前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇銷售部門績(jī)效考核方案范文，相信會(huì)為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。

銷售部門績(jī)效考核方案范文第1篇

一、員工績(jī)效管理存在問題

大連廣裕4S店成立于2017年，主要銷售傳祺品牌汽車，對(duì)員工的績(jī)效管理尚處于探索階段，在績(jī)效管理的計(jì)劃和實(shí)施中出現(xiàn)了諸多問題，這些問題不僅不能促進(jìn)員工努力工作，反而成為引發(fā)內(nèi)部糾紛，削弱該店內(nèi)部凝聚力的根源。1.績(jī)效考核指標(biāo)體系不合理績(jī)效考核指標(biāo)體系是全面衡量員工績(jī)效的依據(jù)，應(yīng)具有客觀性、科學(xué)性和全面性。廣裕4S店在指標(biāo)設(shè)計(jì)中應(yīng)從工作態(tài)度、工作能力和工作成績(jī)?nèi)齻€(gè)方面反映員工績(jī)效。但其中，工作態(tài)度和工作能力兩項(xiàng)在具體實(shí)施過程中缺乏客觀衡量標(biāo)準(zhǔn)，在打分環(huán)節(jié)摻雜的主觀因素成分很大，因此需要進(jìn)一步量化、細(xì)化評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，盡量做到客觀性。2.績(jī)效考核過程不嚴(yán)謹(jǐn)廣裕4S店對(duì)員工績(jī)效考核的執(zhí)行部門是行政部，被考核部門參與不足。盡管行政部對(duì)績(jī)效管理擁有其他部門無法比擬的工作經(jīng)驗(yàn)，但行政部對(duì)各部門工作任務(wù)和內(nèi)容不熟悉，所制定的績(jī)效考核指標(biāo)過度雷同，無法體現(xiàn)不同部門、崗位員工的異質(zhì)性，其考核必然不會(huì)令員工信服。而在執(zhí)行過程中，行政部全權(quán)負(fù)責(zé)員工績(jī)效，本部門領(lǐng)導(dǎo)和基層員工不能參與其中，相對(duì)于行政部，本部門必然對(duì)其成員更加熟悉，對(duì)其的評(píng)價(jià)也應(yīng)更符合實(shí)際。本部門員工參與不足會(huì)降低績(jī)效考核的科學(xué)性和客觀性，可能不僅會(huì)造成被考核者不信服，其他員工也會(huì)產(chǎn)生懷疑。按理說，員工績(jī)效考核的工作應(yīng)由總經(jīng)理帶頭，行政部和各部門密切配合。3.績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用不充分績(jī)效考核結(jié)果的合理運(yùn)用能創(chuàng)造和諧的工作氣氛，有助于凝聚公司各部門力量達(dá)成工作目標(biāo)。廣裕4S店將績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用在轉(zhuǎn)正、常規(guī)薪酬發(fā)放和升職等方面。盡管上述領(lǐng)域?qū)竟芾矶允种匾珜?duì)一線員工個(gè)人而言，能夠享受到的實(shí)惠卻不多，努力提升工作績(jī)效換取的并不豐厚的獎(jiǎng)金，不能有效改進(jìn)員工的生活品質(zhì)。而與此同時(shí)，廣裕4S店所固有的一些優(yōu)勢(shì)也沒能有效發(fā)揮，如公司擁有大量閑置車輛，本可作為獎(jiǎng)勵(lì)供員工使用，卻一直閑置。因此，通過多元化的方式來獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績(jī)突出的員工，營(yíng)造不可復(fù)制的公司環(huán)境，才能使員工對(duì)公司保有家一般的信賴，產(chǎn)生“不需揚(yáng)鞭自奮蹄”的效果。

二、績(jī)效管理的優(yōu)化方案

廣裕4S店的管理層應(yīng)重視以上問題，并針對(duì)性地改進(jìn)目前實(shí)行的績(jī)效管理方案，使績(jī)效管理真正成為激勵(lì)員工，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要項(xiàng)目。1.完善績(jī)效考核的指標(biāo)體系績(jī)效考核是員工績(jī)效管理的第一步。廣裕4S店現(xiàn)行績(jī)效考核方案的嚴(yán)重缺陷在于指標(biāo)體系過于簡(jiǎn)單且量化程度低，操作層面上被考核部門成員參與程度不夠。因此，細(xì)化和完善員工績(jī)效考核的指標(biāo)體系，改進(jìn)操作流程，制定更為科學(xué)、客觀的一線員工績(jī)效考核方案是績(jī)效管理的重要步驟。應(yīng)遵循的總體思路是，員工績(jī)效指標(biāo)體系既要體現(xiàn)態(tài)度和能力，又要反映業(yè)績(jī)；既要反映一線員工的公共特征，又要照顧不同崗位員工的異質(zhì)性；既要對(duì)優(yōu)異表現(xiàn)進(jìn)行加分，又要對(duì)不良行為酌情扣分。首先以銷售部一線員工的考核為例，其考核對(duì)象包括銷售顧問、銷售經(jīng)理和銷售信息員。表1中第一部分為銷售部所有員工扣分項(xiàng)目，后三部分分別為銷售顧問、銷售經(jīng)理和銷售信息員的得分項(xiàng)目。售后部員工考核對(duì)象為售后經(jīng)理和售后接待，具體考核項(xiàng)目見表2.2.優(yōu)化績(jī)效考核的執(zhí)行環(huán)節(jié)廣裕4S店員工績(jī)效考核一直由行政部負(fù)責(zé)實(shí)施，由于行政部不十分了解一線員工工作內(nèi)容，且在級(jí)別上與其他部門相同，在實(shí)施員工績(jī)效管理時(shí)難免受到本部門主管人員掣肘，所以在考核實(shí)施過程中很難得到其他部門的支持與配合，使得績(jī)效考核流于形式。為此，需要理順績(jī)效管理的組織形式，設(shè)立專職員工績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組，由總經(jīng)理總負(fù)責(zé)，各部管理人員共同參與，作為員工績(jī)效管理的最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，制定和頒布本店《員工績(jī)效管理實(shí)施辦法》，由行政部負(fù)責(zé)實(shí)施考核，其他門配合，財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)考核結(jié)果運(yùn)用。但有一點(diǎn)問題，就是總經(jīng)理負(fù)責(zé)公司業(yè)務(wù)發(fā)展，所要考慮和負(fù)責(zé)的事務(wù)繁多，將員工績(jī)效管理納入總經(jīng)理職務(wù)范圍內(nèi)會(huì)增加他的工作量，分散他的注意力。況且，總經(jīng)理應(yīng)該把主要精力放在公司發(fā)展的戰(zhàn)略方向，不必事事躬親。所以，筆者建議增設(shè)1~2位副總經(jīng)理，領(lǐng)導(dǎo)行政部和其他部門，主管績(jī)效管理事務(wù)，這樣既能引起公司上下對(duì)績(jī)效管理的重視，又不必增加總經(jīng)理的工作負(fù)擔(dān)，還能使公司領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)更為健全。另外，為保證員工績(jī)效考核的客觀性、公正性，廣裕4S店應(yīng)摒棄部門內(nèi)部成員不參與考核的傳統(tǒng)，借鑒360度考核法的核心思想，利用不同層級(jí)、部門員工掌握的信息差異實(shí)施全面考核，采取上級(jí)對(duì)下級(jí)、外部對(duì)內(nèi)部、內(nèi)部員工相互之間進(jìn)行多層次的考核。考核周期仍分為月度、季度和年度三大類考核。月度考核內(nèi)容和形式都很簡(jiǎn)單，由行政部3名職工會(huì)同被考核部門業(yè)務(wù)主管負(fù)責(zé)實(shí)施，季度和年度考核則較為正式，為大考核。大考核除了行政部的負(fù)責(zé)職工增加到6名之外，還需要在被考核部門隨機(jī)抽取4名員工參與考核，確?？己私Y(jié)果的公平性。3.績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用合理績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用才能對(duì)員工產(chǎn)生激勵(lì)。在廣裕4S店員工績(jī)效管理制度中，可將“目標(biāo)責(zé)任制”改為“積分制”，這樣，員工績(jī)效的優(yōu)劣、對(duì)員工的獎(jiǎng)懲都須以積分為依據(jù)。積分高的員工工作績(jī)效較好，應(yīng)予以獎(jiǎng)勵(lì)，積分低的員工績(jī)效較差應(yīng)予以一定處罰。該店以前績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用領(lǐng)域過于狹窄，對(duì)員工的激勵(lì)效果有限，不能根據(jù)個(gè)人需要進(jìn)行選擇。采用“積分制”以后，獎(jiǎng)懲措施實(shí)施起來會(huì)更加靈活，可以將更多公司資源納入員工績(jī)效結(jié)果運(yùn)用中，實(shí)現(xiàn)公司與員工的雙贏，有效提升公司核心競(jìng)爭(zhēng)力。廣裕4S店應(yīng)該想員工所想，為員工生活提供方便，因地制宜地采用積分兌換的方式，向員工提供多種形式的獎(jiǎng)懲方案，具體內(nèi)容有薪酬獎(jiǎng)勵(lì)、級(jí)別升遷、旅游、帶薪休假、車輛使用和干股分紅等，其中薪酬獎(jiǎng)勵(lì)是傳統(tǒng)項(xiàng)目；級(jí)別升遷并不一定是指崗位變動(dòng)，而是指根據(jù)公司分設(shè)的9個(gè)層級(jí)，用5000積分即可升遷一級(jí)，并享受該級(jí)別上的待遇；廣裕4S店應(yīng)充分利用與本地旅行社的關(guān)系，開設(shè)國(guó)內(nèi)旅游和國(guó)外旅游兩大線路供員工選擇；在公司車輛的使用方面，公司當(dāng)前可調(diào)配的車輛有雷諾、、馬自達(dá)的cx-7、三菱帕杰羅、大眾途觀、奧迪的A6、豐田皇冠、Q5等車型，應(yīng)根據(jù)員工績(jī)效考核情況準(zhǔn)予相應(yīng)車輛的使用；干股分紅指員工若不兌換記分，在累積到一定分?jǐn)?shù)后可將積分兌換為股份，成為公司股東參與分紅?？?jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案明細(xì)如表3所示。當(dāng)然，在獎(jiǎng)勵(lì)措施之外還有相應(yīng)的處罰措施。廣裕4S店對(duì)員工的處罰措施應(yīng)設(shè)立口頭警告、書面警告、記過、記大過、降職降薪、留職察看和解雇等7種類型?？?jī)效處罰方案明細(xì)如表4所示。采用“積分制”對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行管理后，在對(duì)員工實(shí)施績(jī)效獎(jiǎng)懲時(shí)便更加靈活，也更加尊重員工的意愿。上述諸多獎(jiǎng)懲措施均與積分掛鉤，只要公司能有效抓住積分考核，就能夠大幅提升員工的工作積極性，在程序上也比以前更加簡(jiǎn)單。特別對(duì)累積積分較高的員工而言，可以將獎(jiǎng)勵(lì)措施中的多項(xiàng)措施合并使用，能夠發(fā)揮更大的作用。如“旅游+帶薪休假”、“國(guó)內(nèi)旅游+帶薪休假+車輛使用”，如此能夠大幅節(jié)省員工生活支出，并增加生活趣味。更為難得的是，員工可以根據(jù)自己的時(shí)間安排，隨時(shí)向公司提出積分兌換要求，公司會(huì)在一定時(shí)間內(nèi)滿足其要求，這無疑會(huì)大度增加該制度的吸引力，令員工的主人翁精神更強(qiáng)，有利激勵(lì)員工的積極性。進(jìn)一步考慮積分折算的問題，月度考核、季度考核、年度考核在計(jì)算累積積分的過程中，應(yīng)對(duì)不同形式的績(jī)效考核賦予不同權(quán)重，遵循如下公式：?jiǎn)T工累積積分=月度考核積分+季度考核積分*150%+年度考核積分*300%，即月度考核積分、季度考核積分、年度考核積分被賦予的權(quán)重為1：1.5：3。由此，體現(xiàn)出年度考核對(duì)員工的重要性。4.完善部門和崗位的職責(zé)員工績(jī)效管理制度順利推行的前提是銷售部、售后部等一線部門的員工的職責(zé)和權(quán)限明晰。而一線員工的工作既有獨(dú)立完成部分，也有相互協(xié)作的部分。所以，為各部門和崗位編寫《部門責(zé)任書》和《崗位說明書》，明確其權(quán)責(zé)，詳細(xì)規(guī)定基本工作流程、工作規(guī)范、作業(yè)指導(dǎo)、行為準(zhǔn)則等各項(xiàng)內(nèi)容，做到部門、崗位工作行為和工作流程有章可循。這樣，既便于員工順利完成工作，又能幫助新員工快速入職，還能為績(jī)效管理提供依據(jù)。目前，廣裕4S店還沒有形成詳細(xì)、科學(xué)的部門責(zé)任書和崗位說明書，特別是不同崗位工作界限尚不明確，員工在不同崗位上的流動(dòng)和借調(diào)等，不僅使得員工無法在一個(gè)工作崗位上長(zhǎng)期工作，也為公司績(jī)效管理平添難度。特別是在績(jī)效考核與獎(jiǎng)懲上變得十分復(fù)雜，增加了諸多不確定性。因此，在后續(xù)制度建設(shè)中，完善各部門、崗位職責(zé)是重要內(nèi)容。5.建立績(jī)效溝通制度在實(shí)施績(jī)效管理制度過程中，難免會(huì)出現(xiàn)不公平、不客觀的問題，有時(shí)候員工會(huì)向上反饋這些問題，有時(shí)候不會(huì)，但心里會(huì)感到難受、委屈。有時(shí)候員工的申訴會(huì)得到滿意回應(yīng)，有時(shí)候會(huì)被駁回。這會(huì)使員工對(duì)績(jī)效管理制度，或某個(gè)部門、某個(gè)人，或?qū)井a(chǎn)生不良印象。廣裕4S店應(yīng)建立績(jī)效溝通制度，對(duì)員工近期工作進(jìn)展進(jìn)行總結(jié)，輔導(dǎo)和激勵(lì)員工繼續(xù)努力工作，對(duì)有意見的員工應(yīng)做好解釋工作，使得雙方在績(jī)效管理結(jié)果上達(dá)成一致意見。在這一過程中，公司管理層應(yīng)掌握主動(dòng)權(quán)，積極與員工進(jìn)行溝通，展示“親民”形象，增進(jìn)管理層與一線員工的感情，增加員工的信賴。在績(jī)效溝通方式的選擇上，可采用面談、問卷等多種方式，通過不同溝通方式答案的比對(duì)，更能了解到績(jī)效管理實(shí)施的真實(shí)效果，便于公司改進(jìn)方案。6.加強(qiáng)員工團(tuán)隊(duì)建設(shè)員工績(jī)效管理無疑對(duì)建設(shè)員工團(tuán)隊(duì)具有重要作用，4S店應(yīng)利用多種渠道招收高素質(zhì)人才一，通過培訓(xùn)、再教育等方式全方位提升員工業(yè)務(wù)能力。廣裕4S店由于成立不久，專業(yè)人才需求急迫，后備人才儲(chǔ)備也十分必要。所幸的是，該公司管理人員在汽車4S店行業(yè)內(nèi)擁有長(zhǎng)期工作經(jīng)驗(yàn)，擁有廣泛的人脈關(guān)系，此外，部分管理人員還在高等院校承擔(dān)車輛工程等專業(yè)的授課任務(wù)。所以，通過與高等院校的合作，廣裕4S店能夠在短期內(nèi)招收到一批專業(yè)能力出眾的員工，還可以通過向其他4S店引進(jìn)高級(jí)人才，增加人才儲(chǔ)備。公司也可支持有意向的員工進(jìn)入高等院校進(jìn)行培訓(xùn)或再教育，提升業(yè)務(wù)能力。所以，通過員工績(jī)效管理、人才招聘、培訓(xùn)再教育等多種方式聯(lián)合使用，來打造一支專業(yè)員工團(tuán)隊(duì)，必將有力加快公司的發(fā)展步伐。7.加速績(jī)效管理的信息化建設(shè)信息技術(shù)的發(fā)展可以極大提升企業(yè)的內(nèi)部管理效率，廣裕4S店在成立之初就推出了ERP系統(tǒng)，但該系統(tǒng)很不穩(wěn)定，許多重要功能無法實(shí)現(xiàn)，員工績(jī)效管理的大部分工作仍須手動(dòng)完成。隨著員工數(shù)量的大幅增加和績(jī)效管理系統(tǒng)日益復(fù)雜，該項(xiàng)工作的工作量與日俱增，員工績(jī)效管理實(shí)施的準(zhǔn)確性、時(shí)效性將會(huì)下降。所以，加速ERP系統(tǒng)升級(jí)，增加更多實(shí)用功能成為公司目前的一項(xiàng)重要任務(wù)。升級(jí)后的ERP系統(tǒng)必須將員工績(jī)效管理系統(tǒng)與其他系統(tǒng)進(jìn)行整合，保證考核結(jié)果和結(jié)果運(yùn)用的準(zhǔn)確性和時(shí)效性，對(duì)員工及時(shí)進(jìn)行相應(yīng)獎(jiǎng)懲，有效提升員工工作績(jī)效。8.設(shè)立績(jī)效管理專項(xiàng)資金績(jī)效管理制度的有效推進(jìn)能夠提升員工工作績(jī)效，但實(shí)施績(jī)效管理需要一定物質(zhì)保障。廣裕4S店在績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用環(huán)節(jié)中設(shè)立了多種獎(jiǎng)勵(lì)方案，對(duì)員工而言，既有物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)又有精神獎(jiǎng)勵(lì)。但對(duì)公司而言，最終都會(huì)歸結(jié)為物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，甚至是資金獎(jiǎng)勵(lì)。所以，實(shí)施績(jī)效管理必須有一定的資金儲(chǔ)備才能實(shí)現(xiàn)，因此，廣裕4S店可以考慮建立專項(xiàng)資金用于績(jī)效管理，這樣不會(huì)因公司資金流轉(zhuǎn)問題造成績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)不及時(shí)，因?yàn)榧皶r(shí)的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)能夠極大地激勵(lì)員工的工作積極性。

三、結(jié)束語

銷售部門績(jī)效考核方案范文第2篇

關(guān)鍵詞：績(jī)效考核；企業(yè)；風(fēng)險(xiǎn)狀況

一、全面績(jī)效目標(biāo)的制訂

企業(yè)層面的績(jī)效目標(biāo)幾乎等同于經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，總是圍繞著生存與發(fā)展兩個(gè)主題來制訂，被廣泛使用的方法有平衡計(jì)分卡、KPI法、標(biāo)桿法等，對(duì)于中小企業(yè)，不必追求大求全，只需抓住績(jī)效考核的關(guān)鍵要素，提綱挈領(lǐng)。以財(cái)務(wù)分析方法來監(jiān)控公司運(yùn)營(yíng)的效果是一種行之有效的方法，如杜邦財(cái)務(wù)模型，它能通過財(cái)務(wù)指標(biāo)的分析，獲知企業(yè)的獲利能力、資產(chǎn)使用狀況、利潤(rùn)來源以及企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)狀況等，如圖1。

根據(jù)企業(yè)所處的階段和關(guān)注重點(diǎn)，選取適合自已的財(cái)務(wù)指標(biāo)（如表1）是某制造業(yè)世界500強(qiáng)對(duì)其中國(guó)合資公司的考核目標(biāo)，從表1指標(biāo)可以看出，該公司追求的是穩(wěn)健發(fā)展，所以對(duì)現(xiàn)金流量的要求較高。

除了財(cái)務(wù)指標(biāo)外，也可借鑒平衡計(jì)分卡的方法，將公司其它經(jīng)營(yíng)目標(biāo)納入進(jìn)來，如與客戶因素有關(guān)的“大客戶保持率”、與內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程有關(guān)的“項(xiàng)目完成進(jìn)度”、“新產(chǎn)品開發(fā)周期”和與人才開發(fā)有關(guān)的“關(guān)鍵崗位流失率”等。

公司層面的績(jī)效目標(biāo)確定后，需要分解到各部門和個(gè)人，這是落實(shí)目標(biāo)的關(guān)鍵一環(huán)，也是從財(cái)務(wù)層面向管理層面轉(zhuǎn)化的過程。分解的關(guān)鍵是把握好指標(biāo)間的因果或驅(qū)動(dòng)關(guān)系，假若把“身體健康”作為一個(gè)績(jī)效目標(biāo)，它的驅(qū)動(dòng)因素就可以分析為“營(yíng)養(yǎng)保證、適當(dāng)鍛煉、保持良好心態(tài)”等。我們?cè)僖浴凹皶r(shí)供貨率”指標(biāo)為例，看看目標(biāo)分解的過程（圖2）。

如圖2，步驟1-2是將總目標(biāo)分解為可操作的二級(jí)目標(biāo)，通過驅(qū)動(dòng)因素的推導(dǎo)落實(shí)到相關(guān)部門，步驟2-3是從崗位職責(zé)的因果關(guān)系將二級(jí)目標(biāo)落實(shí)到具體的人員，從而完成了一個(gè)目標(biāo)的分解過程。

一般來講，我們可以將企業(yè)的一級(jí)部門分為銷售部門、專業(yè)部門和職能部門三類。這三類部門的目標(biāo)制訂有所不同。銷售部門團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)相對(duì)容易制訂，基本上是銷售數(shù)字化整為零的拆分過程，比如將一千萬的銷售目標(biāo)按一定的比例拆分給幾個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)；專業(yè)部門指生產(chǎn)部、品管部、技術(shù)部、財(cái)務(wù)部等部門，因其職能相對(duì)明確，比較容易與戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行因果關(guān)系的推導(dǎo)；而一些諸如行政后勤等純管理部門的績(jī)效目標(biāo)，因其工作結(jié)果難以量化，往往需要費(fèi)一些周折，常見的辦法是從其工作的效率和滿意度上著手進(jìn)行考核。

在制訂個(gè)人考核指標(biāo)時(shí)，要確保指標(biāo)合理并可執(zhí)行，可采用以下通行原則――“SMART原則”。

Specific：目標(biāo)要明確、具體。

Measurable：目標(biāo)要有標(biāo)準(zhǔn)、可衡量。

Agreeable：目標(biāo)是經(jīng)過雙方同意的。

Relevant：個(gè)人目標(biāo)要與公司、部門目標(biāo)密切相關(guān)。

Time bounded：目標(biāo)的達(dá)成要有時(shí)限

具體內(nèi)容一般圍繞工作量、工作質(zhì)量、工作效率、時(shí)限等制定，比如以下是某財(cái)會(huì)人員的年度考核指標(biāo)。

①負(fù)責(zé)完成3個(gè)子公司的財(cái)務(wù)核算 （工作量）。

②資產(chǎn)盤點(diǎn)誤差率不超過3% （工作質(zhì)量）。

③每月5號(hào)前完成月結(jié)（工作效率）。

④月底前完成財(cái)務(wù)軟件上線項(xiàng)目 （時(shí)限）。

這樣便完成了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)計(jì)劃的全面落地，公司目標(biāo)成為了全員的目標(biāo)，每個(gè)人的工作都與公司目標(biāo)息息相關(guān)，為后面的考核定下了正確的基調(diào)。

二、績(jī)效實(shí)現(xiàn)的過程管理

就像播下種子不等于就會(huì)有豐收、種下了樹苗不等于就會(huì)有參天大樹一樣，為各單位和個(gè)人定好目標(biāo)后，如果任其自生自滅，不去進(jìn)行過程跟蹤，我們就得不到想要的結(jié)果。在績(jī)效實(shí)現(xiàn)的過程中，應(yīng)當(dāng)要做如下幾件事。

1.掌握市場(chǎng)和環(huán)境的變化，并據(jù)此對(duì)目標(biāo)進(jìn)行必要的調(diào)整。例如，2011年國(guó)家出臺(tái)一系列房地產(chǎn)調(diào)控政策后，國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)普遍調(diào)低了年度目標(biāo)。

2.為目標(biāo)責(zé)任單位或個(gè)人提供必要的資源，并進(jìn)行輔導(dǎo)和激勵(lì)。要知道，大部分的目標(biāo)都是有些挑戰(zhàn)性的，手到擒來、不費(fèi)吹灰之力就能達(dá)成的目標(biāo)肯定不是一個(gè)好目標(biāo)。在實(shí)現(xiàn)過程中，經(jīng)常會(huì)碰到困難和挑戰(zhàn)，作為管理者，有義務(wù)為員工提供必要的資源和輔導(dǎo)并施展自已的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，激勵(lì)員工克服困難，一步步向目標(biāo)邁進(jìn)。

3.密切跟蹤目標(biāo)實(shí)現(xiàn)進(jìn)展，發(fā)現(xiàn)可能出現(xiàn)的偏差并及時(shí)糾正。失之毫厘，謬以千里，目標(biāo)在分解、傳遞和被執(zhí)行的過程中，有時(shí)會(huì)偏離方向，管理者應(yīng)保持清醒的頭腦，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并糾正。

目標(biāo)的過程管理是管理者、特別是中、基層管理者最主要的工作。值得注意的是，很多管理者錯(cuò)誤地將自己的作用機(jī)械地定位在崗位說明書上，一頭扎進(jìn)紛繁的日常瑣事中，丟掉了方向，即所謂“只知埋頭拉車，不知抬頭看路”。所以，“目標(biāo)感”或稱“結(jié)果導(dǎo)向”被作為衡量管理素質(zhì)的重要指標(biāo)而廣泛使用。

三、考核方案的設(shè)計(jì)

考核方案的設(shè)計(jì)是績(jī)效考核中最有技術(shù)性的工作，包括激勵(lì)方案的擬訂及考核工具和流程的設(shè)計(jì)。

（一）激勵(lì)方案的擬訂

考核不是目的，而是手段，是通過年終獎(jiǎng)對(duì)員工的行為進(jìn)行強(qiáng)化，使好的行為得到正強(qiáng)化，不好的行為受到負(fù)強(qiáng)化， 而激勵(lì)方案則決定了強(qiáng)化的效果。該拿出多少錢來作為年終獎(jiǎng)、如何合理分配？在考核開始前就要周密設(shè)計(jì)，而不是等考核結(jié)果出來后，再匆忙讓老板拍腦袋決定。

獎(jiǎng)金總額如何確定？通常有如下兩種確定方式：封閉式和開放式。

1.封閉式分配方案

此方案通常先確定獎(jiǎng)金總額，再采用相應(yīng)的方式進(jìn)行分配，因此種方式簡(jiǎn)單可控，所以稱之為封閉式。

此方案分三步操作。

第一步：確定獎(jiǎng)金總額。

確定方法通常有以下幾種：方法A，也是最簡(jiǎn)單的一種方式，是按一個(gè)絕對(duì)比例從當(dāng)年利潤(rùn)中提取一定金額作為獎(jiǎng)金池。舉例：某公司年終的利潤(rùn)額為1000萬，按照規(guī)定提取10%的比例作為員工的年終獎(jiǎng)金，如下表3所示。

這種方法簡(jiǎn)單易行，在已知當(dāng)年利潤(rùn)額的情況下使用，缺點(diǎn)是激勵(lì)性不夠強(qiáng)，適用于收益穩(wěn)定，結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單的組織。

方法B：采用累進(jìn)配比來分配，即規(guī)定若干個(gè)利潤(rùn)段，在不同的利潤(rùn)段采用不同的分享比例，利潤(rùn)越高提取比例也越高。 舉例：某公司規(guī)定利潤(rùn)額的達(dá)標(biāo)值為300萬，300萬利潤(rùn)以內(nèi)分享比例為6%，在300萬到800萬之間分享比例為12%，800萬到1500萬之間的分享比例為16%，1500萬以上的分享比例為22%，如4表所示。

此方式激勵(lì)性較強(qiáng)，適用于競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)。

總體來講，封閉式獎(jiǎng)金分配方案以企業(yè)當(dāng)年盈利為前提，能準(zhǔn)確預(yù)知獎(jiǎng)金總額，使整個(gè)考核結(jié)果在可控制范圍內(nèi)，操作相對(duì)簡(jiǎn)單。但一旦企業(yè)利潤(rùn)為零或?yàn)樨?fù)，意味著員工無年終獎(jiǎng)可拿，從某種意義上，這體現(xiàn)了企業(yè)的價(jià)值理念，企業(yè)采取這種方式，從一定程度上也顯示出對(duì)發(fā)展前景的謹(jǐn)慎態(tài)度。

第二步：確定各部門獎(jiǎng)金包。

在確定公司總的獎(jiǎng)金池后，需再確定各部門獎(jiǎng)金包。方法是先定義各部門的績(jī)效等級(jí)，并將部門績(jī)效等級(jí)對(duì)應(yīng)部門績(jī)效系數(shù)。當(dāng)部門的業(yè)績(jī)超出組織期望時(shí)，部門績(jī)效系數(shù)就大，如表5所示，可能會(huì)是1.4/1.3；當(dāng)部門的業(yè)績(jī)未達(dá)標(biāo)時(shí)，部門績(jī)效系數(shù)則為0.7/0.6。

有的企業(yè)還會(huì)根據(jù)各部門對(duì)公司目標(biāo)影響程度再設(shè)置一個(gè)權(quán)重，稱為“戰(zhàn)略貢獻(xiàn)權(quán)重”，比如某公司研發(fā)部戰(zhàn)略貢獻(xiàn)權(quán)重為1.4，其績(jī)效系數(shù)為1.1，則該部門的獎(jiǎng)金系數(shù)應(yīng)為1.4×1.1=1.54?；蛘咴O(shè)定戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)與部門業(yè)績(jī)系數(shù)權(quán)重分配比例為40：60，則該 部門的獎(jiǎng)金系數(shù)為1.4×40%+1.1×60%=1.22。

第三步：部門獎(jiǎng)金包分配到崗位。

方法同上，先根據(jù)定量與定性考核指標(biāo)，得出員工個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果；再確定績(jī)效考核結(jié)果與個(gè)人績(jī)效系數(shù)之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系。比如，超出期望的員工，崗位績(jī)效系數(shù)為1.3/1.4（表6）。

2.開放式分配方案

開放式獎(jiǎng)金分配方案是指首先確定每個(gè)崗位的年度獎(jiǎng)金目標(biāo)（以年薪的百分比或月工資的倍數(shù)體現(xiàn)），再分別根據(jù)公司績(jī)效系數(shù)、部門績(jī)效系數(shù)、崗位績(jī)效系數(shù)來確定員工獎(jiǎng)金系數(shù)，最后將目標(biāo)獎(jiǎng)金與員工獎(jiǎng)金系數(shù)相乘，得出員工的年終獎(jiǎng)金額度。采取這種方式來分配年終獎(jiǎng)金時(shí)，因?yàn)楣究?jī)效系數(shù)、部門績(jī)效系數(shù)與崗位績(jī)效系數(shù)是不確定的，所以無法事先控制年終獎(jiǎng)金的總額度，所以稱之為開放式。

此法也分為三個(gè)步驟。

第一步：確定公司績(jī)效系數(shù)。根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，由董事會(huì)和公司總裁在制定預(yù)算時(shí)根據(jù)不確定收入的風(fēng)險(xiǎn)大小，設(shè)定對(duì)集團(tuán)整體績(jī)效考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，并按超額累計(jì)計(jì)算，如表7所示。

第二步：確定事業(yè)部/職能部門績(jī)效系數(shù)（表8）。

第三步：確定員工崗位績(jī)效系數(shù) 根據(jù)定量與定性考核指標(biāo)，得出員工個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果（表9）。

第四步：確定員工平均獎(jiǎng)金率（或目標(biāo)獎(jiǎng)金率）。

平均獎(jiǎng)金率通常以工資倍數(shù)或年薪百分比例來體現(xiàn)。

目標(biāo)獎(jiǎng)金率可以根據(jù)設(shè)定目標(biāo)的難易程度和市場(chǎng)平均水平來確定，同時(shí)具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性。

（1）公司總裁是承擔(dān)公司業(yè)績(jī)主要責(zé)任者，其個(gè)人表現(xiàn)和決策對(duì)公司的總體業(yè)績(jī)產(chǎn)生決定性影響，也就是說，其個(gè)人績(jī)效結(jié)果將會(huì)全面體現(xiàn)在公司的整體業(yè)績(jī)結(jié)果上。

（2）對(duì)于業(yè)務(wù)單元級(jí)管理人員，其個(gè)人工作表現(xiàn)直接影響該業(yè)務(wù)單元運(yùn)營(yíng)結(jié)果，同時(shí)將其個(gè)人利益與公司的總體業(yè)績(jī)掛鉤以加強(qiáng)業(yè)務(wù)單元的團(tuán)隊(duì)合作。

（3）員工級(jí)別越低，其個(gè)人表現(xiàn)與決定對(duì)業(yè)務(wù)單元與公司的業(yè)績(jī)影響越小，而其對(duì)個(gè)人績(jī)效結(jié)果所負(fù)的責(zé)任越大。同時(shí)個(gè)人承擔(dān)部分公司績(jī)效結(jié)果將促進(jìn)員工參與意識(shí)，提高員工奉獻(xiàn)精神，使員工與企業(yè)共同發(fā)展。

第五步：確定員工獎(jiǎng)金系數(shù)。

將公司、部門、個(gè)人獎(jiǎng)金系數(shù)分別賦予一定的權(quán)重比例，相加即得出個(gè)人獎(jiǎng)金系數(shù)

員工獎(jiǎng)金系數(shù)=公司績(jī)效系數(shù)×公司績(jī)效權(quán)重+部門績(jī)效系數(shù)×部門績(jī)效權(quán)重+崗位績(jī)效系數(shù)×崗位績(jī)效權(quán)重。

假設(shè)某部門經(jīng)理A的月基本工資5000元，公司績(jī)效系數(shù)為1.2，事業(yè)部績(jī)效系數(shù)為1.3，崗位績(jī)效系數(shù)為1.1，則個(gè)人年度獎(jiǎng)金系數(shù)的計(jì)算過程如表10所示。

第六步：算出員工個(gè)人的獎(jiǎng)金=員工年薪獎(jiǎng)金或者員工月工資×個(gè)人績(jī)效系數(shù)×平均獎(jiǎng)金率，如表11所示。

（二）考核工具和流程設(shè)計(jì)

隨著E-HR概念日益深入人心，績(jī)效考核越來越借重軟件工具來進(jìn)行，特別是跨區(qū)域的企業(yè)，來完成大量數(shù)據(jù)的處理，并實(shí)現(xiàn)信息的集成和保存。值得注意的是，為了使考核依據(jù)盡量真實(shí)客觀，避免出現(xiàn)“無據(jù)可查”和隨意考核的情況，考核人員應(yīng)注重建立績(jī)效數(shù)據(jù)收集系統(tǒng)，并在年中定期公布確認(rèn)。

考核流程包括考核的周期、考評(píng)層級(jí)、計(jì)分制度、績(jī)效面談與改進(jìn)計(jì)劃以及員工申訴等，在考核開始前需要進(jìn)行周密的設(shè)計(jì)。過程的科學(xué)與透明從某種程度上決定了結(jié)果的可信與公平。

四、績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用

銷售部門績(jī)效考核方案范文第3篇

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)視角；營(yíng)銷績(jī)效考核；指標(biāo)

一、在營(yíng)銷績(jī)效考核中的傳統(tǒng)指標(biāo)設(shè)置及所暴露出的問題缺陷

企業(yè)在運(yùn)行過程中，考核員工的標(biāo)準(zhǔn)有許多，但是一般都以績(jī)效考核來衡量員工的工作能力。一個(gè)企業(yè)部門眾多，其職業(yè)分工也有所不同，所以在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)應(yīng)該設(shè)立合理的考核標(biāo)準(zhǔn)并且結(jié)合經(jīng)濟(jì)指標(biāo)相關(guān)的一些分指標(biāo)。在建立績(jī)效考核制度時(shí)，要重點(diǎn)突出企業(yè)的經(jīng)營(yíng)核心目標(biāo)，并且為了達(dá)到這一目標(biāo)設(shè)置分解的小目標(biāo)，下達(dá)任務(wù)時(shí)要清晰明確各個(gè)職位所需要自我達(dá)成的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，最后根據(jù)這些總目標(biāo)與分目標(biāo)來進(jìn)行考核、統(tǒng)計(jì)、評(píng)價(jià)形成一套科學(xué)系統(tǒng)化的管理體系。在企業(yè)的營(yíng)銷部門中，績(jī)效考核一直是衡量員工是否認(rèn)真高效工作的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，所以做好企業(yè)的績(jī)效考核，有利于企業(yè)收益穩(wěn)步增加。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最終目標(biāo)都是為了獲取更多的利潤(rùn)。目前大部分企業(yè)在制定利潤(rùn)考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，只是簡(jiǎn)單地將其歸屬于某一個(gè)部門或者職位的任務(wù)，忽視了利潤(rùn)目標(biāo)其實(shí)是企業(yè)整個(gè)部門綜合經(jīng)營(yíng)的成果，要使企業(yè)的利潤(rùn)達(dá)到最大化，必須要求各個(gè)部門相互配合，分工明確。因此，在制定完公司的利潤(rùn)目標(biāo)之后，要將其分解成多個(gè)維度的小目標(biāo)而分發(fā)到各個(gè)部門。目前仍有大部分的企業(yè)在制定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，依照營(yíng)銷額和進(jìn)賬款項(xiàng)為主，表面上似乎抓住了營(yíng)銷利潤(rùn)的目的，但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，其營(yíng)銷部門往往會(huì)為了達(dá)到利潤(rùn)標(biāo)準(zhǔn)而犧牲其他部門的利益，這樣綜合來看會(huì)使得企業(yè)的總利潤(rùn)降低并且造成各個(gè)部門之間的矛盾。對(duì)此，在制定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)要充分發(fā)揮企業(yè)各個(gè)部門團(tuán)結(jié)合作的能力，一方面要加強(qiáng)營(yíng)銷部門的積極性，在制定指標(biāo)時(shí)采取定量與定向兩種標(biāo)準(zhǔn)。另一方面要實(shí)時(shí)解讀市場(chǎng)，了解新背景下市場(chǎng)營(yíng)銷所面對(duì)的環(huán)境并且掌握最新的動(dòng)態(tài)。以上種種都是企業(yè)在制定考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)必須全面綜合考慮的。

二、財(cái)務(wù)視角下如何在營(yíng)銷績(jī)效考核中多維度合理地構(gòu)建指標(biāo)

（一）設(shè)置一些與“量”有關(guān)的考核指標(biāo)

大多數(shù)企業(yè)在對(duì)營(yíng)銷業(yè)績(jī)進(jìn)行考核時(shí)，主要考核的是銷售回款和銷售額，即對(duì)“量”的考核，這是營(yíng)銷績(jī)效考核體系中最基本的兩個(gè)考核指標(biāo)，也是最重要的兩個(gè)考核指標(biāo)。因此，許多企業(yè)只考核這兩個(gè)指標(biāo)，但是僅從“量”來考核企業(yè)的營(yíng)銷績(jī)效是非常片面的，不科學(xué)的。因?yàn)橛袝r(shí)營(yíng)銷部門為了達(dá)到量而犧牲產(chǎn)品的質(zhì)量，甚至犧牲掉其他部門的利益，長(zhǎng)此以往不利于企業(yè)內(nèi)部和諧以及收益增長(zhǎng)，所以不能單單以“量”來作為考核的標(biāo)準(zhǔn)。

（二）設(shè)置一些與“質(zhì)”有關(guān)的考核指標(biāo)

銷售部門的職能是銷售，任何企業(yè)銷售產(chǎn)品時(shí)，都需要考慮產(chǎn)品的價(jià)格，如何控制管理價(jià)格是一門藝術(shù)，產(chǎn)品的盈利情況就像蓄水池一樣，要想控制蓄水量，必須要同時(shí)控制出水口與入水口，銷售就類似于入水口，采購就類似于出水口，企業(yè)要想長(zhǎng)期盈利，就必須同時(shí)管理和控制好銷售與采購。產(chǎn)品的毛利率是產(chǎn)品的銷售價(jià)格除去產(chǎn)品的銷售成本后剩下的部分，企業(yè)要想維持一定的產(chǎn)品毛利率，就必須要控制好產(chǎn)品的銷售價(jià)格以及產(chǎn)品的成本費(fèi)用支出，兩者必須同時(shí)管理，只控制成本，不管理價(jià)格，或者不控制成本，管理價(jià)格，都會(huì)影響產(chǎn)品的毛利率，企業(yè)難以取得良好的經(jīng)營(yíng)成果。在設(shè)置指標(biāo)考核營(yíng)銷體系時(shí)，“質(zhì)”考核離不開對(duì)銷售價(jià)格的管理，企業(yè)可以采取成本加成法來制定產(chǎn)品的基準(zhǔn)價(jià)格，用這種方法來考核企業(yè)的銷售毛利率，用來衡量銷售的質(zhì)量與水平，是非?？茖W(xué)有效的，但很少有企業(yè)使用這種方法，企業(yè)更加重視“量”的考核，而忽視了“質(zhì)”的考核。

（三）要從“效率”的方面設(shè)置相關(guān)考核指標(biāo)

質(zhì)量和數(shù)量的考核，基本把握了考核的重點(diǎn)，但任何管理的最終目標(biāo)都是提高效率，筆者認(rèn)為營(yíng)銷系統(tǒng)的績(jī)效考核組合指標(biāo)有必要加入這方面的考核。一方面，大多數(shù)公司的產(chǎn)品都有生命周期。從研發(fā)到生產(chǎn)和銷售，銷售團(tuán)隊(duì)需要有強(qiáng)大的組織能力和抗擊市場(chǎng)機(jī)遇的能力，這將在為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手創(chuàng)造技術(shù)壁壘和促進(jìn)新一代產(chǎn)品開發(fā)方面積極發(fā)揮出不可替代的作用。另一方面，公司的營(yíng)銷組織需要在運(yùn)營(yíng)過程中花費(fèi)成本。從產(chǎn)品推廣到客戶開發(fā)，業(yè)務(wù)談判，再到銷售和收款，銷售效率越高，相應(yīng)銷售人員的薪資和支出就越可控。利用市場(chǎng)機(jī)會(huì)，可以更好地控制成本，提高營(yíng)銷投入，生產(chǎn)率是評(píng)估營(yíng)銷體系中“質(zhì)量”和“數(shù)量”的有效補(bǔ)充。

（四）從“量、質(zhì)、效率”三個(gè)維度科學(xué)搭建營(yíng)銷考核組合指標(biāo)

企業(yè)在制定營(yíng)銷部門的考核指標(biāo)時(shí)一般都圍繞“量、質(zhì)、效率”三個(gè)方面共同建立，有利于全面保障企業(yè)的凈利潤(rùn)，并且其涵蓋的維度比較廣，考核也更為科學(xué)化。大部分的企業(yè)可以參考這樣的標(biāo)準(zhǔn)建立考核指標(biāo)，并且結(jié)合自身行業(yè)的特點(diǎn)、目前企業(yè)的發(fā)展?fàn)顟B(tài)和需要達(dá)成的目標(biāo)等等。建立的考核標(biāo)準(zhǔn)既可以從點(diǎn)到線再到面來涵蓋，也可以反過來層層分解，讓考核標(biāo)準(zhǔn)能夠靈活調(diào)動(dòng)最終適用于整個(gè)營(yíng)銷部門、營(yíng)銷小組以及營(yíng)銷個(gè)人。

三、提升企業(yè)營(yíng)銷績(jī)效的有效措施

（一）建立并推廣企業(yè)自身品牌，利用“品牌效應(yīng)”提高企業(yè)自身的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力以及影響力

企業(yè)產(chǎn)品要想占據(jù)市場(chǎng)先機(jī)，必須要建設(shè)自身的品牌，并對(duì)自身的品牌進(jìn)行推廣，利用“品牌效應(yīng)”提高企業(yè)自身的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力以及影響力，提高企業(yè)的知名度與影響力，在消費(fèi)者心中留下深刻的印象。[2]因此，建立企業(yè)自己的品牌，并推廣出去十分重要。品牌的推廣，可以讓消費(fèi)者對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品有更多的了解，從而提升產(chǎn)品銷量，提高企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)能力。[3]品牌在市場(chǎng)上是好產(chǎn)品的一種標(biāo)志，哪個(gè)品牌能在消費(fèi)者心中留下深刻的印象，那該企業(yè)的品牌就是成功的，能夠成功在消費(fèi)者身上形成品牌效應(yīng)的企業(yè)，在市場(chǎng)中也是有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。

（二）制定科學(xué)的市場(chǎng)戰(zhàn)略，適當(dāng)安排各類產(chǎn)品的考核權(quán)重，根據(jù)市場(chǎng)變化改變銷售方向

投入更多的精力在市場(chǎng)上收集產(chǎn)品的情報(bào)并進(jìn)行分析，通過對(duì)競(jìng)品的分析，把握產(chǎn)品以及其替代品在市場(chǎng)中的發(fā)展?fàn)顩r，用帕累托改進(jìn)法對(duì)營(yíng)銷的“質(zhì)”進(jìn)行考核，為客戶提供增值服務(wù)，其中包括解決方案，企業(yè)針對(duì)自身營(yíng)銷的績(jī)效所設(shè)計(jì)的考核方案適用于一些特殊客戶或者特大客戶，因此，企業(yè)在制定考核方案時(shí)，應(yīng)該以項(xiàng)目為考核單位，按照企業(yè)自身的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略恰當(dāng)分配考核權(quán)重。

（三）制定公正有效的激勵(lì)政策，提高員工工作的熱情

企業(yè)的發(fā)展離不開人才，在企業(yè)資源中，人才是較為重要的一個(gè)。因此，企業(yè)應(yīng)該制定一些公正有效的激勵(lì)政策，激勵(lì)政策的好壞直接影響到績(jī)效的好壞。良好的激勵(lì)政策能夠提高績(jī)效水平，人才得到激勵(lì)，才會(huì)愿意為企業(yè)發(fā)展竭盡全力，只有人才愿意留下來，企業(yè)才能提高競(jìng)爭(zhēng)力。

四、結(jié)語

從財(cái)務(wù)的角度來看，衡量銷售績(jī)效指標(biāo)科學(xué)與否，應(yīng)看其是否考慮全面，是否將價(jià)格、規(guī)模等因素考慮在內(nèi)，從銷售的規(guī)模中可以看出企業(yè)的營(yíng)銷能力，從銷售的價(jià)格可以看出企業(yè)營(yíng)銷的質(zhì)量與水平。企業(yè)如果規(guī)模較小，產(chǎn)品卻售價(jià)高昂，這是一種極端的表現(xiàn)，反之亦然，這難以與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心目標(biāo)保持一致。整體上來看，不利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的考核方案，都不算是好的考核方案，要向企業(yè)營(yíng)銷與工廠在發(fā)展過程中保持一致的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，應(yīng)該將營(yíng)銷管理層的績(jī)效考核與產(chǎn)品銷售毛利水平聯(lián)系起來，這有利于企業(yè)控制產(chǎn)品的銷售毛利，提升企業(yè)產(chǎn)品營(yíng)銷的水平與質(zhì)量。

參考文獻(xiàn)

[1]王兆峰,卿芳梅.企業(yè)營(yíng)銷能力與營(yíng)銷績(jī)效相關(guān)性的實(shí)證研究[J].商業(yè)研究,2009(09):62-65.

[2]劉文婷,劉雄.私營(yíng)企業(yè)銷售人員薪酬福利體系再設(shè)計(jì)[J].山西大同大學(xué)學(xué)報(bào)(社會(huì)科學(xué)版),2009,23(05):92-94.

[3]孟友媛.中小企業(yè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)途徑與措施研究——如何打造高績(jī)效營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)[J].中國(guó)市場(chǎng),2011(36):54-55.

[4]魚文英,李京勛.市場(chǎng)力量對(duì)戰(zhàn)略導(dǎo)向與企業(yè)績(jī)效的影響研究——旅行社營(yíng)銷能力的調(diào)節(jié)作用[J].旅游學(xué)刊,2017,32(12):68-79.

[5]杜盛楠.論中小企業(yè)績(jī)效考核制度的問題及完善——以Z公司為例[J].山西農(nóng)經(jīng),2018(16):122-123.

[6]張紅,周智雄,莊伯超.營(yíng)銷能力對(duì)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新的影響——基于我國(guó)中小板上市企業(yè)的實(shí)證研究[J].科技管理研究,2015,35(07):119-124.

[7]陳曉紅,于濤.營(yíng)銷能力對(duì)技術(shù)創(chuàng)新和市場(chǎng)績(jī)效影響的關(guān)系研究——基于我國(guó)中小上市企業(yè)的實(shí)證研究[J].科學(xué)學(xué)研究,2013,31(04):585-595.

[8]許暉,郭凈,紀(jì)春禮.中國(guó)企業(yè)國(guó)際營(yíng)銷動(dòng)態(tài)能力的維度構(gòu)建研究——基于三家企業(yè)國(guó)際營(yíng)銷實(shí)踐的理論探索[J].經(jīng)濟(jì)管理,2011,33(05):183-192.

[9]李巍,王志章.營(yíng)銷能力對(duì)企業(yè)市場(chǎng)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)績(jī)效的影響研究——基于成渝地區(qū)民營(yíng)企業(yè)的實(shí)證數(shù)據(jù)[J].軟科學(xué),2011,25(01):114-119.

銷售部門績(jī)效考核方案范文第4篇

針對(duì)這種現(xiàn)象，仁者見仁，隨著更多大公司對(duì)績(jī)效評(píng)估的放棄，引起了管理界關(guān)于績(jī)效評(píng)估的探討。中小企業(yè)是否也要跟隨大企業(yè)的腳步，也放棄績(jī)效評(píng)估呢？本人不以為然。

中小企業(yè)是與所處行業(yè)的大企業(yè)相比，人員規(guī)模、資產(chǎn)規(guī)模與經(jīng)營(yíng)規(guī)模都比較小的經(jīng)濟(jì)單位。在不同行業(yè)、不同國(guó)家、不同階段中小企業(yè)和大企業(yè)的劃分標(biāo)準(zhǔn)不同，但相對(duì)來說，中小企業(yè)占有的資源有限，員工數(shù)量少，管理靈活。

績(jī)效評(píng)估，它是通過系統(tǒng)的方法、原理來評(píng)定和測(cè)量員工在職務(wù)上的工作行為和成果?？?jī)效評(píng)估的結(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益。績(jī)效評(píng)估可以為公司決策、人事調(diào)整等提供依據(jù)?？?jī)效評(píng)估的管理方法在很多企業(yè)中實(shí)施，并取得了不錯(cuò)的效果，當(dāng)然，也有一些負(fù)面看法。

中小企業(yè)，規(guī)模小，有其管理的靈活性，但在規(guī)范性方面有所欠缺，個(gè)人認(rèn)為績(jī)效評(píng)估作為一個(gè)規(guī)范管理的工具，恰好有其很好的適應(yīng)性。但是，績(jī)效評(píng)估只是一種工具，從公司適應(yīng)性、制度設(shè)計(jì)、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置、考核方案實(shí)施、績(jī)效方案效果評(píng)價(jià)、績(jī)效方案改進(jìn)、企業(yè)文化結(jié)合等方面，在中小企業(yè)實(shí)施，都有其特點(diǎn)。

從公司適應(yīng)性來看，中小企業(yè)的不同行業(yè)、規(guī)模大小、管理水平、人員構(gòu)成等都不同，是否實(shí)施績(jī)效評(píng)估，是一個(gè)自上而下的過程。高層管理者的肯定和推行，是至關(guān)重要的。實(shí)施績(jī)效評(píng)估，需要一定的人員、財(cái)務(wù)的支持，會(huì)有一定的成本，公司管理者需要從成本和收益的角度評(píng)估是否本公司有適應(yīng)性。筆者認(rèn)為，微小公司或初創(chuàng)公司，在績(jī)效評(píng)估方面效果不明顯，而在達(dá)到一定規(guī)模的時(shí)候，績(jī)效評(píng)估對(duì)管理水平的提升、公司競(jìng)爭(zhēng)力的提高都有一定的積極影響。

中小企業(yè)經(jīng)過評(píng)估，如果確定要實(shí)行績(jī)效評(píng)估，則績(jī)效評(píng)估制度的設(shè)計(jì)就關(guān)鍵了?？?jī)效評(píng)估制度設(shè)計(jì)應(yīng)以客觀公平為原則，以績(jī)效改進(jìn)為目的，考核結(jié)果與工資、升遷等掛鉤。其中，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置至關(guān)重要，績(jī)效指標(biāo)來自于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映了公司導(dǎo)向，明確各個(gè)部門的責(zé)任，以及部門人員的業(yè)績(jī)量化指標(biāo)。

針對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）的設(shè)置，有各種理論、方法、原則，比如：SMART原則，魚骨圖分析法等。針對(duì)不同的部門，有不同的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)方式，比如研發(fā)系統(tǒng)、營(yíng)銷系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)等，不同的指標(biāo)有不同的導(dǎo)向。

中小企業(yè)，因其規(guī)模有限，在部門職能方面有交叉和重疊，很多人員都身兼數(shù)職。在這種情況下，就不能照搬教條，采用一刀切的形式來設(shè)置關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)了。職能兼任時(shí)，需要綜合考慮績(jī)效指標(biāo)。

比如有些科技型中小公司，市場(chǎng)部門缺失，有些研發(fā)系統(tǒng)兼任，有些是銷售部門代勞。市場(chǎng)部對(duì)公司產(chǎn)品開發(fā)及定位影響巨大，如果是研發(fā)系統(tǒng)兼任，產(chǎn)品市場(chǎng)定位相對(duì)于研發(fā)工作的績(jī)效考核比例，也就反映了市場(chǎng)定位與產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度及效果的相對(duì)的重要程度，簡(jiǎn)單說就是績(jī)效指標(biāo)設(shè)置直接影響了工作的側(cè)重點(diǎn)。相應(yīng)的，如果市場(chǎng)工作由銷售部門兼任，則產(chǎn)品調(diào)研與公司業(yè)績(jī)方面的對(duì)比，就更明顯了。同樣的人力、財(cái)力等資源下，側(cè)重于產(chǎn)品調(diào)研，業(yè)績(jī)方面的投入相應(yīng)減少，反之，市場(chǎng)調(diào)研也就弱一些?？?jī)效目標(biāo)設(shè)置可以體現(xiàn)公司發(fā)展傾向。

現(xiàn)實(shí)中，中小公司人事部和行政部一體的例子更多一些。很多中小公司，人事部和行政部往往是一個(gè)部門，而且人員的資歷和經(jīng)驗(yàn)不是很高，在人事制度上可能不太完善，在績(jī)效業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)置時(shí)，人事部的專業(yè)性不能很好的發(fā)揮作用，會(huì)影響到指標(biāo)的導(dǎo)向作用。甚至在績(jī)效指標(biāo)執(zhí)行過程以及執(zhí)行效果確認(rèn)上大打折扣。除此之外，人事和行政兩者工作內(nèi)容的比例，本部門績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的權(quán)重，也會(huì)影響公司整體的運(yùn)行。

從以上兩個(gè)例子，可以看出，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置很是關(guān)鍵。公司本身架構(gòu)的設(shè)置，公司政策導(dǎo)向，績(jī)效專業(yè)人員的參與等因素都對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置影響很大?？傊?，還是需要結(jié)合企業(yè)性質(zhì)、規(guī)模、發(fā)展方向，綜合考慮，設(shè)置適應(yīng)企業(yè)特點(diǎn)又能發(fā)揮人員積極性的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，這樣更有利于后續(xù)執(zhí)行。

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)置，量化是很重要的原則。針對(duì)不同部門指標(biāo)量化之后，才具有操作性和執(zhí)行性。目標(biāo)量化是一個(gè)專業(yè)程度很高的事情，需要對(duì)不同部門的工作特點(diǎn)了解，并且對(duì)量化指標(biāo)進(jìn)行分解，合理并且可操作。比如銷售部門的績(jī)效指標(biāo)要考慮公司發(fā)展、行業(yè)環(huán)境以及人員情況等。

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)置之后，就涉及到考核方案的實(shí)施了。目標(biāo)再好，如果執(zhí)行不到位，也起不到好效果。員工執(zhí)行力就是員工能夠按質(zhì)按量、做好上級(jí)交待的工作，衡量的基本標(biāo)準(zhǔn)是提供了公司滿意的結(jié)果。涉及到績(jī)效評(píng)估方面，就是能夠達(dá)到設(shè)置的績(jī)效指標(biāo)。

考核方案實(shí)施，也就是說績(jī)效指標(biāo)的達(dá)成過程中，也是有一些方法和技巧。比如：良好的溝通渠道，領(lǐng)導(dǎo)起帶頭作用，執(zhí)行力的培訓(xùn)，樹立典型發(fā)揮標(biāo)桿作用、相應(yīng)的獎(jiǎng)懲機(jī)制等。其中，獎(jiǎng)懲機(jī)制是最立竿見影的。這關(guān)系到員工的切身利益，也是最符合人性的。獎(jiǎng)懲機(jī)制的合理性、實(shí)施過程的公平性很重要。人員薪酬調(diào)整、職位調(diào)整、獎(jiǎng)金等切身利益與考核實(shí)施掛鉤，有利于提高員工的積極性。

對(duì)中小企業(yè)而言，除了相應(yīng)培訓(xùn)、獎(jiǎng)懲之外，更適合于執(zhí)行力提升的應(yīng)該還是在軟性條件上。比如，中小企業(yè)管理層級(jí)少，在溝通方面有優(yōu)勢(shì)，管理扁平化更有利于信息的傳遞和共享。在執(zhí)行中，人員本身職責(zé)重疊，行事可以更靈活，更能適應(yīng)現(xiàn)實(shí)的變化。當(dāng)然，因?yàn)橹行∑髽I(yè)的特點(diǎn)，在執(zhí)行中，也會(huì)有些弊端。比如，行事靈活，也就意味著不夠規(guī)范，個(gè)人主觀影響大，不利于廣泛推廣。中小企業(yè)人員專業(yè)度不高，在整個(gè)執(zhí)行中不好掌握度。總之，執(zhí)行中，要盡量發(fā)揮中小企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)然，也會(huì)有績(jī)效指標(biāo)達(dá)不到的情況。這就需要對(duì)效果及目標(biāo)調(diào)整。

績(jī)效方案效果的評(píng)價(jià)，是對(duì)整個(gè)績(jī)效方案的總結(jié)，一般以年度來計(jì)。主要從以下幾個(gè)方面來做：績(jī)效考核目標(biāo)是否達(dá)到，績(jī)效考核實(shí)施情況，績(jī)效考核指標(biāo)的合理性，績(jī)效考評(píng)運(yùn)作體系的評(píng)價(jià)。整個(gè)績(jī)效方案是否達(dá)到了預(yù)期的效果，與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成是否一致，整個(gè)績(jī)效考評(píng)運(yùn)行體系對(duì)本企業(yè)是否適宜，投入產(chǎn)出是否合理？這些都是通過績(jī)效方案評(píng)價(jià)來得到答案的。歸根結(jié)底，績(jī)效方案實(shí)施，是要提高企業(yè)的效率和競(jìng)爭(zhēng)力。

績(jī)效體系評(píng)價(jià)后，針對(duì)好的方面要發(fā)揚(yáng)，差強(qiáng)人意的部分，要作改進(jìn)。績(jī)效方案的改進(jìn)的目的就是揚(yáng)長(zhǎng)避短，也是一個(gè)系統(tǒng)工程，要循序漸進(jìn)來做，抓住主要問題。中小企業(yè)因其靈活性，在績(jī)效體系改進(jìn)方面，反應(yīng)更快，可以及時(shí)的規(guī)避一些問題。

綜合以上對(duì)績(jī)效評(píng)估整個(gè)過程的分析，可以看出，中小企業(yè)因其自身特點(diǎn)，在績(jī)效的制訂、適應(yīng)性、目標(biāo)設(shè)置以及執(zhí)行過程中有著不同的特點(diǎn)，有優(yōu)勢(shì)也有劣勢(shì)。歸根結(jié)底，績(jī)效評(píng)估是一種管理工具，要與企業(yè)自身特點(diǎn)相適應(yīng)。

目前，中小企業(yè)大部分所在行業(yè)都屬于自由競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)比較激烈。面對(duì)復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境，企業(yè)要想提高效率，提升競(jìng)爭(zhēng)力，要發(fā)揮其靈活適應(yīng)快的優(yōu)勢(shì)，又要規(guī)避其規(guī)模小占有率低的劣勢(shì)。筆者認(rèn)為，績(jī)效評(píng)估是一個(gè)很好的工具?？?jī)效評(píng)估并不是一個(gè)僵化的體制，它針對(duì)不同企業(yè)，可以制訂與其適應(yīng)的制度和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，在考核方面也可以以企業(yè)現(xiàn)狀為依托，有所側(cè)重，逐步改進(jìn)。

銷售部門績(jī)效考核方案范文第5篇

【關(guān)鍵詞】績(jī)效；績(jī)效管理；企業(yè)管理；銷售績(jī)效；銷售人員

一、我國(guó)中小企業(yè)銷售人員績(jī)效管理的現(xiàn)狀

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的日漸完善，如何對(duì)銷售人員進(jìn)行有效的績(jī)效管理，成為企業(yè)一直探索的問題。目前對(duì)銷售人員難以做到有效的績(jī)效管理，主要存在以下幾個(gè)原因：首先，稱職的銷售人員少。稱職的銷售人員在我國(guó)目前人力資源市場(chǎng)上的供不應(yīng)求狀況，是銷售人員難招、難管、難留最根本的原因。其次，缺乏完善的管理體系。中國(guó)仍處于大變革的時(shí)期，現(xiàn)在人們的價(jià)值觀既有別于傳統(tǒng)觀念，又不同于西方現(xiàn)代觀念。因此，無論是跨國(guó)公司，還是國(guó)有企業(yè)或私有企業(yè)，目前對(duì)于“中國(guó)人力資源的有效管理”尚處于摸索階段，仍未形成具體和完善的管理體系，這也是銷售人員難管的一個(gè)重要因素。再次，不具備科學(xué)合理的管理方法。銷售人員的工作往往在戶外，地點(diǎn)分散，時(shí)間彈性大，這給管理帶來很大的難度。最后，銷售人員的薪酬構(gòu)成問題。我國(guó)企業(yè)薪資結(jié)構(gòu)“低底薪、高提成制”較為普遍。這樣，必然導(dǎo)致銷售人員跳槽頻繁，不利于銷售隊(duì)伍的管理。因此，銷售人員的管理一直是企業(yè)人員管理中的一個(gè)難點(diǎn)。

二、我國(guó)中小企業(yè)銷售人員績(jī)效管理中存在的問題

第一、銷售績(jī)效管理制度的導(dǎo)向性、針對(duì)性不強(qiáng)。部分企業(yè)現(xiàn)行的績(jī)效管理制度更注重普遍公平，保守因素偏多，激勵(lì)因素不夠，沒有明確的導(dǎo)向性，造成銷售人員的積極性不能有效挖掘。適應(yīng)不了企業(yè)面臨的新環(huán)境、新形勢(shì)，沒有很好的協(xié)同于企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展戰(zhàn)略。

第二、銷售績(jī)效管理制度不夠完善。有些企業(yè)現(xiàn)行的績(jī)效管理偏重于企業(yè)產(chǎn)品銷量、銷售收入，沒有將多種指標(biāo)如銷售費(fèi)用、銷售結(jié)構(gòu)、銷售利潤(rùn)等多種經(jīng)濟(jì)指標(biāo)結(jié)合在一起進(jìn)行綜合的考核；沒有突出一些關(guān)鍵性銷售指標(biāo)的績(jī)效管理，如貨款回籠率、銷售效率等指標(biāo)；沒有將量化的指標(biāo)與一些軟性指標(biāo)，如客戶滿意度、市場(chǎng)反饋信息報(bào)告的質(zhì)量等相結(jié)合；沒有對(duì)市場(chǎng)和銷售人員進(jìn)行科學(xué)的分類績(jī)效管理；銷售獎(jiǎng)勵(lì)額度沒有合理的級(jí)差跨度。

第三、銷售績(jī)效管理缺乏分析。某些企業(yè)的績(jī)效管理工作職能只注重于從績(jī)效管理中得出相關(guān)的依據(jù)來進(jìn)行銷售獎(jiǎng)金的分配，缺乏仔細(xì)的分析，歸納會(huì)得到大量的有關(guān)銷售工作的信息，這種信息的搜集、整理會(huì)有助于決策層和執(zhí)行層的科學(xué)決策和統(tǒng)籌運(yùn)營(yíng)。

第四，在績(jī)效管理中缺乏溝通。一個(gè)完整的績(jī)效管理流程包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效反饋、績(jī)效改進(jìn)五大環(huán)節(jié)?？?jī)效溝通貫穿于整個(gè)流程中，通過管理者和被管理者的溝通協(xié)調(diào)，達(dá)成目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)任務(wù)的完成。但是在當(dāng)前不少企業(yè)中，無論是最初績(jī)效目標(biāo)的制定，還是如何達(dá)成績(jī)效目標(biāo)的實(shí)施，以及最后績(jī)效結(jié)果的反饋與改進(jìn)，都缺乏這種互動(dòng)和溝通。

第五，績(jī)效管理的考核指標(biāo)不夠科學(xué)。設(shè)置科學(xué)合理的考核指標(biāo)是在績(jī)效考核工作中最重要的環(huán)節(jié)之一，但目前較多企業(yè)的考核指標(biāo)中都缺乏科學(xué)性。一方面，部分企業(yè)的考核指標(biāo)過分關(guān)注一些短期的財(cái)務(wù)指標(biāo)而忽視了員工和公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，致使銷售人員工作熱情不高，銷售業(yè)績(jī)不穩(wěn)定，跳槽現(xiàn)象成為常態(tài)。另一方面，不少企業(yè)在設(shè)計(jì)銷售人員的績(jī)效考核時(shí)，重視結(jié)果而輕視過程，科學(xué)合理的績(jī)效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)兼顧結(jié)果指標(biāo)和過程指標(biāo)，只重視結(jié)果的考核使績(jī)效管理變成了事后考核。

三、我國(guó)中小企業(yè)銷售人員績(jī)效管理的發(fā)展對(duì)策

第一、績(jī)效管理實(shí)施主體歸位?？?jī)效管理實(shí)施主體錯(cuò)位不是由單一原因造成的，因此，在制度建設(shè)上，建立相應(yīng)的考核制度，完善標(biāo)準(zhǔn)，明確業(yè)務(wù)部門和職能部門各自的職責(zé)、負(fù)責(zé)的程度及執(zhí)行結(jié)果的獎(jiǎng)懲措施等。在考核流程上，業(yè)務(wù)主管給員工下達(dá)指標(biāo)，同時(shí)要考核員工完成的結(jié)果，并將考核結(jié)果反饋給HR部門。在角色定位上，業(yè)務(wù)部門和職能部門明確各自的定位角色，越位的歸位，缺位的補(bǔ)位。

第二，建立完整的銷售人員績(jī)效管理體系。完整的績(jī)效管理體系使績(jī)效考核融入到管理流程之中，成為評(píng)價(jià)銷售員工工作業(yè)績(jī)的有效工具。一個(gè)完整的績(jī)效管理體系應(yīng)當(dāng)具備以下五個(gè)流程：制定績(jī)效目標(biāo)，進(jìn)行相關(guān)輔導(dǎo)，記錄業(yè)績(jī)檔案，進(jìn)行績(jī)效考評(píng)，完善管理體系。這五個(gè)流程從績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定開始到績(jī)效管理的完善構(gòu)成了一個(gè)完整的管理良性循環(huán)過程。

第三、建立科學(xué)合理的績(jī)效考核方式。企業(yè)在確定績(jī)效考核方式時(shí)要在適合企業(yè)自身的考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上，借助一定的考核方法，對(duì)銷售員工的工作績(jī)效做出全面的評(píng)價(jià)。對(duì)銷售人員的績(jī)效考核指標(biāo)，可以從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)等方面加以考慮。另外，企業(yè)要從各個(gè)有關(guān)的方面收集銷售人員的績(jī)效信息，包括來自上級(jí)、同事、自我以及客戶等方面的信息，將獲得的信息用于了解員工的銷售情況，從而明確今后工作改進(jìn)的方向。

第四、重視績(jī)效溝通，及時(shí)制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。注重從多方面、多角度溝通、搜集績(jī)效管理信息，如銷售部門的自我評(píng)價(jià)、市場(chǎng)部的監(jiān)督證實(shí)、財(cái)務(wù)回款記錄、客戶的評(píng)價(jià)投訴等。要想做好績(jī)效考核，必須做好銷售人員考核時(shí)的結(jié)果反饋工作?？己私Y(jié)果出來后，考核者一定要做出相應(yīng)的響應(yīng)，在精神和物質(zhì)兩個(gè)方面進(jìn)行正負(fù)激勵(lì)，與銷售人員共同制定今后工作改進(jìn)的方案。

參考文獻(xiàn)：

[1]李航.銷售人員的績(jī)效管理[J].全國(guó)商情·經(jīng)濟(jì)理論研究， 2004（4）

[2]王彬，張曉辛.我國(guó)銷售人員績(jī)效管理體系的探討[J].全國(guó)商情·經(jīng)濟(jì)理論研究， 2005（2）

[3]熊蘋.中小企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)狀及對(duì)策[J].商業(yè)時(shí)代，2006，（7）：37～38.

[4]梁果，初言玲.中小企業(yè)營(yíng)銷人員績(jī)效管理中存在的問題及對(duì)策研究[J].黑龍江對(duì)外經(jīng)貿(mào)， 2010，（01）