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品牌策略優(yōu)缺點范文第1篇

中圖分類號　G206　文獻(xiàn)標(biāo)識碼　A

企業(yè)形象，是一個企業(yè)生存的土壤；良好的企業(yè)形象，會給企業(yè)源源不息的生命力。今天的市場，商品不斷更新，新產(chǎn)品，新服務(wù)層出不窮，新的商業(yè)模式已經(jīng)給現(xiàn)今的市場帶來翻天覆地的變化。隨著變化的到來，整個市場已經(jīng)走H{了舊模式，新的消費理念已然形成。在這種情況下，企業(yè)也就必須跳出以前那種“酒香不怕巷子深”的舊觀念。成功的品牌塑造往往就將火力集中在一個精確的同標(biāo)上，以期在消費者心日中創(chuàng)造一個獨特的品牌位置。

一、品牌形象對企業(yè)的重要性

今天的企業(yè)，成功的最大法門就是盡力促使智力資本、人力資本、供應(yīng)鏈資本效率以及品牌資本的效益最大化。而這么多的因素中，最核心的就是品牌。正是因為品牌資本，全世界的銀行才愿意在可口可樂全球的生產(chǎn)廠家一夜之間化為烏有的時候提供貸款給它，

建立真正的長久的品牌資本對于企業(yè)來說，好處多多。比如說公司更有能力控制自己的命運(yùn)，以決定是否繼續(xù)集中于主業(yè)或是多元化經(jīng)營；公司更有能力給員工以更好的回報，給他們更多的培訓(xùn)機(jī)會以滿足企業(yè)將來的發(fā)展需要。富有品牌價值的公司也能更多的吸引和留住人才，這也就是說，企業(yè)的人力資本同時得到了提升。

而品牌形象的塑造在中國，走過的路遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有國外的知名企業(yè)如可幾可樂、ADIDAS、NIKE等那么長。但部分敏銳的企業(yè)家已經(jīng)帶領(lǐng)著他們的企業(yè)在這條路上邁出了堅實的探索步伐。同時，這些企業(yè)也就成了中國乃至世界市場的佼佼者，

海爾，這個20多年前從零開始，現(xiàn)在已是中國第一號家電品牌，在中國甚至全球的家電市場都占據(jù)者巨大市場份額的企業(yè)，你很難想象他的前身青島電冰箱總廠，曾經(jīng)一度瀕臨破產(chǎn)，財政赤字高達(dá)147萬元。1984年海爾集團(tuán)在總裁張瑞敏提出的“名牌戰(zhàn)略”思想指導(dǎo)下，通過技術(shù)開發(fā)，精細(xì)化管理、資本運(yùn)營，兼并控股及國際化，使一個虧空147萬元的集體小廠迅速成長為中國家電第一名牌。創(chuàng)業(yè)初期，只有一個產(chǎn)品，全廠職上不到800人，現(xiàn)在海爾擁有42大門類8600余規(guī)格品種的名牌產(chǎn)品群，職322萬多人。海爾從引進(jìn)冰箱技術(shù)起步，現(xiàn)在依靠成熟的技術(shù)和雄厚的實力在東南亞、歐洲等地設(shè)廠，并實現(xiàn)成套家電技術(shù)向歐洲發(fā)達(dá)國家出n的歷史性突破：

2001年，海爾的品牌價值已達(dá)到436億元，在那以前17年里高達(dá)78％的增長率引起全球商業(yè)界的關(guān)注。2001年8月，《福布斯》雜志把海爾排在全球十大白色家電制造商的第六位；2004年，海爾更是成為全球100個最具價值的品牌中唯一上榜的中國品牌。目前，海爾已發(fā)展成為全球第四大白色家電制造商。2008年，海爾品牌價值高達(dá)803億元，自2002年以來連續(xù)7年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜首；海爾連續(xù)兩次入選英國《金融時報》評選的“中國十大世界級品牌”

倚靠過硬的質(zhì)量和管理層對市場的敏銳反應(yīng)，海爾憑借著質(zhì)量和服務(wù)兩大競爭力，奠定了海爾品牌的核心價值，在競爭超強(qiáng)的家電市場占據(jù)了絕對優(yōu)勢。現(xiàn)在，海爾已不僅僅是一個商標(biāo)，而是一個被大眾常常提起的品牌，一個知名度和美譽(yù)度都非常高的品牌。正是因著品牌形象的成功塑造，如今的海爾才有了如此強(qiáng)大的生命力。

二、品牌策略的選擇對企業(yè)形象的影響

品牌之所以能夠促進(jìn)良好的市場形象的樹立，因為品牌是傳播企業(yè)形象的重要載體。如寶潔公司就擁有潘婷、飄柔、海飛絲、沙宣、伊卡璐幾大品牌，不同品牌產(chǎn)品配方略有不同，分別被推向不同的細(xì)分市場。如今寶潔公司被認(rèn)為是洗滌領(lǐng)域的專家，與其旗下品牌眾多有著直接的關(guān)系。

由此可見，品牌策略的選擇是塑造企業(yè)整體形象的重要依據(jù)：

某雜志社曾經(jīng)做過一個市場調(diào)查，有228家企業(yè)接受了訪問，其中45％的被訪企業(yè)選擇使用單一品牌策略，而使用主副品牌策略的占21％，有30％的被訪企業(yè)則是使用多品牌策略。。當(dāng)然，不同的策略有各自的優(yōu)缺點，企業(yè)要結(jié)合自身的實際情況和市場狀況來決定采用哪種策略。

1.單一品牌策略容易形成強(qiáng)大的市場效應(yīng)。當(dāng)一個企業(yè)所有的產(chǎn)品都用同一品牌時，市場上很容易就可以看到該品牌的產(chǎn)品再各個領(lǐng)域遙相呼應(yīng)，給消費者織就了一張品牌的嚴(yán)密的網(wǎng)。如韓國著名品牌三星，手機(jī)、MP3、LcD等，多個領(lǐng)域中都可以看到三星這個品牌的產(chǎn)品。而三星一直累積起來的品牌效應(yīng)也使得其眾多產(chǎn)品一路暢銷。

對于企業(yè)形象的塑造來說，這種策略為企業(yè)定下一個統(tǒng)一的基調(diào)，使企業(yè)的整體形象建設(shè)可以圍繞一個整體的品牌核心來建設(shè)，容易達(dá)成和諧統(tǒng)一的整體感，同時形成品牌傳播的累積效應(yīng)。

2.主副品牌策略能有效降低風(fēng)險，抵抗新的競爭對手。這種情況下，企業(yè)可以賦予單一不同產(chǎn)品更多的品牌個性。就好比說主品牌是旗艦，副品牌除了在市場上競爭，還可為之護(hù)航。這樣做，企業(yè)的整體形象不會因為某種產(chǎn)品的失敗而受到太多影響。如一汽大眾就有奧迪、桑塔納、捷達(dá)、帕薩特，寶來、高爾夫等多個品牌，他們統(tǒng)一都在車前使用大眾的標(biāo)志，而在車后放上各自不同的品牌名。

3多品牌策略非常有利于多個檔次的產(chǎn)品的開發(fā)。高中低檔產(chǎn)品之間不會混淆和相互影響。而且，這樣也很容易抵抗新的競爭對手。有的企業(yè)甚至采用了一個品牌注冊一個公司的徹底多品牌策略。

主副品牌和多品牌策略有效的避免了由于產(chǎn)品性質(zhì)的不同而造成的品牌概念混亂，給各系列產(chǎn)品更多的概念發(fā)揮空間，使不同的產(chǎn)品能夠擁有自己的品牌價值和個性。如中國移動旗下的全球通、神州行和動感地帶這三大品牌，就有著自己鮮明的個性及獨立的客戶群。這種方法在各個品牌的形象建設(shè)上適度區(qū)分，既賦予了每個品牌一定的形象塑造空間，又能防止某一單一品牌失敗時對企業(yè)整體形象的負(fù)面影響，

但這兩種策略在擁有這么多優(yōu)點的同時也意味著大量宣傳推廣費用的投入。如果是資金不雄厚的企業(yè)，采用這種策略的話，可能會在品牌的推廣方面陷入兩難的境地。同時，多個品牌的建立對企業(yè)想要形成高度概括的整體形象來說也是一個挑戰(zhàn)。如果不同品牌相互之間融合度不高或概念差異太大的話，那么，企業(yè)的整體形象建設(shè)就真的是一個難度系數(shù)極高的問題了。

三、做足傳播和管理讓品牌贏在起跑線

每個成功的企業(yè)在品牌的塑造過程中都會采用多種傳播手段來傳遞品牌的信息。而在這方面，企業(yè)形象識別系統(tǒng)就是先被大家普遍認(rèn)同和采用的方式。

20世紀(jì)50年代中期，IBM為了尋求更大的發(fā)展及獲得更大的市場競爭力，決定“通過一切設(shè)計來傳達(dá)IBM的優(yōu)點與特色，并使公司的設(shè)計應(yīng)用一體化”。于是，風(fēng)靡全球的cI形象設(shè)計自此拉開帷幕，而IBM的這一做法也成了傳播學(xué)界的經(jīng)典案例。

一個成功的CIS既可以獲得消費者的認(rèn)知，又有助于市場內(nèi)部的溝通，還能促進(jìn)品牌的傳播。目前，中國大部分企業(yè)傾向于選擇的品牌傳播手段有：做廣告、統(tǒng)一標(biāo)識、包裝設(shè)計、軟性公關(guān)、參加各種展覽、贊助活動、現(xiàn)場演示、使用代言人等等。但在目前的情況中，顯而易見的是大部分企業(yè)的理念表達(dá)沒有得到足夠的重視，大家只是在視覺識別和行為識別上下大功夫，而忽略了理念建設(shè)。缺少了理念建設(shè)的CIS，品牌塑造上就顯得空洞，成了為無本之木，無源之水。

當(dāng)然，當(dāng)一個企業(yè)的識別系統(tǒng)成功的建立起來之后，并不是說事情就此結(jié)束了。企業(yè)這時還需要花更多的心思來維護(hù)企業(yè)形象，對品牌進(jìn)行合理的管理。

品牌策略優(yōu)缺點范文第2篇

論文關(guān)鍵詞：品牌營銷；飯店管理；模式

伴隨需求層次的提高，人們在飯店旅游方面的消費觀念也在發(fā)生著變化，消費者不僅追求產(chǎn)品消費的物質(zhì)享受，而且追求產(chǎn)品消費的精神享受。這種能體現(xiàn)自我存在價值的感受，其最基本的表現(xiàn)就是認(rèn)知品牌、注重品牌、追求品牌、增加品牌消費。消費者的購買動機(jī)往往是被品牌代表的形象、信譽(yù)及象征意義所激發(fā)甚至是被這此因素所支配。因此，講究品牌成了一種日益發(fā)展的消費趨向，所以我國飯店在今后的管理策略中應(yīng)該注重品牌的營銷與提升，本文試圖將品牌營銷策略在飯店管理中的應(yīng)用作出相關(guān)分析。

在借鑒一般企業(yè)品牌營銷模式路徑選擇的基礎(chǔ)上，我國飯店企業(yè)在決定品牌營銷模式的路徑選擇時，有四種類型可供選擇，即多品牌戰(zhàn)略、單一品牌戰(zhàn)略、連鎖品牌戰(zhàn)略以及企業(yè)名稱與個別品牌并用戰(zhàn)略，它們分別具有自身的優(yōu)缺點和不同的適用條件。

一、多品牌戰(zhàn)略

即飯店企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品性質(zhì)和選擇目標(biāo)市場的不同，對不同的產(chǎn)品或不同的目標(biāo)市場采用不同的品牌。當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品用途或功能差別非常大時，就可以使用多品牌推向不同的目標(biāo)市場。采用多品牌名稱戰(zhàn)略，它沒有將企業(yè)的聲譽(yù)系在某一品牌名的成敗之上。假如某一品牌的產(chǎn)品失敗或出現(xiàn)了低質(zhì)情況，不會損害其他企業(yè)或產(chǎn)品的聲譽(yù)。多品牌戰(zhàn)略可以使企業(yè)為每一個新產(chǎn)品或企業(yè)尋找最佳名稱。一個新的品牌名可以造就新的刺激，建立新的信念。這種品牌策略可以較好解決不同目標(biāo)市場品牌形象的混淆問題，各個品牌互相獨立不影響，但是加大了企業(yè)的廣告宣傳費用。例如馬里奧特國際公司向不同的細(xì)分市場推出了10個品牌，馬里奧特庭院飯店、定居旅店、仙境旅館、復(fù)興飯店集團(tuán)、利卡斯?fàn)栴D飯店公司、宙馬達(dá)國際、費爾菲爾德旅館及套房、新世界飯店集團(tuán)、度假俱樂部國際、湯尼波宙斯套房。

由于我國的飯店由于在資金、品牌命名等方面較為薄弱，在實行多品牌戰(zhàn)略上不是非常的成功。錦江集團(tuán)作為中國最大的飯店集團(tuán)，而且進(jìn)入世界300強(qiáng)，但它屬下的中高檔飯店，卻難以從命名上辨出“錦江”品牌。實際上北京的“昆侖”、山東的“中豪”、石南的“錦華”、唐山的“貴賓樓”，乃至錦江總部所在地上海的“和平”、“金門”、“國際”等諸多飯店都是錦江品牌。但在市場形象上，在一般賓客腦海中，有多少人能知內(nèi)中的品牌紐帶呢?大集團(tuán)尚未做到，我國其他飯店集團(tuán)就更談不上采用這種品牌戰(zhàn)略類型了。

二、單一品牌戰(zhàn)略(統(tǒng)一品牌)

飯店企業(yè)(公司)使用一個統(tǒng)一的品牌，將它用在其它新建的企業(yè)或產(chǎn)品上面。這種品牌戰(zhàn)略可以節(jié)省廣告宣傳費用。但是如果擴(kuò)展的企業(yè)產(chǎn)品很多，功能、用途區(qū)別較大，在使用這種品牌決策時就不太合適。品牌延伸要比創(chuàng)立一個新品牌費用少的多，因為它不需要進(jìn)行“品名”的調(diào)查工作，或不需要為建立品牌名稱認(rèn)知和偏好而花費大量的廣告，即刻的認(rèn)知和較容易地被接受。但是新延伸的飯店企業(yè)或產(chǎn)品可能使買者失望并損壞公司的信任度，品牌名稱濫用會失去它在消費者心目中的特定定位。因此，飯店企業(yè)在采用單一品牌戰(zhàn)略時要嚴(yán)格把握質(zhì)量關(guān)。世界著名凱悅集團(tuán)、假日集團(tuán)都是采用這種品牌戰(zhàn)略決策。限我國目前國際名牌飯店較少，知名度不是很高，像上海錦江、廣州白天鵝等可采用這種戰(zhàn)略，等到具有一定的知名度和美譽(yù)度后，再使用多品牌戰(zhàn)略，這樣才不會造成品牌形象的混亂和模糊。

三、連鎖品牌戰(zhàn)略

通過特許、聯(lián)營、合作經(jīng)營等方式，在不同地區(qū)開設(shè)許多分支飯店企業(yè)，以統(tǒng)一品牌對外宣傳，樹立品牌形象。

“錦江之星”連鎖店在我國是一個創(chuàng)舉，該連鎖店有四個統(tǒng)一，即建筑物規(guī)格統(tǒng)一，品牌統(tǒng)一，管理系統(tǒng)統(tǒng)一，形象標(biāo)識統(tǒng)一。在經(jīng)營管理上對服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)等方面實行一個模式?！板\江之星”旅館分布在國內(nèi)多個城市，上海、寧波、蘇州等。為了方便顧客，錦江之星旅館實行連鎖經(jīng)營和異地訂房，并備有飛機(jī)、火車、輪船票務(wù)等服務(wù)。

錦江之星今后發(fā)展的一個重要策略是有選擇地吸收一部分加盟店，同時按照“錦江之星”旅館統(tǒng)一格局進(jìn)行改造，然后打“錦江之星”的品牌，納入統(tǒng)一的管理系統(tǒng)。這樣，大大縮短了建設(shè)周期，又通過收取牌譽(yù)費、管理費等迅速回籠資金，用于開發(fā)新的項目，同時也擴(kuò)大了規(guī)模，發(fā)揮了品牌效應(yīng)。國內(nèi)一些經(jīng)營不善的飯店，特別是三星級飯店，由于本身具備良好的條件，可以通過特許聯(lián)營或合作的形式加入一些著名的國際或國內(nèi)飯店，從而擴(kuò)大其知名度；另一方面也可以提高其自身的經(jīng)營管理水平和服務(wù)質(zhì)量。

四、企業(yè)名稱與個別品牌并用戰(zhàn)略

品牌策略優(yōu)缺點范文第3篇

關(guān)鍵詞：保健品 營銷模式 顧問營銷模式

我國保健品行業(yè)發(fā)展中存在的突出問題

保健品行業(yè)在我國是一個發(fā)展不規(guī)范的行業(yè)，企業(yè)在單一依靠廣告促進(jìn)銷售的模式下發(fā)展之路越來越窄。具體情況如下：

保健品行業(yè)的低水平競爭

由于中西醫(yī)理論的差別，整個社會對保健品行業(yè)的定位、歸屬缺乏明確、統(tǒng)一、合理的認(rèn)識。我國保健品企業(yè)缺乏有效的核心競爭能力，醫(yī)藥保健行業(yè)在國家的特殊地位使我國開放醫(yī)藥保健行業(yè)一直采用謹(jǐn)慎的態(tài)度。這樣使得我國保健品行業(yè)一直在低水平重復(fù)建設(shè)并且也一直在低水平競爭。

保健品面臨嚴(yán)重的信譽(yù)危機(jī)

一些企業(yè)粗制濫造、夸大宣傳和違規(guī)經(jīng)營，一次次被政府通報和媒體暴光，使保健品在廣大消費者心中的信譽(yù)度不斷降低。甚至有不法生產(chǎn)企業(yè)見利忘義擅自在保健食品中添加違禁藥品，對消費者的身體健康構(gòu)成極大威脅。保健品的信譽(yù)危機(jī)已發(fā)展到十分嚴(yán)重的地步，消費者不僅對保健品的功效宣傳產(chǎn)生懷疑，而且對使用保健品的安全性也心存疑慮。甚至對衛(wèi)生部審批保健食品的科學(xué)性和權(quán)威性置疑。

企業(yè)重廣告、輕研發(fā)

現(xiàn)在不少企業(yè)將保健產(chǎn)業(yè)作為完成資本原始積累的第一桶金，盼望著自己的企業(yè)“超常規(guī)成長”，投機(jī)心態(tài)嚴(yán)重，因此偏重對市場的廣告和營銷投入，不注重科技創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新，造成保健品生產(chǎn)企業(yè)的生命周期明顯縮短。統(tǒng)計資料顯示，2000年全國保健品食品的廣告投入占銷售收入的6.6%，而科研投入僅占1.67%，此外缺乏系統(tǒng)的專業(yè)論證和高水平的頂層設(shè)計，還造成低水平的重復(fù)開發(fā)和申報，致使部分企業(yè)因產(chǎn)品雷同而陷入惡性競爭。

保健品缺乏市場分工

中國保健品企業(yè)沒有市場分工，生產(chǎn)和銷售一體化，加大了銷售成本，也造成了企業(yè)無資金能力進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)。目前市場上的1000多種保健品中，90%是第一代及第二代產(chǎn)品。

保健品顧問營銷模式基本內(nèi)涵

保健品行業(yè)同質(zhì)化現(xiàn)象極為普遍，越來越多的企業(yè)意識到只有把服務(wù)與產(chǎn)品相結(jié)合，才能使企業(yè)差異化、產(chǎn)品差異化。而顧問營銷模式正迎合了這一趨勢。

顧問營銷模式的基本內(nèi)容

顧問營銷模式是借鑒服務(wù)營銷的精髓，向目標(biāo)消費者提供健康服務(wù)，并配合廣告?zhèn)鞑ィ?創(chuàng)造顧客價值最大化的一種新營銷模式，它的最終目的是通過滿足目標(biāo)顧客需求形成顧客忠誠、樹立品牌形象，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

顧問營銷模式基本特征

顧問營銷模式最突出的特征正是向目標(biāo)顧客提供全方位服務(wù)，與其他模式在增加獨特顧客價值方面相比它顯示了強(qiáng)大的優(yōu)越性：顧問營銷能以新的或不同的方法幫助目標(biāo)顧客理解存在的難題、問題；顧問營銷能向目標(biāo)顧客提供解決問題的新的或更好的方案；顧問營銷有利于保留與維持現(xiàn)有的顧客；顧問營銷可以增加產(chǎn)品的價值；通過良好的服務(wù)可以使企業(yè)及時得到反饋的信息。

顧問營銷模式的適用性分析

顧問營銷模式與傳統(tǒng)營銷模式相比較，它更注重市場細(xì)分，強(qiáng)調(diào)選擇目標(biāo)顧客，以顧客滿意為宗旨開展?fàn)I銷，能夠提供個性化的服務(wù)使產(chǎn)品差異化明顯。我國保健品市場產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象特別嚴(yán)重，同一種功效的產(chǎn)品有十幾種甚至上百種，原來主要通過大量的廣告進(jìn)行“概念”炒作以此突出產(chǎn)品差異化。但隨著消費者消費的理性化，消費者的信任危機(jī)產(chǎn)生。而整合顧問營銷模式更側(cè)重與提供健康咨詢活動，進(jìn)行一對一營銷，了解顧客消費狀況和信息反饋調(diào)整產(chǎn)品與服務(wù)，滿足顧客需求，使顧客滿意。同時，顧問營銷模式注重樹立企業(yè)形象，建立品牌忠誠。整合顧問營銷模式改變了傳統(tǒng)模式下只注重產(chǎn)品銷量，不注重品牌建設(shè)的弊端，通過和顧客的交流互動建立良好的企業(yè)形象與品牌忠誠，這樣顧客就會反復(fù)購買，購買成本下降達(dá)到盈利目的。

顧問營銷模式的產(chǎn)品適用性分析

顧問營銷模式要求企業(yè)必須通過市場調(diào)研，進(jìn)行科學(xué)的市場分析和產(chǎn)品定位。要求以科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)對市場進(jìn)行細(xì)分，鎖定目標(biāo)顧客，了解目標(biāo)市場需求，進(jìn)而研發(fā)出更加適合顧客的保健產(chǎn)品。要求產(chǎn)品注重功效，效果感要強(qiáng)。據(jù)統(tǒng)計2000年在全部保健品企業(yè)中僅有20%的企業(yè)進(jìn)行了新產(chǎn)品的開發(fā)，從事新產(chǎn)品開發(fā)的科研人員僅占保健品從業(yè)人員的7%。目前在市場上銷售的保健品90%以上屬于第一、第二代產(chǎn)品，產(chǎn)品功能雷同現(xiàn)象明顯。在衛(wèi)生部準(zhǔn)予申報的22項保健功能中，具有增強(qiáng)免疫力、調(diào)節(jié)血脂和抗疲勞功能的產(chǎn)品占全部產(chǎn)品的2/3。

保健品未來競爭的核心已不在是廣告，而是科技含量和產(chǎn)品功效，保健產(chǎn)品的科技含量將越來越重。而顧問營銷模式中顧問咨詢與顧客交流的特點將使消費者更易了解產(chǎn)品功效、性能，同時也便于企業(yè)了解產(chǎn)品使用情況。

顧問營銷模式的顧客群體的適用性分析

需求是保健品行業(yè)生產(chǎn)的前提。保健品生產(chǎn)企業(yè)要想在未來的競爭中立于不敗之地，前提就是要清楚的了解消費需求及消費偏好。隨著消費者對保健品消費的成熟，“保健品不是藥，服用保健品是為了健康而不是為了治病”的觀念已得到廣泛認(rèn)可，消費者群體結(jié)構(gòu)已發(fā)生明顯變化。最終導(dǎo)致消費需求亦發(fā)生根本性變化。中青年保健人群在消費者結(jié)構(gòu)變化中崛起，需要以“健康服務(wù)”為特點的整合顧問營銷模式。

隨著我國社會化、工業(yè)化的進(jìn)程加快，社會壓力、生存壓力日漸加大，城市人口患有以“亞健康”為代表的現(xiàn)代病的比率越來越大，中青年是主要人群。以老三類人群（老人、小孩和女性）為對象的傳統(tǒng)中醫(yī)中藥保健品，對于這類人群的引力不大。

顧問營銷模式的企業(yè)適用性分析

保健品行業(yè)正處于營銷模式變革時期，保健品企業(yè)必須結(jié)合企業(yè)特點，自身條件，合理的選擇適合自身發(fā)展的保健品營銷模式。顧問營銷模式要求保健品企業(yè)有全新的保健概念，有細(xì)分化、系列化的產(chǎn)品。它是確保整合顧問營銷模式得以貫徹的物質(zhì)保障；同時要求保健企業(yè)要有一支高質(zhì)量的能提供咨詢服務(wù)的專業(yè)隊伍，直接面向終端更好的實現(xiàn)終端拉動消費。顧客營銷模式的最終目的是樹立企業(yè)形象建立品牌忠誠。傳統(tǒng)的營銷模式一般是做銷量不做品牌，企業(yè)只顧市場利益進(jìn)行短期的市場投機(jī)行為。

顧問營銷模式要求企業(yè)進(jìn)行規(guī)范化的管理制度建設(shè)。它是確保整合顧問營銷模式得以良性運(yùn)行的制度保障。企業(yè)要想從做大到做強(qiáng)轉(zhuǎn)變，就必須在完成市場資源和資本的原始積累之后，進(jìn)行規(guī)范化的管理制度建設(shè)，進(jìn)行系統(tǒng)營銷，強(qiáng)化營銷管理。

保健品企業(yè)對顧問營銷模式的應(yīng)用

保健品生產(chǎn)運(yùn)營企業(yè)，要實施顧問營銷模式開拓市場，贏得顧客，就必須要從產(chǎn)品、服務(wù)、分銷渠道以及促銷等方面，采取正確的營銷策略。

產(chǎn)品策略

注重產(chǎn)品研發(fā)，開發(fā)新產(chǎn)品。保持競爭產(chǎn)品的持續(xù)優(yōu)勢，保持產(chǎn)品對消費者的持續(xù)吸引力。企業(yè)經(jīng)過前期的市場調(diào)研，對產(chǎn)品進(jìn)行科學(xué)定位，針對目標(biāo)顧客的需求研發(fā)產(chǎn)品。增加保健產(chǎn)品科技含量，增加產(chǎn)品功效.

選擇恰當(dāng)?shù)臅r機(jī)擴(kuò)展產(chǎn)品的深度、產(chǎn)品組合的寬度和廣度。企業(yè)應(yīng)不斷挖掘產(chǎn)品深度，生產(chǎn)系列化產(chǎn)品，更好地滿足消費者的需求，延長產(chǎn)品生命周期。

品牌策略

21世紀(jì)，是品牌營銷的時代。品牌是企業(yè)在市場競爭中最有力的武器，也是最寶貴的資產(chǎn)。品牌形象成為最有力的營銷手段、最具說服力的市場先鋒?，F(xiàn)代企業(yè)競爭已經(jīng)從原始競爭、簡單競爭、局部競爭進(jìn)入整體競爭――品牌競爭時代。

服務(wù)策略

提供超值個性化的服務(wù)，不斷滿足目標(biāo)顧客需求。售前服務(wù)提升銷售效果，售后服務(wù)則提高顧客忠誠度。企業(yè)要經(jīng)常保持與顧客的聯(lián)系與溝通，建立顧客數(shù)據(jù)庫，幫助消費者解決問題，準(zhǔn)確了解消費者的需求和期望，使顧客有效利用企業(yè)產(chǎn)品。

促銷策略

廣告策略：廣告投放要有的放矢，廣告輸出要實事求是，通過合適的廣告致力于企業(yè)品牌建設(shè)。提高廣告投放的準(zhǔn)確率，找準(zhǔn)廣告訴求點，減少投放量，節(jié)省廣告費，用于技術(shù)改進(jìn)，讓利于中間商，謀求渠道優(yōu)勢，回饋消費者。

銷售促進(jìn)：充分發(fā)揮銷售促進(jìn)活動的全部潛力，將銷售促進(jìn)的目的變?yōu)榇_保消費者忠誠，而不僅僅為了拉動和擴(kuò)大短期的銷售業(yè)績。

公共關(guān)系：保健品生產(chǎn)運(yùn)營企業(yè)，一定要建立危機(jī)應(yīng)對機(jī)制。可以根據(jù)企業(yè)搜集信息的能力建立信息中心，保持暢通的信息溝通渠道。盡可能降低危機(jī)情況的發(fā)生概率，提高危機(jī)的處理能力。

分銷策略

采取保健品企業(yè)現(xiàn)行的流通渠道――傳統(tǒng)渠道，加強(qiáng)與銷售商的合作，共享信息共同創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。利用社區(qū)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)或會員網(wǎng)進(jìn)行銷售。采用特許經(jīng)營的方式銷售產(chǎn)品及提供服務(wù)

保健品企業(yè)在應(yīng)用顧問營銷模式中應(yīng)注意的幾個問題

根據(jù)產(chǎn)品科技含量的不同，保健品可以分為兩大類：一種是傳統(tǒng)的補(bǔ)品，比如西洋參、蜂王漿、維生素等產(chǎn)品。另一種是現(xiàn)代科技產(chǎn)品，像腦白金、珍奧核酸等是依托現(xiàn)代科技發(fā)展而產(chǎn)生的保健產(chǎn)品。一般來說傳統(tǒng)補(bǔ)品的差異化幾乎為零，品質(zhì)上也相差不多，并無本質(zhì)區(qū)別，它唯一的出路就是依靠品牌取勝。而現(xiàn)代科技產(chǎn)品由于起步時間晚，其概念、配方隨著科技的發(fā)展在不斷的更新?lián)Q代，一般無法建立長期品牌。

據(jù)自身現(xiàn)有的相關(guān)產(chǎn)品、營銷資源調(diào)整運(yùn)用顧問營銷模式。任何營銷模式的產(chǎn)生都有其特定的背景，有其自身的優(yōu)缺點和實用性，不應(yīng)全盤照搬，應(yīng)創(chuàng)造性地發(fā)揮和使用。

保健品企業(yè)在開發(fā)新產(chǎn)品時應(yīng)充分考慮市場風(fēng)險，結(jié)合自身資源，進(jìn)行全面市場調(diào)研。以顧客需求為出發(fā)點，生產(chǎn)顧客需求和滿意的產(chǎn)品。要準(zhǔn)確進(jìn)行市場調(diào)研，尊重市場，尊重科學(xué)，不能憑感覺、憑經(jīng)驗創(chuàng)造新產(chǎn)品。

保健品行業(yè)正經(jīng)歷一次重大變革，這次變革的核心是：從單純的產(chǎn)品，轉(zhuǎn)化為健康顧問服務(wù)，如果以前保健品營銷拼的是廣告轟炸，今天保健品比拼的則是企業(yè)掌握目標(biāo)消費者資源，向目標(biāo)消費者提供健康顧問服務(wù)的能力。相信顧問營銷模式能夠使保健品行業(yè)走出冬天，走向成熟。

參考資料：

1.唐德才、錢敏，《營銷創(chuàng)新：知識經(jīng)濟(jì)下的市場營銷》，東南大學(xué)出版社

2.（美）澤絲麥爾，《服務(wù)營銷》，機(jī)械工業(yè)出版社，2002

品牌策略優(yōu)缺點范文第4篇

兩軍對陣，士兵比的是勇氣，將帥比的是謀略。長壽階段，企業(yè)與企業(yè)之間的營銷戰(zhàn)，是一種營銷消耗戰(zhàn)，企業(yè)既要從外部爭取市場主動權(quán)，更要從內(nèi)部練內(nèi)功。內(nèi)外結(jié)合，整體作戰(zhàn)，方是萬全之策。

任何一個企業(yè)，任何一個品牌，要想有百年壽命，必須是市場運(yùn)作與企業(yè)體系建設(shè)，一外一內(nèi)，兩手抓，兩手都要硬。忽略任何一方，都會出問題。市場強(qiáng)，則企業(yè)內(nèi)部體系建設(shè)有了根基；企業(yè)內(nèi)部體系強(qiáng)，則市場運(yùn)作更有保障。企業(yè)的市場潛力，最終取決于企業(yè)潛力。

大單品、品牌能否跨越時間的考驗，與企業(yè)是否已經(jīng)建立起了縱向做透大單品和品牌的市場運(yùn)營系統(tǒng)和企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營體系，關(guān)系重大。

市場運(yùn)營系統(tǒng)，對外；企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營體系，對內(nèi)。建立縱向做透大單品和品牌的運(yùn)營系統(tǒng)，就包括這兩種系統(tǒng)。內(nèi)外并舉，兩頭用力，不偏廢任何一頭，堅持不懈，大單品和品牌才可能長壽。

建立持之以恒縱向做透大單品與品牌的市場運(yùn)營系統(tǒng)

正如本書前面所有章節(jié)所闡述的那樣，這種縱向做透大單品與品牌的市場運(yùn)營系統(tǒng)，包含了消費者洞察、市場洞察、產(chǎn)品定位、品牌規(guī)劃、品牌定位、品牌識別系統(tǒng)、品牌傳播、品牌核心價值、品牌延伸、危機(jī)管理、品牌管理、渠道價值鏈體系、營銷模式、營銷管理系統(tǒng)，等等諸多方面。

把以上這些運(yùn)營系統(tǒng)的各個環(huán)節(jié)做深做透，并幾十年如一日地持之以恒地堅持，“精誠所至，金石為開”，品牌的長壽就是可以預(yù)期的。

首先，是時刻保持消費者洞察的敏銳性和對市場洞察的敏銳性。準(zhǔn)確把握消費大趨勢的變化，準(zhǔn)確把握消費者對本品牌態(tài)度的變化，時刻發(fā)現(xiàn)新的市場機(jī)會和品牌提升的契機(jī)，需要消費者的持續(xù)洞察。

其次，需要持之以恒地堅持品牌的核心價值，圍繞品牌核心價值，不斷進(jìn)行產(chǎn)品品質(zhì)的進(jìn)化，提升品牌的功能性利益，與此同時，持續(xù)地為品牌增添附加價值，并將品牌的情感性價值或表現(xiàn)型價值不斷深化。

第三，持續(xù)縱向做透渠道運(yùn)營系統(tǒng)和終端管控系統(tǒng)。從最初的根據(jù)地市場、根據(jù)地渠道入手，打開市場缺口，實現(xiàn)第一次消費者動銷；進(jìn)入單品引爆階段，需建立引爆單品的營銷模式，并對渠道和終端不斷下沉，從掌控總，逐步下沉至掌控二批，繼而掌控終端。要實現(xiàn)這樣的渠道下沉，就必須為之配套精細(xì)化營銷管理系統(tǒng)。

第四，摸索出一整套行之有效的營銷模式，并且隨著市場的不斷變化與成熟，進(jìn)行營銷模式的變革。只有持續(xù)深入地做透營銷模式，戰(zhàn)略單品才能持續(xù)做大。

第五，建立并縱向做透品牌的維護(hù)與管理系統(tǒng)。每隔一年或幾年，就對品牌進(jìn)行全方位檢測，依據(jù)品牌檢測，發(fā)現(xiàn)品牌存在的問題，并及時對品牌進(jìn)行保養(yǎng)和維護(hù)以及重塑。

以上五個方面，是市場運(yùn)營系統(tǒng)的五個核心部分。一個企業(yè)能否建成長壽大單品與長壽品牌，除了市場運(yùn)營能力及管理系統(tǒng)的差別外，最關(guān)鍵的，就是對運(yùn)營系統(tǒng)的持續(xù)縱向做透，這就需要企業(yè)在心智上的堅定。

上海超限戰(zhàn)咨詢沈志勇認(rèn)為:也許，提高企業(yè)市場運(yùn)營的能力，不難；但是，將運(yùn)營系統(tǒng)持續(xù)縱向做透所需要的堅持與耐心，反而更難。

加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營體系建設(shè)，內(nèi)功定勝負(fù)

戰(zhàn)略單品創(chuàng)新階段，企業(yè)需要具備發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會的洞察力；戰(zhàn)略單品培育和引爆階段，企業(yè)需要做大單品的渠道運(yùn)作能力和品牌推廣能力；品牌長壽階段，企業(yè)需要具備持續(xù)做大做強(qiáng)大單品的研發(fā)、設(shè)計和管理的能力，需要具備對品牌核心價值的識別、堅守能力，需要具備賦予品牌附加價值的品牌建設(shè)能力，還需要品牌延伸的戰(zhàn)略規(guī)劃能力與管控能力……

這一系列的能力需求，都需要企業(yè)強(qiáng)化自身能力體系的建設(shè)。如果說，在戰(zhàn)略單品誕生和做大階段，搶地盤比練內(nèi)功更重要的話，那么，進(jìn)入品牌追求長壽的階段，練內(nèi)功比搶地盤更重要。

這種練內(nèi)功，包括了產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計體系、品牌管理組織、品牌管理憲法的制定、完善的內(nèi)部運(yùn)營管理體系、圍繞大單品的價值鏈管控體系等。

中國企業(yè)經(jīng)常表現(xiàn)出的企業(yè)策略在執(zhí)行中控制不力，與其長期的組織流程設(shè)計和企業(yè)管理文化有密切關(guān)系。企業(yè)要從組織流程再造、決策機(jī)制變革、人才隊伍變革、獎罰機(jī)制建立等各個方面進(jìn)行管理改造，企業(yè)必須走上以機(jī)制約束人、以管理驅(qū)動企業(yè)的道路，從人治到法治，形成有自己特色的內(nèi)部管理系統(tǒng)，才能把體制改革的活力和技術(shù)創(chuàng)新的威力發(fā)揮出來。

企業(yè)盈利能力的強(qiáng)弱，直接由運(yùn)營管理能力決定。運(yùn)營管理能力強(qiáng)的企業(yè)，規(guī)模越大，利潤就越豐厚。反之，則規(guī)模越大，虧得越多。

這種內(nèi)部運(yùn)營系統(tǒng)，主要體現(xiàn)在企業(yè)管理人員的運(yùn)營管理和運(yùn)用資金的能力：營建管理、營運(yùn)管理、成本管理、人員管理、激勵管理、服務(wù)管理、財務(wù)管理、客戶關(guān)系管理等等。

娃哈哈與樂百氏競爭了十年，樂百氏沒有犯什么大錯，而且在營銷上，樂百氏可謂是充分發(fā)揮了自己的天才，但最終樂百氏敗下陣來，原因就在于樂百氏在“內(nèi)力修煉”上總是比娃哈哈慢了一步，最終是內(nèi)力決定勝負(fù)。

娃哈哈將組織變革稱為“敏捷管理”。娃哈哈是一個沒有營銷中心，不設(shè)品牌經(jīng)理的企業(yè)，這么大的企業(yè)，只有四個管理層次：決策中心、市場中心、制造中心和服務(wù)中心（包括采購、物流和財務(wù)）。

同時，娃哈哈實行的一套典型的以營銷為平臺的企業(yè)組織形式，對內(nèi)高度計劃管理，對外高度市場運(yùn)作。

其主要運(yùn)作流程如下：杭州總部設(shè)立銷售總公司、企業(yè)管理辦公室和供應(yīng)部三個運(yùn)作中心。每月月初由銷售總公司提出當(dāng)月銷售計劃，在月中確定具體數(shù)目，企業(yè)管理辦公室把銷售公司的計劃下達(dá)給娃哈哈設(shè)在各地的生產(chǎn)分廠；同時，企管辦依據(jù)該計劃向供應(yīng)部提交采購清單，由供應(yīng)部統(tǒng)一在全國采購并劃撥給各分廠。各分廠則根據(jù)銷售公司的指令將貨物運(yùn)送到指定地點。

對外高度市場運(yùn)作，指的是“全國營銷一盤棋”，所有銷售分公司歸總部領(lǐng)導(dǎo)，其計劃的下達(dá)、人事的任免均與生產(chǎn)分廠無關(guān)，這樣生產(chǎn)分廠無權(quán)進(jìn)入銷售領(lǐng)域，保證了娃哈哈的銷售政策的統(tǒng)一，并且防止了竄貨現(xiàn)象的發(fā)生。竄貨控制住了，渠道的價差體系就能正常運(yùn)轉(zhuǎn)，從而能有效管理經(jīng)銷商。

建立這套組織結(jié)構(gòu)的核心要義就是：“集中經(jīng)營，統(tǒng)一營銷”，它采用的是一種扁平化的組織形式。

從娃哈哈的管理模式中可以看出，企業(yè)管理機(jī)制一是要簡捷，二是要容易控制，不要搞得太復(fù)雜，合適的就是最好的。

以上是娃哈哈管理的第二個階段。

在進(jìn)入跨國競爭和全面競爭時代之后，娃哈哈的管理變革再次遭遇轉(zhuǎn)型，這是娃哈哈第三次管理創(chuàng)新。其解決方案是企業(yè)流程再造。這里所謂的“企業(yè)流程再造”，相比于第二階段以通路為平臺的“組織流程再造”，主要區(qū)別是娃哈哈開始從企業(yè)結(jié)構(gòu)的層面上升到企業(yè)信息整合的層面。通過企業(yè)流程再造，可以通過信息化提高企業(yè)的整體運(yùn)作水平，從而使管理層從日常工作中的隨意決策變成依靠科學(xué)化決策。

為此，娃哈哈聘請外腦，進(jìn)行流程再造：實施應(yīng)用SAP軟件、供應(yīng)鏈優(yōu)化系統(tǒng)（APO）、管理信息系統(tǒng)（ERP），建立企業(yè)新的科學(xué)的分級授權(quán)體制。

所以，我們可以這樣講，長壽階段的競爭，已經(jīng)遠(yuǎn)離了靠一個點子、一次運(yùn)作就能成功的時代。企業(yè)的競爭現(xiàn)在比的是綜合實力、綜合戰(zhàn)略優(yōu)勢。高手搏奕，并不在于一城一地的得失，一時的得失或許靠術(shù)，但最終的勝利，靠的是“道”?！暗馈本褪菓?zhàn)略，就是企業(yè)整體實力的競爭，特別是運(yùn)營管理系統(tǒng)的競爭。

持續(xù)強(qiáng)化研發(fā)與設(shè)計體系

核心產(chǎn)品優(yōu)勢往往來自于核心技術(shù)。獨特的產(chǎn)品、獨特的技術(shù)、獨特的設(shè)計，才能提供獨特的價值。

思科的核心產(chǎn)品是通信及網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)的相關(guān)基礎(chǔ)設(shè)備及解決方案，這樣的核心產(chǎn)品就來自于思科在這些領(lǐng)域的研發(fā)與制造，因而使得思科能夠在市場價值方面超越微軟和英特爾；思科從1984年成立到1987年的核心技術(shù)都是多協(xié)議路由器技術(shù)；思科從1988年到1995年，其核心競爭力來自于新的更加先進(jìn)的路由器技術(shù)加上不斷創(chuàng)新和收購的超前技術(shù)以及在這期間建立的鼓勵創(chuàng)新的中小企業(yè)管理體制；1996年至今，思科的核心競爭力是除了繼續(xù)通過自身不斷的技術(shù)創(chuàng)新和對先進(jìn)技術(shù)公司的大規(guī)模并購以實現(xiàn)技術(shù)超前外，還建立了一套吸引優(yōu)秀人才的人力資源開發(fā)管理體制。

目前，思科通過26年的發(fā)展，已經(jīng)成為全球最大的互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備和商業(yè)解決方案供應(yīng)商，其2009財年的營收達(dá)到361億美元。在全球因特網(wǎng)骨干網(wǎng)絡(luò)中，80%以上的交換器和路由器是思科產(chǎn)品?，F(xiàn)在思科提供路由和訪問產(chǎn)品、交換機(jī)和集線器、網(wǎng)絡(luò)安全產(chǎn)品、因特網(wǎng)產(chǎn)品、ATM產(chǎn)品、網(wǎng)絡(luò)管理產(chǎn)品等6大類數(shù)十種產(chǎn)品，而且還提供全面的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)應(yīng)用解決方案，思科多年來致力于不斷創(chuàng)新，所擁有的7，000多項專利以及還有9，000多項應(yīng)用正在申請的專利，就可看出思科在核心技術(shù)開發(fā)方面的不遺余力。

中國企業(yè)大多不掌握核心技術(shù)，在產(chǎn)品設(shè)計方面也投入不多。但是，中國企業(yè)要在國際化的大環(huán)境中實現(xiàn)基業(yè)常青，則必須掌握核心技術(shù)和強(qiáng)化設(shè)計能力。這是中國企業(yè)的必然方向。

雖然現(xiàn)在不掌握，不代表未來也不能掌握。

海信的電視“中國芯”，中國另一科研企業(yè)的“IT之芯”，這些核心技術(shù)的突破，都代表了中國人同樣可以掌握核心技術(shù)。關(guān)鍵在于，你現(xiàn)在是否有實力去建立研發(fā)基礎(chǔ)，或者是你有沒有重視要去掌握核心技術(shù)。

我們以服裝行業(yè)為例，眾所周知，從國外男裝品牌的發(fā)展經(jīng)驗來看，國際大牌“設(shè)計文化與設(shè)計實力崛起”是普遍規(guī)律。

在長達(dá)百余年或數(shù)十年的歲月中，無論世界誕生了何種先進(jìn)的營銷模式，或者國際大資本如何猛砸試圖擠占服裝版圖，這些大牌始終堅守自己的秘密壁壘，專業(yè)而細(xì)致地占據(jù)著與設(shè)計實力相關(guān)的資源：設(shè)計師資源、供應(yīng)商資源和面料資源?！霸O(shè)計”和“原創(chuàng)”是它們的根。

中國企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計方面，需要向國外企業(yè)學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)他們在設(shè)計方面持續(xù)投入和持續(xù)提升的精神。

建立縱向做透大單品的價值鏈管理體系

戰(zhàn)略管理大師邁克爾波特最先提出價值鏈的概念，他認(rèn)為，企業(yè)從投產(chǎn)經(jīng)營到產(chǎn)出以及售后服務(wù)所經(jīng)歷的一系列環(huán)節(jié)和活動中，既有各項投入，又同時顯示出價值的增加，從而使這一系列環(huán)節(jié)聯(lián)結(jié)成一條活動成本鏈。企業(yè)創(chuàng)造價值的過程可以分解為一系列互不相同但又相互聯(lián)系的經(jīng)營活動，構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，這就是企業(yè)的“價值鏈”。

這條企業(yè)的價值鏈，既包含了上游的原料供應(yīng)與采購、企業(yè)的研發(fā)與設(shè)計；又包含了中游的生產(chǎn)制造和倉儲物流；還包含了下游的品牌建設(shè)、渠道運(yùn)營和終端零售運(yùn)作。價值鏈的每個環(huán)節(jié)，都可能潛藏著產(chǎn)品創(chuàng)新的機(jī)會，也潛藏著縱向做透大單品的可能。

產(chǎn)業(yè)鏈上游環(huán)節(jié)，主要包括研發(fā)設(shè)計、原料控制和融資三個環(huán)節(jié)。

對于一些對技術(shù)和產(chǎn)品設(shè)計要求較高的行業(yè)，如機(jī)械、重工、服裝等行業(yè)，在現(xiàn)有加工制造的基礎(chǔ)上，向上游技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品設(shè)計環(huán)節(jié)拓展，促使企業(yè)成為集技術(shù)、研發(fā)、生產(chǎn)、制造于一體的，具備產(chǎn)業(yè)鏈核心競爭力的企業(yè)，顯得尤為必要。

格力空調(diào)、海信等等企業(yè)，是做透研發(fā)的成功企業(yè)；

美特斯.邦威、七匹狼等企業(yè)，則是注重產(chǎn)品設(shè)計的典范企業(yè)。

控制產(chǎn)業(yè)鏈上游的原料獲取環(huán)節(jié)，通過掌握原料環(huán)節(jié)的控制權(quán)，建立對整個產(chǎn)業(yè)鏈的話語權(quán)，這是一種戰(zhàn)略思維路徑。對于那些產(chǎn)業(yè)中原材料是稀缺的、是關(guān)鍵環(huán)節(jié)的行業(yè)，比如：礦業(yè)、資源行業(yè)、地板行業(yè)、牛奶行業(yè)、白酒行業(yè)、鐵皮石斛行業(yè)，這種戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的修補(bǔ)，都是極為可行的。

建立原料環(huán)節(jié)的成本優(yōu)勢和話語權(quán)，做得比較成功的企業(yè)包括：飛鶴乳業(yè)、安信地板、美國派拉蒙、匯源果汁、麥當(dāng)勞等等。

在融資方面，娃哈哈、阿里巴巴、銀鷺、京東商城、分眾傳媒、真功夫，等等，都是融資的高手，利用資本力量，為企業(yè)的高速發(fā)展助力。

當(dāng)產(chǎn)品與服務(wù)被高度同質(zhì)化以后，產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)很自然地就轉(zhuǎn)移到分銷與零售環(huán)節(jié)?，F(xiàn)在，對于中國的絕大部分行業(yè)來講，生產(chǎn)制造已經(jīng)是一個微利環(huán)節(jié)，中國市場已經(jīng)出現(xiàn)了一個大趨勢，即利潤開始從產(chǎn)品制造轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)鏈下游的分銷與零售環(huán)節(jié)。

所以，在現(xiàn)有生產(chǎn)制造的基礎(chǔ)上，向下游銷售渠道及終端服務(wù)環(huán)節(jié)擴(kuò)展，通過掌握渠道、掌握客戶，獲得產(chǎn)品或服務(wù)的定價權(quán)，這是大部分中國企業(yè)必須要走的路。改革開放30多年以來，中國企業(yè)如果說有了很大的進(jìn)步的話，主要的進(jìn)步就在于，中國企業(yè)出于對本土消費者的消費習(xí)慣和對本土市場的深刻理解，在分銷渠道、服務(wù)等方面，建立起了自己獨特的優(yōu)勢。

建立渠道和終端運(yùn)營系統(tǒng)的成功案例有很多，諸如：娃哈哈、王老吉、六個核桃、格力、洋河藍(lán)色經(jīng)典、美的、海爾，等等。

在消費者溝通、品牌建設(shè)方面，加多寶、七匹狼、美特斯.邦威、安踏、泰昌、可口可樂，等等，都可圈可點，堪為楷模。

除了以上掌控價值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)的方法之外，打造做深做透大單品的價值鏈管理系統(tǒng)，還可以通過價值鏈縱向一體化與水平一體化來完成。

當(dāng)產(chǎn)業(yè)鏈不成熟的時候，產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)和界面還不夠清晰，經(jīng)常出現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，這個時候，由一家企業(yè)來整合這些鏈條環(huán)節(jié)，是有利可圖的。

比如小肥羊餐飲連鎖，為了有效地控制產(chǎn)品品質(zhì)和供給平穩(wěn)，逐步向上游擴(kuò)張，實現(xiàn)了從牧場到屠宰、運(yùn)輸、儲存、調(diào)撥、預(yù)加工等全產(chǎn)業(yè)鏈的“垂直一體化”。

萬達(dá)模式主要是緣于中國現(xiàn)階段城市化發(fā)展速度加快和國內(nèi)消費需求的提升，而中國在商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)并不成熟，商業(yè)地產(chǎn)在開發(fā)完成后，既沒有成熟的專業(yè)投資者進(jìn)入，也很難找到專業(yè)的商業(yè)管理公司接管。于是，大連萬達(dá)集團(tuán)，展開了產(chǎn)業(yè)鏈的水平整合模式。萬達(dá)以商業(yè)地產(chǎn)為核心，然后圍繞商業(yè)地產(chǎn)這個核心產(chǎn)業(yè)而伴生出高級酒店、文化產(chǎn)業(yè)、連鎖百貨等其他產(chǎn)業(yè)。

總之，企業(yè)要使得大單品成長為長壽產(chǎn)品，使品牌成為百年品牌，企業(yè)需要建立起從上游原料、研發(fā)設(shè)計、融資和中游生產(chǎn)規(guī)模以及下游渠道分銷、品牌建設(shè)、市場覆蓋率的，能把大單品和品牌縱向做透的價值鏈管理系統(tǒng)，既可以掌控價值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)取勝，又可以縱向一體化，還可以橫向一體化，從多種角度去構(gòu)建縱向做透大單品的價值鏈管理系統(tǒng)。

為品牌管理制定憲法——品牌手冊

正如管理一個國家，需要憲法一樣，管理一個長壽品牌，也需要品牌憲法，對品牌進(jìn)行規(guī)范和管理。

諸如品牌定位、品牌形象、品牌個性、品牌核心價值、品牌附加價值、品類延伸、品牌延伸等等問題，不同的人有不同的理解，為了保證品牌核心價值的一貫性，保證品牌在執(zhí)行過程中不走樣，企業(yè)有必要編撰完善的品牌手冊，來為品牌管理立法。

品牌建設(shè)作為一項重要而持久的戰(zhàn)略工作，需要品牌管理人員深刻理解品牌的核心策略要素，即品牌的“大綱”。

所謂“綱舉目張”，品牌手冊就是品牌的“憲法”和“指導(dǎo)綱領(lǐng)”，包含品牌最核心的策略要素，用來指導(dǎo)品牌營銷活動的各個方面。

為品牌建立一套使得組織內(nèi)部各部門間都能理解又容易溝通的標(biāo)準(zhǔn)化的品牌策略運(yùn)作體系，就是品牌手冊的核心使命。如果缺乏這一項策略體系，那么既容易導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部對品牌理解與運(yùn)用的混亂，又可能導(dǎo)致消費者對品牌理解的混亂。

品牌手冊的核心內(nèi)容具有持久指導(dǎo)性，然而也隨著市場環(huán)境的變化和品牌的發(fā)展由品牌管理部門進(jìn)行必要的更新。

品牌手冊在明確提出品牌使命的前提下，回顧了品牌的歷史沿革，定位了品牌的目標(biāo)消費者、核心價值和個性，規(guī)定了品牌視覺傳播要素標(biāo)準(zhǔn)，并從產(chǎn)品和傳播的角度策劃了品牌營銷的相關(guān)策略。同時，介紹了品牌的策略發(fā)展的思路和方法，以使手冊的使用者充分了解品牌的核心策略要素，并在未來的工作中以系統(tǒng)科學(xué)和卓有成效的對手冊的內(nèi)容進(jìn)行發(fā)展和更新。

品牌手冊為所有涉及品牌建設(shè)的工作人員提供了必要遵守的原則，是產(chǎn)品開發(fā)、品牌傳播、各類設(shè)計等營銷活動策劃和實施的基本依據(jù)，不得出現(xiàn)背離品牌手冊規(guī)范的策劃和設(shè)計。

品牌手冊將依據(jù)品牌管理的推進(jìn)進(jìn)行必要的修改和變動，以確保能始終正確指導(dǎo)品牌的管理。修改應(yīng)慎重而準(zhǔn)確，修改記錄應(yīng)在企業(yè)中有明確的審批和記錄。

品牌手冊的管理部門為企業(yè)的品牌市場部，有關(guān)手冊的使用方法和內(nèi)部解答都由該部門負(fù)責(zé)。

為品牌建立管理組織

企業(yè)如果要把建立長壽大單品、建立百年品牌作為首要任務(wù)，那么，就需要為品牌建立品牌管理組織。

從世界強(qiáng)勢品牌的經(jīng)驗方面來看，善于開發(fā)并創(chuàng)建強(qiáng)勢品牌的企業(yè)，通常都專門為品牌建立了專門的管理組織架構(gòu)。

建立強(qiáng)有力的品牌管理團(tuán)隊，一方面有助于企業(yè)快速掃清組織上的障礙，另一方面有益于妥善處理突發(fā)事件對品牌的傷害。

在品牌組織管理和建設(shè)方面，做得最完善和持久的，是寶潔公司。寶潔公司于上世紀(jì)30年代就率先推出品牌管理制度，并率先采用品牌經(jīng)理制。

品牌經(jīng)理，是在營銷運(yùn)作上所累積出來的具有多年知識的優(yōu)秀品牌經(jīng)理，在P&G里，品牌管理以產(chǎn)品類別為基礎(chǔ)，并由品牌經(jīng)理出面號召相關(guān)部門的專家共同制定品牌戰(zhàn)略，品牌經(jīng)理隨時監(jiān)控品牌的表現(xiàn)，他們幾乎每三個月就會檢討品牌營銷組合執(zhí)行的狀況，以確定有沒有調(diào)整、修改的必要。

一般來講，建立品牌管理組織，主要有職能部門制、品牌經(jīng)理制和品類經(jīng)理制等三種類型。每種品牌管理組織機(jī)制，都有它各自的優(yōu)缺點。

品牌經(jīng)理制，是一種多品牌的管理制度。其側(cè)重點在于保證公司旗下每一個品牌都能得到足夠的重視和資源配置，同時，該制度又能促使公司內(nèi)部各品牌之間產(chǎn)生競爭，促進(jìn)公司整體發(fā)展。其缺點在于有可能導(dǎo)致企業(yè)各部門之間溝通流程太多，效率不高。

品類經(jīng)理制，是品牌經(jīng)理制的變異，其特點在于為不同品類品牌分設(shè)管理部門，可以減輕企業(yè)內(nèi)部由于品牌過多導(dǎo)致的內(nèi)部矛盾，并適應(yīng)經(jīng)銷渠道和零售系統(tǒng)對同類產(chǎn)品采購的需要。

職能部門制更適合單一品牌結(jié)構(gòu)的企業(yè)，其核心是將同一個品牌拓展到不同的市場。這種品牌管理形式在中國很普遍，通常包括市場部和銷售部兩種職能，分工比較專業(yè)化。不過，這種制度有可能對市場的適應(yīng)性不夠。

就銷售團(tuán)隊和品牌團(tuán)隊而言，中國企業(yè)往往更加重視銷售團(tuán)隊。在企業(yè)初創(chuàng)期和品類初創(chuàng)期，很多企業(yè)并不設(shè)立跟品牌管理相關(guān)的市場部，品牌規(guī)劃與管理工作由老板和營銷總監(jiān)完成。

當(dāng)企業(yè)做到一定的規(guī)模，企業(yè)開始設(shè)立市場部。這時候，品牌管理，一般都是由市場部來完成。但是，市場部往往會把更多的精力放在營銷和銷售促進(jìn)方面，對于品牌規(guī)劃與管理，常常關(guān)注不夠。

加之品牌創(chuàng)建與規(guī)劃，所需要的專業(yè)知識并不僅僅局限于品牌，還涉及到產(chǎn)品研發(fā)、渠道和終端，它是一個大的系統(tǒng)。因此，市場部人員往往不具備這種綜合能力，僅僅依靠市場部來完成品牌管理工作，是不夠的。

重視品牌建設(shè)的企業(yè)，應(yīng)該建立由總經(jīng)理級別的高層和市場部中層兩個級別構(gòu)成的兩級品牌管理組織機(jī)制。

一個高效而完整的品牌管理組織，應(yīng)該是由兩級系統(tǒng)來組成的。在公司總經(jīng)理層面，設(shè)立“品牌戰(zhàn)略管理”職能，公司總經(jīng)理親自參與其中，既把握宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)鏈趨勢與品牌戰(zhàn)略，由上而下地管理品牌。公司總經(jīng)理又全力支持品牌建設(shè)，而且對于傷害品牌建設(shè)的相關(guān)行動要加以制止。在一些成功企業(yè)中，實際上是公司高層管理人員對品牌全權(quán)負(fù)責(zé)。