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摘要：在日趨激烈的競爭環(huán)境中，企業(yè)集團(tuán)的風(fēng)險管理的作用日漸突出，而我國企業(yè)集團(tuán)的風(fēng)險管理相對落后，因此提高其風(fēng)險管理水平迫在眉睫。文章針對我國企業(yè)集團(tuán)的現(xiàn)狀，提出財務(wù)風(fēng)險管理的原則和措施。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險控制

一、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險管理的內(nèi)涵

企業(yè)集團(tuán)是以一個實力雄厚的企業(yè)為主體，以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)為主要紐帶，輔之以產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、契約等多種紐帶，把多個企業(yè)、單位聯(lián)結(jié)在一起，形成的多層次和多法人的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。為保證企業(yè)集團(tuán)健康有序地發(fā)展，加強企業(yè)集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險的管理與控制尤為必要。

財務(wù)風(fēng)險是財務(wù)成果和財務(wù)狀況的風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險有狹義和廣義之分。狹義財務(wù)風(fēng)險是由企業(yè)負(fù)債引起的，具體的說是指企業(yè)因為借入資金而增加的喪失償債能力的可能和企業(yè)利潤（股東收益）的可變性；廣義財務(wù)風(fēng)險是指企業(yè)的財務(wù)系統(tǒng)中客觀存在的由于各種難以或無法預(yù)料和控制的因素作用，使企業(yè)實現(xiàn)的財務(wù)收益和預(yù)期財務(wù)收益發(fā)生背離，因而蒙受損失的機會或可能。風(fēng)險管理（RiskManagement）是指經(jīng)濟(jì)單位通過對風(fēng)險的確認(rèn)和評估，采用合理的經(jīng)濟(jì)和技術(shù)手段對風(fēng)險加以控制，以最小的成本獲得最大的安全保障的一種管理活動。風(fēng)險管理學(xué)源于保險學(xué)，風(fēng)險管理通過控制對策處理損失風(fēng)險，如果在實施控制對策后損失仍然可能發(fā)生，則可運用財務(wù)對策。財務(wù)對策是將損失轉(zhuǎn)移給他人，或?qū)p失留給組織或家庭內(nèi)部。但在財務(wù)獨立經(jīng)營的資本財務(wù)時代，風(fēng)險管理應(yīng)當(dāng)成為財務(wù)管理的基本職能。

財務(wù)風(fēng)險管理關(guān)注企業(yè)價值損失，它通過管理價值風(fēng)險來管理物質(zhì)要素。財務(wù)風(fēng)險管理與控制是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制體系的重要構(gòu)成部分，無論是影響全球的COSO報告，還是各個國家和地區(qū)制定的相關(guān)規(guī)范制度，都強調(diào)了對風(fēng)險進(jìn)行控制的重要性?，F(xiàn)實中，我國企業(yè)集團(tuán)對風(fēng)險的識別、管理，無論是在主觀意識方面，還是在風(fēng)險管理機制建設(shè)方面，都顯得遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。因此，必須注重企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險控制體系的建設(shè)。

二、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險管理與控制的原則

1.收益、風(fēng)險均衡原則。風(fēng)險均衡原則要求集團(tuán)不能只追求收益，而不考慮發(fā)生損失的可能，集團(tuán)進(jìn)行的每一項具體的財務(wù)活動，要全面分析其收益性和安全性，按照風(fēng)險和收益適當(dāng)均衡的要求來決定采取何種行動方案，趨利避害，爭取獲得較多的收益。

2.風(fēng)險適度、限度承擔(dān)的原則。財務(wù)風(fēng)險的存在是一個普遍的事實，但必須正確及時的識別風(fēng)險，控制風(fēng)險，并明確最大的風(fēng)險限度，保證企業(yè)的正常安全運營。

3.超前預(yù)警，有效規(guī)避的原則。風(fēng)險的出現(xiàn)具有預(yù)示性，企業(yè)集團(tuán)必須建立健全風(fēng)險識別系統(tǒng)、預(yù)警系統(tǒng)和財務(wù)風(fēng)險的管理系統(tǒng)，從而有效規(guī)避風(fēng)險。

4.分級分權(quán)管理的原則。對財務(wù)風(fēng)險的管理與控制要在集團(tuán)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的前提下，實行分級分權(quán)的管理辦法。以集團(tuán)現(xiàn)有的管理體制，按照集團(tuán)的母子公司分級管理和控制。

三、防范和化解企業(yè)集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險的對策與措施

（一）建立健全企業(yè)集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險識別與預(yù)警系統(tǒng)

通過建立預(yù)警系統(tǒng)，用以判斷財務(wù)風(fēng)險存在的大小，對集團(tuán)的影響程度，是否存在危害性風(fēng)險，構(gòu)建財務(wù)風(fēng)險管理的決策系統(tǒng)。

1.財務(wù)風(fēng)險的識別。財務(wù)風(fēng)險識別是對財務(wù)風(fēng)險管理內(nèi)容在不利風(fēng)險剛出現(xiàn)或出現(xiàn)之前，就予以識別，以準(zhǔn)確把握各種財務(wù)風(fēng)險信號及其產(chǎn)生原因。集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險識別的主要方法有：現(xiàn)場觀察法和財務(wù)報表法?，F(xiàn)場觀察法即通過直接觀察集團(tuán)的各種生產(chǎn)經(jīng)營和具體業(yè)務(wù)活動，具體了解和掌握集團(tuán)面臨的各種財務(wù)風(fēng)險。財務(wù)報表法，即通過分析資產(chǎn)負(fù)債表、損益表和現(xiàn)金流量表等報表的會計資料，確定集團(tuán)在何種情況的潛在損失和原因，對主要指標(biāo)的實際值和標(biāo)準(zhǔn)值進(jìn)行對比分析，以確定風(fēng)險的存在和風(fēng)險程度。

2.財務(wù)風(fēng)險預(yù)警。財務(wù)風(fēng)險預(yù)警是要在財務(wù)風(fēng)險實際發(fā)生之前，捕捉和監(jiān)視各種細(xì)微的跡象變動，以利預(yù)防和為采取適當(dāng)對策爭取時間。集團(tuán)要建立完善的信息管理系統(tǒng)，一旦發(fā)現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險信號，就能準(zhǔn)確及時傳至主要人員，以防事態(tài)的逐步擴大。

（二）建立健全有效的財務(wù)控制機制

選擇合理的企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式，處理好集團(tuán)和子公司之間的集權(quán)與分權(quán)關(guān)系。在適度集權(quán)的基礎(chǔ)上，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)建立權(quán)責(zé)利相結(jié)合的機制。從集團(tuán)全局出發(fā)，針對不同的職能部門規(guī)定不同的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，劃分不同的經(jīng)濟(jì)職能。集團(tuán)財務(wù)部門加強對投資決策、成本控制等方面問題的研究，通過各種形式的內(nèi)部市場化建設(shè)，以及內(nèi)部結(jié)算中心的建設(shè)來優(yōu)化財務(wù)管理行為。為適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)扁平化的發(fā)展趨勢，集團(tuán)財務(wù)管理應(yīng)廣泛應(yīng)用現(xiàn)代化的網(wǎng)絡(luò)、信息技術(shù)，加快信息的集成化速度。在企業(yè)中實施企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)通過將企業(yè)流程再造及供應(yīng)鏈統(tǒng)籌管理納入企業(yè)財務(wù)資源規(guī)劃系統(tǒng)，使企業(yè)有限的資源得到充分的發(fā)揮，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。這既是防范與化解財務(wù)風(fēng)險的重要措施，也是確保企業(yè)財產(chǎn)安全和財務(wù)活動效益性的有效手段。

（三）加強企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)預(yù)算管理

財務(wù)預(yù)算管理由集團(tuán)公司組織實施和管理，實施對象包括集團(tuán)本部、集團(tuán)下屬企業(yè)、以及集團(tuán)下屬企業(yè)的全資及控股子公司。財務(wù)預(yù)算是在預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，對一定時期內(nèi)企業(yè)資金的取得和投放、企業(yè)經(jīng)營成果及其分配等資金運作，所作的具體安排。

1.建立財務(wù)預(yù)算管理的組織機構(gòu)。即集團(tuán)公司的法定代表人對集團(tuán)財務(wù)預(yù)算的管理工作負(fù)總責(zé)，成立由有關(guān)職能部門組成的財務(wù)預(yù)算管理委員會，主要擬訂財務(wù)預(yù)算的目標(biāo)、政策，制定財務(wù)預(yù)算管理的具體措施和辦法，審議、平衡財務(wù)預(yù)算方案，組織下達(dá)財務(wù)預(yù)算，協(xié)調(diào)解決財務(wù)預(yù)算編制和執(zhí)行中的問題，組織審計、考核財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況，督促企業(yè)完成財務(wù)預(yù)算目標(biāo)。

2.規(guī)范財務(wù)預(yù)算的編制程序和方法。根據(jù)集團(tuán)公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略，按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序，在決策的基礎(chǔ)上，提出企業(yè)集團(tuán)財務(wù)預(yù)算目標(biāo)。各預(yù)算執(zhí)行部門按照企業(yè)財務(wù)預(yù)算委員會下達(dá)的財務(wù)預(yù)算目標(biāo)和政策，結(jié)合自身特點以及預(yù)測的執(zhí)行條件，提出詳細(xì)的本部門財務(wù)預(yù)算方案，財務(wù)預(yù)算委員會應(yīng)當(dāng)進(jìn)行充分協(xié)調(diào)，對發(fā)現(xiàn)的問題提出初步調(diào)整的意見，并反饋給有關(guān)預(yù)算執(zhí)行部門予以修正，再由財務(wù)預(yù)算委員會逐級下達(dá)各預(yù)算執(zhí)行部門執(zhí)行。

3.做好預(yù)算的事前控制、事中控制和事后控制。各預(yù)算執(zhí)行部門定期報告財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況，對新情況、新問題及出現(xiàn)偏差較大的重大項目，要特別注重查找原因，以提出改進(jìn)經(jīng)營管理的措施建議。

（四）充分利用實時信息系統(tǒng)進(jìn)行財務(wù)監(jiān)控

建立、健全內(nèi)部財務(wù)監(jiān)控機制，是防范和化解財務(wù)風(fēng)險的有效措施。內(nèi)部監(jiān)控包括會計控制和管理控制兩類。集團(tuán)財務(wù)監(jiān)控工作建立在各項財務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)上，保證子公司的資本結(jié)構(gòu)良好，財務(wù)運作符合企業(yè)集團(tuán)的整體利益，從而更好地防范和控制財務(wù)風(fēng)險，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)的可持續(xù)性發(fā)展。一般來講，可以向子公司派駐財務(wù)總監(jiān)，負(fù)責(zé)監(jiān)督子公司的財務(wù)行為；也可以通過董事會和監(jiān)事會對子公司進(jìn)行監(jiān)控。對子公司的監(jiān)控結(jié)果，主要通過考核相關(guān)的指標(biāo)進(jìn)行，如現(xiàn)金比率、流動比率、不良資產(chǎn)比率、資產(chǎn)損失比率和凈資產(chǎn)收益率等。企業(yè)集團(tuán)充分運用實時財務(wù)信息來跟蹤監(jiān)督和控制資金流，以消除無效的資金占用，提高資金使用效率，確保集團(tuán)財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)。