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編者按本論文主要從企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理模式及比較分析；我國民營企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理存在的問題；民營企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式的選擇等進(jìn)行闡述和分析，包括了企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式比較分析、管理薄弱、融資困難、投資盲目、定位集團(tuán)性質(zhì)和集團(tuán)層次、明確集團(tuán)發(fā)展階段和發(fā)展戰(zhàn)略、建立健全集團(tuán)財務(wù)控制制度、加強(qiáng)集團(tuán)財務(wù)管理人才梯隊(duì)建設(shè)等。具體材料請見：

【摘要】文章以企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理基本模式為基礎(chǔ),針對我國民營企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的現(xiàn)狀,指出我國民營企業(yè)集團(tuán)在財務(wù)管理模式的選擇上需定位集團(tuán)性質(zhì)和層次、結(jié)構(gòu),明確集團(tuán)發(fā)展階段和發(fā)展戰(zhàn)略,建立健全集團(tuán)財務(wù)控制制度,加強(qiáng)集團(tuán)財務(wù)管理人才梯隊(duì)建設(shè)。

【關(guān)鍵詞】財務(wù)管理模式;民營企業(yè)集團(tuán);集權(quán);分權(quán)

改革開放三十年,我國民營企業(yè)從小到大,迅速完成了資本的原始積累,企業(yè)規(guī)模日益壯大,涌現(xiàn)了一大批在全國頗具影響力的大型民營企業(yè)集團(tuán)。然而,民營企業(yè)集團(tuán)規(guī)模上迅速壯大與管理上相對滯后的矛盾也日益突出。尤其在財務(wù)管理上,一方面權(quán)力集中的家族式的經(jīng)營,使財務(wù)管理也高度集中,子公司缺乏靈活性,集團(tuán)財務(wù)及經(jīng)營機(jī)制僵化;另一方面,實(shí)行分權(quán)的子公司一味追求個體經(jīng)濟(jì)利益,忽視集團(tuán)整體利益,而財務(wù)人員普遍缺乏財務(wù)管理的能力,難以為管理高層提供有效的財務(wù)信息。

作為規(guī)范和處理母公司、子公司和其他成員企業(yè)之間財務(wù)權(quán)限和分配關(guān)系的財務(wù)管理模式是企業(yè)集團(tuán)各項(xiàng)財務(wù)活動的前提,企業(yè)集團(tuán)選擇的財務(wù)管理模式合適與否直接關(guān)系到企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的成敗與企業(yè)集團(tuán)的興衰存亡。因此,如何正確認(rèn)識和選擇民營企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式,提高民營企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理水平,提升核心控制力和核心競爭力,已成為促進(jìn)民營企業(yè)集團(tuán)獲得健康長遠(yuǎn)發(fā)展的重要課題。

一、企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理模式及比較分析

(一)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式

所謂“模式”是對客觀事物內(nèi)外部機(jī)制的描述,是從不斷重復(fù)的事物中總結(jié)出的規(guī)律,并以此形成的事物的客觀標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式是集團(tuán)總部界定集團(tuán)內(nèi)各利益主體在財務(wù)管理方面的權(quán)責(zé)利關(guān)系的客觀標(biāo)準(zhǔn),是集團(tuán)總部基于集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略對財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策、財務(wù)制度以及各成員企業(yè)在經(jīng)濟(jì)利益上的權(quán)責(zé)利關(guān)系的客觀描述。

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式按照財務(wù)權(quán)限的集中程度分為“集權(quán)型”、“分權(quán)型”和“集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合型”三種。

1.集權(quán)型財務(wù)管理模式

財務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母公司,母公司對子公司實(shí)行嚴(yán)格的控制,實(shí)施統(tǒng)一核算,將子公司的業(yè)務(wù)看作是母公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)大,統(tǒng)一調(diào)配資金,實(shí)行集中管理。在這種體制下,母公司管理著集團(tuán)內(nèi)財務(wù)活動的各個方面,包括:財務(wù)戰(zhàn)略的制定與具體實(shí)施、資金的籌集與使用投放、成本的核算與控制、利潤歸集與分配甚至日常會計核算等。子公司的人、財、物及供、產(chǎn)、銷統(tǒng)一由母公司控制,子公司的資本籌集、投資、收益分配、資產(chǎn)重組、財務(wù)人員任免等重大事項(xiàng)都由母公司統(tǒng)一管理,子公司只享有很少的財務(wù)決策權(quán)。母公司通常下達(dá)生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù),并直接控制子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動。

2.分權(quán)型財務(wù)管理模式

決策權(quán)分散于各子公司,母公司起控股公司的作用。子公司在資本融入及投出和運(yùn)用、財務(wù)收支、財務(wù)人員選聘和解聘、職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權(quán),并根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況作出重大的財務(wù)決策,相對獨(dú)立。母公司不是以行政方式來干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動,而是以間接方式進(jìn)行管理,對子公司的管理強(qiáng)調(diào)的是結(jié)果控制,即對子公司完成受托責(zé)任的情況進(jìn)行考核與評價。同時,母公司鼓勵子公司積極參與競爭,為更有效地促進(jìn)子公司的發(fā)展,利益分配向子公司傾斜,用以增強(qiáng)子公司的競爭實(shí)力,擴(kuò)大市場占有份額。

3.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合型財務(wù)管理模式

絕對的集權(quán)和分權(quán)都存在較大的缺陷,集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合型財務(wù)管理模式強(qiáng)調(diào)兩者間的融合,強(qiáng)調(diào)分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán),企業(yè)集團(tuán)的母公司和各成員公司都具有相適應(yīng)的管理權(quán)限,是一種自下而上的多層次決策模式。企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理工作具有一定的靈活性,母公司主要側(cè)重對重大財務(wù)事項(xiàng)的集權(quán),對子公司的財務(wù)管理決策權(quán)和財務(wù)管理人員任免等具體事務(wù)則可適當(dāng)分權(quán)。集權(quán)、分權(quán)程度的把握是集團(tuán)財務(wù)管理的一個難點(diǎn),是以集權(quán)為主、分權(quán)為輔還是分權(quán)為主、集權(quán)為輔,要根據(jù)企業(yè)集團(tuán)自身的特點(diǎn)來進(jìn)行選擇。

(二)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式比較分析

企業(yè)集團(tuán)初創(chuàng)時往往采用集權(quán)方式,促使集團(tuán)管理逐步從無序走向有序。隨著集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大,成員企業(yè)對管理決策自主權(quán)提出了更多的要求,分權(quán)成為必然的選擇,但分權(quán)的擴(kuò)大又會伴隨成員企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的逆向選擇,對分權(quán)程度的把握成為企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的難題。集權(quán)過度會使子公司缺乏積極性和主動性,喪失活力,而分權(quán)過度則容易造成集團(tuán)管理失控、削弱集團(tuán)的整體實(shí)力。集權(quán)和分權(quán)各有特點(diǎn),各有利弊,他們本身并無對錯之分、優(yōu)劣之別,而是適合不適合的問題,要視其是否適合該企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際情況,能否促進(jìn)集團(tuán)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、我國民營企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理存在的問題

雖然我國的民營企業(yè)集團(tuán)無論是在規(guī)模還是數(shù)量上都得到了迅猛的發(fā)展,但是由于管理體制的規(guī)范完善遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于企業(yè)的發(fā)展,先天的市場競爭優(yōu)勢逐步喪失,加之投資的盲目、融資的困難,對民營企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn),尤其在財務(wù)管理方面存在許多的問題。

(一)管理薄弱

1.財務(wù)控制制度不健全

財務(wù)控制制度是總部基于集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略與管理目標(biāo),規(guī)范、監(jiān)控與督導(dǎo)各成員企業(yè)財務(wù)管理組織的理財行為,是實(shí)現(xiàn)財務(wù)資源有效配置整合的制度體系。據(jù)有關(guān)對民營企業(yè)的調(diào)查顯示,民營企業(yè)集團(tuán)各成員企業(yè)財務(wù)控制制度要么形同虛設(shè),要么設(shè)置不完善。

財務(wù)會計業(yè)務(wù)中容易發(fā)生舞弊的主要涉及財產(chǎn)物資的進(jìn)出與收發(fā)、現(xiàn)金的收付與領(lǐng)用、費(fèi)用的發(fā)生與報銷、支票的借領(lǐng)與使用等。因此,企業(yè)應(yīng)將與上述業(yè)務(wù)相關(guān)的記賬人員、審批人員、經(jīng)辦人員、財物保管人員等分開,實(shí)現(xiàn)不相容職務(wù)的分離,明確各環(huán)節(jié)的具體職責(zé)與權(quán)限,以加強(qiáng)內(nèi)部控制。但有些民營企業(yè)為了節(jié)約人工成本,往往一個會計人員身兼數(shù)職,而這些職位之間是不相容的,最終容易產(chǎn)生財務(wù)信息失真的風(fēng)險,不能及時反映出成員企業(yè)在經(jīng)營中存在的問題,影響集團(tuán)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.財務(wù)人員缺乏理財能力,職責(zé)受限

財務(wù)工作要求從業(yè)人員掌握嫻熟的會計專業(yè)知識和技能,熟悉現(xiàn)行的各項(xiàng)財務(wù)會計法規(guī)、稅收法規(guī)以及其它的財經(jīng)法規(guī),并具備專業(yè)的理財能力。但在實(shí)際工作中,民營企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)人員只會記賬核算,還是傳統(tǒng)意義上的“賬房先生”,普遍缺乏理財能力。要實(shí)現(xiàn)總部與成員企業(yè)在財務(wù)管理上的協(xié)同,顯然他們無法勝任這項(xiàng)工作。

成員企業(yè)的負(fù)責(zé)人有時為了本單位或本身的利益需要,授意或要求財務(wù)人員為其不當(dāng)要求提供財務(wù)會計業(yè)務(wù)方面的服務(wù),以達(dá)到掩飾不當(dāng)目的、隱瞞不當(dāng)利益、轉(zhuǎn)移正當(dāng)收益等動機(jī)。而財務(wù)人員屬于該成員企業(yè)的雇員,其切身利益受到成員企業(yè)負(fù)責(zé)人的制約,無法自主地行使對所在企業(yè)的會計監(jiān)督職責(zé),在處理業(yè)務(wù)時要受到多方面的約束和牽制。

(二)融資困難

由于自身的財務(wù)背景,民營企業(yè)集團(tuán)往往無法獲得某些特殊的政策扶持,而融資難一直以來都是制約民營企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的最突出的問題。企業(yè)的主要融資方式是向銀行貸款、發(fā)行企業(yè)債券和股票上市,民營企業(yè)集團(tuán)的性質(zhì)決定了其在資金競爭中處于劣勢。

在銀行貸款方面,銀行對民營企業(yè)集團(tuán)不同程度上存在所有制歧視,在信用貸款計劃中對民營企業(yè)的需求考慮較少,貸款的條件也往往高于國有企業(yè),寧愿貸款給有問題的國企,也不愿貸款給經(jīng)營良好的民營企業(yè)。同時,由于民營企業(yè)集團(tuán)成長的時間短,缺乏歷史的信用記錄和良好的公眾形象,經(jīng)營風(fēng)險大,也影響了國有銀行對民營企業(yè)集團(tuán)貸款的積極性。

在企業(yè)債券和股票的發(fā)行與上市方面,由于政策明顯向國有大中型企業(yè)傾斜,除少數(shù)規(guī)模較大的知名的民營企業(yè)集團(tuán)外,大部分民營企業(yè)集團(tuán)很難通過發(fā)行債券和股票獲得資金。目前,大部分民營企業(yè)集團(tuán)的流動資金主要來源于企業(yè)的自有資金、民間貸款和其他單位借款以及經(jīng)營過程中的債務(wù)。這部分資金往往不能滿足設(shè)備與產(chǎn)品更新?lián)Q代、技術(shù)升級改造的資金需求,許多民營企業(yè)集團(tuán)由于籌資難而不得不放棄有盈利潛力的投資項(xiàng)目,或由于流動資金不足影響了企業(yè)的正常生產(chǎn)。

(三)投資盲目

民營企業(yè)集團(tuán)在迅速發(fā)展過程中一味地追求企業(yè)規(guī)模的壯大,在對投資領(lǐng)域和投資對象沒有進(jìn)行全面調(diào)查和可行性分析前就四處并購,盲目進(jìn)行各種形式的投資。他們僅僅為企業(yè)的規(guī)模而擴(kuò)張,為企業(yè)的融資而投資,本末倒置,完全違背了企業(yè)發(fā)展的客觀規(guī)律。

盲目投資的突出表現(xiàn)就是企業(yè)盲目追求多元化經(jīng)營。民營企業(yè)在追求多元化發(fā)展的過程中,只考慮了多元化經(jīng)營所帶來的分散風(fēng)險作用,而忽略了企業(yè)的擴(kuò)張必須與其資金實(shí)力、技術(shù)開發(fā)、市場開拓及內(nèi)部管理等方面相協(xié)調(diào),且多元化經(jīng)營也并不一定能導(dǎo)致分散企業(yè)風(fēng)險的結(jié)果,卻可能導(dǎo)致財力分散、多項(xiàng)目、多風(fēng)險。大型民營企業(yè)希望集團(tuán)董事長劉永行曾經(jīng)總結(jié)過:中國的企業(yè)成功在于“簡單”,失敗在于“復(fù)雜”?！昂唵巍痹谟谫Y源集中,主業(yè)突出;“復(fù)雜”在于投資分散,主業(yè)不突出。

三、民營企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式的選擇

(一)定位集團(tuán)性質(zhì)和集團(tuán)層次

企業(yè)集團(tuán)是由多級法人構(gòu)成的復(fù)合層次的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體,選擇財務(wù)管理模式時必須考慮企業(yè)集團(tuán)的性質(zhì)類型和層次。

1.定位集團(tuán)性質(zhì)

企業(yè)集團(tuán)按其內(nèi)部構(gòu)成特點(diǎn),可劃分為縱向型企業(yè)集團(tuán)、橫向型企業(yè)集團(tuán)和混合型企業(yè)集團(tuán)。橫向型企業(yè)集團(tuán)其內(nèi)部的各企業(yè)在產(chǎn)品、組織結(jié)構(gòu)和行業(yè)上都非常接近,有些甚至完全相同,這就為實(shí)行集權(quán)的財務(wù)管理模式提供了可行性基礎(chǔ)?？v向型企業(yè)集團(tuán)一般以產(chǎn)業(yè)/產(chǎn)品為紐帶進(jìn)行多元化經(jīng)營,其內(nèi)部企業(yè)的效益具有較強(qiáng)的相關(guān)性,故縱向型企業(yè)集團(tuán)適宜采用集權(quán)為主、分權(quán)為輔的財務(wù)管理模式?；旌闲推髽I(yè)集團(tuán)是企業(yè)集團(tuán)多元化經(jīng)營發(fā)展成熟的高級階段,企業(yè)集團(tuán)各企業(yè)之間在產(chǎn)品和業(yè)務(wù)上彼此相關(guān)度不高,有些甚至完全不相關(guān)。因此,混合型企業(yè)集團(tuán)總部很難進(jìn)行集權(quán)程度較高的管理,只需控制影響集團(tuán)整體發(fā)展的重大財務(wù)事項(xiàng),而其他財務(wù)決策權(quán)可下放給各子公司,適宜選擇集權(quán)和分權(quán)相融的財務(wù)管理模式。

因此,民營企業(yè)集團(tuán)在選擇財務(wù)管理模式時首先需要對自身的性質(zhì)進(jìn)行分析定位,并且這種定位不應(yīng)是“終身制”的,而應(yīng)隨著集團(tuán)的發(fā)展、性質(zhì)的轉(zhuǎn)變不斷作出調(diào)整。

2.定位集團(tuán)層次

關(guān)于集團(tuán)層次前已作出表述,一般來說母公司對子公司的控制要嚴(yán)于對協(xié)作公司的控制,對全資子公司的控制要嚴(yán)于對核心控股(非100%)子公司的控制。因此,母公司對全資控股子公司和核心控股子公司應(yīng)采用集權(quán)模式,對參股子公司和協(xié)作企業(yè)采用分權(quán)模式。為維護(hù)和增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的核心競爭能力,對不同重要程度的子公司應(yīng)采取不同的管理模式。對具有重要影響的子公司,母公司必須保持高度集中的控制權(quán)與管理權(quán),即使是部分分權(quán)也必須局限于集權(quán)的框架內(nèi);對與企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、核心業(yè)務(wù)以及可預(yù)見的未來發(fā)展關(guān)系一般、影響不大的子公司或協(xié)作企業(yè),從提高管理效率、發(fā)揮各自積極性及增強(qiáng)市場競爭的應(yīng)變能力角度看,采用分權(quán)型的控制體制較為合適。

因此,民營企業(yè)集團(tuán)在財務(wù)管理模式選擇上要杜絕“千人一面”,應(yīng)對下屬成員企業(yè)所處的層次進(jìn)行正確定位,結(jié)合成本效益原則,對不同層次的成員企業(yè)合理選擇適宜的財務(wù)管理模式。

(二)明確集團(tuán)發(fā)展階段和發(fā)展戰(zhàn)略

1.明確企業(yè)發(fā)展階段

企業(yè)集團(tuán)在不同的發(fā)展階段,為適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要,要采取不同的財務(wù)管理模式。通常來說,公司在發(fā)展初期規(guī)模較小、業(yè)務(wù)單一,管理上存在諸多的不規(guī)范,采用集權(quán)化財務(wù)管理模式可以較好地發(fā)揮統(tǒng)一決策和資源整合的優(yōu)勢,在行業(yè)中形成管理上的規(guī)模效益。隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大,業(yè)務(wù)領(lǐng)域的不斷開拓,子公司會更多地要求增強(qiáng)經(jīng)營自主權(quán),且集權(quán)化財務(wù)控制模式也逐漸不能滿足公司財務(wù)控制和經(jīng)營方式多樣化的需要,如何激發(fā)各層階管理者的積極性、創(chuàng)造性,提高資源的使用效率,成為這一階段總部面臨的最大問題,分權(quán)管理被提上議事日程。但是隨著分權(quán)程度的擴(kuò)大,各成員企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的逆向選擇矛盾日益凸顯,把握好分權(quán)與控制的力度成為總部新的難題,在這一階段處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系是管理的核心,以使企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理逐步向集權(quán)與分權(quán)融合發(fā)展。因此,在選擇集團(tuán)財務(wù)管理模式時必須明確自身的發(fā)展階段,及時做好模式的調(diào)整完善。

2.明確集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略

財務(wù)管理模式應(yīng)服從于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,充分體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略思想。一般來講,發(fā)展戰(zhàn)略大致可以分為穩(wěn)定型戰(zhàn)略、擴(kuò)張型戰(zhàn)略、防御型戰(zhàn)略。

實(shí)施穩(wěn)定型戰(zhàn)略的公司主要表現(xiàn)為不急于冒進(jìn),在財務(wù)上追求穩(wěn)健,慎重從事并購活動,慎重進(jìn)入與集團(tuán)核心能力、核心業(yè)務(wù)并不相關(guān)的領(lǐng)域,在管理上保持連續(xù)性,通常實(shí)施穩(wěn)定型發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)化程度較高。

實(shí)行擴(kuò)張型戰(zhàn)略的公司則為了滿足其市場開拓的需要,在財務(wù)上比較激進(jìn),敢于大量從事并購活動,因此在財務(wù)管理上傾向于較靈活的分權(quán)模式。

實(shí)施防御型戰(zhàn)略的公司強(qiáng)調(diào)削減各類費(fèi)用支出,實(shí)行決策集中化控制成本,嚴(yán)格控制企業(yè)重大財務(wù)活動。因此實(shí)施防御型戰(zhàn)略的企業(yè)集團(tuán)強(qiáng)調(diào)財務(wù)集權(quán)控制的加強(qiáng),在財務(wù)管理上采用高度集權(quán)模式。

在選擇財務(wù)管理模式時,必須明確并結(jié)合集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略,才能制定行之有效的管理制度,解決民營企業(yè)一直以來的管理薄弱、不到位等問題。

(三)建立健全集團(tuán)財務(wù)控制制度

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制是為保證企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而進(jìn)行的管理活動和手段,實(shí)質(zhì)上是根據(jù)有關(guān)法規(guī)、制度和標(biāo)準(zhǔn),對企業(yè)中利益相關(guān)的組織、人員行為及財務(wù)資源的控制,即通過控制財務(wù)活動中的組織、人員行為和財務(wù)資源來協(xié)調(diào)各方目標(biāo),實(shí)現(xiàn)企業(yè)財務(wù)價值最大化。財務(wù)控制制度是總部基于發(fā)展戰(zhàn)略和管理目標(biāo),規(guī)范、監(jiān)控和督導(dǎo)各利益主體的理財行為,實(shí)現(xiàn)財務(wù)資源配置的秩序性和高效率性而建立的財務(wù)控制的制度體系。它是企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理不可缺少的組成部分,應(yīng)貫穿于企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程。

財務(wù)控制既包括事前、事中的監(jiān)控手段,也包括事后的監(jiān)控措施。但從我國目前的情況看,企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)控制主要集中于事后控制,往往缺乏至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制。許多企業(yè)集團(tuán)在事前決策形成之后,對于進(jìn)一步的財務(wù)控制工作往往注重于年度利潤規(guī)劃,滿足于制定出全年的銷售收入、成本費(fèi)用、目標(biāo)利潤等幾個總括性目標(biāo),而沒有進(jìn)一步將決策具體化,編制出據(jù)以進(jìn)行控制管理的月份、季度、年度財務(wù)預(yù)算。因此期中預(yù)算與經(jīng)營業(yè)績比較也就難以進(jìn)行,事中控制流于空談。至于事后控制,雖然基于年終考核之需而能得到一定的重視,但有效性亦頗受影響。既然事前控制未必有效,那么成員企業(yè)對決策的整個執(zhí)行過程就很容易超出母公司的財務(wù)控制范圍,游離在母公司的財務(wù)控制之外。企業(yè)集團(tuán)自身沒有建立起貫通母子公司的財務(wù)控制機(jī)制,財務(wù)控制各自為政,母公司不能從企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排融資、投資活動,整個集團(tuán)盲目擴(kuò)大投資規(guī)模,資本結(jié)構(gòu)欠佳,成員企業(yè)普遍出現(xiàn)財務(wù)報表嚴(yán)重不實(shí)、濫投資、亂分配、截流利潤、私設(shè)“小金庫”、濫發(fā)獎金、搞賬外經(jīng)營等財務(wù)失控現(xiàn)象。財務(wù)管理上的過度分權(quán)僅僅是導(dǎo)致以上現(xiàn)象產(chǎn)生的原因之一,對分散的財權(quán)缺乏強(qiáng)有力的控制是另一個重要的原因。如果母公司賦予子公司的各項(xiàng)財務(wù)權(quán)限失去必要的控制,子公司就容易出現(xiàn)管理目標(biāo)的逆向選擇。一旦經(jīng)濟(jì)不景氣或產(chǎn)品銷路不暢,資金流動出現(xiàn)障礙,集團(tuán)就會陷入困境難以自拔。因此,在選擇財務(wù)管理模式時,不管是集權(quán)還是分權(quán),都必須建立健全有效的財務(wù)控制制度,保障集團(tuán)在整體發(fā)展戰(zhàn)略框架內(nèi)實(shí)施決策管理。

(四)加強(qiáng)集團(tuán)財務(wù)管理人才梯隊(duì)建設(shè)

任何管理歸根到底都是“人”的管理,所有的財務(wù)活動最終都要由人去完成,因此選擇財務(wù)管理模式時需要結(jié)合財務(wù)管理人才梯隊(duì)建設(shè),否則所有的制度都會成為空談。民營企業(yè)集團(tuán)財務(wù)人員的素質(zhì)普遍偏低,加強(qiáng)人才培養(yǎng)更是突出問題。而財務(wù)人員的素質(zhì)培養(yǎng)需要分層次進(jìn)行,建設(shè)相應(yīng)的人才梯隊(duì)。

集團(tuán)總部財務(wù)人員負(fù)責(zé)組織、領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)整體的財務(wù)管理、預(yù)算管理、會計核算和會計監(jiān)督工作,因此總部財務(wù)人員是財務(wù)管理人才梯隊(duì)建設(shè)中的首要層次?？偛康呢攧?wù)人員特別是財務(wù)負(fù)責(zé)人要求必須是具有較強(qiáng)的專業(yè)素質(zhì)、良好的職業(yè)道德、極好的團(tuán)隊(duì)合作精神、頭腦敏銳、決策果斷、德才兼?zhèn)涞摹案?、精、尖”的專家型人?可以通過外聘或從內(nèi)部選拔方式來組建。

集團(tuán)中各成員企業(yè)的財務(wù)負(fù)責(zé)人是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司財務(wù)控制的關(guān)鍵層次,尤其是在采用委派制的情況下,由于其本身具有的事前控制性、審計經(jīng)常性、反饋及時性、高度專業(yè)性和獨(dú)立性,可幫助企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行有效的財務(wù)集中控制。因此集團(tuán)總部必須加強(qiáng)對該層次人員的培訓(xùn)指導(dǎo)工作,并建立定期輪崗制度。

而集團(tuán)中各成員企業(yè)的一般財務(wù)人員是具體業(yè)務(wù)的操作者,業(yè)務(wù)水平的高低將會影響財務(wù)工作的管理效率,提高素質(zhì)是必須的,但方式上主要通過成員企業(yè)自行組織,而集團(tuán)總部只需規(guī)定執(zhí)業(yè)的水平、能力要求,加強(qiáng)財務(wù)人員定期的考核,以避免成員企業(yè)在任免財務(wù)人員上的“任人唯親”。

另外還需注意的是,在職業(yè)道德的培養(yǎng)上,企業(yè)集團(tuán)對財務(wù)管理人才梯隊(duì)的各層次人員都應(yīng)該統(tǒng)一要求、統(tǒng)一考核。

本文以時代為背景、現(xiàn)實(shí)為依據(jù)、理論作基礎(chǔ),探討了我國民營企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式選擇的相關(guān)問題。當(dāng)然,民營企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式的選擇是一個操作性很強(qiáng)的實(shí)踐問題,所涉內(nèi)容很多,本文在許多所論及的問題上仍有待于繼續(xù)深入研究和探討。

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