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變更管理的定義和內容范文第1篇

關鍵詞：運維體系、服務臺、事件管理、問題管理、變更管理、管理、配置管理

運行維護方案

1.1 方案設計思路

本方案的設計思路是：按照IT服務管理理論、方法和標準，結合用戶實際和建設需要，遵循立足需求、統(tǒng)一規(guī)劃、保障重點、分步實施、務求實效的原則，建立一套融合組織、制度、流程、人員、技術為一體的IT服務管理體系，建立組織機構，制定規(guī)章制度，規(guī)范管理流程，明確職責分工，強化技術支撐，使技術團隊能夠以此為依托，實現(xiàn)對用戶應用的綜合管理監(jiān)控和日常技術支持，快速響應和及時解決信息系統(tǒng)運行過程中出現(xiàn)的各種問題和故障，確保用戶應用的正常、穩(wěn)定、高效運行。

建立一個完善的IT服務管理體系，首先需要切合用戶需求和用戶特點。

本方案運行維護的用戶群可歸納為兩大類：

 內部用戶：包括用戶、相關單位等；

 外部用戶：進行用戶業(yè)務辦理、查詢的單位和個人。

在方案實施時，將進行詳細調研，系統(tǒng)整理和規(guī)劃服務對象類型和數(shù)量，制定針對性的服務設計，滿足不同用戶的服務期望。

維護對象包括機房、網絡、主機和服務器、應用軟件等。

在需求調研中，需要規(guī)劃配置管理方案，確定配置屬性，梳理配置關系。同時對于不同維護對象，各有技術特點，需要制定針對性的運維技術手冊。

運維團隊由用戶信息中心、（總）集成商、集成商、應用開發(fā)商共同組成，可概括為三個服務團隊體系：服務臺、內部運維團隊和外部運維團隊。

1.1.1 本項目運維體系設計重點

在本項目運維服務體系設計中，重點投入在服務支持建設上，服務支持描述了所提供的IT 服務日常支持和維護活動相關的過程，是在實現(xiàn)運維支撐平臺中最常用到的模塊。

服務支持主要功能模塊有：服務臺與事件管理、問題管理、變更管理、管理、配置管理。

1.1.1.1 服務臺與事件管理

服務臺是組織機構內為所有IT 用戶所提供的單一、集中的聯(lián)系點，它處理所有事故、查詢和請求。它為所有其它服務支持過程提供了一個接口。

事件管理負責管理所有事故從檢測和記錄到解決和完成的所有內容。事故管理的目標是快速有效地響應最終用戶，使它們能夠迅速恢復工作，以減小對最終用戶的影響。

事件管理涉及主要活動如下：

(1) 事件查明和記錄

(2) 分類和初步支持

(3) 調查和診斷

(4) 解決和恢復

(5) 關閉

1.1.1.2 問題管理

問題管理的目標是最小化事故和問題對業(yè)務的負面影響。為了達到這個目標，問題管理通過管理所有主要事故和問題來輔助事故管理，問題管理盡力記錄所有的工作環(huán)境并對相應已知錯誤進行“快速修補”，并且在可能時產生變更以實施持久的結構性的解決方案。問題管理也對事故和問題進行分析和趨勢分析，以預見性的預防進一步事故和問題的發(fā)生。

問題管理涉及主要活動如下：

(1) 問題識別、記錄和歸類

(2) 問題評審

(3) 調查和診斷

(4) 解決和關閉

(5) 已知錯誤識別和記錄

(6) 已知錯誤分類和評估

(7) 已知錯誤解決和關閉

1.1.1.3 變更管理

一個單一的集中化的有效和高效地處理變更的變更管理過程，是任何IT 機構成功運營的關鍵。在變更從啟動和記錄到過濾、評估、分類、授權、調度、建設、測試、實施以及最終的審核和收尾的整個生命周期中，必須謹慎仔細地對其進行管理。此過程的一個關鍵成果是前向變更調度（FSC-Forward Schedule of Change），它是基于業(yè)務影響和緊急性的所有領域都同意變更的一個中央程序。

變更管理涉及主要活動如下：

(1) 啟動、接受和分類

(2) 評估和審批

(3) 安排和分配

(4) 建設

(5) 實施

(6) 關閉

1.1.1.4 管理

管理過程采用了對IT 服務變更的整體全局視野，它考慮的所有技術和非技術方面。管理負責組織機構內所使用的所有硬件和軟件的所有法律和合同義務。為了實現(xiàn)此目標并保護IT 資產，管理為定義硬件庫（DHS-Definitive Hardware Store）中的硬件和定義軟件庫（DSL- Definitive Software Library）中的軟件建立了一個安全的環(huán)境。

管理負責控制版本變更的頻度。這涉及到對變更的整合或將變更分拆成更小的版本模塊。這些舉措基于一系列對業(yè)務需求、員工需求（開發(fā)、測試、實施、運作）和用戶/業(yè)務影響的權衡考慮。

管理涉及主要活動如下：

(1) 啟動、接受請求

(2) 策略制定

(3) 實施計劃制定

(4) 方案審批

(5) 構建測試環(huán)境

(6) 實施

(7) 對實施結果測試

(8) 結束

1.1.1.5 配置管理

配置管理提供了成功的IT 服務管理的基礎，它支持著所有其它過程。其基礎成果是配置管理數(shù)據庫（CMDB)，在數(shù)據庫中包含了一個或多個綜合數(shù)據庫詳細描述了組織機構中的所有IT 基礎設施組件以及其它重要的相關的資產。就是這些資產提供了IT 服務，它們也被稱之為配置項（CIs)。CMDB 同普通的資產注冊所不同之處在于那些關系、或鏈接，它們定義了每個配置項（CI）如何互連以及如何同其鄰居相互依賴。這些關系允許執(zhí)行例如影響分析和“如果..將會…”等的活動。理想情況下，CMDB 也包含了同每個CI 相關的所有事故、問題、已知錯誤和變更的細節(jié)。

配置管理涉及主要活動如下：

(1) 登記組成服務的資產信息；

(2) 登記這些資產之間的關系；

(3) 確保配置管理信息庫中的各類相關信息能夠得以及時更新。

1.2 運維體系設計內容

運維體系設計內容包括：運維組織架構、角色與職責、運維相關流程、運維工作表單、服務度量指標。

1.2.1 運維組織架構

運維組織架構包括涉及運維管理的所有單位、部門、人員的組織信息，用樹形層次結構記錄，作為運維系統(tǒng)基礎數(shù)據管理。

為確保整個運維工作的協(xié)調運轉，建議采用分級管理模式規(guī)劃運維組織架構，即組建運維服務臺，三級運維支持部門協(xié)同工作，共同完成運維工作。

建立統(tǒng)一接入的服務臺，實行中央控制，分級授權的集中式加分布式的服務臺設計。當最終用戶提出請求或者需對應用系統(tǒng)進行主動運維時，運維服務臺作為呼叫受理反饋部門接受服務請求，并提供一線幫助。對于無法解決的問題，提交二線也即系統(tǒng)運維組處理，運維服務臺同時進行跟蹤和催辦。

系統(tǒng)運維組包括內部運維團隊和外部運維團隊，作為核心團隊負責運行維護和管理工作，針對應用系統(tǒng)進行主動運維，并解決運維服務臺轉交的請求，在必要時協(xié)調供應商、開發(fā)商等外部資源。

供應商、開發(fā)商作為三線支持，對運維中心提供二線不能解決的問題支持。

采用上述分級管理的工作模式，可以按照運維人員的不同技術能力分配到一、二、三線，實現(xiàn)了運維人員的專業(yè)化分工；對于技術要求相對較低的一線可根據工作量的增長及時增加，確保服務呼叫處理率，對于承擔核心運維工作的二線人員，避免了初級服務請求的直接處理，保證其對關鍵應用和緊急故障的處理，可以大大提高運維服務效率和質量；同時，分級管理的工作模式充分發(fā)揮不同人員的技術能力，克服了高能低用情況的發(fā)生，降低了運維服務總體成本。

1.2.2 角色與職責

本方案運維管理的角色與職責設置，將以ITILV3標準為參考，結合總集成商歷年來大量的運維服務實踐，針對本項目用戶進行設計。所涉及的角色及職責的定義，主要包括服務臺、事件管理、問題管理、變更管理、管理、配置管理各個角色和職責。例如，服務臺、一線工程師、二線工程師、事件經理、問題經理、問題分析工程師、變更經理、變更咨詢委員會、配置管理員等角色。

各類角色在運行維護過程中承擔不同的職責，并將在方案實施時根據用戶特點進行完善。

1.2.3 運維相關流程

運維相關流程的定義和設計，根據用戶的業(yè)務需求特點進行定義，主要包括服務臺、事件管理、問題管理、變更管理、管理、配置管理、知識管理等流程。

在本方案實施時，將進行運行服務流程設計。主要流程設計工作內容包括：

1、服務臺/事件管理流程設計

2、問題管理/知識管理流程設計

3、變更管理流程設計

4、配置管理流程設計

1.2.4 運維文檔體系

建立文檔體系是進行運行維護服務中持續(xù)進行的工作。完善的文檔體系有助于維護團隊工作持續(xù)性，維持穩(wěn)定的客戶服務能力。如運維流程類文檔（事件報障信息表單、發(fā)起問題信息表單、變更申請表單、管理申請表單、配置信息記錄表單等）、服務器、數(shù)據庫日常維護操作類文檔；日常檢查模板；日常溝通工作模板、應用流程等等，這類標準化文檔的建立，將規(guī)范運維管理，改善運維效率。

文檔體系的建立并非易事，因此需要從思想上重視并不斷更新文檔，嚴格按文檔實施操作，要監(jiān)督文檔質量等。

文檔體系的建設包括兩方面內容：

1、文檔體系完善

2、規(guī)范梳理和固化

在實際運維中，由于運維活動具有多樣性、復雜性，規(guī)范的制訂往往跟不上運維實際的要求。但結合客戶業(yè)務需要，有選擇地制訂關鍵的運維規(guī)范不失為一種有效方法。

定義：這里的規(guī)范指運維過程中應該遵循的、客戶導向的行為約定。包括操作方法、結果提交方式、運維過程控制點的確認等。以升級為例：故障出現(xiàn)后，故障的等級判斷標準，處理時長與升級的關系，升級的途徑和相關人等，都受升級規(guī)范的約束。

流程的梳理是一個漸進的過程，規(guī)范內容也會隨用戶系統(tǒng)生命周期、運維局勢不同而及時調整。對于規(guī)范梳理，需關注兩方面的內容：

 其一是目前運維中影響較大、問題較多急需明確的流程；

 其二是明確確認規(guī)范的主體。

另外和規(guī)范相關的接口有客戶和項目組，需分別進行梳理，并區(qū)分其各自不同的特點。明確責任，合理分工。這部分工作是服務持續(xù)改善計劃的難點所在。

1.2.5 服務度量指標

制定服務度量指標，對運維系統(tǒng)制定內部和外部服務管理級別，對員工制定員工績效考核標準。

規(guī)劃的工作內容如下：

 配合用戶技術支持部門梳理所有現(xiàn)有SLA相關資料編制服務目錄；

 完善和鞏固服務目錄，同時加強客戶溝通和宣傳，讓更多客戶充分了解服務團隊目前提供的服務內容；

 基于ITIL建立標準的服務水平管理流程，規(guī)范定義包括服務水平管理計劃、客戶需求管理、服務水平確定、OLA磋商、UC需求確定、SLA簽署、監(jiān)控和回顧等在內的各項服務水平管理活動；

 建議采用需求調研表和訪談的方式對客戶的IT服務需求進行收集、整理和分析，從而確定服務水平需求；

 由客戶服務部依據與客戶簽訂的SLAs將相關的具體指標細化為各分相關職能部門的OLA，并與分解相應UC到對應供應商；

 利用工具監(jiān)控和收集實際的服務水平管理數(shù)據，并通過與SLA的比較發(fā)現(xiàn)差距生成報告，交由OLA和UC支持團隊進行改進；

 建立服務水平協(xié)議回顧和檢查過程；

變更管理的定義和內容范文第2篇

項目范圍管理的基本內容包括：范圍計劃編制、范圍定義、范圍核實、范圍變更控制，其中相對成本控制最為重要的是范圍定義和范圍變更控制。范圍定義的輸出關鍵是工作分解結構，即根據項目目標將一個項目分解成易于管理的幾個部分或幾個細目，以確保找出完成項目工作范圍所需的所有工作要素，它是項目團隊在項目期間要完成和生產出的最終細目的等級樹。工作分解結構是下列工作的基礎：確認整合協(xié)調；確認時間和進度；確認風險和決策影響；確認本項目組織結構；明確項目成本構成和總成本；明確工作包矩陣；確認工作方法和編制會計說明；確定項目的質量構成和制訂質量基準；制訂溝通計劃的依據；制定采購計劃的依據等。以上各部分都與項目的成本即工程總造價密不可分，因此，WBS就是成本控制的基礎。根據WBS結構圖，制定出每個工作包的資源需求，如勞動力、原材料、機械使用、分包商以及相應的差旅交通費，根據資源需求和相應的資源單價就可以編制出成本估算和成本管理計劃。在進行成本估算時，可根據WBS采用類比估算、參數(shù)模型、自下而上的成本估算方法。

根據工作分解結構編制出成本估算后，還應再次根據WBS以及風險管理計劃編制出成本預算，即將項目總成本中的各個要素分配到工作分解結構中適當?shù)墓ぷ靼?，并為每個工作包建立總預算成本。建立TBC的方法也有自上而下、自下而上等方法。由此生成的成本預算就是成本控制的關鍵輸出-成本基準計劃。成本基準計劃是按照時間分段的預算，用來測量和監(jiān)控成本績效，它的表示形式就是我們熟悉的S型曲線，其中橫坐標表示為時間。成本基準計劃是掙值分析的基礎，也是成本控制的基礎，同時也是進度、范圍控制的基礎。

范圍管理的另一個重要過程是范圍變更控制。范圍變更控制就是對造成變更的因素施加影響，確定范圍變更是否已經發(fā)生以及變更發(fā)生時，對變更進行管理。此時范圍的變更管理不單純地涉及范圍變更，它會引起一系列項目內容的變更，包括進度、質量、成本等項目目標。一個項目的范圍計劃可能制訂得非常好，但是想不出現(xiàn)任何改變幾乎是不可能的。變并不糟糕，糟糕的是缺乏規(guī)范的變更管理過程。

二、項目時間管理在工程造價中的應用

項目的時間管理也即我們通常意義上的施工項目的進度、工期管理。對于現(xiàn)代建筑施工企業(yè)，項目經理比較注重施工項目的工期、進度，按時乃至提前完工是工程投標時的重要法寶。但項目經理往往忽略了在非正常合理的工期背后往往是工程成本的大幅度增加。項目造價和工期是一對基本的、緊密相關的要素。在項目管理中，“時間就是金錢”是一條顛撲不破的真理，因為工期的提前或拖后會給項目帶來完全不同的后果。

美國提出的“造價/工期控制系統(tǒng)規(guī)范”和已獲價值管理方法是綜合控制項目工期與造價的一種先進方法。美國著名的項目分析師Abba教授對已獲價值變量的定義是：“已獲價值就是將項目已完成的作業(yè)和未完成的作業(yè)的計劃價值和實際價值進行比較所作出的一種度量?！庇纱丝梢娨勋@價值變量實際是一個表示已完成作業(yè)（項目工期進度）價值大小的中間變量，其公式如下：已獲價值（掙值EV）=實際完成作業(yè)量×已完成作業(yè)的預算造價根據美國《項目管理體系指南PMBOK（2004）》：SV=EV-PV，其中：SV表示進度偏差；EV表示已獲價值（掙值），即在即定時間段內計劃活動或WBS組件的實際完成工作的預算費用；PV表示計劃價值，即到即定時間點前計劃完成活動或WBS組件工作的預算費用。當SV>0表示進度提前，SV

三、項目質量管理在工程造價中的應用

項目質量管理的目標以及質量成本的概念項目的質量是項目成功因素中又一個重要環(huán)節(jié)。保證質量是企業(yè)信譽的關鍵。但產品質量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質量過剩。根據PMBOK的觀點，質量管理的目標是滿足規(guī)范要求和適用性，不要鍍金膜，滿足雙方一致同意的客戶要求。因此無論質量不足或過剩，都會造成質量成本的增加，都要通過質量成本管理加以調整。質量管理包括質量計劃編制、質量保證、質量控制，并在其中提到了質量成本的概念。質量成本是為了保證工程質量而發(fā)生的工程成本。質量成本分為預防成本、鑒定成本l評價，目的是確認質量和過程）、故障成本糾正錯誤引起的成本），故障成本又分為內部費用和外部費用，它們之間的關系可看出，總質量成本曲線為故障成本曲線和預防、鑒定成本曲線之和，其最低點即為最佳質量成本。質量成本管理的目標是使三類質量成本的綜合達到最低值.由可知，質量預防費用起初較低，隨著質量要求的提高會逐漸增加，當質量達到一定水平再要求提高時，該項費用就會急劇上升。質量鑒定費用較為穩(wěn)定，不過隨著質量的提高也會有一定程度的增長。而質量故障成本則不然，開始時因質量較差，損失很大，隨著產品質量不斷改進，該項損失逐步減少。三者交叉作用，必然能找到一個質量成本最低的理想點，而這個點就是我們控制工程造價的準則。

正確處理質量成本中幾個方面的相互關系，即質量故障費用（內、外部故障損失）、預防費用和鑒定費用間的相互關系，采用科學合理、先進實用的技術措施，在確保施工質量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。決不能為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力而使工程全面出現(xiàn)質量過剩現(xiàn)象，導致完成工程量不少，但經濟效益低下的被動局面。在滿足客戶要求的前提下，以合理的造價提供適用的產品，這才是我們采用項目管理技術管理工程最終的目的。

項目質量與工程造價的集成管理方法項目質量與造價的集成管理控制需要借助于價值分析的方法，通過對項目產出物的價值分析，最終確定出能使企業(yè)獲得最大價值的項目質量和造價的集成計劃。項目質量與造價的價值分析方法包括下述內容。

四、結束語

總之，項目的特性要求其管理必須采用全面集成管理的方法，但是我們現(xiàn)有的項目管理方法存在著工期、造價和質量管理割裂的問題。如果要提高項目的績效和項目產出物的價值，有效控制工程造價，就必須深刻理解項目各要素間的約束和集成關系，以最低合理的價格為客戶提供滿意的合格產品，并且自身獲得最大的利潤。

參考文獻：

[1]謝堅勛. 淺談工程監(jiān)理與項目管理接軌[J]. 建設監(jiān)理，2004 (2).

[2]胡列格、譚立兵. 從監(jiān)理與項目管理的關系探討監(jiān)理的定位和發(fā)展[J].工程建設，2006 (12).

變更管理的定義和內容范文第3篇

[關鍵詞]工程造價；項目管理；影響

中圖分類號：E951 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2014）30-0290-01

項目的管理是在20世紀50年代后期建立起來的，它是一種計劃管理的方法，在20世紀60年代，項目管理就已經有了很大的發(fā)展，而且被應用到很多的領域中。在現(xiàn)在，項目管理被運用到建筑行業(yè)中，利用項目管理的技術和理論在我國的大型建筑工程中已經取得了很大的成績，而且在利用項目管理的知識的時候都是結合了我國的具體國情來進行工程的建設的，就像我國的三峽工程。

在很多的建筑企業(yè)中，項目管理的技術也在不斷地被使用，并且給企業(yè)帶來了很大的利益，使得企業(yè)的資源在利用的時候實現(xiàn)了利用的最大化，這樣企業(yè)的發(fā)展也得到了很大的進步。在項目的管理技術里包含著范圍管理、時間管理、質量管理和成本管理四個基礎的部分，這四個部分會對企業(yè)工程的造價起到不同的影響。

項目管理技術中的范圍管理、時間管理、質量管理以及成本管理工程造價的影響都是不同的，只有正確的認識到這種影響，才可以使得工程的造價更加的正確。工程的造價管理工作不能只是重視造價而忽略工程項目其他方面的影響，這樣才能使得工程的成本得以更好地控制。在進行工程的造價控制的時候要全面理解各個項目之家的相互關系，對項目管理中的范圍、質量、時間和成本進行集成的管理。在項目管理技術中，工程的成本管理就是工程造價管理的另外一種表現(xiàn)的形式，在項目管理的過程中，一定要重視各個方面的相輔相成，使得企業(yè)可以有效的進行工程的造價。

1.項目范圍的管理工作

關于項目管理范圍的概念其實是包含著兩方面的內容的，一方面是產品的范圍，主要是關于生產出來的產品和提供的服務的功能，另外一方面是項目的范圍，主要是為了交付給使用者特定的產品或者是服務所要進行的工作。為了確定項目的范圍就是為了明確要生產的產品是什么，這樣才可以更好的進行產品的生產。關于產品的特性一定要清晰的表達出來，例如文字或者是圖表的形式，這樣才能使得進行生產的人員更加的明白要生產的是什么。產品的范圍會決定項目的范圍，因此要進行必要的成本的管理工作就要對項目的范圍進行確定和科學的管理工作。只有確定的項目的范圍，才可以進行成本的計算，進而得出初步的成本。對于一項工程而言，進行項目的招標工作、投標工作和工程圖紙的繪制的時候就是對工程施工范圍進行確定的前期準備，同時也是進行成本管理的前期準備工作。

2.進行項目范圍管理的方法

項目的范圍管理工作是包含著很多的內容的，其中有項目計劃的編制、范圍的定義、范圍的核實、項目范圍的變更等。在這里面對于工程造價影響最為大的是范圍的定義和范圍的變更。范圍的定義是將范圍進行多個方面的細分，進而確立出施工的時間和施工的進度，明確項目的成本結構和總的結構，進而進行施工材料的采買工作。根據范圍的定義制定出每個工作包的資源需求，如勞動力、原材料、機械使用、分包商以及相應的差旅交通費，根據資源需求和相應的資源單價就可以編制出成本估算和成本管理計劃。與此同時編制出的成本管理計劃則說明如何管理成本偏差，它從資金的角度反映了項目的范圍，并運用范圍的管理方法來間接地管理成本，兩者相輔相成，互相制約，同時構成項目計劃的一部分。成本基準計劃是按照時間分段的預算，用來測量和監(jiān)控成本績效，成本基準計劃是增值分析的基礎，也是成本控制的基礎，同時也是進度、范圍控制的基礎。通常在建筑工程項目的管理中，大多數(shù)管理者只注重進度、范圍、成本的分別管理，而忽視了項目各個方面的有機結合和綜合管理，沒有注意到在進行成本管理同時也反映了范圍、進度的偏差。

范圍管理的另一個重要過程是范圍變更控制。范圍變更控制就是對造成變更的因素施加影響，確定范圍變更是否已經發(fā)生以及變更發(fā)生時，對變更進行管理。此時范圍的變更管理不單純地涉及范圍變更，它會引起一系列項目內容的變更，包括進度、質量、成本等項目目標。一個項目的范圍計劃可能制訂得非常好，但是想不出現(xiàn)任何改變幾乎是不可能的。范圍變更的原因是多方面的，比如用戶要求增加產品功能、環(huán)保問題導致設計方案修改而增加施工內容。在范圍管理過程中必須通過監(jiān)督績效報告、當前進展情況等來分析和預測可能出現(xiàn)的范圍變更，在發(fā)生變更時遵循規(guī)范的變更程序來管理變更。規(guī)范和掌握了范圍變更管理，則是抓住了影響項目目標的源泉，同時也就能有效地進行成本控制。依據范圍變更的程序，及時掌握由此引起的成本變更，從而全面控制工程造價，而不是將工程造價孤立地、片面地進行控制管理。

3.項目時間的管理工作

關于項目的時間的管理，其實就是人們常說的施工的進度和施工工期的問題。在現(xiàn)在的建筑施工企業(yè)中，施工方一般都是對施工的進度和施工的工期比較重視的，在進行工程投標的工作時候也是比較重視工程的進度和工期問題，認為提前或者是按期完成工作是非常的重要的。但是提前完成工期和進度可能會帶來更大的成本就完全被施工單位給忽略了，工程是造價和施工工程的工期是相互影響的，工期的提前或者是滯后，會給施工的項目帶來非常不一樣的后果。所以在進行施工工程的工期的時候，一定要同工程的造價結合一起進行造價的管理工作。這就要求在進行工程的招標的時候不能只是單一的考慮工程的工期和進度的問題，要把工程的造價同工期和進度結合在一起進行綜合的分析。

4.結語

在進行工程的造價管理的時候，一定要明確的是把工程的造價管理工作作為項目管理技術中的一項重要的內容，同時還要知道在建項目是否會建設成功也是取決于工程的造價管理工作。實行工程的項目管理技術可以有效的對工程的造價進行控制，這樣也可以使得施工的企業(yè)對于工程的施工成本進行很好的控制，進而獲得更多的經濟效益。在進行工程的造價管理工作的時候，如果只是重視工程項目的管理工作而忽視其他方面的影響是無法實現(xiàn)最初的工程造價的目的的。

在現(xiàn)在，很多的建筑企業(yè)都在使用項目管理的技術，并且利用項目的管理技術已經給企業(yè)帶來了很大的利益，使得企業(yè)的資源在利用的時候實現(xiàn)了利用的最大化，這樣企業(yè)的發(fā)展也得到了很大的進步。在項目的管理技術里包含著范圍管理、時間管理、質量管理和成本管理四個基礎的部分，這四個部分會對企業(yè)工程的造價起到不同的影響。所以在進行工程的造價管理的時候一定要重視項目管理技術中的各項組成部分的作用，使得企業(yè)可以實現(xiàn)利益的最大化。

參考文獻

[1] 徐圖.建筑師技術經濟與管理讀本.中國建筑出版社，2008年.

變更管理的定義和內容范文第4篇

項目范圍蔓延及變更在以往的項目實施過程中一直是難以控制的事情。寶信軟件在最近實施的一個項目中，采用了SAP的ASAP實施方法，并借鑒了其他公司的管理經驗，進行了有效的項目范圍管理。在項目實施過程中，為了防范范圍變更的風險，在項目組織上，管理制度上，實施策略及實施方法上制定了有效的項目范圍管理方法，因而取得了良好的效果，在整個實施過程中，只在項目業(yè)務藍圖階段發(fā)生過二次小的業(yè)務變更，一次大的業(yè)務變更，且并未對整個項目的實施進度產生重大影響。

1.項目背景在系統(tǒng)實施前，**鋼廠的信息化建設非常落后。幾乎沒有系統(tǒng)硬件及網絡平臺；企業(yè)各業(yè)務部門的管理幾乎都處于手工管理狀態(tài)或信息孤島狀態(tài),大大制約了企業(yè)管理效率和管理水平的提高。

2.系統(tǒng)環(huán)境經過4個月的艱苦努力，為**鋼廠搭建了網絡，硬件，軟件平臺（SAP）。**鋼廠管理信息系統(tǒng)生產服務器采用兩臺DELLPowerEdge6450服務器和DELLPowervault210盤陣構成雙機容錯群集系統(tǒng)。兩臺服務器通過網絡實現(xiàn)心跳線（HeartBeatingLine），互相偵聽對方的運行狀態(tài)，一旦對方出現(xiàn)運行故障自動接管其運行的任務，實現(xiàn)系統(tǒng)不間斷運行；管理信息系統(tǒng)運行的軟件環(huán)境為WINDOWSNT4.0和SQLSERVER，ERP應用軟件采用SAPR/3；管理信息系統(tǒng)網絡為100M交換式快速以太網，利用交換機上10M/100M端口連接服務器、圖形工作站、下級網絡。各連網的計算機按部門采用單獨的VLAN,通過路由與管理信息系統(tǒng)交換數(shù)據。網絡設備全部采用美國思科系統(tǒng)公司生產的交換機和路由器；網絡管理軟件采用CISCOWORKS。

3.項目效果管理信息系統(tǒng)的建立使**鋼廠實現(xiàn)了對企業(yè)資源一體化的控制和管理，有效地提高了管理水平及管理效率，實現(xiàn)了企業(yè)的物流，信息流，資金流的高度統(tǒng)一。如此高效的項目實施效率得益于項目組全體成員和客戶的努力工作，但有效的項目范圍管理無疑奠定了項目成功的基礎。

二、解決方法

1．項目啟動階段的范圍管理(1)分階段實施的實施策略**鋼廠ERP項目整個項目范圍覆蓋了企業(yè)管理的各個方面，涉及范圍廣泛。全面啟動，必然需要大量的人員配備，很長的實施周期。同時由于實施初期用戶對ERP的認識不夠，使得整個實施過程達不到預期的效果。因此在**鋼廠的實施過程中我們采用整體規(guī)劃、分步實施、建立模板，不斷推進的策略，將整個實施分為二個階段，第一階段集中精力，重點投入，保證企業(yè)的核心業(yè)務的順利運行。第二階段在總結一期實施經驗的基礎上，全面推廣，將業(yè)務擴展到企業(yè)管理的各個方面。第一階段實施內容包括了建立企業(yè)網絡，硬件，軟件平臺，完成企業(yè)的核心業(yè)務：采購，庫存，銷售，生產，財務，成本模塊的上線。第二階段實施內容包括質量管理，設備維護，人事管理模塊。

(2)由用戶參與的項目組織結構在項目實施過程中我們組建了包括用戶經理和用戶業(yè)務經理，關鍵用戶在內的項目組織結構。在項目實施過程中，用戶方項目經理參與關鍵事項的討論及決策，用戶業(yè)務經理需參與項目業(yè)務流程定義，系統(tǒng)測試驗收并負責本部門對口業(yè)務的項目推進工作。關鍵用戶應全職參與項目，并成為項目中堅力量。

組建由用戶參加的項目組織結構，不僅增加了實施人員與用戶溝通和交流的機會，使用戶在與項目實施人員的一起工作過程中充分了解項目的范圍，實施進展，面臨的問題及其解決方法。而且在共同工作的過程中對項目的實施形成了共識，并為著同一目標共同努力。避免對項目范圍及進展理解上的差異，有利于項目的順利實施。

(3)充分的需求分析調研

業(yè)務需求分析是準確確定項目范圍的基礎，為了保證用戶需求分析的全面，準確。在向用戶進行需求分析調研時，我們首先制定需求分析計劃，明確規(guī)定需求調研時間，用戶參加人員，調研內容，實施人員；同時要求各個實施人員依據項目背景資料及以前其他項目的實施經驗做好需求調研準備，認真編制需求分析問詢表，詳細列出調研問題提綱。以避免在調研中過程遺漏相關內容；在調研過程中實施人員對用戶進行啟發(fā)和誘導，使用戶能有條理，系統(tǒng)地描述需求，并在調研中詳細記錄調研問題的答案。在此基礎上編制用戶需求說明書。

2.計劃階段的項目范圍管理

合理，精準的范圍定義是項目范圍管理的基礎，在范圍計劃階段，我們采取了以下措施，保證項目范圍的精準定義。

(1)制定范圍計劃

在對企業(yè)進行業(yè)務調查和需求分析的基礎上,明確定義系統(tǒng)范圍，這是整個項目管理的脊梁。

在實施過程中，我們首先制定范圍說明書。在范圍說明書中明確定義項目范圍，各階段的交付物，采用的實施方法（SAPASAP），并對相應用功能進行細致描述，避免理解上的二義性。

(2)范圍定義

在范圍說明書的基礎上，我們采用由上而下的方法，按照項目的不同階段劃分WBS。范圍細化至每個特定的功能。使得分解后的任務可管理，可定量檢查。使項目實施人員有章可循，同時便于項目經理在不同階段有效控制中間成果同時不至于陷入到項目細節(jié)中去。

3．在各個階段執(zhí)行過程中的范圍管理

變更管理的定義和內容范文第5篇

關鍵詞：　需求管理；RUP方法；XP方法；合理選擇

中圖分類號：F830 文獻標識碼：A 文章編號：1671-7597（2012）1020169－01

1　需求管理簡述

需求管理是軟件項目中常見的一種管理方式，是根據軟件工程中的詞匯表的定義而得來的，需求管理就是為了解決用戶對軟件的某種需求而進行的相應的分析，為了滿足各種條件而進行的多種工作的總和。需求管理就是為了一個系統(tǒng)的需求而進行啟發(fā)、組織、建檔的系統(tǒng)方法，其目標就是讓軟件開發(fā)的方向與功能滿足客戶需求，以此建立一個滿足客戶與項目團隊之間需求，并最終達到一致的過程。在許多的項目中，需求問題往往是滿足客戶軟件開發(fā)目標的基本問題，而軟件需求管理往往也成為軟件開發(fā)項目成敗的關鍵。所以在銀行業(yè)軟件管理中，為了滿足客戶的需求應借助于需求管理來進行項目目標的實現(xiàn)。

2　兩種方法的解析

2.1　RUP需求管理

1）基本概念

RUP的本質是統(tǒng)一過程，即以思想集合與方法集合為核心思路，是一種過程模式。從軟件建立過程的角度來分析需求，其以迭代增量、驅動開發(fā)為主要特征，其中用例驅動始終貫穿開發(fā)的全過程，其核心目標就是制定經濟性目標并滿足高質量需求。

2）管理模式

首先是需求分析，其中包括了三個部分的管理流程，即分析系統(tǒng)、需求理解、定義系統(tǒng)，分析系統(tǒng)是對目標的前景進行分析確定初步的需求，構成前景文件，確定系統(tǒng)的高級用戶與客戶視圖，定義系統(tǒng)的基本功能與分工性技術需求；需求理解，則是主要采集公共信息，即對普遍的需求進行分析，確定優(yōu)先級別，以此修改前景文件加深對需求的理解；定義系統(tǒng)，則是分析問題和需求理解的相關成果，改進前面所定義的文件，添加或者改善相應的用例或者約定等，創(chuàng)建補充問題，完善高級需求。

其次，需求確立。在此過程中有管理系統(tǒng)規(guī)模與改進定義兩個部分組成，系統(tǒng)規(guī)模主要是描述大多數(shù)的系統(tǒng)需求的主角與用例等，收集相關屬性并精確劃分，使得相關人員確定系統(tǒng)有很好的理解，明確認可重要用例；改進系統(tǒng)定義則是雙方人員對用例或者補充規(guī)定進行細化。

第三，需求變更。在此管理過程中，RUP中這個過程的主要活動是，出現(xiàn)變更雙方的團隊應和基礎對象進行交流，通過對需求變更的性質與原理的審核，對變更進行準確的修訂，確定其性質，同時將變更傳遞給需求的直接受益者，進行相關的前景、用例等改變。需求復審的人員應審查相關的歷史資料對其變更的活動進行分析，以保證其修改合理。

最后，版本控制，RUP中的需求版本通常是利用定義版本三線的方式進行對版本的控制，但是在RUP的需求管理中并沒提及此項目。

2.2　XP的需求管理方法

2.2.1　XP需求管理的概念

XP方法是一種極限編程的方式，是被認可的敏捷型開發(fā)方式，是對以往的傳統(tǒng)開發(fā)方式的改進，在總結經驗后提出了改進開發(fā)的四個要素，即良好溝通、簡化模式、反饋意見、勇氣，這就是XP開發(fā)的核心價值。其極限編程也是一種高度動態(tài)化的過程，利用較短的迭代周期來適應需求的改變，是一種輕量級的開發(fā)方法論。

2.2.2　XP管理方法

首先，需求分析過程，在XP中需求分析與需求確認是同步進行的，需求分析中客戶提出相應的流程需求，描述相關的系統(tǒng)性能與用途，以及使用方法等，項目開發(fā)人員不斷的提出問題加以完善，最終保留需求的核心。其核心內容也可看做是“故事”的兩個部分，一個是開發(fā)中的基本需求，即主題；一個則是需求分析中的重要節(jié)點，需要保存在附帶的文檔中，以備設計應用。用戶會按照程序員給出的優(yōu)先級別，從記錄中提取需求，項目組與客戶對每一個需求進行分析，分析完成后程序員會根據情節(jié)進行問題發(fā)現(xiàn)并進行修改。最終需求確認則是根據上述流程所定義需求來進行。

其次，需求達成，即需求實施的階段，程序員根據細節(jié)會不斷的與客戶進行溝通，并將其最終需求寫入代碼。功能需求此時還是記錄，雖然可以提供某些細節(jié)，但是主體細節(jié)還要通過交流加以完善。隨著項目開展，細節(jié)問題逐步增加，需求也就愈發(fā)貼近客戶需求。在XP中需求狀態(tài)會用故事卡片來體現(xiàn)，其卡片的位置也就是需求狀態(tài)的體現(xiàn)。

第三，XP版本控制，在需求管理中版本是由客戶確定的，需求的改變程序員實施的客戶需求都是最新的，集成測試的過程代碼也共享在公共的服務器上，組內的程序員可以獲得最新版本。

最后，需求變更的管理，在XP方法中，變更也是建立在客戶“故事”上，對于實現(xiàn)需求修改與添加的情況，都會以添加新故事的方式出現(xiàn)，此時需求相應的被獲準進行審核。當某個客戶的新需求被測試并通過后，則被轉移到一個指定位置被存放，設置為驗證。對沒有實施的需求直接撤銷卡片，在某個迭代周期內需求都應被測試，XP建議客戶在制定的小版本內，以此來加速信息反饋與變更的過程。

3　兩種方法在銀行軟件需求管理中的選擇與應用

國內的銀行經過不斷的升級與發(fā)展，逐漸建立起完整的商業(yè)銀行的IT架構，按照國際上的最佳方式，IT總體架構包括了

業(yè)務、數(shù)據、應用、技術這四個關鍵的內容，應用架構是最為核心的功能之一，其可以分為不同的層次，如渠道層、管理層、產品層、操作層等，不同的應用架構對不同的銀行而言有共同點也有差異，且技術需求也有不同，使之產生了不同的軟件架構，不同的軟件結構對需求管理的要求也就不同，通常而言商業(yè)銀行按照交易特征來分，可以劃定為交易類系統(tǒng)和分析管理類系統(tǒng)應用兩種。

此時需求管理中RUP可以貫穿整個生命周期，開發(fā)活動以架構核心展開，流程初期迭代的重點在于生產與驗證架構的可行性。在最初的開發(fā)過程中先執(zhí)行一個架構的原始模型，然后在今后的迭代中逐步對系統(tǒng)進行演化與更新，最終形成完善的系統(tǒng)。利用這個架構模式可以降低性能、吞吐量、容量等方面的基本風險，從而使得構件過程在一個相對穩(wěn)定的基礎上完成，不用擔心系統(tǒng)遭到破壞。所以在軟件項目的實施中，可以在整體架構上利用RUP模式來分階段完成逐步演進，針對交易系統(tǒng)的應用架構采用RUP的需求管理方式進行管理，而在分析類管理系統(tǒng)中也可利用RUP管理為主線，采用XP的需求管理方式完成對軟件需求的細化管理，從而建立一個根據軟件需求而進行組織與管理的復合性管理模式，即選擇RUP為主體思路與框架，而XP管理則可滿足提高工作效率的目標，這樣即保證了需求管理的穩(wěn)定與安全，也提高了需求達成與變更的效率。

4　結束語

從上面的分析不難看出，RUP與XP的需求管理方式對用戶需求的滿足路線不同，一個是嚴格遵循系統(tǒng)化的方式，一個則是力求提高效率，因此在銀行軟件需求管理中應借助于二者的優(yōu)勢，將其有機的結合起來，進而保證系統(tǒng)構建的安全性，也提高其效率。

參考文獻：

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