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【摘要】企業(yè)集團(tuán)是以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶，以母子公司為主體，通過投資和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，由眾多的企業(yè)單位共同組成的具有多層次結(jié)構(gòu)的非企業(yè)法人資格的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。如何對集團(tuán)內(nèi)成員企業(yè)及經(jīng)營管理者有效地進(jìn)行控制，特別是加強(qiáng)財務(wù)控制，是我國企業(yè)集團(tuán)發(fā)展中始終值得關(guān)注的一項(xiàng)課題。

【關(guān)鍵詞】集團(tuán)；財務(wù)；控制

一、強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部審計制度

集團(tuán)公司的內(nèi)部審計是企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的有效措施，是監(jiān)督企業(yè)內(nèi)部會計控制是否嚴(yán)格執(zhí)行，促進(jìn)內(nèi)部會計控制制度不斷完善的重要力量。應(yīng)科學(xué)合理的組織內(nèi)部審計，對內(nèi)部會計控制制度進(jìn)行評審，提高審計效率，判斷識別潛在的隱性的經(jīng)營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險，提醒、監(jiān)督經(jīng)營者正確履行職務(wù)，增強(qiáng)風(fēng)險防范意識，以促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制制度的進(jìn)一步完善。

（一）企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部審計模式

集團(tuán)公司可以設(shè)置以總審計師為“龍頭”，以集團(tuán)總部獨(dú)立審計處為“中心”，在分公司和子公司設(shè)立專兼職機(jī)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)體系，獨(dú)立進(jìn)行內(nèi)審工作。集團(tuán)審計處作為一級審計管理機(jī)構(gòu)，是集團(tuán)管理控制系統(tǒng)的一個主要組成部分，直接對集團(tuán)最高決策層負(fù)責(zé)，同時統(tǒng)管二、三級審計機(jī)構(gòu)的工作。目前，其職能定位已不再以執(zhí)行日常的財務(wù)收支為主，而主要是制定并實(shí)施各項(xiàng)審計制度、考核規(guī)定、審計工作標(biāo)準(zhǔn)，以及對所屬審計機(jī)構(gòu)具體審計業(yè)務(wù)工作質(zhì)量的考核控制，指導(dǎo)所屬內(nèi)審機(jī)構(gòu)的工作展開以及組織實(shí)施大型審計項(xiàng)目等。二級審計機(jī)構(gòu)按本部（發(fā)展部）設(shè)置，它既要開展本級內(nèi)審工作，管理監(jiān)督三級內(nèi)審工作，同時要向一級內(nèi)審機(jī)構(gòu)匯報有關(guān)工作。三級內(nèi)審機(jī)構(gòu)按職能公司設(shè)置，是集團(tuán)內(nèi)審網(wǎng)絡(luò)體系最基礎(chǔ)的一環(huán)，它負(fù)責(zé)本級內(nèi)審工作，開展各有關(guān)工作項(xiàng)目，并直接受上一級審計機(jī)構(gòu)的管理監(jiān)督。內(nèi)部審計部門在辦理委托業(yè)務(wù)中有許多優(yōu)勢：可以通過必要的考察和測試，選擇質(zhì)量好、信譽(yù)好、相對固定的社會審計機(jī)構(gòu)，以保證審計質(zhì)量；可以通過辦理委托業(yè)務(wù)，審查社會審計機(jī)構(gòu)提交的審計報告，加強(qiáng)對業(yè)務(wù)部門的監(jiān)督；可以減少對社會審計機(jī)構(gòu)的壓力，使注冊會計師能比較客觀、公正地發(fā)表審計意見；可以統(tǒng)籌安排審計資源，便于有效和充分使用現(xiàn)有的內(nèi)審力量，避免審計資源的浪費(fèi)。

（二）企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部審計方法

企業(yè)集團(tuán)為了充分發(fā)揮內(nèi)部審計力量的作用，可以參考銀行貸款信用等級管理辦法，在集團(tuán)內(nèi)實(shí)施內(nèi)部審計信用等級制度，并制定相關(guān)的內(nèi)部審計信用等級制度的實(shí)施方法和內(nèi)部審計信用等級評定細(xì)則。集團(tuán)公司對子公司進(jìn)行內(nèi)審的主要方法是：一是以強(qiáng)化集團(tuán)資產(chǎn)控制為主線，建立審計網(wǎng)絡(luò)，堅持下審一級，各審計部門負(fù)責(zé)對下屬公司的內(nèi)審。二是設(shè)立集團(tuán)公司審計委員會，在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下由相關(guān)人員和職能部門組成。委員會的作用在于保證子公司的財務(wù)信息和業(yè)務(wù)信息的充分可靠性。三是對子公司的一些工程項(xiàng)目、經(jīng)濟(jì)合同、對外合作項(xiàng)目、聯(lián)營合同等進(jìn)行單項(xiàng)審計；實(shí)行離任審計制度，審查和評價子公司責(zé)任主體的經(jīng)濟(jì)責(zé)任履行情況。四是定期或不定期地對子公司的內(nèi)部控制機(jī)制的有效性進(jìn)行評估，監(jiān)督和完善子公司的內(nèi)部控制制度。五是集團(tuán)公司實(shí)行總審計師制度，加強(qiáng)集團(tuán)公司整體的審計規(guī)章制度的建設(shè)，重點(diǎn)是從管理者角度對下屬企業(yè)進(jìn)行控制。集團(tuán)公司通過對子公司的審計，可以及時發(fā)現(xiàn)和糾正所存在的問題，增強(qiáng)內(nèi)部控制意識，發(fā)揮內(nèi)部管理強(qiáng)有力的控制機(jī)制作用。二、實(shí)行集團(tuán)預(yù)算控制

預(yù)算是財務(wù)控制中目標(biāo)管理的有效手段。預(yù)算的制定要以財務(wù)管理的目標(biāo)為前提，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展計劃規(guī)劃生產(chǎn)經(jīng)營活動，并通過計劃的形式，具體系統(tǒng)地反映出企業(yè)為達(dá)到經(jīng)營目標(biāo)所擁有的經(jīng)濟(jì)資源的配置情況。預(yù)算的編制就是將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的主要指標(biāo)分解、落實(shí)到每一個責(zé)任單位，并作為對各責(zé)任單位經(jīng)營管理業(yè)績進(jìn)行考核評價的依據(jù)。集團(tuán)公司可根據(jù)子公司的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營規(guī)模以及公司成本控制的特性進(jìn)行預(yù)算控制。預(yù)算的編制采用從下到上的方法，這樣既考慮了子公司的意見，照顧了子公司的利益，又有利于集團(tuán)公司審查子公司的經(jīng)營活動。預(yù)算的整體性及全面性使子公司在實(shí)施的過程中需要相互配合和協(xié)調(diào)，提高管理效率，減少摩擦，增強(qiáng)凝聚力。預(yù)算是以集團(tuán)公司的發(fā)展規(guī)劃為依據(jù)，可保證集團(tuán)目標(biāo)計劃的實(shí)現(xiàn)。預(yù)算給每個子公司以明確的經(jīng)營管理目標(biāo)和各方的責(zé)權(quán)關(guān)系，便于子公司進(jìn)行自我控制、評價、調(diào)整。通過建立大型計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將下屬子公司的資金流轉(zhuǎn)和預(yù)算執(zhí)行情況都集中在計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)上，母公司的財務(wù)主管可以隨時調(diào)用、查詢?nèi)魏巫庸镜呢攧?wù)狀況，全面控制各個子公司的經(jīng)營情況，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，減少子公司的經(jīng)營風(fēng)險和防止子公司的資產(chǎn)流失。

三、進(jìn)行集團(tuán)授權(quán)控制

授權(quán)控制是通過授權(quán)通知書來明確授權(quán)事項(xiàng)和使用資金的限額，特別是對有些易造成損失和資產(chǎn)流失的重要項(xiàng)目做出明確的規(guī)定，做到有章可循。同時，母公司應(yīng)建立、健全子公司對外投資、貸款的立項(xiàng)、審批、控制和檢查制度，并重視對投資、貸款項(xiàng)目的跟蹤管理，以規(guī)范子公司的投資、貸款行為。對子公司的授權(quán)管理原則是對在授權(quán)范圍內(nèi)的行為給予充分信任，對授權(quán)之外的行為不予認(rèn)可。授權(quán)通知書除子公司持有外，還應(yīng)下達(dá)公司相關(guān)部門，據(jù)以對需授權(quán)的業(yè)務(wù)嚴(yán)格執(zhí)行。通過授權(quán)控制，可以督促子公司日常財務(wù)活動的規(guī)范運(yùn)作，從而保證企業(yè)集團(tuán)整體的有序運(yùn)行。

四、進(jìn)行股本結(jié)構(gòu)控制

一般而言，母公司可根據(jù)各子公司的生產(chǎn)產(chǎn)品、經(jīng)營領(lǐng)域以及對集團(tuán)公司的重要程度，決定其投入到各子公司的股本比例。對集團(tuán)有重要影響的子公司可考慮全資控制；而關(guān)聯(lián)程度相對低一些的子公司可考慮控股。控股又可分為兩種：一種是以50%以上的股權(quán)實(shí)施絕對控股，另一種是以掌握眾多股東中最大股份的方式實(shí)施相對控股。母公司還需要根據(jù)自己的實(shí)力來通盤考慮其投入到下屬公司的整個投資額以及投資的分散程度。

五、完善指標(biāo)考核體系

子公司在獲得運(yùn)用集團(tuán)公司投入的資本金進(jìn)行經(jīng)營活動的權(quán)利后，不但要確保資本金的安全和完整，還必須做到盈利，完成集團(tuán)公司下達(dá)的投資回報指標(biāo)。集團(tuán)公司為確保投資回報的順利實(shí)現(xiàn)，可以從以下兩方面著手：一是合理確定投資回報率，確保資產(chǎn)保值增值。集團(tuán)公司可參照子公司的歷年盈利水平，結(jié)合子公司的實(shí)際情況以及在一定經(jīng)營期間所能達(dá)到的業(yè)績，確定各子公司比較合理的投資回報率，核定各子公司的利潤指標(biāo)，促使各子公司在資產(chǎn)保值的前提下，達(dá)到資產(chǎn)增值的目的。對集團(tuán)公司而言，子公司所獲利潤要按一定的投資比例返回母公司，以滿足集團(tuán)公司長遠(yuǎn)發(fā)展的需要。二是建立各項(xiàng)財務(wù)指標(biāo)執(zhí)行情況的指標(biāo)管理體系，使考核和監(jiān)督控制體系不斷完善和科學(xué)化。其主要指標(biāo)包括：現(xiàn)金比率、經(jīng)營凈現(xiàn)金比率、流動比率、不良資產(chǎn)比率、資產(chǎn)損失比率、凈資產(chǎn)收益率。

總之，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的好與壞直接關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展，在一定程度上，可以認(rèn)為財務(wù)控制系統(tǒng)是企業(yè)集團(tuán)管理的核心。因?yàn)閷ζ髽I(yè)集團(tuán)來說首要的是控制權(quán)，其次才是控制收益權(quán)，這兩者的結(jié)合就是財務(wù)控制。企業(yè)集團(tuán)一定要正視集團(tuán)存在的種種財務(wù)問題，并找出癥結(jié)，建立健全企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)控制系統(tǒng)。

【參考文獻(xiàn)】

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