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運(yùn)營戰(zhàn)略規(guī)劃范文第1篇

眾所周知，GE是以所謂的四大戰(zhàn)略：全球化戰(zhàn)略，服務(wù)戰(zhàn)略，六西格碼質(zhì)量要求和電子商務(wù)戰(zhàn)略來獲得20年高速增長(zhǎng)的，現(xiàn)在的問題是，GE在全球100多個(gè)國家有幾十種業(yè)務(wù)，34萬員工，如何讓如此龐大的公司按照統(tǒng)一的戰(zhàn)略去獲得高速增長(zhǎng)？

光是韋爾奇?zhèn)ゴ蟮摹八季S”顯然無濟(jì)于事，答案是，GE精心構(gòu)造了一個(gè)以一年為一個(gè)循環(huán)，以一季度為一個(gè)小單元的“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”，在這個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)中，有兩個(gè)部分專門做戰(zhàn)略規(guī)劃，分別是從第三季度開始的戰(zhàn)略規(guī)劃階段，以及從第四階段開始的運(yùn)營計(jì)劃階段。

在GE，戰(zhàn)略規(guī)劃通常從七月份就開始了，戰(zhàn)略規(guī)劃的主題是分析經(jīng)濟(jì)環(huán)境/競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，討論總體的財(cái)務(wù)回報(bào)狀況，提出新舉措或新戰(zhàn)略，并對(duì)實(shí)施中所需要的資源作分析。這些主題先在各業(yè)務(wù)層面討論，然后在八月份開始非正式的思想交流，提倡創(chuàng)造性的建議和有針對(duì)性的方案，你在韋爾奇功自傳中看到的很多精彩觀點(diǎn)，比如提倡打破常規(guī)，比如提倡群策群力，都是在這一階段的重要主題， 到九月份，這些討論和建議都會(huì)匯總起來，由韋爾奇親自主持，由負(fù)責(zé)各個(gè)業(yè)務(wù)的公司執(zhí)行官參加，圍繞戰(zhàn)略方案討論三個(gè)重要的內(nèi)容：第一，優(yōu)秀表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)，第二，學(xué)習(xí)其它公司的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，第三，總結(jié)重大實(shí)施措施中的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)（所有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)）并分析客戶對(duì)實(shí)施過程的影響

在戰(zhàn)略規(guī)劃之后是運(yùn)營計(jì)劃的規(guī)劃階段，這一階段的目的非常清楚，就是將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為可實(shí)施的運(yùn)營計(jì)劃，所以從十月份開始，GE將全球150位高層經(jīng)理召集在一起召開全球運(yùn)營經(jīng)理大會(huì)，大會(huì)的主題是：（1）下一年度運(yùn)營計(jì)劃的重點(diǎn)，（2）每個(gè)運(yùn)營經(jīng)理提出關(guān)鍵舉措的成功之處，（3）所有業(yè)務(wù)部門的對(duì)話：我們?cè)谏弦荒甑慕?jīng)驗(yàn)中得到哪些啟示？會(huì)議結(jié)束后，要求所有業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)提出詳細(xì)運(yùn)營計(jì)劃，包括希望達(dá)到的目標(biāo)，每個(gè)業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)計(jì)劃，然后到年底由韋爾奇親自出馬，召開全球CE大會(huì)，對(duì)各公司的計(jì)劃和關(guān)鍵行動(dòng)措施要點(diǎn)親自審定，并決定從下一年度開始實(shí)施。 二、“用腦子打仗”：中小企業(yè)可以學(xué)習(xí)跨國公司的戰(zhàn)略規(guī)劃嗎？

真正優(yōu)秀的企業(yè)，其實(shí)說到底是它們能夠最大限度地將每個(gè)人的智慧融入企業(yè)中，GE為什么要從每年的七月份就開始戰(zhàn)略規(guī)劃，目的就在于將每個(gè)人真正融入公司的戰(zhàn)略中，而不是把戰(zhàn)略規(guī)劃作為“老板”的專利，或者是作為公司高層管理的工具。所以，你在GE的戰(zhàn)略規(guī)劃流程中，甚至可以看到GE鼓勵(lì)員工在討論業(yè)務(wù)目標(biāo)時(shí)可以 “不著邊際”的狂想，比如兼并對(duì)手，壟斷市場(chǎng)之類，目的在于使每個(gè)員工懂得，“用腦子”是打仗最基本的，也是最有效的武器。由此，你才可以真正懂得韋爾奇為什么要倡導(dǎo)“群策群力（walk out）”，因?yàn)橛辛薌E這套系統(tǒng)，公司內(nèi)外的任何優(yōu)秀實(shí)踐和經(jīng)驗(yàn)，最終都會(huì)轉(zhuǎn)化為GE的利潤(rùn)。

事實(shí)上，GE的戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)于GE成功的意義，在500強(qiáng)陣營中可以視為“成功必備的常識(shí)”。 埃默森電器公司（Emerson Electric Co.）也是500強(qiáng)中的優(yōu)秀公司，埃默森的優(yōu)異業(yè)績(jī)同樣信賴于它的戰(zhàn)略規(guī)劃與運(yùn)營系統(tǒng)，這一系統(tǒng)與GE有很多相似之處中，比如每年年底的戰(zhàn)略規(guī)劃它分為兩個(gè)部分：戰(zhàn)略規(guī)劃討論增長(zhǎng)計(jì)劃，而運(yùn)營規(guī)劃則討論“利潤(rùn)計(jì)劃”，所有這些計(jì)劃都是為戰(zhàn)略實(shí)施的“總裁（CEO）效果檢查議程”服務(wù)的。

我的結(jié)論是，也許我們不能去照搬500強(qiáng)的戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)，但500強(qiáng)上百年積累起來的這些經(jīng)驗(yàn)背后的道理是我們一定要遵循的，這就是企業(yè)的發(fā)展不是某個(gè)偉大企業(yè)家的“創(chuàng)造”，而是企業(yè)建立了一套能夠?qū)T工智慧融入企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和過程的制度與體系，而這一切的目的，是要使整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營做到用腦子打仗，而不是用“力氣打仗”。

因此，我認(rèn)為中小企業(yè)在學(xué)習(xí)跨國公司的戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候，有兩個(gè)經(jīng)驗(yàn)是完全可以應(yīng)用在自己的戰(zhàn)略規(guī)劃制定系統(tǒng)中的：

第一， 在做戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候，不強(qiáng)調(diào)具體而復(fù)雜的形式，而是要將重點(diǎn)放到“參與”上，中小企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)在于活力，如果企業(yè)發(fā)展的方向與具體的戰(zhàn)略安排是員工參與制定出來，而不是只是高層“拍腦袋”出來的，那么你會(huì)發(fā)現(xiàn)他們有會(huì)煥發(fā)出你想象不到的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，如何做到這一點(diǎn)？關(guān)鍵是因地制宜地建立一個(gè)簡(jiǎn)單而有效的“計(jì)劃模板”，讓員工可以有效地參與

第二， 戰(zhàn)略計(jì)劃制定的目的是為了實(shí)施的，你可以發(fā)現(xiàn)GE也好，埃默森也好，它們的戰(zhàn)略規(guī)劃都是為實(shí)施而做的。GE不是說過嗎，“戰(zhàn)略一經(jīng)制定，一個(gè)月之后就會(huì)進(jìn)入操作，就會(huì)見行動(dòng)”。為實(shí)施而制定的戰(zhàn)略的立足點(diǎn)是不一樣的，我們很多中小企業(yè)的計(jì)劃是老板腦子中的“狂想”，可以想象這樣的計(jì)劃做出來與實(shí)際一定有很大偏差，結(jié)果使計(jì)劃成了擺設(shè)。 三、中小企業(yè)正規(guī)化戰(zhàn)略規(guī)劃模板：因地制宜的年度計(jì)劃

我們應(yīng)當(dāng)注意的是，年度計(jì)劃是根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為未來一年或幾年可執(zhí)行的計(jì)劃，所以計(jì)劃不僅僅是一系列對(duì)目標(biāo)量化的數(shù)字表格，還包括實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的經(jīng)營舉措(關(guān)鍵行動(dòng)措施)、資源要求、風(fēng)險(xiǎn)分析等作出的行動(dòng)分析。

（1）年度計(jì)劃的要點(diǎn)

* 要點(diǎn)一: 計(jì)劃是對(duì)三年戰(zhàn)略計(jì)劃和一年經(jīng)營計(jì)劃的分解落實(shí)。

* 要點(diǎn)二: 計(jì)劃不但要有量化的財(cái)務(wù)目標(biāo)和運(yùn)營/市場(chǎng)類指標(biāo)，還要有具體經(jīng)營舉措的實(shí)施計(jì)劃。經(jīng)營舉措要有優(yōu)先排序突出重點(diǎn)，以便合理調(diào)配資源。

* 要點(diǎn)三： 實(shí)施計(jì)劃必須有具體的時(shí)間表，階段性成果（里程碑）和負(fù)責(zé)人，以便跟蹤考核。

* 要點(diǎn)四： 經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃不僅僅是一系列的數(shù)字表格，而應(yīng)對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的經(jīng)營舉措(關(guān)鍵行動(dòng)措施)、資源要求、風(fēng)險(xiǎn)分析作出計(jì)劃，這樣才能保證經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃的非隨意性，以及經(jīng)營的主動(dòng)性。

（2）年度計(jì)劃的功能

功能一: 體現(xiàn)各個(gè)部的奮斗目標(biāo)。

功能二: 評(píng)價(jià)各個(gè)部工作及其業(yè)績(jī)的客觀標(biāo)準(zhǔn)。

功能三: 高層管理各個(gè)業(yè)務(wù)單位的主要手段。

功能四: 各個(gè)部門及相關(guān)部門資源配置的主要依據(jù)。

（3）年度計(jì)劃的組成

年度計(jì)劃包括計(jì)劃目標(biāo)、關(guān)鍵措施、資源要求和風(fēng)險(xiǎn)分析四個(gè)部分，根據(jù)公司的實(shí)際組織結(jié)構(gòu)，年度計(jì)劃可以分為公司計(jì)劃與部門計(jì)劃兩個(gè)層次，按時(shí)間分為年度、季度、月度計(jì)劃三個(gè)部分。下面以部門為例，說明計(jì)劃的模板是如何構(gòu)成的部門的計(jì)劃目標(biāo)部門根據(jù)公司總體營銷戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)績(jī)期望目標(biāo)和財(cái)務(wù)，生產(chǎn)，技術(shù)等部門提供的經(jīng)濟(jì)技術(shù)和生產(chǎn)指標(biāo)，制定部門計(jì)劃目標(biāo)。

計(jì)劃目標(biāo)分財(cái)務(wù)類目標(biāo)、運(yùn)營/市場(chǎng)類目標(biāo)兩部分，將財(cái)務(wù)類目標(biāo)、運(yùn)營/市場(chǎng)類目標(biāo)具體量化和細(xì)分（按產(chǎn)品、地區(qū)、客戶等）。并輔助經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃的表格系統(tǒng)，表格系統(tǒng)是由一系列主要表格及輔助表格組成，輔助表格是對(duì)主要表格中重點(diǎn)項(xiàng)目的展開。

部門的關(guān)鍵行動(dòng)措施：

部門根據(jù)對(duì)產(chǎn)品、細(xì)分市場(chǎng)、細(xì)分客戶等的分析將計(jì)劃目標(biāo)初稿下達(dá)各業(yè)務(wù)單元，并匯總反饋計(jì)劃，明確達(dá)到目標(biāo)的關(guān)鍵因素，制定本年度的業(yè)務(wù)關(guān)鍵措施，預(yù)測(cè)關(guān)鍵措施的結(jié)果。主要集中于較為宏觀的層面上，根據(jù)產(chǎn)品、客戶、地區(qū)等細(xì)分變量進(jìn)行說明。根據(jù)時(shí)間進(jìn)度進(jìn)行說明并制定具體的時(shí)間表，階段性成果（里程碑）和負(fù)責(zé)人，以便跟蹤考核。

部門的資源要求：

部門根據(jù)公司的期望目標(biāo)結(jié)合外部對(duì)產(chǎn)品、細(xì)分市場(chǎng)、細(xì)分客戶等的分析，內(nèi)部對(duì)公司人力資源、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)等狀況的分析，以及對(duì)業(yè)務(wù)單元反饋回來的關(guān)鍵行動(dòng)措施和資源要求進(jìn)行合理化并賦予權(quán)重進(jìn)行排序。從部門宏觀的層面上提出資源要求，并具體提出達(dá)到資源要求的業(yè)績(jī)結(jié)果，和未達(dá)到資源要求的業(yè)績(jī)結(jié)果。

風(fēng)險(xiǎn)分析：

風(fēng)險(xiǎn)分析主要針對(duì)系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)（非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)）、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)（非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)）的分析及對(duì)突發(fā)事件的預(yù)測(cè)，并估計(jì)風(fēng)險(xiǎn)可能帶來的對(duì)目標(biāo)計(jì)劃的影響和防范措施。

系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)包括：經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、政治形勢(shì)的變化、政府政策的調(diào)整、金融市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)等，例如：加入WTO，降低進(jìn)口關(guān)稅等。

經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)（非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)）可進(jìn)一步分解為內(nèi)部和外部。內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)（管理風(fēng)險(xiǎn)）包括決策失誤，產(chǎn)品成本上升、質(zhì)量下降或不穩(wěn)定、人力資源素質(zhì)不高；管理水平低，缺乏應(yīng)變能力等。外部風(fēng)險(xiǎn)（市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)）包括產(chǎn)業(yè)變化、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壯大、地方保護(hù)、顧客購買偏好的轉(zhuǎn)移等等。

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)（非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)）包括：應(yīng)收帳款風(fēng)險(xiǎn)、融資造成的經(jīng)營收益的風(fēng)險(xiǎn)、投資風(fēng)險(xiǎn)、資本機(jī)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)、現(xiàn)金流動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)等。 四、 中小企業(yè)年度戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)將重點(diǎn)放到關(guān)鍵行動(dòng)措施上

要使戰(zhàn)略規(guī)劃真正具有操作性，關(guān)鍵在于清晰定義完成戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵行動(dòng)措施（Key Measures）。為什么將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵行動(dòng)措施，是戰(zhàn)略具有操作性的關(guān)鍵點(diǎn)?根據(jù)我在摩托羅拉擔(dān)任戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理的體會(huì)，在這些優(yōu)秀的公司中，它們都有一套規(guī)范的流程將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，或者說，流程是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的基本通道，而流程能夠發(fā)揮作用，就在于流程強(qiáng)調(diào)的是關(guān)鍵點(diǎn)控制，在每一個(gè)重要的關(guān)鍵點(diǎn)上定義了行動(dòng)(輸入)和結(jié)果(輸出)，就可以保證公司的行動(dòng)永遠(yuǎn)圍繞戰(zhàn)略進(jìn)行。

所以，在計(jì)劃階段的關(guān)鍵行動(dòng)措施是真正體現(xiàn)”用腦子打仗”的地方，因?yàn)閷?duì)關(guān)鍵行動(dòng)措施的思考可以幫助我們真正懂得，哪些行動(dòng)是真正對(duì)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)有效的，哪些是次要的，哪些是無效的。舉例來說，一個(gè)公司最關(guān)鍵的業(yè)績(jī)指標(biāo)無非是四個(gè):產(chǎn)出增長(zhǎng)、質(zhì)量提高、成本削減、時(shí)間節(jié)省。所謂關(guān)鍵的行動(dòng)措施，就是那些能夠控制這四類指標(biāo)的行動(dòng)，如果企業(yè)的中高層管理者把精力放在最重要的因素上，也就是所謂的關(guān)鍵成功要素（Critical Success Factor）上，我們就可以保證這個(gè)企業(yè)的運(yùn)行是圍繞戰(zhàn)略進(jìn)行的。

運(yùn)營戰(zhàn)略規(guī)劃范文第2篇

媒體做電商，要充分利用好自身的優(yōu)勢(shì)。傳統(tǒng)媒體做電商優(yōu)勢(shì)有：信任，品牌背書效應(yīng)；媒體發(fā)行渠道價(jià)值挖掘；媒體編輯團(tuán)隊(duì)；相關(guān)資源的利用。媒體做電商戰(zhàn)略規(guī)劃的靈魂是如何經(jīng)營存量的讀者，思考如何為他們提供價(jià)值，獲得未來戰(zhàn)略空間。

應(yīng)《中國報(bào)業(yè)》邀請(qǐng)，讓筆者評(píng)析傳統(tǒng)媒體如何做電商。在接受邀請(qǐng)后，筆者想起多年前給南方都市報(bào)所作的《傳統(tǒng)媒體影響力載體變遷與影響力再塑造及變現(xiàn)的思考》主題演講：在報(bào)紙發(fā)行量下降、廣告主投放額銳減的情況下，報(bào)紙行業(yè)該如何做？當(dāng)時(shí)，對(duì)于這個(gè)話題，經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的報(bào)業(yè)是“春江水暖鴨先知”，但更多地方報(bào)業(yè)集團(tuán)并沒有從戰(zhàn)略層面多加關(guān)注。時(shí)至今天，大家都在為報(bào)業(yè)的未來進(jìn)行各種各樣的探索，大有“病急亂投醫(yī)”的味道。

筆者的觀點(diǎn)是：報(bào)紙經(jīng)營者不要扭扭捏捏，需要真誠擁抱互聯(lián)網(wǎng)；轉(zhuǎn)變觀點(diǎn)，不可再僅僅圍繞發(fā)行量模式，需要思考社會(huì)化媒體時(shí)代報(bào)業(yè)集團(tuán)如何獲得影響力，搶占互聯(lián)網(wǎng)的話語權(quán)，將互聯(lián)網(wǎng)上的影響力持續(xù)、批量變現(xiàn)。

這次有關(guān)媒體做電商的探討，其核心也是如何將報(bào)紙的影響力、公信力、權(quán)威性轉(zhuǎn)化為持續(xù)的商業(yè)利潤(rùn)。媒體做電商的努力和筆者的觀點(diǎn)是不謀而合的。但是環(huán)顧四周，真還沒有見到成功突圍的媒體電商標(biāo)兵。

讓我們一起解析媒體做電商的問題和應(yīng)對(duì)策略：

媒體做電商需要戰(zhàn)略規(guī)劃

所謂戰(zhàn)略，就是為未來布局，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。許多媒體做電商，根本就沒有戰(zhàn)略規(guī)劃，簡(jiǎn)單跟風(fēng)，胡亂搞兩下，那結(jié)果只能是失敗。那么什么樣的戰(zhàn)略規(guī)劃是科學(xué)合理的？筆者認(rèn)為，充分用好、用足媒體的已有優(yōu)勢(shì)，從未來競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略出發(fā)，構(gòu)建自身的競(jìng)爭(zhēng)力，讓媒體做電商成為事業(yè)，而不是年度工作。

筆者的觀點(diǎn)，媒體做電商戰(zhàn)略規(guī)劃的靈魂是如何經(jīng)營存量的讀者，思考如何為他們提供價(jià)值，獲得未來戰(zhàn)略空間。

媒體做電商的優(yōu)勢(shì)

媒體做電商，要充分利用好自身的優(yōu)勢(shì)。傳統(tǒng)媒體做電商優(yōu)勢(shì)有：信任，品牌背書效應(yīng)；媒體發(fā)行渠道價(jià)值挖掘；媒體編輯團(tuán)隊(duì)；相關(guān)資源的利用。

電子商務(wù)的運(yùn)營核心是互聯(lián)網(wǎng)流量(Traffic)，可以約等同于線下購物的人流量。媒體做電商運(yùn)營規(guī)劃初期，在如何保證每天都有人到訪媒體電商網(wǎng)站問題上往往缺失。電子商務(wù)運(yùn)營，流量就是硬通貨，媒體如何保證？如果沒有流量，一定沒有銷售量；但購買了流量，也不一定有成交額。流量能否轉(zhuǎn)化為成交訂單，還需要涉及到方方面面的問題，例如產(chǎn)品的圖片、產(chǎn)品的描述、網(wǎng)站的信任度、交易成本等。

媒體做電商的優(yōu)勢(shì)不是流量，而是軟性的信任，讓電子商務(wù)的交易行為順暢，磨損低。媒體可以通過報(bào)網(wǎng)互動(dòng)，經(jīng)營地區(qū)或行業(yè)的讀者，構(gòu)建信任，讓互聯(lián)網(wǎng)上的交易更為通暢。

媒體做電商的建議

從筆者的觀察來看，國內(nèi)媒體做電商目前很不理想。一方面有體制的原因，另一方面有團(tuán)隊(duì)的原因，還有林林總總的理由。那么我們?nèi)绾瓮粐?，可從以下六個(gè)方面進(jìn)行嘗試：

深度熟悉互聯(lián)網(wǎng)尤其是電子商務(wù)的游戲規(guī)則；

擁有清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃(方向、成本、團(tuán)隊(duì)、收益等)；

選擇和媒體品性相搭的電子商務(wù)產(chǎn)品品類；

集中優(yōu)勢(shì)兵力，從單點(diǎn)突破；

引進(jìn)合作伙伴，利用外圍智力；

運(yùn)營戰(zhàn)略規(guī)劃范文第3篇

對(duì)于企業(yè)最高決策者來說，戰(zhàn)略大方向是最重要的，往往親自負(fù)責(zé)把握，但隨著戰(zhàn)略制定工作告一段落，戰(zhàn)略實(shí)施工作也就慢慢淡出高層管理人員的視線，最終可能變成一紙空文。

縱觀目前國內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略管理的現(xiàn)狀，不少企業(yè)的高層對(duì)戰(zhàn)略管理的認(rèn)知更多還停留在戰(zhàn)略規(guī)劃環(huán)節(jié)，全面系統(tǒng)的環(huán)境審視與戰(zhàn)略規(guī)劃固然重要，但更重要的是戰(zhàn)略的執(zhí)行。對(duì)于企業(yè)高層而言，多年的市場(chǎng)與行業(yè)經(jīng)驗(yàn)使得他們并不缺乏企業(yè)發(fā)展的思路與想法，很多企業(yè)老總對(duì)于自己的企業(yè)都有著十分明晰的定位與發(fā)展目標(biāo)，但是他們卻缺乏能真正將自己的思路和想法有效落實(shí)的方法。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，他們也越來越感受到“個(gè)人魅力”的局限性：業(yè)務(wù)在轉(zhuǎn)型，市場(chǎng)在擴(kuò)張，員工人數(shù)在增加，而戰(zhàn)略的決策卻越來越難以得到有效地貫徹、實(shí)施。很多企業(yè)都制定了自身的發(fā)展戰(zhàn)略，接下來都面臨著內(nèi)部如何有效推進(jìn)和實(shí)施戰(zhàn)略的問題。換言之，企業(yè)必須提升自身戰(zhàn)略實(shí)施的能力，這一需要隨著外部市場(chǎng)增長(zhǎng)空間放緩和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的持續(xù)激烈顯得越來越強(qiáng)烈。

二、企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的現(xiàn)實(shí)問題

（1）外部環(huán)境和業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)使得戰(zhàn)略目標(biāo)自發(fā)實(shí)現(xiàn)，戰(zhàn)略實(shí)施與管理的重要性與緊迫性難以體現(xiàn)，關(guān)注度不夠

產(chǎn)值規(guī)模等財(cái)務(wù)目標(biāo)是企業(yè)高層最為關(guān)注的，他們大都在下一個(gè)發(fā)展周期的戰(zhàn)略規(guī)劃中確定了自己企業(yè)在未來幾年內(nèi)的財(cái)務(wù)目標(biāo)。利潤(rùn)與銷售收入等財(cái)務(wù)目標(biāo)在年初的時(shí)候是一個(gè)美好的愿望，而到了一個(gè)發(fā)展周期結(jié)束能不能實(shí)現(xiàn)只能是“靠天吃飯”了。但由于外部的良好環(huán)境帶動(dòng)了業(yè)務(wù)量的快速增長(zhǎng)，企業(yè)并不愁“吃不飽”。因此，從結(jié)果上看，往往之前制定的短期財(cái)務(wù)目標(biāo)也都實(shí)現(xiàn)了，看似戰(zhàn)略實(shí)施成功了。正因如此，外部市場(chǎng)機(jī)會(huì)的利好帶來的戰(zhàn)略目標(biāo)的自發(fā)性實(shí)現(xiàn)，往往消解和淡化了企業(yè)決策者們對(duì)戰(zhàn)略活動(dòng)本身進(jìn)行過程性監(jiān)督控制以保障其實(shí)現(xiàn)的重要性的認(rèn)知，并且，有效的戰(zhàn)略執(zhí)行本身能夠發(fā)揮的作用及其在統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)運(yùn)營活動(dòng)中所能實(shí)現(xiàn)的功能，在這種假象中不可避免地被掩蓋和忽略了。

（2）企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略管理體系的缺失造成組織并不具備戰(zhàn)略實(shí)施的組織軟環(huán)境，高層戰(zhàn)略意圖難以實(shí)現(xiàn)

實(shí)際上，目前不少企業(yè)的高層對(duì)戰(zhàn)略管理的認(rèn)知還停留在單純的“做戰(zhàn)略”，而包括戰(zhàn)略管理在內(nèi)的一切管理活動(dòng)都應(yīng)該是一個(gè)閉環(huán)式的管理過程，戰(zhàn)略管理本質(zhì)上體現(xiàn)的是“戰(zhàn)略控制論”而非“戰(zhàn)略形成論”（即便自發(fā)形成的戰(zhàn)略并不一定不對(duì)，這涉及到對(duì)戰(zhàn)略本身的理解）。因此，戰(zhàn)略管理同樣包含了以目標(biāo)管理為軸心，基于計(jì)劃、監(jiān)督、反饋、糾偏、檢驗(yàn)等循環(huán)往復(fù)的過程。但對(duì)于企業(yè)最高決策者來說，“戰(zhàn)略大方向”是最重要的，往往親自負(fù)責(zé)把握，戰(zhàn)略實(shí)施等的相關(guān)細(xì)節(jié)則可交由下屬完成。很多企業(yè)的高層苦于自己有前瞻性、有高度的戰(zhàn)略思想和意圖得不到中層以下人員的理解和認(rèn)可，得不到有效的貫徹落實(shí)，這固然有戰(zhàn)略宣貫和引導(dǎo)方面的問題，但組織內(nèi)部管理管理機(jī)制與能力缺失的軟肋，往往是造成這一局面的主因。

由于缺乏必要的過程性控制，最初的戰(zhàn)略定位和目標(biāo)難以被觀察和衡量，企業(yè)很難判斷其是否運(yùn)行在既定的發(fā)展方向上，是否偏移甚至背離。沒有戰(zhàn)略管理這根主線牽引的戰(zhàn)略制定就成了一葉“浮萍”，你無從判斷它最終能否飄進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的“圈”。

（3）戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)與行動(dòng)之間缺乏嚴(yán)密的內(nèi)在邏輯性，造成戰(zhàn)略與日常運(yùn)營工作脫節(jié)

戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容本身面向戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的內(nèi)在因果邏輯不夠充分，公司總體、業(yè)務(wù)和職能三個(gè)層面的戰(zhàn)略之間到底建立了何種有效的因果支撐連接關(guān)系有時(shí)是經(jīng)不起推敲的，尤其是在職能戰(zhàn)略與提升舉措方面，在戰(zhàn)略制定中往往傾向于“一窩蜂”，所有的問題和不足都要改、都要優(yōu)化，但這其中有沒有考慮到投入的戰(zhàn)略實(shí)施的成本預(yù)算能否支撐的問題，有沒有考慮是否所有的職能優(yōu)化舉措都對(duì)設(shè)定的目標(biāo)起到正向作用，是否都起著同等程度的正向作用，如果不是的話，這些要素對(duì)驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的輕重緩急的程度又做何種區(qū)分。從職能線條到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略到總體戰(zhàn)略，各個(gè)層面戰(zhàn)略之間的因果邏輯關(guān)聯(lián)和戰(zhàn)略路線圖往往是不夠明確的，也很難為公司的戰(zhàn)略實(shí)施提供清晰的指南。

很多企業(yè)，尤其是國有企業(yè)的職能管理部門寧愿戰(zhàn)略規(guī)劃中的職能戰(zhàn)略部分非常粗淺和模糊，這樣一來，分解到職能管理部門的目標(biāo)和行動(dòng)（具體的工作事項(xiàng)）就不會(huì)太明確，職能管理部門的績(jī)效壓力很小，只要按部就班地完成難度不大的日常工作就可以了。導(dǎo)致職能管理部門的管理工作往往偏重于事務(wù)性的、常態(tài)化的日常工作，但真正支撐業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)調(diào)整的戰(zhàn)略性的職能線條的改進(jìn)提升工作卻很少，導(dǎo)致企業(yè)日常運(yùn)營活動(dòng)與發(fā)展戰(zhàn)略的嚴(yán)重脫節(jié)。

（4）戰(zhàn)略制定的目標(biāo)和計(jì)劃體系不夠細(xì)化，戰(zhàn)略規(guī)劃本身不具備可實(shí)施性

戰(zhàn)略制定的可實(shí)施性也存在一定問題。一是目標(biāo)確定的嚴(yán)肅性和有效性不夠。相當(dāng)多國有企業(yè)刻意定一個(gè)保守的求穩(wěn)的目標(biāo)，使得目標(biāo)過于容易達(dá)成，起不到應(yīng)有的牽引作用，戰(zhàn)略實(shí)施的有效與否也就無從談起；而相反，過高的目標(biāo)和期望又容易讓員工失去信心。因此，制定一個(gè)“夠一夠還是能夠得到的”目標(biāo)是關(guān)鍵的開始。二是戰(zhàn)略制定的細(xì)化程度不夠，尤其是沒有完整的目標(biāo)體系和計(jì)劃體系，很多只有粗線條的勾勒和描述，沒有做進(jìn)一步的分解細(xì)化，也就不能為具體實(shí)施工作的推進(jìn)和考核指標(biāo)的提取做有效的鋪墊和支撐。

三、企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施活動(dòng)的改進(jìn)與提升

筆者在近年來企業(yè)戰(zhàn)略探索過程中發(fā)現(xiàn)，越來越多的大中型企業(yè)的高層在戰(zhàn)略制定之后，開始更加關(guān)注和重視企業(yè)戰(zhàn)略如何得到有效的執(zhí)行和落地，并希望以此來推動(dòng)企業(yè)管理能力和精細(xì)化程度的全面提升。部分企業(yè)已經(jīng)開展并初見成效的戰(zhàn)略管理創(chuàng)新活動(dòng)主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

（1）企業(yè)高層樹立正確的戰(zhàn)略管理意識(shí)，凸顯戰(zhàn)略管理活動(dòng)本身對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的推動(dòng)作用

在外部市場(chǎng)空間的調(diào)整變化和對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理能力要求日益提高的背景下，企業(yè)的高層管理者逐漸樹立閉環(huán)式的戰(zhàn)略管理意識(shí)和認(rèn)知。企業(yè)高層對(duì)自身在推動(dòng)內(nèi)部戰(zhàn)略實(shí)施活動(dòng)中所扮演的角色和發(fā)揮的作用有著更為清醒的認(rèn)識(shí)，對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施活動(dòng)進(jìn)行必要的過程性的協(xié)調(diào)和干預(yù)，而不是以“戰(zhàn)略制定決策者”的姿態(tài)自居，對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行活動(dòng)置之不顧。

（2）建立內(nèi)部閉環(huán)的戰(zhàn)略管理機(jī)制，將對(duì)既定戰(zhàn)略的管理活動(dòng)轉(zhuǎn)化為組織運(yùn)行的內(nèi)在機(jī)理

從戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的過程要求企業(yè)必須逐步具備戰(zhàn)略管理的組織軟環(huán)境和對(duì)既定戰(zhàn)略的實(shí)際管理能力，包括必要的戰(zhàn)略管理的主要職能與組織機(jī)制保障，確定的戰(zhàn)略管理活動(dòng)的運(yùn)作流程，分解年度目標(biāo)、年度經(jīng)營計(jì)劃的審核，對(duì)年度經(jīng)營計(jì)劃的實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)控、結(jié)果反饋、偏差分析、糾偏對(duì)策等一系列的環(huán)節(jié)，才能對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行有效的動(dòng)態(tài)管理。建立內(nèi)部戰(zhàn)略制定與決策、戰(zhàn)略評(píng)估與反饋的常態(tài)性管理機(jī)制，從而提高自身對(duì)戰(zhàn)略活動(dòng)進(jìn)行閉環(huán)式管理的能力。

這種機(jī)制具體體現(xiàn)為基本的戰(zhàn)略管理制度辦法和一系列戰(zhàn)略管理流程。戰(zhàn)略管理的閉環(huán)過程包含了總體戰(zhàn)略制定、以年度為周期的目標(biāo)與計(jì)劃分解、戰(zhàn)略執(zhí)行情況評(píng)估反饋、戰(zhàn)略規(guī)劃的滾動(dòng)修訂與調(diào)整等。這些流程建立了各項(xiàng)戰(zhàn)略管理活動(dòng)的完整程序，同時(shí)，鑒于很多管理活動(dòng)都需要多個(gè)職能管理部門共同協(xié)作完成，流程的細(xì)化也將各個(gè)職能部門和主體對(duì)某一項(xiàng)戰(zhàn)略管理活動(dòng)的不同職責(zé)分工加以了清晰地界定。戰(zhàn)略管理制度辦法則對(duì)這一系列活動(dòng)從制度條例上加以約束，以明確其嚴(yán)肅性。將戰(zhàn)略管理辦法和流程的嚴(yán)格執(zhí)行作為顯著提升企業(yè)內(nèi)部管理執(zhí)行力的有效抓手和突破口，能夠幫助企業(yè)逐步獲得內(nèi)在的管理戰(zhàn)略能力，真正促成以戰(zhàn)略為中心、為導(dǎo)向的組織模式的達(dá)成，并將其滲透固化為組織運(yùn)行的一種內(nèi)在機(jī)理！

同時(shí)，企業(yè)通過四個(gè)體系的完善來構(gòu)建閉環(huán)式戰(zhàn)略管理過程，即基于戰(zhàn)略地圖的目標(biāo)體系、基于年度經(jīng)營計(jì)劃的計(jì)劃體系、基于過程反饋糾偏的監(jiān)控體系、基于戰(zhàn)略計(jì)分卡的績(jī)效體系。對(duì)整體發(fā)展目標(biāo)向各個(gè)部門和不同的階段進(jìn)行分解，進(jìn)而制定以年度經(jīng)營計(jì)劃為線索的詳細(xì)計(jì)劃體系，針對(duì)業(yè)務(wù)和各個(gè)職能線條的目標(biāo)明確不同維度的行動(dòng)計(jì)劃，保持定期的對(duì)實(shí)施結(jié)果的過程性控制，最后通過部門和崗位績(jī)效考核體系的有效牽引與激勵(lì)，確保部門工作圍繞公司戰(zhàn)略展開，提升組織業(yè)績(jī)，支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（3）運(yùn)用更有效的戰(zhàn)略制定框架和戰(zhàn)略溝通語言，改善戰(zhàn)略制定的內(nèi)在邏輯性問題

常規(guī)戰(zhàn)略規(guī)劃文本的結(jié)構(gòu)是一種層次結(jié)構(gòu)（即公司層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略），盡管其間存在一定隱含的邏輯關(guān)系，但這種邏輯關(guān)系是隱性的、松散甚至是隨意的；而戰(zhàn)略地圖則用一種具有強(qiáng)制性因果邏輯關(guān)系的框架來承載戰(zhàn)略制定的內(nèi)容，形成一種形象化的戰(zhàn)略語言。

將戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容濃縮于企業(yè)發(fā)展規(guī)劃框架中轉(zhuǎn)化為公司層面的戰(zhàn)略地圖，從財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、內(nèi)部管理和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)角度構(gòu)建公司的戰(zhàn)略目標(biāo)體系，分解戰(zhàn)略KPI，并反映各戰(zhàn)略要素間的因果關(guān)聯(lián)關(guān)系，以此來有效建立戰(zhàn)略制定與內(nèi)部運(yùn)營之間的鏈接。這種內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性反映了各戰(zhàn)略主題之間的因果邏輯關(guān)系，為公司的戰(zhàn)略實(shí)施提供一個(gè)清晰的指南。借助戰(zhàn)略地圖的形式來體現(xiàn)公司需要重點(diǎn)關(guān)注的戰(zhàn)略主題，并用因果關(guān)系連線來體現(xiàn)各個(gè)戰(zhàn)略主題之間的因果邏輯關(guān)聯(lián)，形成具有清晰因果關(guān)系的戰(zhàn)略路線圖。

（4）越來越多的企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)束之后，開始著力于全面目標(biāo)體系和行動(dòng)計(jì)劃體系的逐層分解和細(xì)化，讓戰(zhàn)略規(guī)劃更具可實(shí)施性

將戰(zhàn)略地圖中的每一個(gè)戰(zhàn)略主題都轉(zhuǎn)化為具體的衡量指標(biāo)與目標(biāo)值，進(jìn)而基于要實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)和目標(biāo)值開發(fā)對(duì)應(yīng)的行動(dòng)方案，即為了完成某項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)，或提高某個(gè)指標(biāo)的目標(biāo)值所制定的關(guān)鍵行動(dòng)計(jì)劃。行動(dòng)方案應(yīng)該對(duì)要實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略目標(biāo)起到正向因果作用。借助設(shè)定的戰(zhàn)略計(jì)分卡的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值，對(duì)戰(zhàn)略地圖中各項(xiàng)戰(zhàn)略主題的執(zhí)行情況進(jìn)行有效的跟蹤與評(píng)估，為公司戰(zhàn)略的有效執(zhí)行提供了一個(gè)清晰的管理框架。

運(yùn)營戰(zhàn)略規(guī)劃范文第4篇

【摘 要】平衡計(jì)分卡是現(xiàn)代企業(yè)在戰(zhàn)略管理中應(yīng)用的一種新型戰(zhàn)略管理工具。本文在介紹平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)上，闡述了平衡計(jì)分卡的應(yīng)用原則、實(shí)施過程和存在的問題，并提出了平衡計(jì)分卡在企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中的實(shí)施建議。

 

【關(guān)鍵詞】平衡計(jì)分卡 戰(zhàn)略管理 實(shí)施

1.引言

戰(zhàn)略管理是指企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)度謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，以及在實(shí)施過程中進(jìn)行控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過程。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境更加復(fù)雜多變，如何加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略管理，確保企業(yè)戰(zhàn)略能夠有效落地，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力成為眾多企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注和研究的課題。

 

20世紀(jì)90年代，哈佛商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁戴維·諾頓在總結(jié)十幾家大型企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的基礎(chǔ)上總結(jié)出的平衡計(jì)分卡是一種具有開創(chuàng)性的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)管理工具。經(jīng)過將近20年的發(fā)展，平衡計(jì)分卡已經(jīng)發(fā)展為企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要工具，在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。

 

2.平衡積分卡概述

2.1平衡積分卡簡(jiǎn)介

平衡計(jì)分卡是以企業(yè)的戰(zhàn)略、遠(yuǎn)景規(guī)劃為目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)實(shí)際經(jīng)營狀況，從財(cái)務(wù)方面、顧客方面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面等四個(gè)評(píng)價(jià)維度出發(fā)，對(duì)企業(yè)的績(jī)效管理進(jìn)行系統(tǒng)的分類和規(guī)劃，形成一個(gè)具有戰(zhàn)略意義的指標(biāo)評(píng)價(jià)體系。

 

財(cái)務(wù)方面主要是從股東的利益為出發(fā)點(diǎn)，考慮股東的風(fēng)險(xiǎn)、利益、以及利潤(rùn)的增長(zhǎng)等；顧客方面主要從企業(yè)客戶的角度考慮，如何為客戶提供差異化的產(chǎn)品與服務(wù)，如何提高客戶的滿意度等；內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面考慮的是企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營管理問題，如何使業(yè)務(wù)流程高效、準(zhǔn)確、節(jié)約、如何使各內(nèi)部運(yùn)營環(huán)節(jié)達(dá)到最優(yōu)化；學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面主要表達(dá)了企業(yè)為了良好的可持續(xù)發(fā)展性以及提高綜合競(jìng)爭(zhēng)能力，如何使內(nèi)部員工、組織的技能、管理水平得到提高等問題。

 

平衡計(jì)分卡不僅是一個(gè)績(jī)效考核的工具，更重要的是，它已經(jīng)演變成為公司戰(zhàn)略管理的重要工具，能夠有效地幫助公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃與運(yùn)營執(zhí)行的無縫隙鏈接，提升公司戰(zhàn)略執(zhí)行力，確保公司戰(zhàn)略的最終落地。

 

2.2平衡計(jì)分卡的優(yōu)缺點(diǎn)

平衡計(jì)分卡的四個(gè)評(píng)價(jià)維度與企業(yè)的戰(zhàn)略、發(fā)展規(guī)劃是密切結(jié)合在一起的，這樣的績(jī)效管理方法不會(huì)讓企業(yè)的管理方式或發(fā)展偏離企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，可以有效地提高員工和企業(yè)內(nèi)部組織的工作效率、使股東、客戶、內(nèi)部運(yùn)營管理、員工和組織的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)形成有機(jī)統(tǒng)一的整體，同步提升股東利益、顧客滿意度、內(nèi)部管理效率以及員工和組織的業(yè)務(wù)水平的提升。

 

將平衡積分卡應(yīng)用在企業(yè)戰(zhàn)略管理中主要有以下幾個(gè)方面的優(yōu)點(diǎn)：（1）克服了單一財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)方法的短期行為；（2）保證了企業(yè)整體行動(dòng)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性，把員工的日常工作跟企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)結(jié)合，使得企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)由了保證；（3）能夠有效地將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)各層級(jí)的績(jī)效指標(biāo)和行動(dòng)；（4）促進(jìn)了各層級(jí)員工對(duì)企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通與理解；（5）有助于企業(yè)員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)等；（6）平衡積分卡的實(shí)施，可以有效提高企業(yè)整體管理水平，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

 

同時(shí)，平衡計(jì)分卡也有相應(yīng)的缺點(diǎn)，比如在企業(yè)內(nèi)實(shí)施難度較大；指標(biāo)體系的建立較困難；指標(biāo)數(shù)量過多，指標(biāo)間的因果關(guān)系要做到到真實(shí)、準(zhǔn)確比較困難；各指標(biāo)權(quán)重分配有一定難度等。

 

2.3平衡計(jì)分卡對(duì)公司戰(zhàn)略規(guī)劃管理的作用

（1）平衡計(jì)分卡體系使得公司戰(zhàn)略規(guī)劃變得簡(jiǎn)單有效

平衡計(jì)分卡很直觀的將企業(yè)戰(zhàn)略分層展開，大量傳統(tǒng)的戰(zhàn)略決策工具（如SWOT分析、波特五力模型、企業(yè)價(jià)值鏈等）都依附于圖、卡、表的開發(fā)，并被有效的分配于圖、卡、表開發(fā)的每個(gè)操作環(huán)節(jié)，將原本復(fù)雜的戰(zhàn)略規(guī)劃管理過程變得簡(jiǎn)單有效。

 

（2）平衡計(jì)分卡體系使得公司內(nèi)部的戰(zhàn)略溝通變得順暢

平衡積分卡體系通過戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡、戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表來表述戰(zhàn)略時(shí)，戰(zhàn)略地圖起到了目錄、提綱的作用，使得戰(zhàn)略溝通變得相對(duì)簡(jiǎn)單、有效。而當(dāng)溝通需要設(shè)計(jì)每個(gè)戰(zhàn)略主題的深度目標(biāo)時(shí)，平衡計(jì)分卡、戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表又能有效地協(xié)助展開戰(zhàn)略溝通，使得公司內(nèi)部戰(zhàn)略溝通變得順暢。

 

（3）平衡計(jì)分卡體系使得公司戰(zhàn)略的監(jiān)控變得適時(shí)、動(dòng)態(tài)

平衡計(jì)分卡體系通過強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略中心組織建設(shè)，強(qiáng)調(diào)基于圖、卡、表的戰(zhàn)略管控流程、制度與表單的設(shè)計(jì)，通過戰(zhàn)略管理部門的職能改進(jìn)，公司戰(zhàn)略管控變得流程化、有序化，能夠確保公司通過清晰的戰(zhàn)略管控組織流程與組織體系監(jiān)督子公司、職能部門的戰(zhàn)略執(zhí)行情況，并及時(shí)根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，對(duì)既定戰(zhàn)略做出相應(yīng)的調(diào)整，使得戰(zhàn)略管控變得適時(shí)、動(dòng)態(tài)。

 

3.平衡積分卡在企業(yè)戰(zhàn)略管理的實(shí)施原則及步驟

3.1平衡積分卡的實(shí)施原則

為了確保平衡計(jì)分卡在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的成功實(shí)施，平衡計(jì)分卡在企業(yè)戰(zhàn)略管理具體實(shí)踐中應(yīng)充分考慮以下幾個(gè)原則。

（1）結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)自上而下的設(shè)計(jì)、制定企業(yè)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃?；谄胶庥?jì)分卡的績(jī)效管理非常重視企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與部門和個(gè)人目標(biāo)的緊密相連，一般情況下，平衡計(jì)分卡要求企業(yè)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃必須建立在戰(zhàn)略目標(biāo)基礎(chǔ)之上，并逐次分解至各層級(jí)部門及其員工，從而形成相互支持、緊密結(jié)合的戰(zhàn)略管理體系。

 

（2）強(qiáng)調(diào)企業(yè)績(jī)效目標(biāo)的提高。將平衡計(jì)分卡應(yīng)用在企業(yè)戰(zhàn)略管理中時(shí)需要在戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，注重員工、部門和企業(yè)整體績(jī)效的提升，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。所以，在企業(yè)戰(zhàn)略管理的實(shí)踐過程中，企業(yè)的各級(jí)經(jīng)理們不應(yīng)只強(qiáng)調(diào)對(duì)下屬員工的考評(píng)，更應(yīng)注重有效提高下級(jí)員工的工作績(jī)效和表現(xiàn)，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

 

（3）與員工薪酬緊密結(jié)合。員工是否接受戰(zhàn)略目標(biāo)引導(dǎo)下的關(guān)鍵因素指標(biāo)是企業(yè)能否將員工的個(gè)人利益與企業(yè)的整體發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行有效結(jié)合。一般情況下，企業(yè)將員工考核結(jié)果與其薪酬掛鉤實(shí)質(zhì)上就將員工個(gè)人利益與企業(yè)整體目標(biāo)緊密結(jié)合在一起。從本質(zhì)來說，企業(yè)通過利益的驅(qū)動(dòng)，激勵(lì)員工主動(dòng)朝著企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)一起邁進(jìn)。

（4）重視員工學(xué)習(xí)與發(fā)展。平衡計(jì)分卡在企業(yè)戰(zhàn)略管理實(shí)踐中要重視企業(yè)員工的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，重視提升員工的綜合能力。在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定的基礎(chǔ)上，企業(yè)各層級(jí)管理人員要以了解下級(jí)員工的知識(shí)結(jié)構(gòu)、技能現(xiàn)狀與發(fā)展的差異，制定員工學(xué)習(xí)發(fā)展計(jì)劃，并進(jìn)行指導(dǎo)和檢查，確保員工能力符合公司發(fā)展的需要。

運(yùn)營戰(zhàn)略規(guī)劃范文第5篇

一、明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)

如果企業(yè)要定戰(zhàn)略，首先必須要有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)有了戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)未來有了其戰(zhàn)略發(fā)展的方向，那么目標(biāo)則是指導(dǎo)企業(yè)各部門及個(gè)體活動(dòng)的最終目的。目標(biāo)在企業(yè)中占有舉足輕重的地位。管理大師德魯克認(rèn)為：“并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作?！彼云髽I(yè)的使命和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。如果企業(yè)沒有目標(biāo)的話，那戰(zhàn)略就沒有依托點(diǎn)，所以戰(zhàn)略也是從目標(biāo)一走到目標(biāo)二的一個(gè)過程。從目標(biāo)一走到目標(biāo)二，中間需要戰(zhàn)略。在整個(gè)過程里面，企業(yè)要解決很多課題，歸納起來基本上包括六個(gè)方面：1、做什么，企業(yè)必須明白要做什么才能夠順利從目標(biāo)一走到目標(biāo)二；2、為什么做，企業(yè)家每天琢磨的就是兩件事，做什么和為什么要做，如果這兩個(gè)問題搞不清楚的話，企業(yè)的老總就沒法當(dāng)了；3、到哪里去做，在亞洲金融風(fēng)暴沒有發(fā)生之前，如果美國和歐洲的公司要到東南亞投資，選中了印尼的話，不管他們做什么都是沒用的，因?yàn)榈胤竭x錯(cuò)了；4、何時(shí)做，這個(gè)很重要，某些東西做得太早，可能達(dá)不到目的，但如果做得太慢，又會(huì)被別人搶得先機(jī)；5、誰去做，就是到底該由誰去執(zhí)行任務(wù)；6、怎么做，這是完成目標(biāo)的最后一步。所以說，企業(yè)應(yīng)有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，然后建立科學(xué)而又明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及戰(zhàn)略規(guī)劃。

二、建立科學(xué)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及戰(zhàn)略規(guī)劃

要想辦好一個(gè)企業(yè)，并非輕而易舉的事情。企業(yè)應(yīng)制訂長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略與戰(zhàn)略規(guī)劃，而確定一個(gè)遠(yuǎn)大的發(fā)展戰(zhàn)略，其戰(zhàn)略應(yīng)制定得科學(xué)而又高明些，這樣以來企業(yè)經(jīng)營者們才會(huì)有動(dòng)力和壓力，其潛能才能得以充分地發(fā)揮。那么，企業(yè)究竟如何發(fā)掘和培育企業(yè)自身的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力、構(gòu)建自身在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)呢？這就取決于企業(yè)戰(zhàn)略管理執(zhí)行系統(tǒng)的連續(xù)性和目標(biāo)一致性等問題。進(jìn)一步講，就是要求企業(yè)必須對(duì)宏觀環(huán)境、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、市場(chǎng)空間、自身資源與業(yè)務(wù)能力等要素進(jìn)行前瞻性的、系統(tǒng)的分析、計(jì)劃性，制定出企業(yè)明確可行的近期、中期及遠(yuǎn)期的運(yùn)營目標(biāo)與事業(yè)發(fā)展方向，而這種分析、評(píng)估、預(yù)測(cè)與計(jì)劃的過程就是所謂發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。而只有擁有系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃，才能確保企業(yè)在日常運(yùn)營與決策的連續(xù)性及目標(biāo)一致性。

可見，我們必須清楚這樣的邏輯關(guān)系：企業(yè)要想達(dá)到持續(xù)的增長(zhǎng)盈余，必須在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域里具備相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)取決于企業(yè)自身獨(dú)特的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)只有保持運(yùn)營與管理的一貫性、連續(xù)性和目標(biāo)一致性，才有可能逐步培育自身未來戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)能力。否則企業(yè)今天干這項(xiàng)機(jī)會(huì)業(yè)務(wù)，明天又干那種賺錢的業(yè)務(wù)，似乎靠這種利潤(rùn)機(jī)會(huì)就可以獲得眼前滿意的利潤(rùn)。但關(guān)鍵的是，明天是否還具備這些機(jī)會(huì)？明天其他人是否沒有發(fā)現(xiàn)這些機(jī)會(huì)(行業(yè)新進(jìn)入者)？明天的機(jī)會(huì)您能否抓住(自身的資源能力是否匹配)？

要知道，缺少時(shí)間與行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的積累，企業(yè)的核心能力如何培育？沒有核心能力，何談戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力？因此，做企業(yè)還得做長(zhǎng)遠(yuǎn)打算，這種長(zhǎng)遠(yuǎn)“打算”就是發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃！只有基于明確的事業(yè)方向指引下，實(shí)實(shí)在在地發(fā)展和培育自身的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力，在行業(yè)里擁有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)才有可能確保自己基業(yè)常青！

目前國內(nèi)許多企業(yè)對(duì)“運(yùn)營與管理決策”這個(gè)環(huán)節(jié)比較重視，畢竟，這個(gè)環(huán)節(jié)直接可以給企業(yè)帶來“眼見為實(shí)”的“真金白銀”，與企業(yè)的收入成本有著直接的關(guān)聯(lián)，直接決定企業(yè)能否繼續(xù)生存！為此，不少企業(yè)管理人員說“我們企業(yè)目前最大的問題就是生存，還跟我談什么戰(zhàn)略？”，顯然是一種“就事論事”解決問題的慣性思維。究其然，難道還會(huì)認(rèn)為戰(zhàn)略是“虛無縹緲”的概念嗎？企業(yè)出現(xiàn)生存危機(jī)，就說明企業(yè)在這個(gè)行業(yè)沒有戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

而企業(yè)一旦不清楚自身的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力在哪里的時(shí)候，也就談不上有真正意義上的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃了。要知道，所謂企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，必須要圍繞企業(yè)的自身獨(dú)一無二的資源與能力這個(gè)靈魂來進(jìn)行規(guī)劃。否則，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃只是一些圖有其表的分析文字或者是一些強(qiáng)詞奪理的數(shù)據(jù)的文本而已。

那么，企業(yè)如何制定長(zhǎng)期經(jīng)營計(jì)劃，應(yīng)有以下幾個(gè)步驟：1、確立經(jīng)營觀念，設(shè)定公司目標(biāo)。這一步的關(guān)鍵在于不僅要把經(jīng)營觀念或信條確定下來，而且要使其具體化，將總體目標(biāo)分解細(xì)化，使其成為指導(dǎo)各部分業(yè)務(wù)工作的方針和努力的方向。2、進(jìn)行預(yù)測(cè)。不管經(jīng)營者的主觀意向如何，公司實(shí)際上是為客觀環(huán)境所包圍。公司如果忽略了對(duì)客觀環(huán)境的分析預(yù)測(cè)，長(zhǎng)期發(fā)展計(jì)劃則成為空中造樓。3、構(gòu)想經(jīng)營計(jì)劃概要。經(jīng)營計(jì)劃是根據(jù)公司的“主觀意向”和所處的客觀環(huán)境而加以確定的。為了實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)，必須突破客觀環(huán)境的限制。為此，必須決定用何種手段和如何實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的計(jì)劃體系。這一決定是建立在個(gè)別計(jì)劃與階段計(jì)劃基礎(chǔ)上的。4、設(shè)立個(gè)別計(jì)劃。也就是確定各個(gè)部門的具體計(jì)劃。如技術(shù)部門的產(chǎn)品研制計(jì)劃，財(cái)務(wù)部門的資金計(jì)劃，生產(chǎn)部門的盈利計(jì)劃等。5、設(shè)立階段計(jì)劃。重要的一點(diǎn)是要認(rèn)識(shí)到：“計(jì)劃的本質(zhì)在于選擇”。6、編制預(yù)算。以預(yù)算形式表現(xiàn)出來的經(jīng)營計(jì)劃即可交付具體實(shí)施。

三、建立戰(zhàn)略管理部門是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要保證

戰(zhàn)略執(zhí)行是提升企業(yè)的發(fā)展態(tài)勢(shì)、提升企業(yè)生命力，以適應(yīng)社會(huì)環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境及其他環(huán)境變化，所以戰(zhàn)略管理體系并不如經(jīng)營管理體系那樣清晰和龐細(xì)，而是座落在最高層次上，即企業(yè)的戰(zhàn)略管理是決策層的職責(zé)及牽引執(zhí)行層實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的手段。企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展部門隸屬于董事會(huì)，戰(zhàn)略發(fā)展部作為董事會(huì)的參謀機(jī)構(gòu)，承擔(dān)著戰(zhàn)略管理的主要職能。戰(zhàn)略管理體系的具體職能，包括戰(zhàn)略研究、戰(zhàn)略情報(bào)、戰(zhàn)略組織、戰(zhàn)略控制等。

1、戰(zhàn)略研究職能包括戰(zhàn)略研究和戰(zhàn)略性研究?jī)蓚€(gè)方面。戰(zhàn)略研究是針對(duì)未來環(huán)境的變化研究企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目的、戰(zhàn)略和戰(zhàn)略規(guī)劃。目前企業(yè)戰(zhàn)略研究的這部分較多與經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營計(jì)劃、經(jīng)營措施混同了。

戰(zhàn)略性研究是在戰(zhàn)略研究的指導(dǎo)下，針對(duì)變化的某個(gè)方面、某個(gè)層次、某個(gè)局部，研究指導(dǎo)應(yīng)對(duì)的政策和策略。講“政策和策略是黨的生命”，即是講政策和策略是否正確，決定了黨的綱領(lǐng)和戰(zhàn)略、方針能否實(shí)現(xiàn)，它們具有戰(zhàn)略性。目前大多數(shù)企業(yè)沒有專門研究政策和策略的機(jī)構(gòu)，常常是某方面工作出現(xiàn)失誤或不適應(yīng)變化了，在總經(jīng)理工作會(huì)上提出某項(xiàng)政策。這種情況一方面反映了企業(yè)缺少內(nèi)在的主動(dòng)權(quán)，常常會(huì)制約外在競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)性；另一方面，提出的政策和策略之間易產(chǎn)生抵觸。企業(yè)的政策和策略研究作為戰(zhàn)略性研究必須納入戰(zhàn)略發(fā)展部組織，各經(jīng)營部門參與。

2、戰(zhàn)略情報(bào)職能不同于企業(yè)經(jīng)營信息管理。戰(zhàn)略情報(bào)的范圍不限于市場(chǎng)環(huán)境，還包括社會(huì)環(huán)境和其他環(huán)境。針對(duì)不同環(huán)境的相互作用對(duì)企業(yè)發(fā)展的直接作用和間接作用，針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)搏弈對(duì)企業(yè)未來發(fā)展的作用。戰(zhàn)略情報(bào)不僅是調(diào)查正在發(fā)生的變化，還要預(yù)見可能發(fā)生的新變化，因此戰(zhàn)略情報(bào)的職能不僅是收集信息、調(diào)查情況，還包括更多的研究方面。市場(chǎng)信息常常只是戰(zhàn)略情報(bào)的一個(gè)參考。戰(zhàn)略情報(bào)中包括了預(yù)見調(diào)查和預(yù)測(cè)調(diào)查，也包括了不同調(diào)查方法的設(shè)計(jì)研究。

3、戰(zhàn)略組織是通過組織方方面面的關(guān)系和資源，包括可控和不可控的企業(yè)內(nèi)外的各種力量和要素，協(xié)同進(jìn)行戰(zhàn)略項(xiàng)目，以創(chuàng)造或取得新的機(jī)會(huì)。

目前中國企業(yè)戰(zhàn)略組織功能較弱，除了在一些大的公關(guān)宣傳活動(dòng)或者近年來的反傾銷活動(dòng)中有一些，大多帶經(jīng)營性的，由于缺少條件，較少開展戰(zhàn)略組織活動(dòng)。但從國際上的大的并購活動(dòng)或搶占大的商機(jī)時(shí)，都可以看到有實(shí)力的大企業(yè)或戰(zhàn)略組織活動(dòng)非常多，甚至持續(xù)數(shù)年，按照龐大的細(xì)致計(jì)劃實(shí)施。中國若出現(xiàn)真正的大集團(tuán)參與大的國際角逐時(shí)，這種戰(zhàn)略組織協(xié)同會(huì)出現(xiàn)。

4、戰(zhàn)略控制包括規(guī)劃控制、組織控制和戰(zhàn)略成本控制、宣傳控制等。

規(guī)劃控制是由戰(zhàn)略部署和戰(zhàn)略規(guī)劃制約的。

組織控制即公司治理結(jié)構(gòu)。目前我國討論的公司治理結(jié)構(gòu)容易脫離實(shí)際，對(duì)于不同的公司，或者對(duì)一個(gè)公司的不同發(fā)展時(shí)期，戰(zhàn)略是不同的，若出現(xiàn)戰(zhàn)略同質(zhì)化，則企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中（非競(jìng)爭(zhēng)除外）必死無疑。企業(yè)的未來十年或十年以上發(fā)展戰(zhàn)略不同，公司治理結(jié)構(gòu)的依據(jù)不同，治理結(jié)構(gòu)也應(yīng)不同，從而才能起到組織控制的作用。脫離發(fā)展戰(zhàn)略，只從經(jīng)營規(guī)模的量的增加出發(fā)討論公司治理結(jié)構(gòu)，就不可能適應(yīng)變化，永遠(yuǎn)也治理不完。

戰(zhàn)略成本控制不是直接針對(duì)經(jīng)營的，而是針對(duì)企業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)、發(fā)展主動(dòng)權(quán)的，比如發(fā)展中度的關(guān)系。企業(yè)發(fā)展的速度和規(guī)模對(duì)于企業(yè)發(fā)展的態(tài)勢(shì)和主動(dòng)權(quán)有直接影響，但是在變化的環(huán)境中，尤其是快速變化的環(huán)境中，速度和規(guī)模的發(fā)展不一定起正作用，還可能起負(fù)作用，可能使優(yōu)勢(shì)變劣勢(shì)，在這次宏觀調(diào)控中已出現(xiàn)了許多實(shí)例，新疆德隆也是如此。尤其在企業(yè)實(shí)行多元化時(shí)，戰(zhàn)略成本更為重要，否則常常以失敗告終。

戰(zhàn)略管理體系的四個(gè)主要功能是交織在一起的，不可能機(jī)械性分開的。

四、建立戰(zhàn)略管理執(zhí)行系統(tǒng)，有利于保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

目前中國大部分公司的執(zhí)行經(jīng)理在企業(yè)的日常運(yùn)營管理上存在的主要問題有：缺乏有針對(duì)性的經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算，依靠老板的感覺打仗而不是靠腦子打仗；缺乏明確的崗位責(zé)任與職能分工，依靠老板的感覺用人而不是靠業(yè)績(jī)用人；缺乏對(duì)經(jīng)營過程的制度化管理，依靠老板的感覺經(jīng)營而不是靠科學(xué)的管理經(jīng)營；缺乏一套科學(xué)、有效的績(jī)效考核方法，依靠老板的權(quán)威與親情而不是靠制度和文化凝聚人。

要真正地提高企業(yè)的執(zhí)行力，使企業(yè)的運(yùn)營高效快捷，對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)靈敏，企業(yè)就必須建立起一套強(qiáng)有力的獨(dú)立執(zhí)行系統(tǒng)—4R管理模式。4R系統(tǒng)的具體構(gòu)成是：R1（Ready-all）—執(zhí)行的計(jì)劃與預(yù)算系統(tǒng)；R2（Responsibility）—執(zhí)行人的崗位職責(zé)系統(tǒng)；R3—（Review）執(zhí)行效果的檢查系統(tǒng)和R4—(Result)執(zhí)行結(jié)果的考核系統(tǒng)。這是保障戰(zhàn)略執(zhí)行力有利的制度系統(tǒng)。只有這種制度建立好了，戰(zhàn)略才能真正實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。具體內(nèi)容如下：

1、執(zhí)行的計(jì)劃與預(yù)算系統(tǒng)

計(jì)劃與預(yù)算系統(tǒng)的目的是落實(shí)戰(zhàn)略規(guī)劃，它在執(zhí)行系統(tǒng)中起到一個(gè)驅(qū)動(dòng)的作用。具體的步驟如下：公司層制定年度規(guī)劃目標(biāo)，主要經(jīng)營業(yè)績(jī)指標(biāo)及業(yè)績(jī)的期望指標(biāo)，并將指標(biāo)分解到各個(gè)業(yè)務(wù)層面；業(yè)務(wù)層根據(jù)公司總體指導(dǎo)思想和要求制定年度預(yù)算規(guī)劃；在年度計(jì)劃下做詳細(xì)的季度業(yè)務(wù)規(guī)劃和月度業(yè)務(wù)規(guī)劃；以公司層和業(yè)務(wù)層為單位進(jìn)行，業(yè)務(wù)規(guī)劃中最主要是生產(chǎn)、銷售計(jì)劃與關(guān)鍵成功措施兩個(gè)部分；根據(jù)經(jīng)營預(yù)算計(jì)劃與關(guān)鍵措施，各業(yè)務(wù)層、銷售點(diǎn)制定關(guān)鍵行動(dòng)措施表、進(jìn)度時(shí)間表及資源需求計(jì)劃，將計(jì)劃具體落實(shí)到具體的行動(dòng)上；根據(jù)經(jīng)營預(yù)算目標(biāo)編制財(cái)務(wù)預(yù)算，如經(jīng)營管理財(cái)務(wù)費(fèi)用、利潤(rùn)、資金需求預(yù)算、經(jīng)營額收入預(yù)算等。

2、執(zhí)行人的崗位職責(zé)系統(tǒng)

崗位職責(zé)系統(tǒng)的目的是“靠業(yè)績(jī)用人而不是靠領(lǐng)導(dǎo)的感覺用人”，如何做到這一點(diǎn)，關(guān)鍵是強(qiáng)調(diào)崗位與業(yè)績(jī)的關(guān)系，具體的步驟是：根據(jù)預(yù)算計(jì)劃明確公司所需的關(guān)鍵崗位；設(shè)定關(guān)鍵崗位工作職務(wù)權(quán)限；明確部門崗位設(shè)置；各個(gè)部門設(shè)多少職位，什么職位，這些職位到底是干什么的；根據(jù)崗位評(píng)估進(jìn)行崗位職責(zé)說明；明確業(yè)務(wù)層面的考核指標(biāo)；明確各個(gè)崗位的考核指標(biāo)；責(zé)任書簽訂：通過制度化明確雙方的責(zé)任和義務(wù)。

3、執(zhí)行效果的檢查系統(tǒng)

業(yè)績(jī)跟蹤系統(tǒng)的目的是要做到以科學(xué)方法管理企業(yè)，而要做到這一點(diǎn)，關(guān)鍵是要做到事前管理，即建立周期性的總經(jīng)理監(jiān)督和指導(dǎo)體系。針對(duì)企業(yè)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的問題，找出原因改進(jìn)行動(dòng)、優(yōu)化管理。具體的內(nèi)容和步驟是：業(yè)績(jī)跟蹤由總經(jīng)理主持的月度質(zhì)詢、季度質(zhì)詢、半年、全年度質(zhì)詢四部分組成；質(zhì)詢業(yè)績(jī)跟蹤的內(nèi)容不僅包括財(cái)務(wù)類的目錄，同時(shí)也包括重要措施的完成情況，通過流程管理的辦法事前了解和解決計(jì)劃執(zhí)行中遇到的問題，從而將部門和員工的關(guān)鍵行動(dòng)措施納入公司目標(biāo)管理系統(tǒng)；“質(zhì)詢會(huì)”使業(yè)績(jī)跟蹤不只局限于“匯報(bào)工作”，更重要的是發(fā)現(xiàn)差距，找出原因，并提出提高業(yè)績(jī)的方案。

4、執(zhí)行結(jié)果的考核系統(tǒng)

通過業(yè)績(jī)考核方案，將業(yè)績(jī)與薪酬掛鉤，保證多勞多得，并提拔明星員工，淘汰不及格員工?？己说臉?biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是建立在企業(yè)和員工都滿意的“雙贏”基礎(chǔ)上。具體的步驟是：在年初層層簽訂責(zé)任制合同；在年末根據(jù)指標(biāo)完成情況，決定每個(gè)員工的工資增與減幅以及獎(jiǎng)金；按業(yè)績(jī)與企業(yè)歸屬感兩大因素，將所有員工納入企業(yè)人力資源發(fā)展中，實(shí)行10%優(yōu)者重獎(jiǎng)，5~10%劣者尾數(shù)淘汰（辭退）。

4R系統(tǒng)幫助企業(yè)從傳統(tǒng)的功能管理向流程管理過渡，整個(gè)4R業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)貫穿流程管理的思想，圍繞年度經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)旋轉(zhuǎn)，一年運(yùn)行一圈，保證戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成行動(dòng)并推動(dòng)業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)。發(fā)揮戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力的執(zhí)行系統(tǒng)功能。 五、戰(zhàn)略落地與企業(yè)運(yùn)作有效結(jié)合

1、聚焦戰(zhàn)略的思維點(diǎn)

企業(yè)除了要掌握構(gòu)建戰(zhàn)略的總體框架，還應(yīng)當(dāng)有聚焦戰(zhàn)略思維的思維點(diǎn)：一是基于行業(yè)規(guī)則把行業(yè)看透，研究行業(yè)的容量和集中度，研究自身在行業(yè)價(jià)值鏈中的位置；二是基于企業(yè)的歷史以及路徑依賴確定下一步的發(fā)展。路徑依賴就是過去做過什么、有什么優(yōu)勢(shì)，企業(yè)一方面要借助路徑依賴，借助已有優(yōu)勢(shì)，另一方面要超越成功陷阱，不能把成功原因必然化，要在原有的能力基礎(chǔ)之上做選擇，改變行業(yè)習(xí)性，建立學(xué)習(xí)型組織。三是在戰(zhàn)略抉擇時(shí)要基于資源與能力，一方面要基于組織內(nèi)生能力，如企業(yè)內(nèi)部的治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)家、資源等；另一方面要基于企業(yè)家的認(rèn)知，戰(zhàn)略能做多大取決于企業(yè)家的認(rèn)知和抱負(fù)。戰(zhàn)略既是科學(xué)又是藝術(shù)，不能從一個(gè)極端走到另一個(gè)極端，過去是企業(yè)家主觀判斷，現(xiàn)在走入另一極端，請(qǐng)國外咨詢公司，搞得非常復(fù)雜，沒有了行業(yè)敏感性。

2、戰(zhàn)略落地

所有的戰(zhàn)略最終要回歸到企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作中，所謂戰(zhàn)略落地，就是企業(yè)要在能力與資源的基礎(chǔ)上，把企業(yè)的內(nèi)部能力與資源轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力，避免戰(zhàn)略與運(yùn)營系統(tǒng)脫節(jié)。

戰(zhàn)略落地，第一，有制度安排。戰(zhàn)略走向會(huì)影響權(quán)力的再分配，雖然對(duì)整個(gè)企業(yè)有利，但對(duì)某些人不利。當(dāng)初實(shí)達(dá)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型失敗，是因?yàn)槠湔麄€(gè)決策機(jī)制缺乏權(quán)威，葉龍不能撐控局勢(shì)，資源是傾向于非戰(zhàn)略方向的，因此其戰(zhàn)略不可能實(shí)現(xiàn)。中國的戰(zhàn)略具有更廣泛的范圍，特別要考慮制度因素，一定要有好的制度配合。

第二，有組織支撐，組織支撐不是簡(jiǎn)單地畫個(gè)組織結(jié)構(gòu)圖，而是基于戰(zhàn)略研究組織的定位、組織的結(jié)構(gòu)、組織內(nèi)部運(yùn)行的游戲規(guī)則、組織的權(quán)利和利益分配體系以及組織的業(yè)務(wù)流程等問題。

第三，戰(zhàn)略落地最終要落實(shí)到產(chǎn)品上，企業(yè)要明白自己的產(chǎn)品戰(zhàn)略是什么，產(chǎn)品組合、客戶戰(zhàn)略是什么，要在研產(chǎn)銷一體化的基礎(chǔ)上統(tǒng)一于客戶，在內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈上尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，形成戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力，提升一體化運(yùn)作的能力，發(fā)揮戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)勢(shì)。

第四，企業(yè)學(xué)會(huì)運(yùn)用資本杠桿，要研究什么樣的資本投資戰(zhàn)略、什么樣的并購模式能支撐戰(zhàn)略的實(shí)施。

第五，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的核心是人與文化的轉(zhuǎn)型，取決于人的素質(zhì)的提高、企業(yè)基于戰(zhàn)略的核心人才以及人力資源系統(tǒng)。文化是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的源泉，文化上要落地，最重要的在于企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人要有戰(zhàn)略性的系統(tǒng)思維，而且在戰(zhàn)略上要身體力行。

六、建立與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合的戰(zhàn)略情報(bào)系統(tǒng)

戰(zhàn)略管理屬企業(yè)高層管理活動(dòng)，其核心是戰(zhàn)略決策。戰(zhàn)略決策必須根據(jù)企業(yè)的宗旨和目標(biāo)，在對(duì)企業(yè)的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和薄弱環(huán)節(jié)、外部威脅和市場(chǎng)機(jī)會(huì)進(jìn)行系統(tǒng)化分析基礎(chǔ)上制定的。在這一過程中，需要大量的競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)。而競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)的研究是企業(yè)戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)。因此，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)及研究就是以戰(zhàn)略管理為目的的關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息活動(dòng)。競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)一般指搜集、處理、分析和利用反映競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的各要素和事件的狀態(tài)、變化及其相互聯(lián)系的數(shù)據(jù)或信息的過程，這一過程的目的是向企業(yè)的管理人員描繪出一個(gè)全面的、動(dòng)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的圖景，以使企業(yè)充分地準(zhǔn)確地估計(jì)自身的競(jìng)爭(zhēng)能力、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力和外部環(huán)境所蘊(yùn)藏的各種機(jī)會(huì)和威脅，從而制定和實(shí)施正確的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，創(chuàng)建和保持持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。從這一意義上說，競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)是戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)，無論是戰(zhàn)略的制定，還是戰(zhàn)略的實(shí)施和評(píng)價(jià)，都需要對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略進(jìn)行基于信息的搜集、研究和分析的過程。

1、戰(zhàn)略管理的情報(bào)研究過程

戰(zhàn)略管理的情報(bào)研究的目的是能夠提供所需的信息和信息加工能力，使企業(yè)能夠執(zhí)行其所期望的在市場(chǎng)中取勝的戰(zhàn)略。選擇和制定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)研究的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情服研究基礎(chǔ)上開展的，關(guān)系著企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果。

2、戰(zhàn)略管理的情報(bào)研究的主要問題

戰(zhàn)略管理的情報(bào)研究是體現(xiàn)信息活動(dòng)價(jià)值和效用的重要環(huán)節(jié)，是體現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)“智力性”、“謀略性”的主要過程。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略管理情報(bào)研究的主要內(nèi)容涉及的問題有：在特定的環(huán)境及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析的情況下，企業(yè)能否進(jìn)入新的或改變?cè)械牡赜颉⑿袠I(yè)和部門？進(jìn)入的標(biāo)準(zhǔn)有哪些？在企業(yè)現(xiàn)有的資源實(shí)力的基礎(chǔ)上，企業(yè)在戰(zhàn)略改變過程中如何定位？在戰(zhàn)略制定過程中有哪些戰(zhàn)略可以選擇？在可選擇的戰(zhàn)略中企業(yè)能夠和最期盼實(shí)施的戰(zhàn)略是什么？在競(jìng)爭(zhēng)策略實(shí)施的過程中還需要進(jìn)一步監(jiān)測(cè)的環(huán)境及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的因素有哪些？影響戰(zhàn)略選擇和決策的關(guān)鍵信息要素有哪些？

上述這些問題是競(jìng)爭(zhēng)策略情報(bào)研究的出發(fā)點(diǎn)，圍繞這些問題開展的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息搜集、加工、分析和研究就是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略情報(bào)研究的具體活動(dòng)和內(nèi)容。

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