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摘要筆者認為，預(yù)算控制應(yīng)該成為供應(yīng)鏈管理的有效工具，但供應(yīng)鏈本身的特性決定了供應(yīng)鏈預(yù)算控制與自身的預(yù)算控制將有所不同。本文對供應(yīng)鏈預(yù)算控制的目標、預(yù)算組織體系、預(yù)算體系、預(yù)算和預(yù)算控制流程進行了探討。

關(guān)鍵詞供應(yīng)鏈；預(yù)算體系；控制

伴隨著企業(yè)對上下游資源的整合及越來越多的企業(yè)締結(jié)聯(lián)盟，供應(yīng)鏈管理受到了人們的廣泛關(guān)注。如何有效地整合資源?筆者認為。預(yù)算控制將是一個很好的工具和手段。由于至今人們對供應(yīng)鏈的認識并不統(tǒng)一，因此為了的方便，筆者首先對供應(yīng)鏈概念進行界定。本文所指的供應(yīng)鏈的定義為：由某一核心企業(yè)及該企業(yè)從原料最初供應(yīng)商開始的上游企業(yè)到產(chǎn)品或服務(wù)最終用戶的下游企業(yè)構(gòu)成的企業(yè)聯(lián)盟。

一、供應(yīng)鏈預(yù)算控制概念

供應(yīng)鏈預(yù)算控制就是利用預(yù)算手段對供應(yīng)鏈及其鏈上企業(yè)實施的管理控制。供應(yīng)鏈管理應(yīng)該充分采用預(yù)算，在充分協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上，把供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略目標具體化。制定出預(yù)算期供應(yīng)鏈的具體目標。鏈條中的各企業(yè)在考慮這個目標的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)自身的需要制定出本企業(yè)的目標。并據(jù)此形成企業(yè)預(yù)算，并通過預(yù)算的實施和考評達到管理的目的。

供應(yīng)鏈是一個企業(yè)聯(lián)盟，具有跨區(qū)域、跨行業(yè)、不同法人實體組成等特點，從經(jīng)營角度看。又集制造、流通、科研、貿(mào)易、資本運作為一體，因此在管理上具有復(fù)雜性。預(yù)算控制作為一種控制手段，是供應(yīng)鏈管理的必然選擇。

(一)實施供應(yīng)鏈預(yù)算控制是實現(xiàn)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略意圖、供應(yīng)鏈資源合理配置和整合的有效手段。通過預(yù)算控制可以達到以下具體目標

1通過預(yù)算可以實現(xiàn)企業(yè)與上下游環(huán)境的協(xié)調(diào)、日常經(jīng)營與戰(zhàn)略的一致，在此基礎(chǔ)上形成的價值鏈整體目標可以通過具體化為各企業(yè)的預(yù)算，得到最大程度的保證。

2供應(yīng)鏈預(yù)算是在各企業(yè)充分協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上完成的，可以實現(xiàn)企業(yè)的溝通、協(xié)調(diào)、資源的合理配置，確保鏈中企業(yè)步調(diào)一致。使各企業(yè)客觀上達到追求整體價值最大的目的。

3企業(yè)構(gòu)建供應(yīng)鏈的目的是充分利用上下游企業(yè)甚至整個供應(yīng)鏈的資源，提高企業(yè)效益，而這只能通過預(yù)算才能達到并落到實處。

4通過預(yù)算控制可以達到控制企業(yè)主要經(jīng)營指標如銷售收入、成本、費用、利潤等的目的。

5通過預(yù)算控制，企業(yè)可以將目標成本的思想引入成本控制環(huán)節(jié)，使每一個部門、每一個作業(yè)環(huán)節(jié)、每一個班組甚至個人都清楚自己的成本目標，從而達到成本控制的目的。

6預(yù)算是建立在市場預(yù)測的基礎(chǔ)上的，并隨著市場的變化不斷地進行適應(yīng)和調(diào)整，而且預(yù)算需要供應(yīng)鏈內(nèi)部企業(yè)的協(xié)調(diào)、配合和參與。只有在各企業(yè)管理層認識統(tǒng)一、積極參與下。才可能編制出實現(xiàn)企業(yè)資源最優(yōu)配置的預(yù)算方案。這有助于提高企業(yè)的管理水平。

7通過預(yù)算控制，不同企業(yè)的業(yè)績評價都以預(yù)算與實績的差異為標準，便于企業(yè)尋找自身經(jīng)營管理中存在的問題和不足。從而激勵和調(diào)動各企業(yè)的積極性，促進供應(yīng)鏈的穩(wěn)定和長期化。

(二)預(yù)算控制作用的發(fā)揮需要建立在一定的基礎(chǔ)之上。這個基礎(chǔ)包括以下幾方面

1預(yù)算目標的制定要依托供應(yīng)鏈(企業(yè))戰(zhàn)略。預(yù)算目標是供應(yīng)鏈(企業(yè))戰(zhàn)略目標的分解和細化。是保證供應(yīng)鏈(企業(yè))戰(zhàn)略意圖得以實現(xiàn)的有效手段和工具。換言之。沒有戰(zhàn)略，預(yù)算就會失去方向，失去存在的價值和意義。

2建立戰(zhàn)略研究機制。分層設(shè)置相應(yīng)機構(gòu)。實施供應(yīng)鏈預(yù)算控制必須建立有效的供應(yīng)鏈預(yù)算組織體系，并制定不同層次的預(yù)算。

3鏈中企業(yè)構(gòu)建起有效的內(nèi)部控制體系。預(yù)算作為企業(yè)的一種控制手段，需要有相應(yīng)的企業(yè)文化、體制、機制等方面的支撐才能取得理想效果，因此需要鏈中各企業(yè)實施有效的內(nèi)部控制。

4預(yù)算管理信息系統(tǒng)是實現(xiàn)預(yù)算控制的必要手段。采用信息技術(shù)構(gòu)建的預(yù)算管理信息系統(tǒng)是實現(xiàn)預(yù)算控制尤其是預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控的有效和必要手段。缺少預(yù)算管理信息系統(tǒng)，將對預(yù)算編制、執(zhí)行監(jiān)控、考核等管理環(huán)節(jié)中大量信息和數(shù)據(jù)的收集分析造成，信息的及時性和完整性無法得到保證。

需要說明的是。供應(yīng)鏈作為一個整體。只有鏈上所有企業(yè)都參與。才能達到資源的最佳利用和最合理配置。而實踐中供應(yīng)鏈預(yù)算體系可能做不到鏈上全部企業(yè)的參與。因此整體最優(yōu)目標雖存在，卻是難以達到的。但對每一個企業(yè)來說，如果能夠與上下游相關(guān)企業(yè)相互協(xié)調(diào)制定預(yù)算目標。那么實現(xiàn)局部優(yōu)化還是比較現(xiàn)實的。

二、供應(yīng)鏈預(yù)算組織體系

組織體系是指預(yù)算編制、調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核的具體承擔主體。供應(yīng)鏈預(yù)算控制應(yīng)當設(shè)置獨立的預(yù)算組織機構(gòu)。并形成“金字塔”型的預(yù)算管理組織體系。供應(yīng)鏈預(yù)算組織體系可以如圖1所示進行設(shè)置。

1預(yù)算組織的最上層應(yīng)該是由各企業(yè)能夠代表管理層的人員共同組成的協(xié)調(diào)機構(gòu)。該機構(gòu)的職責(zé)是：

(1)制定整個供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，并確定能夠反映供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的關(guān)鍵指標體系。

(2)綜合戰(zhàn)略目標和供應(yīng)鏈資源制定預(yù)算期的整體目標(關(guān)鍵指標量度標準)，并在協(xié)調(diào)鏈中企業(yè)之間利益關(guān)系的基礎(chǔ)上把整體目標分解到各企業(yè)。

(3)負責(zé)整體目標執(zhí)行的監(jiān)督評價、對執(zhí)行中各企業(yè)信息反饋的處理以及根據(jù)市場環(huán)境變化動態(tài)調(diào)整戰(zhàn)略目標、整體目標和相關(guān)企業(yè)級目標。

(4)負責(zé)制定預(yù)算管理中涉及的有關(guān)機制，如預(yù)算中的信息共享機制、預(yù)算執(zhí)行機制、預(yù)算監(jiān)督和評價機制等。

2各企業(yè)設(shè)置企業(yè)級預(yù)算管理機構(gòu)。該機構(gòu)的職責(zé)是：

(1)負責(zé)與上層的溝通及接受和處理下層的反饋信息。并根據(jù)需要動態(tài)調(diào)整本企業(yè)預(yù)算目標。

(2)負責(zé)整個企業(yè)預(yù)算標準的制定、執(zhí)行和監(jiān)督評價。

(3)負責(zé)協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各預(yù)算主體間的利益關(guān)系，確保預(yù)算得到執(zhí)行。

(4)負責(zé)企業(yè)內(nèi)部預(yù)算管理機制的制定。

3企業(yè)內(nèi)部可以根據(jù)預(yù)算目標進一步層層分解，形成各分級機構(gòu)，即進行預(yù)算分級管理。比如，按照預(yù)算部門分解為采購、銷售、生產(chǎn)、財務(wù)等分部，負責(zé)本部門內(nèi)預(yù)算管理工作；或者在業(yè)務(wù)預(yù)算中按照作業(yè)設(shè)置分機構(gòu)，負責(zé)本作業(yè)成本預(yù)算的執(zhí)行等。

預(yù)算的執(zhí)行應(yīng)該層層分解，直到落實到每個相關(guān)人員三、供應(yīng)鏈的預(yù)算體系和預(yù)算

預(yù)算控制是一種全方位、全過程、全員的管理。它需要全員參與，涉及生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)、供、銷全過程和人、財、物各個方面。預(yù)算控制利用通過預(yù)測、記錄等方式獲得的反映企業(yè)未來的、的、現(xiàn)在的財務(wù)和非財務(wù)的全面信息。對人、財、物的運行方式——作業(yè)流、物流和資金流進行規(guī)劃。并通過責(zé)任劃分落實到人的身上。從而實現(xiàn)了作業(yè)流、物流、信息流和資金流的統(tǒng)一。預(yù)算控制作為管理控制的一種，與作業(yè)流、物流、信息流和資金流是緊密聯(lián)系的，由此形成的業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算是一個整體。共同構(gòu)成了一個相互依賴的系統(tǒng)。同時，作為面向供應(yīng)鏈管理的企業(yè)，其預(yù)算系統(tǒng)除了包括傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算等預(yù)算內(nèi)容外，還應(yīng)該針對供應(yīng)鏈是建立在業(yè)務(wù)活動優(yōu)化基礎(chǔ)上的特點，增加作業(yè)預(yù)算。見圖2。

供應(yīng)鏈的作業(yè)預(yù)算是根據(jù)作業(yè)成本法原理，在流程優(yōu)化的基礎(chǔ)上確定各個作業(yè)區(qū)間的成本預(yù)算，并落實到各項作業(yè)當事人的身上，作為評價作業(yè)當事人業(yè)績的指標，達到對各項作業(yè)成本實施控制的目的。

作業(yè)預(yù)算與作業(yè)優(yōu)化是相互作用的，一方面。作業(yè)預(yù)算中設(shè)定預(yù)算的作業(yè)是作業(yè)優(yōu)化后的結(jié)果；另一方面，作業(yè)預(yù)算又是作業(yè)進一步優(yōu)化的重要依據(jù)之一。實施作業(yè)預(yù)算控制。有助于企業(yè)持續(xù)地改進過程，不斷提升企業(yè)的競爭力。

傳統(tǒng)預(yù)算是按照職能部門和成本構(gòu)成元素如材料、人工、制造費用等編制的，作業(yè)預(yù)算站在流程的角度，強調(diào)完成各項作業(yè)的預(yù)計成本。表1對作業(yè)預(yù)算與傳統(tǒng)預(yù)算進行了簡單比較。

筆者認為?；诠?yīng)鏈管理的企業(yè)預(yù)算可以按照表2進行體系和內(nèi)容設(shè)置。

1流程導(dǎo)向預(yù)算是從流程角度對各項作業(yè)活動做出的預(yù)算。主要是作業(yè)成本預(yù)算。

2業(yè)務(wù)導(dǎo)向預(yù)算是指企業(yè)日常發(fā)生的各項基本業(yè)務(wù)活動的預(yù)算。它應(yīng)當包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、庫存預(yù)算等。其中。最基本和最關(guān)鍵的是銷售預(yù)算，它是銷售預(yù)測正式的、詳細的說明。

3財務(wù)導(dǎo)向預(yù)算：包括企業(yè)在計劃期內(nèi)反映有關(guān)預(yù)計現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務(wù)狀況的預(yù)算及反映企業(yè)長期資產(chǎn)的購置、擴建、改造和更新、資本運作情況的預(yù)算。

四、供應(yīng)鏈預(yù)算控制流程

按照控制要素的觀點，控制系統(tǒng)由標準系統(tǒng)、風(fēng)險系統(tǒng)、診斷系統(tǒng)和交互控制系統(tǒng)四大要素構(gòu)成。供應(yīng)鏈預(yù)算控制依然由這些要素構(gòu)成，預(yù)算的控制過程也是這些控制要素發(fā)揮作用的過程，其關(guān)系見圖3。

供應(yīng)鏈預(yù)算控制流程包括預(yù)算編制和調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核幾個過程。

1預(yù)算的編制：

供應(yīng)鏈預(yù)算協(xié)調(diào)機構(gòu)受各企業(yè)最高管理層(或董事會)委托，根據(jù)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略和反映戰(zhàn)略的關(guān)鍵指標體系確定預(yù)算年度整體目標及相關(guān)制度，在協(xié)商基礎(chǔ)上確定各企業(yè)年度預(yù)算目標，下達給各企業(yè)，并要求編制其獨立的預(yù)算；各企業(yè)預(yù)算機構(gòu)根據(jù)上層機構(gòu)的要求進行目標分解。在本企業(yè)部門預(yù)算的基礎(chǔ)上編制預(yù)算草案并上報。預(yù)算協(xié)調(diào)機構(gòu)審批并將其下達、執(zhí)行。

2執(zhí)行、分析與考核：

各獨立預(yù)算主體的執(zhí)行部門負責(zé)預(yù)算執(zhí)行。各企業(yè)及下屬部門根據(jù)經(jīng)營期的實際績效與預(yù)算的差異做出評價意見和激勵要求。并報上層機構(gòu)，上層機構(gòu)分別根據(jù)各企業(yè)的差異確認評價標準，區(qū)別進行預(yù)算分析考核。

按照控制要素的觀點，企業(yè)制定的預(yù)算就是控制的標準：預(yù)算制定后還要根據(jù)對內(nèi)外環(huán)境，如包括國家宏觀政策、行業(yè)趨勢、競爭對手狀況等在內(nèi)的企業(yè)所處的生存環(huán)境的監(jiān)測進行動態(tài)調(diào)整；預(yù)算的執(zhí)行過程也是預(yù)算監(jiān)測系統(tǒng)監(jiān)測預(yù)算執(zhí)行情況、收集實際運作信息的過程；通過比較、評價系統(tǒng)對實際績效與預(yù)算的差異做出的比較、分析，可以根據(jù)差異產(chǎn)生的不同情況及可以接受和容忍的范圍，由控制系統(tǒng)采取不同的措施。如調(diào)整預(yù)算或?qū)?zhí)行過程實施控制等。