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企業(yè)組織結(jié)構(gòu)論文范文第1篇

論文摘要：解決如何實(shí)現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展問題是目前商業(yè)企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急，筆者通過時(shí)部分企業(yè)的調(diào)研，發(fā)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)問題仍是制約企業(yè)發(fā)展的一個(gè)瓶頸，為此，筆者從組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀出發(fā)，對企業(yè)的高層、中層、基層三個(gè)層面的看法進(jìn)行總結(jié)和分析，并通過對出現(xiàn)這些問題的原因進(jìn)行分析，最后提出進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)再造的原則和操作思路。

企業(yè)在可持續(xù)性發(fā)展過程中一般存在一系列的成長陷阱企業(yè)銷售額從100萬元增長到200萬元時(shí).企業(yè)可能需要暫時(shí)修整一段時(shí)間從200到500萬企業(yè)需再次審視自己的內(nèi)部管理.以此類推.否則.企業(yè)發(fā)展到最后必定是欲速則不達(dá)。其實(shí)用經(jīng)濟(jì)學(xué)原理進(jìn)行分析.這一規(guī)律存在的原因在于“規(guī)模報(bào)酬遞減”《即產(chǎn)最增加的比率小于各生產(chǎn)要素投入的增長比率)和“邊際報(bào)酬遞減(即一單位投入的邊際產(chǎn)最最后會呈現(xiàn)遞減的趨勢)。對此已達(dá)成共識的是:企業(yè)管理這一生產(chǎn)要不能像其他生產(chǎn)要紊那樣提高因而隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大.管理的困難和成本越來越增加。

筆者通過對部分商業(yè)企業(yè)的調(diào)研.發(fā)現(xiàn)制約企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸除了人力資源的原因夕卜商業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)發(fā)展的需要也是一個(gè)重要因素。下面本文就調(diào)研情況.從三個(gè)層面的現(xiàn)狀進(jìn)行分析.然后再追尋原因和解決的辦法。

一、現(xiàn)狀分析

本文先從三個(gè)層面即高層中層基層對自身企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的認(rèn)識來對調(diào)研結(jié)果作一個(gè)小結(jié)。

1.企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識到的問題

(1）一般來說企業(yè)發(fā)展較快.經(jīng)營發(fā)展和管理提高沒有很好配套.造成對組織結(jié)構(gòu)沒有很好的戰(zhàn)略規(guī)劃。如:某些部門職能交叉重疊;某些職能空檔.無人管理。

(2）高層之間真正的溝通不到位.因而存在某些高層領(lǐng)導(dǎo)之間各自為政的現(xiàn)象.致使組織結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)。

(3）沒有引入科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì).因而沒做到“因事設(shè)職“和“因人設(shè)職’‘相結(jié)合的原則。

(4）組織結(jié)構(gòu)極易膨脹造成:人浮于事.權(quán)力分散.監(jiān)督機(jī)制無力。

(5）由于日常工作繁忙一定程度上對戰(zhàn)略、決策等重大問題的管理和自我的提高等產(chǎn)生了擠出效應(yīng)。

2.企業(yè)中層及基層員工認(rèn)識到的問題

(1)制度制定之后沒有明確那一個(gè)部門或那一個(gè)崗位對該制度負(fù)責(zé).因而總有虎頭蛇尾和有令不止現(xiàn)象發(fā)生。

(2)崗位職責(zé)不清.主要表現(xiàn)在:員工感到自己作了大量領(lǐng)導(dǎo)安排的.而非職責(zé)范圍內(nèi)的臨時(shí)性工作員工間相互攀比.認(rèn)為工作量分配不公。

(3)部門職貴不清.主要表現(xiàn)在:部門間相互推卸責(zé)任;各部門間工作程序銜接不好。

(4)隨著企業(yè)發(fā)展.各種信息的反饋速度變慢.造成執(zhí)行滯后。

3企業(yè)上下共同認(rèn)識到的問題

(1)違反組織統(tǒng)一的原則.存在越級指揮。有時(shí)老總插手下級的工作.而沒有與相關(guān)下級溝通?；蛞粋€(gè)部門的主管因?yàn)橘Y格老而插手另一個(gè)部門的工作。

(2)部門本位主義較嚴(yán)重。部門間各自為政。

(3)認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)臃腫.人浮于事.工作相互推。

(4)認(rèn)為存在責(zé)、權(quán)、利不清。表現(xiàn)在:部門與部門之間存在責(zé)任不清;部門內(nèi)部存在職責(zé)不清。

(5)人才引進(jìn)存在誤區(qū)。

一方面.普遍認(rèn)為留不住人才.而留住的人才又有背大家對它的期望另一方面.引進(jìn)人才的高工資沖擊了企業(yè)傳統(tǒng)的薪資結(jié)構(gòu).打破了企業(yè)原先的穩(wěn)定。

二、原因分析

1.組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展帶有一定盲目性

(1)從宏觀來說.企業(yè)目前的組織結(jié)構(gòu)是否與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，能否體現(xiàn)企業(yè)的核心技能，能否適應(yīng)業(yè)已改變的環(huán)境7這一點(diǎn)沒有解決.一定程度上造成了一個(gè)早期成功的企業(yè)突然間似乎變得行為遲緩、優(yōu)柔寡斷.好像喪失了盈利的能力。

（2)從部門設(shè)置來看隨著企業(yè)的發(fā)展.隨機(jī)的增設(shè)或減少一些崗位或部門比如:有些企業(yè)從總經(jīng)理辦公室中分離出人力資源管理部.隨著信息這一資源盈利空間的提升.又從辦公室中分離出信息發(fā)展部而這三個(gè)部門的職貴并未界定明晰.致使人員堆積而工作重疊、遺漏或工作程序銜接無序化。

(3)人員設(shè)置沒有進(jìn)行人力規(guī)劃.或沒有與人力規(guī)劃統(tǒng)一步伐。這是目前認(rèn)為缺乏人才而開始重視人力資源的企業(yè)的一個(gè)通病.在招聘的過程中往往過分強(qiáng)調(diào)人員素質(zhì).而沒有考慮企業(yè)實(shí)際能否留住人才是否需要有這種人才7以及人力成本是否經(jīng)濟(jì)、合適?因而企業(yè)必須進(jìn)行人力規(guī)劃同時(shí)在進(jìn)行人力規(guī)劃時(shí)或在工作說明描述中一定要注意的是:需要的學(xué)歷一項(xiàng)是指崗位所要求的最低的、經(jīng)濟(jì)的、合適的學(xué)歷而不是指最高學(xué)歷或目前崗位人員的學(xué)歷。

2.組織結(jié)構(gòu)在調(diào)整時(shí)存在某些因人設(shè)崗或者因人廢崗的現(xiàn)象

這一點(diǎn)與第一點(diǎn)有一定的聯(lián)系。但這一點(diǎn)更多與老總或企業(yè)高層不能超越自我有著更直接的關(guān)系。其造成的直接結(jié)果有以下兩個(gè):一是直接造成崗位間工作重疊.二是造成部門間工作交叉。從現(xiàn)象來看.就會出現(xiàn):資、權(quán)、利不清;部門之間各自為政矛盾種種崗位之間相互攀比工作推等現(xiàn)象。

3.高層、中層、基層的職責(zé)需進(jìn)一步分清

對一個(gè)部門而言.主管不能干員工的工作才能提高主管的工作效率員工也不能干主管的工作以免員工對薪酬不滿。

對一個(gè)企業(yè)來說高層、中層基層分清工作職責(zé)不能停留在口頭上.而應(yīng)用崗位職責(zé)來明確以免出現(xiàn)高層疲于奔命下面執(zhí)行不力或員工認(rèn)為自身價(jià)值無法體現(xiàn)因而留不住人才等現(xiàn)象的發(fā)生。

4.橫向部門的溝通不暢造成反饋速度變慢

在企業(yè)內(nèi)部很多工作可以橫向部門直接溝通解決的但由于不敢承擔(dān)貴任.因而先匯報(bào)給上級.再由上級作為指令下達(dá)給下級使反饋速度變慢.工作執(zhí)行滯后。

三、解決辦法

從以上的論述可以看出:企業(yè)要可持續(xù)性發(fā)展.科學(xué)規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)再造勢在必行。下面從兩方面來介紹如何進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)再造。

1.組織設(shè)計(jì)的原則

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則已不是一個(gè)新鮮的話題.筆者僅想以下四個(gè)角度提供一些新的思路以供參考。

(1)設(shè)計(jì)的目標(biāo)性。是指使組織結(jié)構(gòu)在整體經(jīng)營目標(biāo)下能充分發(fā)揮能力而完成各自目標(biāo)。這里要注意三點(diǎn);①組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)遠(yuǎn)期目標(biāo)相一致②責(zé)權(quán)明確化.目的是減少工作推讀或發(fā)生工作重復(fù)和遺漏的現(xiàn)象;③作業(yè)制度化.目前一些小企業(yè)通常采用人治或以情感為主進(jìn)行管理.這一點(diǎn)可以有一定程度的保留.但是必須與制度化相結(jié)合.用明確的制度來明確目標(biāo).并減少一些不必要的成本.增加作業(yè)效率。

（2）組織的穩(wěn)定性。隨著企業(yè)的成長而調(diào)整組織是必要的.但經(jīng)常的組織變更會使員工的信心動搖.因而.我們要注意以下兩點(diǎn):①減少熟練工人的流動性②組織結(jié)構(gòu)在較長時(shí)間內(nèi)保持不變.但可在人員方面做一些調(diào)整。

(3)組織的雙重指揮性。對于企業(yè)來說普遍存在項(xiàng)目較多作業(yè)分散在不同地區(qū).可以采用一種“有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)“來代替過去的“機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)“.如:矩陣制、網(wǎng)絡(luò)制.這些組織結(jié)構(gòu)明顯違反古典的統(tǒng)一指揮原則但這種違背的確有他非常巨大的交替價(jià)值.表現(xiàn)在以下三方面:①能促進(jìn)一些復(fù)雜而獨(dú)立的項(xiàng)目取得協(xié)調(diào):②將各類人員經(jīng)濟(jì)而有效的組合在一起;③更利于將個(gè)人工作變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)工作。

但應(yīng)注意的是:項(xiàng)目經(jīng)理與部門經(jīng)理要保持溝通.如不能保持溝通.則組織結(jié)構(gòu)應(yīng)盡量減少柔性和模糊性。

(4)設(shè)計(jì)的有效性。①組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)是否與遠(yuǎn)期發(fā)展規(guī)劃相符?②組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)是否與企業(yè)的環(huán)境、使命、核心竟?fàn)幜Φ募僭O(shè)相符《即德魯克的“有效事業(yè)理論的三個(gè)部分”，是否符合現(xiàn)實(shí)2組織結(jié)構(gòu)是否相互協(xié)調(diào)7③組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是否為整個(gè)組織成員知曉和理解7如否則應(yīng)在高層和中層進(jìn)行分頭討論并把結(jié)果傳達(dá)給基層。

2.操作要略

第一步制定或修改企業(yè)遠(yuǎn)期發(fā)展戰(zhàn)略

第二步根據(jù)目前的戰(zhàn)略規(guī)劃決定調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)

第三步收集和整理企業(yè)每個(gè)崗位和部門目前的崗位說明

第四步.根據(jù)調(diào)整的組織結(jié)構(gòu)和目前的工作說明.要求每個(gè)崗位人員按一定格式重寫工作說明.并簽字.再由所在崗位的主管確認(rèn)后簽字。

第五步.對中層或高層的工作說明進(jìn)行公開討論。方法可以是:由同級和主管對它的工作說明提問并要求本人解答后由本人和主管簽字確認(rèn)。

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)論文范文第2篇

關(guān)鍵詞:現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)金字塔網(wǎng)絡(luò)化層級組織

現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)產(chǎn)生于19世紀(jì)80年代的美國,到第二次世界大戰(zhàn)時(shí),現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)在發(fā)達(dá)國家的許多領(lǐng)域成為最強(qiáng)大的企業(yè)機(jī)構(gòu)。伴隨著現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)的發(fā)展,產(chǎn)生了“金字塔”式的層級組織結(jié)構(gòu)。在此后近一個(gè)世紀(jì)的時(shí)期里,這種組織結(jié)構(gòu)成為世界各國現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)普遍適用的組織慣例。20世紀(jì)90年代以來,隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的巨大改變,“金字塔”式的組織結(jié)構(gòu)顯現(xiàn)出了諸多的不適應(yīng)性,現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)越來越不能適應(yīng)形勢的發(fā)展,并正在經(jīng)歷著新的發(fā)展演變。

一、“金字塔”式組織結(jié)構(gòu)的歷史功績及局限

19世紀(jì)50年代以后,鐵路、電報(bào)、電話的發(fā)展,為人類社會提供了迅速、高效、安全和有保障的運(yùn)輸通訊服務(wù),開辟了前所未有的國內(nèi)、國際市場,機(jī)敏的企業(yè)家意識到市場擴(kuò)大帶來的商機(jī),結(jié)合了大量生產(chǎn)與大量分配的現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)由此而生。新的運(yùn)輸通訊工具保證了進(jìn)出企業(yè)的原材料和成品的穩(wěn)定性,新的能源提供了不受自然條件限制的動力來源,連續(xù)作業(yè)的機(jī)器設(shè)備代替了生產(chǎn)過程中的手工操作,企業(yè)成為大批量生產(chǎn)的企業(yè)。大批量生產(chǎn)的企業(yè)面臨著新的銷售問題,如高效的、遍布國內(nèi)甚至國際的銷售網(wǎng)絡(luò),獨(dú)特的銷售技術(shù),特殊的銷售服務(wù)——安裝、消費(fèi)信貸、操作示范、維修等。傳統(tǒng)的批發(fā)商、自營商、人和零售商無法勝任這樣的銷售任務(wù)。大量生產(chǎn)的企業(yè)便向前結(jié)合進(jìn)入銷售領(lǐng)域,建立起自己的、遍布國內(nèi)和國際市場的銷售分支機(jī)構(gòu)。為了保證生產(chǎn)的穩(wěn)定性,原材料的供應(yīng)是關(guān)鍵,大量生產(chǎn)的企業(yè)向后結(jié)合進(jìn)入采購領(lǐng)域,建立了自己的采購分支機(jī)構(gòu)。大量生產(chǎn)的企業(yè)在19世紀(jì)80年代通過縱向結(jié)合的戰(zhàn)略發(fā)展成為多功能、多單位的工業(yè)企業(yè)。一些由個(gè)人或家族控制的規(guī)模較小的企業(yè),19世紀(jì)90年代在橫向合并的基礎(chǔ)上,實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、管理上的集中,并進(jìn)一步通過縱向結(jié)合的戰(zhàn)略,發(fā)展成為現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)。

現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)通過一體化的戰(zhàn)略把生產(chǎn)一件產(chǎn)品所需要的采購、運(yùn)輸、生產(chǎn)、銷售等活動集中于一個(gè)企業(yè)內(nèi),企業(yè)所包含的不同單位完成著空前繁雜的大量工作。欲使現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)高效運(yùn)轉(zhuǎn),需要有設(shè)計(jì)良好的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和管理程序,需要有高素質(zhì)的管理人才對不同單位進(jìn)行協(xié)調(diào)和控制。在現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)里,管理的任務(wù)落在了職業(yè)經(jīng)理肩上,企業(yè)的高層管理人員,他們制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,為企業(yè)未來的發(fā)展配置資源,對中層管理人員進(jìn)行監(jiān)督、評估;中層管理人員在現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)的發(fā)展過程中,他們設(shè)計(jì)了協(xié)調(diào)流經(jīng)企業(yè)不同單位之間高額物質(zhì)流量的方法,改進(jìn)了連續(xù)作業(yè)的機(jī)器設(shè)備。中層管理人員主要負(fù)責(zé)本單位的經(jīng)營活動,對高層管理人員負(fù)責(zé),現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)形成了一體化多層次等級制的“金字塔”式的組織結(jié)構(gòu)。

二、現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢

“金字塔”式的組織結(jié)構(gòu)雖然被證明與管理實(shí)踐的發(fā)展越來越不相適應(yīng),但是不可否認(rèn),事物的發(fā)展總是有其慣性,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展同樣如此。盡管進(jìn)入新世紀(jì)以來,有關(guān)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的呼聲和行為越來越強(qiáng)烈,但是傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的影響無所不在?，F(xiàn)代工業(yè)企業(yè)尋求對于傳統(tǒng)的“金字塔”式的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的突破,總是要在后者的基礎(chǔ)上,或者是在打破后者的基礎(chǔ)上進(jìn)行的,是一種具有傳承關(guān)系的繼續(xù),而不是徹頭徹尾的革命。總體說來,現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢主要體現(xiàn)在以下五個(gè)方面:

(一)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化

企業(yè)結(jié)構(gòu)的扁平化就是管理層次的減少和管理幅度的擴(kuò)大,企業(yè)結(jié)構(gòu)形態(tài)由標(biāo)準(zhǔn)的金字塔型向圓筒型轉(zhuǎn)化。經(jīng)過長期的演變過程,傳統(tǒng)的“金字塔”式的層級組織之所以僵化失靈,一個(gè)重要的原因在于它的中層過于龐大。中層的膨脹部分是取決于在傳統(tǒng)技術(shù)條件下企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大的相應(yīng)舉措,部分是由于企業(yè)各層次對增加下屬、擴(kuò)大管理控制權(quán)的自身需要。層次繁多、部門林立、機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事,這已成為傳統(tǒng)官僚組織普遍的弊病。20世紀(jì)90年代初期,出現(xiàn)了業(yè)務(wù)流程再造的潮流,其核心思想之一就是要把原來的“金字塔型”式的組織結(jié)構(gòu)扁平化,使企業(yè)的高層能夠更接近生產(chǎn)和銷售的現(xiàn)場,減少信息的失真,增加組織的靈活性。

(二)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化

現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)由緊密型轉(zhuǎn)向松散化,企業(yè)間網(wǎng)絡(luò)成為新的企業(yè)組織形式。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化主要體現(xiàn)在四個(gè)方面:一是以技術(shù)和資本為紐帶形成的企業(yè)集團(tuán)化,通過組成一種新的利益共同體,使眾多企業(yè)之間的聯(lián)系日益緊密;二是以契約和資本為紐帶形成的經(jīng)營連鎖化。通過發(fā)展連鎖經(jīng)營和商務(wù)等業(yè)務(wù),形成了一個(gè)龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)體系,使得企業(yè)的營銷組織網(wǎng)絡(luò)化;三是以契約和共同利益為紐帶形成的企業(yè)內(nèi)部組織網(wǎng)狀化,內(nèi)部網(wǎng)狀化是實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織徹底扁平化的根本途徑;四是以因特網(wǎng)為紐帶形成的信息傳遞網(wǎng)絡(luò)化。全球網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的蓬勃發(fā)展和計(jì)算機(jī)的廣泛應(yīng)用極大地降低了企業(yè)間網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)作費(fèi)用,推動了企業(yè)間網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展。

(三)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)無邊界化

企業(yè)組織的無邊界化是指在組織結(jié)構(gòu)上不設(shè)固定和正式的組織機(jī)構(gòu),代之以一些臨時(shí)性的任務(wù)為導(dǎo)向的柔性組織,如矩陣制、團(tuán)隊(duì)組織等。組織更多的不是表現(xiàn)為一種有形的障礙,其界限越來越趨向于無形。企業(yè)再也不會用許多界限將人員、任務(wù)、工藝及地點(diǎn)分開,而是將精力集中于如何影響這些界限,以盡快地將信息、人才、獎(jiǎng)勵(lì)及行動落實(shí)到最需要的地方?！盁o邊界化”并不是說企業(yè)就不需要邊界了,而是不需要僵硬的邊界,為使企業(yè)具有可滲透性和靈活性的邊界,以柔性組織結(jié)構(gòu)模式替代剛性模式,以可持續(xù)變化的結(jié)構(gòu)代替原先那種相對固定的組織結(jié)構(gòu)。隨著經(jīng)濟(jì)信息化網(wǎng)絡(luò)化全球化的日益發(fā)展,企業(yè)內(nèi)外部信息共享、人才共用已成為主要特征。其優(yōu)點(diǎn)是靈活機(jī)動、博采眾長、集合優(yōu)勢,不僅可以大大降低成本,而且能夠促進(jìn)企業(yè)人力資源的開發(fā),并推動著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化發(fā)展。

通用電氣公司的韋爾奇較早地提出了“無邊界企業(yè)”的概念,他認(rèn)為一個(gè)無邊界組織“可以使人們專注于發(fā)現(xiàn)更好的方法、更好的思想,而無論其源頭是某個(gè)同事、通用電氣的另一個(gè)部門、街道那邊的另一家公司抑或地球另一端的某個(gè)公司,他們都會與我們分享其最好的思想和實(shí)踐。”韋爾奇在通用電氣進(jìn)行了企業(yè)無邊界化的改革。

(四)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)精煉化

企業(yè)組織規(guī)模精煉化又被稱為企業(yè)減肥。通過減肥,企業(yè)可以增強(qiáng)活力,降低成本,提升自身的核心競爭力。著名的惠普公司原先為促進(jìn)各工作小組之間的溝通和更好地評估各項(xiàng)決策而設(shè)立的38個(gè)內(nèi)部委員會,不僅增加了成本,還限制了創(chuàng)新和延緩了決策。僅僅為公司開發(fā)的第一代計(jì)算機(jī)軟件起個(gè)名字,他們就用了9個(gè)委員會、近100個(gè)人討論了近7個(gè)月之久。按照交易費(fèi)用經(jīng)濟(jì)學(xué)的原理,傳統(tǒng)的金字塔式組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行需要的巨額費(fèi)用和它為企業(yè)帶來的效益之間的對比,迫切要求打破這種體制。日本企業(yè)紛紛對巨型的集團(tuán)公司進(jìn)行改造,以分散的利潤中心制代替集中利潤制。世界上資產(chǎn)幾十億、上百億美元的大公司也不再直接組織生產(chǎn),而開始走委托生產(chǎn)之路。例如,歐洲電子工程巨頭ABB公司,將其數(shù)千種產(chǎn)品與服務(wù)部署在全世界50個(gè)作業(yè)區(qū),每區(qū)設(shè)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)小組獨(dú)立運(yùn)作,其生產(chǎn)決策與總部之間沒有直接隸屬關(guān)系。這些小公司規(guī)模雖小卻利潤驚人,是名副其實(shí)的“小巨人公司”。

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)論文范文第3篇

球隊(duì)組織獨(dú)具競爭優(yōu)勢

球隊(duì)組織是一種新的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式，它是以耗散結(jié)構(gòu)原理為理論基礎(chǔ)，參照實(shí)踐中的一般球隊(duì)的運(yùn)作方式而建立起來的。顯然，球隊(duì)組織不是一個(gè)簡單的球隊(duì)的模擬。需要指出的是，球隊(duì)組織也不是所謂的團(tuán)隊(duì)組織；團(tuán)隊(duì)組織單純地追求組織的整體協(xié)作性，但并不完全具備球隊(duì)組織的基本特征，尤其是球隊(duì)組織的高度動態(tài)性。球隊(duì)組織的本質(zhì)是一個(gè)典型的耗散結(jié)構(gòu)，其通過與環(huán)境不斷進(jìn)行熵能的交換而實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織的穩(wěn)定、有序與發(fā)展。從組織基本特征看，球隊(duì)的組織是一種具有動態(tài)性、開放性、無邊界性與高度分權(quán)特征的新企業(yè)組織模式。按照球隊(duì)組織理論建立起來的企業(yè)組織也必將是完全開放的組織，它對外部環(huán)境具有高度的敏感性，并且善于借用外部條件來推進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；球隊(duì)組織內(nèi)部各個(gè)部門之間也是相互開放的，組織內(nèi)部的開放性包含著兩方面的含義，其一是組織各部門之間并無絕對的權(quán)利與義務(wù)的界限，各個(gè)部門之間存在著彼此相互支持與學(xué)習(xí)的關(guān)系；其二是組織內(nèi)部所有員工在工作崗位上的非割裂性，組織員工將追求掌握盡可能多的操作技能、適應(yīng)更多工作崗位的需要，組織能根據(jù)外部環(huán)境的變化而及時(shí)調(diào)整組織內(nèi)部員工崗位分配。球隊(duì)組織將保持組織人員的高度競爭性與流動性，高度的競爭可以充分發(fā)揮組織員工的生產(chǎn)積極性與創(chuàng)新的能動性，高度的流動性則可以為組織為不斷輸入新鮮血液，從而保持組織的活力。球隊(duì)組織的開放性要求組織不能僅僅局限組織內(nèi)部環(huán)境，而必須突破組織界限的束縛將組織內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境有機(jī)地結(jié)合起來；球隊(duì)組織的動態(tài)性作用的結(jié)果則是使得組織本身的邊界隨著競爭系統(tǒng)中競爭者的變化而變化；球隊(duì)組織一方面本身具有邊界的不確定性，另一方面又在尋求打破邊界的約束，因此，在大多數(shù)情況之下，球隊(duì)組織往往表現(xiàn)出無邊界的特性。此外，球隊(duì)組織還將是一個(gè)權(quán)利分散化的組織，球隊(duì)組織的管理者將只控制組織的重大決策權(quán)，而實(shí)踐操作的決策權(quán)將部分甚至于全部授權(quán)給具體的實(shí)踐操作人員。

球隊(duì)組織具有傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式所不具有的競爭優(yōu)勢。球隊(duì)組織的優(yōu)勢主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：首先，球隊(duì)組織的動態(tài)性與開放性特征決定了球隊(duì)組織在市場體系中具有靈敏反應(yīng)的優(yōu)勢；球隊(duì)組織能夠在短時(shí)間內(nèi)及時(shí)地了解市場變化信息，并及時(shí)地對這些有用的信息進(jìn)行處理，并根據(jù)處理的結(jié)論由任務(wù)負(fù)責(zé)人迅速對信息做出正確、及時(shí)的反應(yīng)；所以，球隊(duì)組織形式與其他企業(yè)組織形式相比，能夠更好地適應(yīng)外部環(huán)境因素的變化，也就是說，球隊(duì)組織結(jié)構(gòu)具有更好的穩(wěn)定性；其實(shí)這一點(diǎn)與前文所提到的球隊(duì)組織的耗散結(jié)構(gòu)特征也是密切相關(guān)的；正是因?yàn)榍蜿?duì)組織是一個(gè)典型的耗散結(jié)構(gòu)，因而球隊(duì)組織能夠持續(xù)不斷地、主動地從外界環(huán)境中輸入維持組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定與有序的負(fù)熵因素，以抵消企業(yè)組織正熵的增加，從而確保組織在變化的環(huán)境中維持穩(wěn)定與有序，并從較低層次的有序結(jié)構(gòu)走向更高層次的有序。其次，球隊(duì)組織的特征決定了球隊(duì)組織對知識的敏感性；球隊(duì)組織能夠及時(shí)地主動地跟隨知識環(huán)境的變化，吸引、消化與利用環(huán)境中產(chǎn)生的新知識的跟隨。另外，球隊(duì)組織有更注重人的因素，企業(yè)組織的雇員的基本素質(zhì)是高的，因而企業(yè)組織中雇員與其他組織相比具有更強(qiáng)的責(zé)任心與使命感，更為關(guān)注企業(yè)組織的發(fā)展；雇員責(zé)任心與使命感的增強(qiáng)將有助于企業(yè)組織更好更快地實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織的共同目標(biāo)。

商業(yè)企業(yè)需要球隊(duì)

集權(quán)是直線制組織結(jié)構(gòu)的重要特征之一，但現(xiàn)代知識經(jīng)濟(jì)社會對集權(quán)提出了挑戰(zhàn)。管理的民主化與人本主義管理原理的盛行要求管理者充分相信員工的能力，將原來歸于管理者的部分權(quán)力分散給員工，以發(fā)揮員工的能動性。傳統(tǒng)的直線制組織結(jié)構(gòu)往往很注重于企業(yè)邊界的保持，而保持邊界的結(jié)果則是企業(yè)之間緊密聯(lián)系的割裂，從而造成企業(yè)間不必要的沖突，增加企業(yè)摩擦成本與協(xié)調(diào)成本。筆者在《西方零售企業(yè)的發(fā)展與我國零售企業(yè)的再造》一文中對現(xiàn)階段我國零售企業(yè)的再造問題進(jìn)行了初步的探討，并按照新經(jīng)濟(jì)環(huán)境的要求重新構(gòu)建了我國零售企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程；但當(dāng)初的思路依然還只是停留在團(tuán)隊(duì)組織的層面上，并沒有站在更高的、構(gòu)建球隊(duì)組織的思路上來探討商業(yè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型與重組問題。

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)論文范文第4篇

關(guān)鍵詞：卓越質(zhì)量 實(shí)踐方向 理念 組織結(jié)構(gòu)重構(gòu)

美國現(xiàn)代管理學(xué)家米歇爾•哈默在1990年提出了企業(yè)再造的概念，其根本思想就是徹底摒棄大工業(yè)時(shí)代的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式，重新建立適應(yīng)于當(dāng)代信息化與全球化需要的全新企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式。卓越質(zhì)量是新時(shí)期企業(yè)管理領(lǐng)域的一場深層次革命，它為傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式的轉(zhuǎn)變提供了一個(gè)契機(jī)。

一、卓越質(zhì)量視角下企業(yè)組織結(jié)構(gòu)重構(gòu)的實(shí)踐方向

1、高效靈活的職位設(shè)計(jì)

職位設(shè)計(jì)應(yīng)能調(diào)動員工的主動性、積極性，促進(jìn)授權(quán)、創(chuàng)新，有效的溝通和技術(shù)分享。職位設(shè)計(jì)以往通常是遵循專業(yè)化分工原則：專業(yè)化分工提高了工作熟練程度，減少因工作變換而損失的時(shí)間，使用專用設(shè)備，擴(kuò)大勞動者來源以及降低了勞動成本等。但實(shí)踐證明，過度專業(yè)化分工也帶來了負(fù)面影響，諸如工作的枯燥、單調(diào)、乏味造成員工在生理、心理上的傷害，工作間協(xié)調(diào)成本上升等，從而影響了總體的工作效率和工作質(zhì)量。過度的專業(yè)化分工已經(jīng)限制了員工的主動性、積極性和創(chuàng)新精神。當(dāng)今的信息和知識經(jīng)濟(jì)社會要求組織在職位設(shè)計(jì)時(shí)，要從技能多樣性、任務(wù)完整性和任務(wù)重要性等全面考慮，同時(shí)還要使得職位有自主性并能夠?qū)ぷ骺冃ё龀黾皶r(shí)反饋。

2、從高聳到扁平化組織

傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)分工細(xì)致、管理嚴(yán)密，層次較多，因此被稱為高聳型組織。這種組織結(jié)構(gòu)越來越暴露其缺點(diǎn)，如層次多管理人員隨之增多、上下溝通成本增加，同時(shí)由于管理嚴(yán)密，影響了下級員工的積極性和創(chuàng)造性。扁平化是卓越質(zhì)量組織的共同特點(diǎn)。扁平化組織意味著更多的授權(quán)，增加了管理寬度，從而減少了組織層次和管理人員，信息縱向流通快，管理費(fèi)用低；員工有較大的自由性和創(chuàng)造性，有利于員工的選擇和培訓(xùn)。

3、加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作

隨著組織面對的問題越來越復(fù)雜，問題的解決超出了個(gè)人和部門的能力和范圍時(shí)，團(tuán)隊(duì)成為組織完成任務(wù)的有效方式，同時(shí)團(tuán)隊(duì)也促進(jìn)了組織的知識創(chuàng)造和分享。團(tuán)隊(duì)不但給組織帶來好處，個(gè)人也會從中受益，如問題解決技能的提高，個(gè)人交往能力的提高，對業(yè)務(wù)過程理解的加深，培養(yǎng)未來領(lǐng)導(dǎo)角色的新技能，工作生活質(zhì)量的提高，滿足感和認(rèn)同感，感覺自己參與團(tuán)隊(duì)完成的事情遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個(gè)人所能等。

4、適時(shí)調(diào)整和完善

“啞鈴型扁平化”的組織結(jié)構(gòu)是一種新型的現(xiàn)代化管理組織結(jié)構(gòu)?！氨馄交苯M織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)決策層到操作層，中間管理層次大大減少、機(jī)構(gòu)簡化、冗員減少的組織形式，是一種緊湊而富有彈性的新型管理組織，具有敏捷、靈活、快速、高效的優(yōu)點(diǎn)。企業(yè)根據(jù)自身提供服務(wù)產(chǎn)品的特殊性和多元化發(fā)展的需要出發(fā)，可將組織結(jié)構(gòu)分為決策開發(fā)、內(nèi)部管理和服務(wù)創(chuàng)利三部分。決策開發(fā)把握公司的發(fā)展方向，服務(wù)創(chuàng)利是公司效益的來源，它們處在啞鈴的兩端，是企業(yè)管理的重點(diǎn)，而內(nèi)部管理則應(yīng)盡量人員精減，或采取委托管理的方式來提高管理效率和減少管理成本，這是現(xiàn)代企業(yè)管理的一種趨勢。

此外，在適當(dāng)?shù)姆謾?quán)、良好的縱向和橫向溝通協(xié)調(diào)，以及員工活性化等方面，卓越質(zhì)量的組織也應(yīng)該有所作為。

二、重建卓越質(zhì)量的企業(yè)組織理念

基于卓越質(zhì)量理念的企業(yè)組織再造，其最核心的問題是卓越質(zhì)量組織模式的重建，即以卓越質(zhì)量組織模式取代傳統(tǒng)科層式組織模式。這是衡量基于卓越質(zhì)量理念的企業(yè)是否做到真正卓越質(zhì)量的基本標(biāo)準(zhǔn)。卓越質(zhì)量理論是一種系統(tǒng)組織觀念，即將系統(tǒng)的觀念和方法運(yùn)用于企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)重構(gòu)中，將企業(yè)卓越質(zhì)量管理的各個(gè)方面、各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)層次、各種策略加以系統(tǒng)的組織和重構(gòu)。具體可從以下幾個(gè)方面著手:

1、樹立聚焦于顧客的經(jīng)營立場

支配企業(yè)行為的經(jīng)營觀念以及企業(yè)組織的行為模式經(jīng)歷了長期的變遷過程，基于卓越質(zhì)量理念的企業(yè)組織再造要求企業(yè)或企業(yè)經(jīng)營者的立足點(diǎn)、著眼點(diǎn)得轉(zhuǎn)變，即由著眼于企業(yè)自身的傳統(tǒng)經(jīng)營觀念向著眼于顧客的新型經(jīng)營觀念的轉(zhuǎn)變。顧客是企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)所在，是企業(yè)行動的指揮棒，是檢驗(yàn)企業(yè)成敗的最終標(biāo)準(zhǔn)?！熬劢褂陬櫩汀睂ζ髽I(yè)而言不僅僅只是觀念上的轉(zhuǎn)變，而且還意味著企業(yè)運(yùn)行模式的根本變化。這種轉(zhuǎn)變要求企業(yè)必須能夠想顧客之所想，急顧客之所急。必須能夠充分地理解顧客需求的變化。不僅只是被動地傾聽和依從，還必須能夠預(yù)期和領(lǐng)先。要做到比顧客自己更了解顧客，真正實(shí)現(xiàn)“聚焦于顧客”成了企業(yè)經(jīng)營管理的基本出發(fā)點(diǎn)。

2、聚焦于組織變革的領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略部署

由傳統(tǒng)的組織向以顧客滿意為宗旨的組織進(jìn)行轉(zhuǎn)變不可能自然而然地發(fā)生。這樣的轉(zhuǎn)變能否順利實(shí)現(xiàn)，首先取決于組織的管理當(dāng)局能否有效地發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用。領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)鍵在于能否做好以下三個(gè)方面的工作：一是明確組織的使命、愿景和價(jià)值觀的問題；二是如何將組織的愿景加以戰(zhàn)略部署的問題；三是關(guān)于企業(yè)文化的營造和建設(shè)問題。這三個(gè)方面的工作構(gòu)成了一個(gè)系統(tǒng)，在實(shí)現(xiàn)這個(gè)過程當(dāng)中，必須同管理者的領(lǐng)導(dǎo)活動緊密結(jié)合起來，才能充分地將組織的成員之間、群體之間的協(xié)同作用充分發(fā)掘出來，才能有效地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，也才有可能在激烈競爭的環(huán)境中實(shí)現(xiàn)組織的生存和發(fā)展。

3、聚焦于從固守職能碉堡到面向橫向的過程

當(dāng)今一場席卷全球的深刻變革正在企業(yè)經(jīng)營管理領(lǐng)域不斷深化中，其最主要的特征之一就是：企業(yè)的經(jīng)營管理正在從高度的職能專業(yè)化方式向以顧客為導(dǎo)向的過程方式轉(zhuǎn)變。這種變革源于驅(qū)動和影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動的幾種重要因素：顧客、競爭、變化、復(fù)雜性、成本沖擊及約束因素。這些因素的作用決定了當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)和社會環(huán)境的基本輪廓，在這種全新的環(huán)境中，以往支撐企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動的信條正在變?yōu)槠髽I(yè)生存和發(fā)展的桎梏，一個(gè)企業(yè)要適應(yīng)環(huán)境的要求生存下去并能夠在競爭中取勝，就必須徹底地面對顧客，必須快速、靈活、勇于創(chuàng)新并能夠持續(xù)不斷地改進(jìn)。

4、聚焦于建造過程導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)不是一層不變的，它隨組織內(nèi)外的因素影響而發(fā)生改變。企業(yè)是社會系統(tǒng)中的一個(gè)子系統(tǒng)，外界環(huán)境的變化必然會引起組織目標(biāo)的改變。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)有很多類型，以過程為導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)是比較有效的變革形式。但這并不意味著，完全否定傳統(tǒng)的科層式組織，關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的選擇應(yīng)當(dāng)是一個(gè)連續(xù)的過程，從嚴(yán)格的職能等級到完全的過程導(dǎo)向團(tuán)隊(duì)式組織結(jié)構(gòu)之間，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和企業(yè)生產(chǎn)階段來有變化地選擇，這是一個(gè)靈活而豐富的組織結(jié)構(gòu)，也是一種有廣泛適應(yīng)性而高效的組織結(jié)構(gòu)。

5、聚焦于建設(shè)活性化的組織

企業(yè)要實(shí)現(xiàn)向以顧客滿意為宗旨的組織轉(zhuǎn)變，需要組織的每一個(gè)人都要參與進(jìn)來。企業(yè)的管理層需要從活性化管理者入手，來領(lǐng)導(dǎo)活化員工隊(duì)伍再到實(shí)現(xiàn)活性化的企業(yè)組織。實(shí)現(xiàn)這種活性化意味著使人們更具有主動性，更具有主人翁意識，更具有為組織目標(biāo)而努力的能力和愿望。為使企業(yè)達(dá)到這種活性化的狀態(tài)，企業(yè)在實(shí)施組織重構(gòu)時(shí)就必須有一種系統(tǒng)的觀念，必須有一個(gè)“大愿景”，只有均衡地對影響組織績效的多個(gè)方面同時(shí)加以變革，才能實(shí)現(xiàn)顯著而持久的組織質(zhì)量績效改進(jìn)，最終在卓越質(zhì)量管理領(lǐng)域方面上升到老子所言的“不知有之”的“太上”境界。

三、卓越質(zhì)量視角下企業(yè)組織結(jié)構(gòu)重構(gòu)過程中需注意的問題

通過對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重構(gòu)可以克服以往職能結(jié)構(gòu)的一些缺點(diǎn)，但這個(gè)重構(gòu)的過程并非易事，我們需要注意以下問題。

1、企業(yè)必須了解顧客價(jià)值的驅(qū)動因素

聚焦于顧客滿意的真正驅(qū)動因素可以強(qiáng)化觀察顧客價(jià)值的洞察力。例如：高速公路服務(wù)區(qū)在建造和設(shè)計(jì)時(shí)，對于住宿和飲食建設(shè)的重點(diǎn)是顧客喜歡寬敞、豪華的房間和餐館，還是方便、舒適、經(jīng)濟(jì)的房間與美味可口而經(jīng)濟(jì)衛(wèi)生的飲食呢？答案很簡單是后者。這一發(fā)現(xiàn)可能與某些高速公路服務(wù)區(qū)經(jīng)營管理層的長期戰(zhàn)略是有出入的，或者說很多就是一直以前者為努力的方向和目標(biāo)，這說明我們對顧客滿意的真正驅(qū)動因素的觀察分析能力還有待提高。

2、企業(yè)必須了解創(chuàng)造真正顧客價(jià)值的組織過程

這需要對整個(gè)企業(yè)的組織進(jìn)行詳盡的描述，但創(chuàng)建流程圖和描繪過程流程圖是一件復(fù)雜的工作，需要相關(guān)職能部門的員工對整個(gè)過程有從頭到尾的詳細(xì)了解，在很多情況下，為了向顧客提供價(jià)值，必須對現(xiàn)有的過程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，或必須從頭開始重新設(shè)計(jì)一個(gè)全新的過程。

3、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和制度必須重新設(shè)計(jì)以達(dá)到和諧

當(dāng)企業(yè)的項(xiàng)目過程團(tuán)隊(duì)建立后，必須仔細(xì)重新審視業(yè)績考評和獎(jiǎng)勵(lì)制度，這樣有利于推動過程整合行為的持久性和有效性。因?yàn)橐脒^程團(tuán)隊(duì)會增加組織的復(fù)雜性，必須明確過程團(tuán)隊(duì)之間、組織的其他部分之間的角色和評價(jià)程序。

4、要大力推進(jìn)組織在各方面的卓越質(zhì)量文化變革

企業(yè)的每位員工都要理解和接受新的卓越質(zhì)量組織理念并按其要求的方式行事。當(dāng)企業(yè)處于轉(zhuǎn)折的過程中，以往的過程已經(jīng)失效，新的角色和責(zé)任還沒有完全明確或被理解，組織內(nèi)部的關(guān)鍵界面還沒有完全確立，這個(gè)關(guān)鍵時(shí)期需要卓越質(zhì)量的企業(yè)文化發(fā)揮支撐和凝聚作用，因此卓越質(zhì)量的文化變革應(yīng)及時(shí)跟上組織重構(gòu)的節(jié)奏，在企業(yè)所有層面上進(jìn)行文化的變革。

參考文獻(xiàn)：

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[2]陳中武.卓越質(zhì)量管理模式[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2007

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)論文范文第5篇

【關(guān)鍵詞】現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)模式，組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化，策略研究

一、引言

江蘇誠德貿(mào)易有限公司是中國很早從事太陽電池研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、工程設(shè)計(jì)、系統(tǒng)集成、工程施工、售后服務(wù)和技術(shù)咨詢的高新技術(shù)企業(yè)。進(jìn)入二十一世紀(jì)，環(huán)境危機(jī)日益嚴(yán)重引起全球?qū)G色能源的高度關(guān)注和迅速推廣，特別是歐洲發(fā)達(dá)國家在政策上給予了有力支持，運(yùn)用光伏發(fā)電的各種項(xiàng)目紛紛起動，對光伏產(chǎn)品需求旺盛，由此，光伏行業(yè)逐漸形成并迅猛發(fā)展，但整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展極不均衡。江蘇誠德貿(mào)易有限公司從原來產(chǎn)銷值僅為上千萬的小企，通過三四年，發(fā)展成為產(chǎn)銷值過5億的中型企業(yè)。

二、公司組織結(jié)構(gòu)理論

（一）國內(nèi)外主要代表性組織結(jié)構(gòu)理論

從20 世紀(jì)70 年代中期到本世紀(jì)初，組織結(jié)構(gòu)理論的發(fā)展呈現(xiàn)出以下六個(gè)特點(diǎn)。1.在古典組織結(jié)構(gòu)理論開創(chuàng)的道路上繼續(xù)發(fā)展組織結(jié)構(gòu)理論。泰耶爾的非層級結(jié)構(gòu)模型，黑格的組織控制理論對組織結(jié)構(gòu)的權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)進(jìn)行了更深入的分析。2.在人際關(guān)系和行為科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)理論開辟的理論傳統(tǒng)上進(jìn)一步發(fā)展組織結(jié)構(gòu)理論。

（二）組織結(jié)構(gòu)內(nèi)涵及演變

組織結(jié)構(gòu)不像生物系統(tǒng)和動物生理學(xué)那樣明確區(qū)分活動過程和活動機(jī)體的功能， 在組織中很難分清過程和活動機(jī)制的功能。組織結(jié)構(gòu)可簡單概括為一個(gè)組織內(nèi)各構(gòu)成要素及各要

素間確立關(guān)系的形式 ， 即組織內(nèi)部的構(gòu)成要素及要素間的關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)存在著“基本結(jié)構(gòu)”和“運(yùn)行機(jī)制”， 一個(gè)企業(yè)基本結(jié)構(gòu)必須考慮： 組織內(nèi)部如何分工， 如何實(shí)現(xiàn)必要的協(xié)調(diào)以保證總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等。

1. 組織結(jié)構(gòu)內(nèi)涵的重心由靜態(tài)向動態(tài)演進(jìn)。傳統(tǒng)的管理理論家強(qiáng)調(diào)組織的客觀性、非人格化和結(jié)構(gòu)形式等一類的概念。主要關(guān)心組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。這種設(shè)計(jì)明顯具有靜態(tài)的特性， 它按照有效分配和協(xié)調(diào)各種活動的要求進(jìn)行，注重結(jié)構(gòu)中的職位， 而不是人。組織結(jié)構(gòu)被認(rèn)為是組織的最重要、持久的特點(diǎn)。工業(yè)組織關(guān)注的是建立適合于穩(wěn)定生產(chǎn)的結(jié)構(gòu)。他們注重相互間明確的關(guān)系、清晰的職權(quán)和交往方式等刻板結(jié)構(gòu)。

2. 由視組織結(jié)構(gòu)為框架圖到視其為核心能力。傳統(tǒng)的管理學(xué)家認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)是一個(gè)框架圖，即分工、任務(wù)和職權(quán)、職責(zé)的有序安排。組織成員在固定崗位上按部就班， 各施其責(zé)。在競爭日益激烈的今天， 組織結(jié)構(gòu)作為核心競

爭力受到組織理論界的普遍關(guān)注。

（三）組織結(jié)構(gòu)形式及演進(jìn)

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式是伴隨企業(yè)組織的產(chǎn)生而產(chǎn)生的， 它經(jīng)歷了一個(gè)漫長的歷史演進(jìn)過程， 大致可分為三個(gè)階段。

1. 集權(quán)型層級制： 直線―職能制。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的形成是隨著古典企業(yè)組織的產(chǎn)生而形成的， 在最初的家庭手工業(yè)中，腦力勞動機(jī)能同體力機(jī)能融為一體， 個(gè)體勞動者個(gè)人的意志直接支配自己的行為， 即單個(gè)勞動者自己管理自己。隨著協(xié)作的出現(xiàn)， 管理監(jiān)督問題隨之凸現(xiàn)， 第一次分工形成： 管理者（腦力勞動者） 和生產(chǎn)者（體力勞動者） 的分工。

2. 分權(quán)型層級制： 從職能型組織到分部型組織。20 世紀(jì)20 年代初美國企業(yè)界兩位高級管理人員―杜邦和斯隆在對公司組織進(jìn)行改組中不約而同地提出分部型組織形式。

3. 扁平網(wǎng)絡(luò)型組織： 從分部型組織到扁平網(wǎng)絡(luò)型組織。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式常常受到外在競爭環(huán)境及內(nèi)部運(yùn)作效率這兩個(gè)因素的影響。隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快， 各國企業(yè)在世界范圍內(nèi)展開激烈爭奪，速度已經(jīng)成為企業(yè)致勝的關(guān)鍵因素。

（四）小結(jié)

組織結(jié)構(gòu)的演進(jìn)是隨著生產(chǎn)力水平、科學(xué)技術(shù)的發(fā)展、企業(yè)的擴(kuò)張而不斷進(jìn)化的，為使組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展適應(yīng)時(shí)代的需要，就必須隨著新技術(shù)的發(fā)展而不斷完善組織結(jié)構(gòu)，特別是現(xiàn)代信息技術(shù)的高速發(fā)展，將信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)引入組織結(jié)構(gòu)是十分必要的它有利于企業(yè)內(nèi)外信息的收集、處理及最終決策。組織結(jié)構(gòu)是一個(gè)不斷學(xué)習(xí)的過程，組織結(jié)構(gòu)必須隨企業(yè)內(nèi)、外環(huán)境的變遷而不斷學(xué)習(xí)、進(jìn)化，求得組織的有效性及其效率。

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