)計不合理,缺乏嚴密的計量標準和考核依據(jù),失去了預(yù)算的約束作用;更多的企業(yè)是會計核算流與資金流的脫節(jié),會計報表上利潤很高,而企業(yè)資金卻嚴重匾乏。

2.3 資金監(jiān)控、考核不力

由于企業(yè)集團本身組織機構(gòu)眾多,再加上分權(quán)過重,預(yù)算體系流于形式,企業(yè)集團資金缺乏統(tǒng)一的籌劃和控制,導致許多企業(yè)集團下屬企業(yè)的資金管理極其混亂,資金收支隨意性很大,多頭開戶,公款私存,余缺調(diào)劑不力,閑置與短缺并存,違規(guī)違紀現(xiàn)象時有發(fā)生,企業(yè)的資金流缺乏控制,特別是事前控制,再加上缺乏可行的事后考核辦法,導致大量的企業(yè)資金在體外循環(huán);有的企業(yè)甚至對子公司的投融資、對外擔保、利潤分配等重大財務(wù)狀況都難以掌握,財務(wù)監(jiān)控乏力、滯后。

2.4 集團資金分散占用,效益低下

統(tǒng)計表明,一些集團旗下各子公司設(shè)立的賬戶少則數(shù)百,多則逾千,在這種情況下,若一個戶頭上占用1萬元,幾百個戶頭就是幾百萬元,每一個賬戶因資金數(shù)量小,無法發(fā)揮作用,如果將這些資金集中在一個賬戶上,就能發(fā)揮出巨大的資金優(yōu)勢;另外,集團企業(yè)發(fā)展的不平衡性,必然存在內(nèi)部一部分企業(yè)資金大量閑置、沉淀,而另一部分企業(yè)卻又為籌集急需的資金而為難,不得不支付高額利息而獲得銀行貸款的現(xiàn)象,這種高存款和高貸款的“雙高”現(xiàn)象,使得企業(yè)集團財務(wù)費用居高不下。

2.5 資金管理的方式和手段落后,效率低下

許多企業(yè)集團內(nèi)部各子公司還是沿用靠上報財務(wù)報表和口頭匯報的形式來反映企業(yè)經(jīng)營情況和財務(wù)狀況,由于會計核算隨意性大,財務(wù)報表編制不實,加上受不規(guī)范的人為因素影響等,財務(wù)會計信息容易失真、滯后,很難滿足企業(yè)日常管理的需要,更無法達到動態(tài)控制的目的;一些企業(yè)集團雖然也制定了資金管理辦法,但因缺乏有效的管理手段而無法將之變成現(xiàn)實。

3 我國企業(yè)集團現(xiàn)金管理存在問題的解決措施

3.1 建立和完善企業(yè)集團資金管理制度,強化資金報表編制工作

完善的資金管理制度能保證各項業(yè)務(wù)的事前防范,保證資金的安全和完整。要進一步規(guī)范所屬單位的財經(jīng)行為,加強大額資金管理,加速資金周轉(zhuǎn),提高資金使用效益,減少各單位在生產(chǎn)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的風險,健全大額資金運作的預(yù)決算,確保資金管理的有序進行。資金報表主要包括資金余額表、資金預(yù)算表、資金收支狀況表(簡易現(xiàn)金流量表)等。筆者認為,資金報表編制的內(nèi)容要結(jié)合實際情況并把握如下原則:既要全面反應(yīng)主要業(yè)務(wù)情況,又要簡單明了;既要反應(yīng)單個公司情況,又要反應(yīng)集團整體情況;既要反應(yīng)預(yù)算情況,又要反應(yīng)實際情況;既要反應(yīng)當期情況,又要反應(yīng)累計情況。要不斷提高報表的及時性、可看性、實用性,充分利用財務(wù)信息,為領(lǐng)導決策提供依據(jù)。

3.2 加強資金監(jiān)管及考核

3.2.1 構(gòu)建完善的資金監(jiān)控體系

要重視企業(yè)內(nèi)部控制制度的完善,形成自上而下的監(jiān)督制約機制,加強內(nèi)控的監(jiān)管力度。如集團總部要重視內(nèi)部審計與監(jiān)督在生產(chǎn)經(jīng)營中的地位和作用,樹立其權(quán)威性;健全內(nèi)部審計監(jiān)督控制制度,定期開展對內(nèi)部控制制度的評審;重視推進對資金使用監(jiān)管手段的現(xiàn)代化,大型企業(yè)集團實施內(nèi)部會計核算和財務(wù)信息聯(lián)網(wǎng)共享,充分實現(xiàn)事前預(yù)防和事后控制。此外,還要積極接納社會監(jiān)督和政府的監(jiān)督。

3.2.2 實行集團財務(wù)委派制

由集團總部向下屬各公司委派財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)負責人參與成員企業(yè)的資金管理。利用其事前控制、審計經(jīng)常性、反饋及時性和獨立性的特點,可以幫助企業(yè)集團有效的進行資金的集中控制。

3.2.3 嚴抓資金管理紀律,建立嚴格的獎懲制度

為了保證各項制度的順利執(zhí)行,集團公司應(yīng)嚴抓資金管理紀律。如通過核定各子公司的限額存款,對超限額將資金集中存儲在結(jié)算中心的單位領(lǐng)導班子及有關(guān)人員予以定率獎勵,年終考核時與領(lǐng)導班子經(jīng)濟效益掛鉤;對完不成資金集中存儲任務(wù)的單位,在領(lǐng)導班子年薪考核時按一定的比例給予扣減。

3.3 企業(yè)集團應(yīng)當集中管理現(xiàn)金,提高資金使用效率

任何企業(yè)在現(xiàn)金管理中都謀求最佳的現(xiàn)金余額。問題在于每個子企業(yè)或者分支機構(gòu)的最佳現(xiàn)金余額之和經(jīng)常比作為一個整體的企業(yè)集團的最佳現(xiàn)金余額來得大。因此,為了提高企業(yè)的現(xiàn)金使用效率,最好對現(xiàn)金進行統(tǒng)一集中的管理。

考察資金使用效率應(yīng)從兩方面著手:一是企業(yè)能否根據(jù)自身承受風險的能力,將集中資金合理使用,實現(xiàn)高額的投資回報率。二是科學的資金頭寸管理,企業(yè)將資金頭寸控制在合理的范圍,從使集團資金效益最大化、內(nèi)部付款在途時間最小化、銀行交易費用最小化和集團的流動性管理最優(yōu)化等角度設(shè)計解決方案。

3.4 選擇適合企業(yè)集團的現(xiàn)金管理方式

(1)統(tǒng)收統(tǒng)支模式和撥付備用金模式。這兩種模式通常適合生命周期處于初創(chuàng)期的企業(yè)集團,適合的行業(yè)有公用事業(yè)和原材料行業(yè)等。且適合那種集團規(guī)模較小、主要從事本地經(jīng)營、組織結(jié)構(gòu)為直線職能制的高度集權(quán)或在一定范圍內(nèi)靈活的企業(yè)集團。

(2)內(nèi)部銀行模式。內(nèi)部銀行模式則可以應(yīng)用于企業(yè)生命周期的初創(chuàng)期、成長期、成熟期,通常適用于日常消費品、醫(yī)療保健行業(yè)租部分工業(yè)行業(yè)。企業(yè)集團規(guī)模一般、從事跨少部份地域經(jīng)營、組織結(jié)構(gòu)為事業(yè)部制、集團內(nèi)集權(quán)與分權(quán)結(jié)合的企業(yè)集團。

(3)結(jié)算中心模式。結(jié)算中心模式可以用于企業(yè)集團成長期、成熟期,且集團規(guī)模較大、從事跨地域經(jīng)營的日常消費品、醫(yī)療保健行業(yè)和部分工業(yè)行業(yè)。組織結(jié)構(gòu)為事業(yè)部制的、集團內(nèi)集權(quán)與分權(quán)結(jié)合的企業(yè)集團。

(4)財務(wù)公司模式。財務(wù)公司模式是現(xiàn)階段分權(quán)程度最高的現(xiàn)金集中管理模式,適用于那些處于生命周期中成熟期的企業(yè)集團,特別是一些壟斷性的如電信業(yè)、能源等行業(yè)。還有消費者相機選購品和重工業(yè)。比如上海汽車集團,就經(jīng)歷了從結(jié)算中心模式向財務(wù)公司模式轉(zhuǎn)變的過程,這種轉(zhuǎn)變適應(yīng)了集團發(fā)展的需要,使整個集團的現(xiàn)金流動情況得到了有效的調(diào)節(jié)與控制。

(5)內(nèi)部銀行與結(jié)算中心合二為一,建立財務(wù)結(jié)算中心。許多大型企業(yè)集團是逐步將內(nèi)部銀行與結(jié)算中心合二為一,建立財務(wù)結(jié)算中心。財務(wù)結(jié)算中心作為企業(yè)集團的一個管理部門,負責整個企業(yè)集團的日常資金結(jié)算,代表集團籌措、協(xié)調(diào)、規(guī)劃、調(diào)控資金,集團成員內(nèi)部發(fā)生交易時,由財務(wù)結(jié)算中心對各子公司的資金實施統(tǒng)一結(jié)算。對于資金存量較大、集團成員閑置資金不均衡、集團內(nèi)部管理的基礎(chǔ)較好、效益較好并且一段時期內(nèi)不準備將完全市場化的銀企關(guān)系引入集團資金管理的企業(yè)集團,設(shè)立財務(wù)結(jié)算中心是比較適合的。

參考文獻

[1]王浩明,張翼. 集團企業(yè)資金管理[M].北京:清華大學出版社,2006.

[2]張洵.集團企業(yè)的資金管理方式選擇[M].北京:中信出版社,2005.

[3]中國會計協(xié)會.企業(yè)集團財務(wù)管理專題[M].北京:中國財政經(jīng)濟出版社,2005.

初創(chuàng)公司的管理制度范文第5篇

[摘 要] 改革開放以來,我國家族企業(yè)為經(jīng)濟增長、就業(yè)增加及人民生活水平提高貢獻了重要力量。家族企業(yè)的快速成長與其采用關(guān)系治理的模式有著重要的聯(lián)系,這種治理模式使得家族企業(yè)在發(fā)展初期可以溝通有效、決策迅速,快速積累實力。但隨著家族企業(yè)規(guī)模的擴大,企業(yè)內(nèi)資金人才缺乏、管理混亂無序等問題也日益嚴重,這就要求企業(yè)必須逐步向契約治理模式轉(zhuǎn)變。

[關(guān)鍵詞] 家族企業(yè) 內(nèi)部治理結(jié)構(gòu) 關(guān)系治理 契約治理

我國家族企業(yè)已經(jīng)成為我國經(jīng)濟增長不可或缺的重要力量,但隨著家族企業(yè)規(guī)模的不斷擴大,其原有的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、治理模式等已逐漸變成了企業(yè)進一步發(fā)展的障礙,這就為家族企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變提出了迫切要求。

一、我國家族企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的演變

目前,已有許多學者對家族企業(yè)內(nèi)部治理的演變路徑做了一些研究。潘必勝、賴作卿等從企業(yè)形態(tài)發(fā)展的角度給出了家族企業(yè)由家庭式企業(yè)向公眾公司演進的發(fā)展的一般路徑:儲小平,李懷相則給出了一個家族企業(yè)形態(tài)演進的模式圖,認為家族企業(yè)的未來發(fā)展可以有兩種路徑:一是經(jīng)歷泛家族化的過程,當家族臨界控股時可以選擇上市,也可以選擇與其他企業(yè)聯(lián)盟;一是持續(xù)其家族企業(yè)的治理模式直至企業(yè)破產(chǎn);王宣喻等人則認為,家族企業(yè)成長的過程可分為“單一業(yè)主制、家(庭)族成員合伙制、家(庭)族成員吸納泛家族的共有制、家(庭)族成員保持臨界控制權(quán)的企業(yè)集團”四個階段。這些研究成果雖然不盡相同,但實質(zhì)上都反映了我國家族企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)演進的一般過程,對于分析我國家族企業(yè)治理的演進具有一定的指導意義。本文主要從企業(yè)生命周期的角度對我國家族企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的演進進行梳理。

第一,初創(chuàng)期的治理。家族企業(yè)在創(chuàng)始初期企業(yè)資本規(guī)模小,業(yè)務(wù)單一,創(chuàng)業(yè)者(家長)獨自經(jīng)營企業(yè),即便在經(jīng)歷了一段時間的發(fā)展后,仍然實行所有權(quán)和控制權(quán)兩權(quán)合一的業(yè)主治理模式。同時,企業(yè)中的重要職位都由家族成員擔任。由于追求利潤是企業(yè)主經(jīng)營的根本動力,所以家族成員不需要正規(guī)的激勵與約束機制,也不存在由于信息不對稱和契約的不完備性而帶來的委托問題。在此階段中,即使有少數(shù)外來成員進入企業(yè),也只限于充當決策執(zhí)行者和監(jiān)督者的角色,并不影響企業(yè)主的正常決策。

第二,擴張期的治理。在家族企業(yè)的擴張期,企業(yè)為謀求發(fā)展必須擴大規(guī)模、增加市場占有率,追求規(guī)模效應(yīng)。與此同時企業(yè)管理和初創(chuàng)期相比更加復(fù)雜,企業(yè)業(yè)務(wù)量的增加,管理內(nèi)容的復(fù)雜化都使得管理企業(yè)的難度進一步加大。此時兩權(quán)合一的業(yè)主治理模式受到了極大挑戰(zhàn),僅憑企業(yè)主一人的能力、精力,以及家族成員的力量很難應(yīng)付急劇擴展的企業(yè)的管理需要。在此情況下,創(chuàng)業(yè)主必須尋找更多的管理專業(yè)人士,必須進行內(nèi)部治理的改善與創(chuàng)新。對于外來管理者的選聘,企業(yè)并不是直接就從社會上引進,而是仍通過家族成員的努力,先從朋友、同學、老鄉(xiāng)等值得信賴的人中選聘管理人員,而后才逐步過度到直接引入職業(yè)經(jīng)理人的階段。當然,在此過程中,社會的信用程度及相關(guān)法制環(huán)境也有一定影響。

與初創(chuàng)期的企業(yè)主治理相比,雖然此時家族企業(yè)的所有權(quán)和控制權(quán)有所分離,全部的所有權(quán)和絕大部分的經(jīng)營控制權(quán)仍由創(chuàng)始家族掌握。這是我國家族企業(yè)發(fā)展中最具特色的部分。即便是創(chuàng)業(yè)家族有著讓企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求,但當涉及這類關(guān)鍵問題時,企業(yè)主往往很難做出讓步。

第三,成熟期的治理。在經(jīng)歷了擴張期的發(fā)展后,家族企業(yè)面臨市場競爭更加激烈、企業(yè)利潤大幅降低等嚴峻形勢。此時,企業(yè)內(nèi)部治理的矛盾也日益突現(xiàn),企業(yè)中外來管理人員憑借其能力占據(jù)著重要的位置,如何激勵他們變成了難題;企業(yè)需要吸收更多的資金來保證企業(yè)的運轉(zhuǎn),企業(yè)中不明晰的股權(quán)結(jié)構(gòu)和封閉的財務(wù)管理卻是極大的障礙;擴張期建立的不正規(guī)的董事會制度也急需完善,否則家族成員獨斷的決策將變得極不科學甚至會出現(xiàn)致命錯誤。這時就需要推進內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的變革。此時,企業(yè)便著手開始進行產(chǎn)權(quán)的界定,并解決委托問題。

值得注意的是,并非所有家族企業(yè)都遵循這個一般的演進規(guī)律。不同的行業(yè)特性和不同的企業(yè)特征,不同的家族企業(yè)可以有自身獨特的發(fā)展軌跡。

二、我國家族企業(yè)現(xiàn)行內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的特征

改革開放以來,我國家族企業(yè)得到了很大發(fā)展。由于我國政治、經(jīng)濟、文化等諸多方面的因素,我國家族企業(yè)的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)有著自身的特點。

第一,對外部經(jīng)理人員缺乏信任。在家族觀念強烈的中國,家族企業(yè)文化決定了家族成員之間的信任感要強于對外部人員的信任感。同時由于我國國內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人市場尚不完善,缺少職業(yè)經(jīng)理人的市場組織體系和道德約束體系,這就直接影響了職業(yè)經(jīng)理人的形象和可信任度。另外,一些經(jīng)理人本身也有著強烈的家族主義取向,本著當經(jīng)理人只是為他人做事的心態(tài),因而導致家族企業(yè)并不太信任職業(yè)經(jīng)理人。在這種情況下,家族企業(yè)只能從自己家族或朋友中選擇值得信賴的人來管理企業(yè)。

第二,關(guān)系治理模式在企業(yè)治理中占主導。從企業(yè)初創(chuàng)期的創(chuàng)業(yè)者到企業(yè)發(fā)展到一定時期的管理人員的選聘,都是通過關(guān)系在運行。企業(yè)的日常管理中,包括工資薪酬、績效考核、人員配置、管理溝通等等一系列活動都是在關(guān)系前提下運作。關(guān)系治理在家族企業(yè)初創(chuàng)期及企業(yè)規(guī)模不大時,對企業(yè)的高效運轉(zhuǎn)是有積極意義的。

第三,尚未建立完善的現(xiàn)代企業(yè)制度。企業(yè)內(nèi)部各部門間界限模糊,分工不明確,管理混亂。董事會、經(jīng)理層、監(jiān)事會等決策、執(zhí)行、監(jiān)督機構(gòu)或不正規(guī)或形同虛設(shè)。

第四,家族成員內(nèi)部產(chǎn)權(quán)劃分不清。由于我國家族企業(yè)初創(chuàng)期一般都選擇自有資金或親戚朋友籌措的方式取得營運資產(chǎn),所以內(nèi)部產(chǎn)權(quán)比較單一。家族企業(yè)內(nèi)部成員中產(chǎn)權(quán)界限是不清晰的,大多數(shù)家族企業(yè)對于所有權(quán)的具體歸屬、份額和利潤的分配并沒有詳細的制度性安排。

第五,家族成員絕對控制企業(yè)。一般而言,在沒有完成股份制改造的家族企業(yè)中,家族成員擁有絕對的所有權(quán)和經(jīng)營控制權(quán);而在股份制家族企業(yè)中,家族內(nèi)部成員也占主體地位,表現(xiàn)為一股獨大的尷尬局面,公司的董事會治理制度基本不能發(fā)揮作用。有些家族企業(yè)即使成立了董事會,但企業(yè)主自己擔任董事長,董事會其他成員則由家族內(nèi)部人擔任,董事會的制衡機制難以發(fā)揮作用。

三、我國家族企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的完善

經(jīng)歷了初創(chuàng)期的快速發(fā)展后,由于企業(yè)自身的特性和宏觀環(huán)境的要求,我國家族企業(yè)傳統(tǒng)的治理機制已經(jīng)難以適應(yīng)企業(yè)的快速發(fā)展,內(nèi)部治理機制改革成為家族企業(yè)再創(chuàng)輝煌的必由之路。家族企業(yè)必須逐步變革傳統(tǒng)的關(guān)系治理模式,積極向更高效更科學的現(xiàn)代企業(yè)契約化治理轉(zhuǎn)變。結(jié)合我國家族企業(yè)的特征,要完善家族企業(yè)內(nèi)部治理,重點應(yīng)做好以下幾方面的工作:

第一,明晰產(chǎn)權(quán)。家族企業(yè)在初創(chuàng)期時,家族成員共同出資創(chuàng)辦企業(yè),成員內(nèi)部之間對產(chǎn)權(quán)并沒有清晰的歸屬。當家族企業(yè)發(fā)展到一定階段時,企業(yè)內(nèi)部、家族成員之間由于產(chǎn)權(quán)不清而導致的矛盾已經(jīng)突現(xiàn),糾纏不清的產(chǎn)權(quán)歸屬已經(jīng)嚴重影響了企業(yè)的正常運營。這時明晰產(chǎn)權(quán)就是企業(yè)必須要做的事情之一。需要指出的是,這里的明晰產(chǎn)權(quán)不僅包括內(nèi)部產(chǎn)權(quán)的界定,還涉及到產(chǎn)權(quán)開放、產(chǎn)權(quán)多元化等。為此一要明晰企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)歸屬;二要向公眾開放產(chǎn)權(quán);三要建立企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化。

第二,優(yōu)化企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)。作為公司治理機制的基礎(chǔ),股權(quán)結(jié)構(gòu)的合理與否直接影響公司的治理效率。股權(quán)結(jié)構(gòu)的狀況直接決定企業(yè)內(nèi)部股東的結(jié)構(gòu)、股權(quán)的集中程度,從而進一步影響經(jīng)營效率。一股獨大是我國家族企業(yè)股權(quán)狀況的普遍特征。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大,這種股權(quán)結(jié)構(gòu)使得家族承擔過大的經(jīng)營風險,對于企業(yè)建立科學的管理制度也是不利的,也難于吸引外部投資。因此,家族企業(yè)進行內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的完善必然要分散股權(quán)結(jié)構(gòu)。為此,一要稀釋創(chuàng)始家族內(nèi)部成員的股權(quán);二要在時機成熟時可以有步驟的推行管理層持股;三要推行員工持股。

第三,實現(xiàn)關(guān)系治理向契約治理轉(zhuǎn)變。關(guān)系治理是中國企業(yè)治理的特色,尤其表現(xiàn)在家族企業(yè)的治理中。在關(guān)系治理模式下,領(lǐng)導者在處理利益關(guān)系中時常限于兩難境地,家族內(nèi)部成員憑私人情感提出不合理的要求。親情關(guān)系使得家族財務(wù)管理合資本運作僅限于家族親緣關(guān)系圈內(nèi),外部管理者也無法進入企業(yè)的關(guān)鍵崗位,即便進入也不能發(fā)揮應(yīng)有作用。而契約治理的引入則能很好的避免這種情況的發(fā)生。契約治理下,不論家族成員還是非家族成員,其權(quán)責利都通過簽訂的契約進行詳細規(guī)定,能確保企業(yè)的高效運作。但本文認為,實現(xiàn)關(guān)系治理向契約治理的轉(zhuǎn)變,并不是完全摒棄關(guān)系治理,實質(zhì)上在我國特有的文化背景下也不可能完全放棄關(guān)系治理,而是在二者之間找出一個平衡點。

第四,完善現(xiàn)代企業(yè)制度。家族企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的完善,需要有一整套正規(guī)的現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng),因此我國家族企業(yè)應(yīng)該通過一系列措施逐步建立起正規(guī)的現(xiàn)代企業(yè)制度。為此,一要建立健全董事會和監(jiān)事會制度;二要建立有效的人才引入機制和激勵約束機制。

參考文獻:

[1]潘必勝:家族企業(yè)與中國市場化進程[J].中國社會科學季刊(香港),冬季號,1999

[2]賴作卿:國外家族式企業(yè)與公眾公司的比較研究[J].廣東社會科學,1999(1)

[3]王宣喻 瞿紹發(fā) 李懷祖:私營企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的演變及其實證研究[J].中國工業(yè)經(jīng)濟,2004(1)