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關(guān)鍵字：管理統(tǒng)一母公司財務(wù)管理財務(wù)集團子公司集權(quán)企業(yè)集團

摘要：文章探討了企業(yè)集團集權(quán)式財務(wù)管理體制的構(gòu)建。采用“八大中心”的模式來進行框架設(shè)計，強化落實機制來保證有效運行，并提出了在構(gòu)建過程中應(yīng)注意的問題。

關(guān)鍵詞：集權(quán)式財務(wù)管理體制構(gòu)建機制保證

近年來，隨著經(jīng)濟全球化的趨勢和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，一些企業(yè)集團在財務(wù)上越來越趨向于集權(quán)管理，對分支機構(gòu)和子公司進行財務(wù)集中控制。企業(yè)集團要在外部競爭中形成較強的競爭力，必須根據(jù)戰(zhàn)略要求對其資源合理配置，強調(diào)總部資源調(diào)配的權(quán)威性。實行集權(quán)式財務(wù)管理體制，是多數(shù)企業(yè)集團的必然選擇。

企業(yè)集團集權(quán)式財務(wù)管理體制的核心，是集團公司（母公司）對子公司的財務(wù)集中控制，它是以母公司和子公司間的產(chǎn)權(quán)、資本關(guān)系為基礎(chǔ)，以母公司對子公司財務(wù)活動的約束、檢查或糾偏為手段，而形成的一套完整的財務(wù)控制體系。不同的企業(yè)集團對于財務(wù)管理控制有不同的具體做法，本文擬對集權(quán)式財務(wù)管理體制的構(gòu)建問題作些粗淺探討。

一、企業(yè)集團集權(quán)式財務(wù)管理體制構(gòu)建的框架設(shè)計

在集權(quán)式財務(wù)管理模式下，母公司憑借其原始資本的權(quán)力，將子公司的重大財權(quán)集中到母公司，并把母公司的財務(wù)管理權(quán)力滲透和延伸到子公司。根據(jù)財權(quán)的不同種類，筆者認為企業(yè)集團財務(wù)管理可以采用“八大中心”的模式。

（一）投資管理中心

集團投資和子公司投資應(yīng)納入集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃，并通過財務(wù)預(yù)算管理對各類投資活動的現(xiàn)金流量進行控制。母公司應(yīng)牢牢控制對集團發(fā)展與控制結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在影響的決策管理權(quán)以及例外投資事項的處置權(quán)。母公司投資管理的主要職責有：建立健全母子公司投資立項、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度；匯編全集團投資活動的現(xiàn)金流量預(yù)算，參與重大固定資產(chǎn)投資項目方案的制定；監(jiān)督子公司自行決策的投資項目及子公司固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)等長期性資產(chǎn)的變動情況；協(xié)同規(guī)劃發(fā)展部門制定集團公司及其子公司的對外投資決策方案。

（二）融資管理中心

在集權(quán)式的融資管理模式下，子公司不得擅自對外舉債和吸收外部資本，母公司高度集中對外融資管理權(quán)。母公司應(yīng)承擔的管理職責具體如下：提出發(fā)行債券、發(fā)行股票、吸收外部投資等重大融資事項的方案，嚴密監(jiān)控集團資產(chǎn)負債率和借款風險；制定集團對外擔保管理辦法；審核子公司授權(quán)范圍內(nèi)的對外融資申請，審核子公司融資活動的現(xiàn)金流量預(yù)算；匯總編制全集團融資活動的現(xiàn)金流量預(yù)算，實施負債總量控制和資本結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化。

（三）資金結(jié)算中心

如何把母子公司分散的資金集中起來，降低資金持有水平，保證集團重點項目的資金需要，是集團資金管理面臨的重要問題。資金結(jié)算中心集中統(tǒng)一管理整個集團的資金，具體工作主要有：集中管理各公司的現(xiàn)金收入；統(tǒng)一撥付因業(yè)務(wù)需要所需要的貨幣資金，監(jiān)控貨幣資金的使用方向；統(tǒng)一對外籌資，確保整個企業(yè)集團的資金需要；辦理各公司的往來結(jié)算；控制全集團流動資金存量和應(yīng)收賬款總量等。

（四）資本運營監(jiān)控中心

集團公司領(lǐng)導(dǎo)層行使集團資本變動及資本經(jīng)營活動的決策權(quán)，資本運營管理部門具體負責管理和監(jiān)控集團資本運營過程。其主要工作如下：擬訂子公司資產(chǎn)重組方案；審批子公司重要資產(chǎn)的處置方案；制定母公司的稅后利潤分配方案；落實集團內(nèi)各單位的集團資本保值增值的責任；依法審定子公司稅后利潤分配方案；對資本運營過程實施跟蹤監(jiān)控。

（五）稅費管理中心

實行稅費的統(tǒng)一繳納和集中管理，有利于集團整體的稅負最小化，也有利于改善集團與征繳機關(guān)的關(guān)系，提高集團統(tǒng)一調(diào)度和運作資金的效率。稅費管理部門對集團內(nèi)各種稅金、計提的費用與基金實行集中管理，統(tǒng)一征繳。其主要工作為：分析研究國家稅法、費用征管規(guī)定與基金管理制度；協(xié)調(diào)并處理好集團與稅務(wù)、社會保障等機構(gòu)的征繳關(guān)系；制定集團稅費管理制度；擬定稅費籌劃方案和年度納稅費用計劃；指導(dǎo)和督促子公司各種稅金、費用、基金的計繳。

（六）財務(wù)預(yù)算控制中心

預(yù)算是母公司對子公司實施有效財務(wù)控制的重要手段。集團財務(wù)預(yù)算管理應(yīng)根據(jù)自身的資源狀況和發(fā)展?jié)摿?，依托網(wǎng)絡(luò)環(huán)境制定科學合理的全面預(yù)算規(guī)劃，保障在企業(yè)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)進行實時、動態(tài)、全面的控制。母公司在財務(wù)預(yù)算控制體系中的主要工作內(nèi)容如下：制定預(yù)算編制規(guī)程，指導(dǎo)各公司編制年度財務(wù)預(yù)算，匯總編制全集團財務(wù)預(yù)算；檢查和監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行過程情況，對預(yù)算執(zhí)行過程中的偏差提出處理建議；審核預(yù)算執(zhí)行單位提出的預(yù)算目標調(diào)整申請；組織財務(wù)預(yù)算完成情況的年度考評工作，提交財務(wù)考核與評價報告。

（七）財務(wù)信息系統(tǒng)中心

建立集團統(tǒng)一的財務(wù)信息系統(tǒng)，運用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實現(xiàn)數(shù)據(jù)系統(tǒng)化，進行實時財務(wù)控制，實現(xiàn)現(xiàn)時報告和遠程在線處理，便于集團迅速整合財務(wù)資源，有效地作出經(jīng)營決策，從而提高企業(yè)的管理水平和對市場迅速反應(yīng)的能力。母公司的主要工作內(nèi)容為：制定集團財務(wù)系統(tǒng)發(fā)展規(guī)劃；推進集團會計電算化網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建設(shè)；實施對下屬單位會計信息的隨時調(diào)用和跟蹤監(jiān)控；建立全集團財務(wù)分析系統(tǒng)，及時分析和掌握各單位的經(jīng)營情況與財務(wù)狀況。

（八）財務(wù)會計管理中心

母公司財會管理部門具體負責集團財會管理體系的運行，包括業(yè)務(wù)管理、人員管理等工作，以保證集團財務(wù)與會計工作的規(guī)范和高效。主要工作包括：建立健全集團內(nèi)部資本與財務(wù)管理辦法；制定集團統(tǒng)一的會計制度和會計政策；檢查監(jiān)督集團內(nèi)部各單位的財務(wù)會計工作；統(tǒng)一管理集團財務(wù)人員，進行教育培訓(xùn)、工作指導(dǎo)、業(yè)務(wù)考評、資格管理等；督促各下屬單位及時提交各種會計資料，據(jù)此進行匯總，以及編制合并會計報表。

二、企業(yè)集團集權(quán)式財務(wù)管理體制構(gòu)建的機制保證

為確保集權(quán)式財務(wù)管理體制能夠有效運行，企業(yè)集團必須從財務(wù)組織機構(gòu)、財務(wù)機制、財務(wù)制度等方面進行機制構(gòu)建，制定并實施相關(guān)的保證措施。

（一）盡快完善集團財務(wù)組織機構(gòu)

母公司財務(wù)部是整個企業(yè)集團的財務(wù)管理中心，實施對整個集團資金的籌集、運用、收回與分配等的戰(zhàn)略決策和統(tǒng)一管理。為保證母公司財務(wù)“八個中心”的順利和良性運行，實現(xiàn)對集團財務(wù)管理全過程的全面統(tǒng)一管理，必須成立相應(yīng)的組織機構(gòu)，如分立會計核算和財務(wù)管理兩職能。要特別注意財務(wù)與會計的交叉部分，避免管理和核算的盲區(qū)。在集權(quán)模式下，母公司應(yīng)對子公司財務(wù)部門進行集中控制。對子公司財務(wù)機構(gòu)如何設(shè)置，母公司財務(wù)部要拿出主導(dǎo)意見并擁有最終審批權(quán)。

（二）加強對財務(wù)人員的統(tǒng)一管理

子公司財務(wù)屬于經(jīng)營者財務(wù)層次，其作為集團財務(wù)系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，必須受制于母公司財務(wù)。為更好地確保集團總體財務(wù)意圖的實現(xiàn)，降低財務(wù)信息的不對稱程度，規(guī)范和約束子公司的財務(wù)行為，有效地解決矛盾，母公司必須對子公司財務(wù)人員實施集中統(tǒng)一管理。委派財務(wù)人員的管理權(quán)在母公司財務(wù)部，具體管理財務(wù)人員的上崗資格、職務(wù)任免、業(yè)績考核、后續(xù)教育、崗位輪換等事項。母公司財務(wù)部應(yīng)加強對子公司財務(wù)人員的工作情況進行檢查和監(jiān)督，以確保子公司財務(wù)行為有利于集團整體財務(wù)目標的實現(xiàn)。

（三）建立健全集團財務(wù)監(jiān)控機制

在集權(quán)模式下，母公司應(yīng)該對子公司實施有效的財務(wù)監(jiān)控的主體有：財務(wù)總監(jiān)、母公司財務(wù)部、審計部。為保證監(jiān)控的獨立、公正和有效，母公司委派財務(wù)總監(jiān)，其人事、工資關(guān)系落實在母公司，與子公司無任何利益關(guān)系。財務(wù)總監(jiān)行使出資人授予的財務(wù)監(jiān)督權(quán)，對子公司經(jīng)營和財務(wù)活動實施全過程的監(jiān)控；母公司財務(wù)部通過定期和不定期的財務(wù)檢查，來實現(xiàn)對下屬單位財務(wù)行為的監(jiān)控；母公司審計部通過內(nèi)部審計可以達到財務(wù)監(jiān)控的目的；母公司財務(wù)部還可委托會計師事務(wù)所進行獨立審計。

（四）建設(shè)集團統(tǒng)一財務(wù)會計制度

母公司應(yīng)根據(jù)集團的實際情況和經(jīng)營特點，制定統(tǒng)一的、操作性強的財務(wù)會計制度，規(guī)范子公司重要財務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序，實現(xiàn)對子公司的集權(quán)管理。一方面要建立統(tǒng)一的集團內(nèi)部財務(wù)管理制度，另一方面要統(tǒng)一集團會計核算制度。其目的是為了保證各子公司財務(wù)信息的高度可比，便于匯總和合并財務(wù)報告，縮短財務(wù)信息的呈報周期。在此基礎(chǔ)上，創(chuàng)造條件建立完善財務(wù)信息系統(tǒng)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)系統(tǒng)化，為財務(wù)集權(quán)管理提供更便利的條件。

（五）正確處理母子公司財務(wù)關(guān)系

1.母公司對子公司的各類財權(quán)配置應(yīng)具靈活性。母公司應(yīng)主要根據(jù)股份比例、子公司的重要性、財務(wù)管理的具體內(nèi)容等因素，來分別確定全資子公司、控股子公司、分公司及其他下屬企業(yè)的各項財務(wù)權(quán)限的集權(quán)程度，并要按照財務(wù)決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)與監(jiān)督權(quán)三權(quán)分立的原則，對各級管理層進行合理授權(quán)。在授權(quán)的同時，要通過責任的落實和利益的保證，促進各級行權(quán)人自覺用好財務(wù)權(quán)力。

2.縮短財務(wù)管理的鏈條，減少財權(quán)的多層次分割。集團下屬企業(yè)的組織層級越多，管理半徑就越大，財權(quán)就可能被分割于各層次，這就使得財權(quán)的集中化以及集權(quán)財務(wù)管理效率大打折扣。為此，要縮短集團財務(wù)管理的鏈條，即原則上不再設(shè)三級或以下的公司，盡可能減少管理層次，使財權(quán)被多層次分割而散布于各級企業(yè)的狀況得到根本改變，一定程度上也可防止子公司通過下屬實體進行財務(wù)操縱及避開監(jiān)管的現(xiàn)象。

3.完善對下屬公司的激勵方式。在實行財務(wù)集權(quán)和加強財務(wù)監(jiān)控的同時，必須運用合理的激勵方式，以激發(fā)下屬單位和領(lǐng)導(dǎo)人的內(nèi)在動力，調(diào)動他們經(jīng)營和管理的積極性，促使其理解和配合集團在財務(wù)方面的集權(quán)和監(jiān)控。

4.努力協(xié)調(diào)財務(wù)集權(quán)與生產(chǎn)經(jīng)營分權(quán)。多數(shù)集團公司采用的是生產(chǎn)經(jīng)營分權(quán)與財務(wù)集權(quán)相結(jié)合的管理體制。為使集權(quán)財務(wù)體制在求得子公司認同和配合的基礎(chǔ)上能夠順利運行，母公司及其下屬各級財務(wù)部門必須正確行使各項財權(quán)，及時為生產(chǎn)經(jīng)營提供財務(wù)保障。財務(wù)部門要主動與生產(chǎn)經(jīng)營管理部門進行工作協(xié)調(diào)和信息交流，深入了解生產(chǎn)經(jīng)營情況，并以此為依據(jù)制定各項財務(wù)決策方案，通過不斷提高財務(wù)管理效率，增強服務(wù)意識，促進生產(chǎn)經(jīng)營的發(fā)展。

三、企業(yè)集團公司集權(quán)式財務(wù)管理體制構(gòu)建中需注意的問題

（一）要做到“集權(quán)有道，分權(quán)有序”

集權(quán)和分權(quán)都是相對而言的，沒有絕對的分權(quán)，也沒有絕對的集權(quán)。對企業(yè)集團進行財務(wù)集中控制，加強集權(quán)管理，是指在分權(quán)與集權(quán)之間更趨向于集權(quán)，而不是絕對集權(quán)，要在一定范圍內(nèi)和一定程度上進行有原則、有導(dǎo)向的分權(quán)。

（二）要建立統(tǒng)一的財務(wù)信息系統(tǒng)

只有建立起一套完整、統(tǒng)一的會計制度，對集團各公司會計信息的生成、加工、整理、披露作嚴格的規(guī)定，才能提供規(guī)范、統(tǒng)一、真實、準確的會計信息，才能為集團建立集中控制的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)提供基礎(chǔ)條件。

要重視信息系統(tǒng)的運用，使大量的數(shù)據(jù)都用計算機來處理，而且信息的控制以及信息的整個作業(yè)流程，都要由信息系統(tǒng)來控制。只有這樣，才能在集團內(nèi)部上下之間進行有效的信息溝通，以進一步實現(xiàn)集團總部對分支機構(gòu)及子公司的財務(wù)集中控制。

（三）要注意人的因素

要注意發(fā)揮分支機構(gòu)及子公司負責人的積極性。企業(yè)集團進行集權(quán)管理、實行財務(wù)集中控制，在很大程度上剝奪了分支機構(gòu)及子公司的權(quán)力，這對他們的積極性會有一定影響，不利于整個企業(yè)集團的發(fā)展。因此，在進行財務(wù)集中控制時，必須注意保護和發(fā)揮分支機構(gòu)及子公司負責人的積極性，采取將薪酬計劃與執(zhí)行財務(wù)集中控制結(jié)果掛鉤等各種措施，調(diào)動其積極性。

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