前言：本站為你精心整理了成長型企業(yè)人力資源管理范文，希望能為你的創(chuàng)作提供參考價值，我們的客服老師可以幫助你提供個性化的參考范文，歡迎咨詢。

一、問題的提出

（一）A公司的困擾

A公司于99年在紡織服裝行業(yè)初具規(guī)模，短短幾年中，依靠核心成員的不懈努力，主營業(yè)務(wù)大幅提升，從而積累了較為堅實雄厚的經(jīng)濟實力和技術(shù)力量。目前其公司總部人數(shù)約50人，全年出口創(chuàng)匯額已全面超過2000萬美元，應(yīng)屬于高速成長期的中小型企業(yè)，并已醞釀明確產(chǎn)權(quán)制度。雖然業(yè)務(wù)量蒸蒸日上，公司人員與規(guī)模也日漸增加和擴大，但近期，經(jīng)營者們愈發(fā)受到“人”的不良現(xiàn)象困擾，內(nèi)部管理日顯吃力。

1．高層管理者深感人才梯隊建設(shè)不足，缺乏人才規(guī)劃；

2．公司的職能部門與其他部門之間缺乏溝通，多數(shù)員工尤其對于人力資源部的管理（如考勤）存在較大意見。并認為人事工作者的素質(zhì)不佳；

3．該行業(yè)人員流定性大，鑒于公司內(nèi)外部環(huán)境的變化，公司領(lǐng)導(dǎo)不主張?zhí)蕴藛T，工作環(huán)境比較寬松，工作懈怠情況時有發(fā)生；

4．公司目前的考核流于形式，沒有與薪資、晉升等掛鉤，員工產(chǎn)生不滿情緒，也有很多員工不滿公司目前的薪酬水平，薪資與考核的激勵性不強。同時存在的人員不良表現(xiàn)有：心思不齊，遇到責任經(jīng)?；ハ嗤普?，解決問題總要依賴創(chuàng)業(yè)核心成員；員工的危機感缺乏，奉獻與拼搏精神減退。并且，公司的管理制度已不適合公司當前的各方面運作，業(yè)務(wù)流程和環(huán)節(jié)的總體控制與協(xié)調(diào)欠佳，產(chǎn)品的質(zhì)量開始波動。如果不能及時解決，以上問題就會成為阻礙公司壯大的病態(tài)問題。

（二）我國中小企業(yè)的人力資源管理制度執(zhí)行現(xiàn)狀

以上現(xiàn)象代表了中小型成長企業(yè)在我國轉(zhuǎn)軌環(huán)境中遇到的共同難題，即如何讓人力資源管理有效發(fā)揮作用。我國中小企業(yè)多為勞動密集型，人員素質(zhì)急需提升。面對現(xiàn)代人力資源管理理論的快速發(fā)展以及實踐需要，許多中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都在嘗試制訂各樣人力資源管理守則并努力貫徹。但效果普遍不如人意。

1．這些規(guī)定不是一種科學制度化的系統(tǒng)管理體制。據(jù)調(diào)查，現(xiàn)階段中小企業(yè)對于人力資源管理的理解做法僅是以強制執(zhí)行制度來對員工加以限制，沒有從如何充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性出發(fā)，通過實踐完整的人力資源管理流程來規(guī)范企業(yè)和員工的行為；而強制性的制度又大大削弱了員工的主人翁意識與工作的責任感，陷入管理“人”的怪圈。

2．人力資源管理模式存在缺陷，不貼切企業(yè)的經(jīng)營。離員工最近的一線主管缺乏人力資源管理的職能和權(quán)力，而高層領(lǐng)導(dǎo)總認為HR部需要承擔一切相關(guān)職責，忽視企業(yè)人力資源管理的過渡期。比如A公司的人力資源管理部剛成立不久，前身是行政辦公室，雖然名稱很現(xiàn)代化，但目前仍主要從事瑣碎行政事務(wù)，還兼任許多與人力資源管理關(guān)系不大的管理職能。

在股權(quán)制度尚不明確的企業(yè)中，要及時解決上述問題并不實質(zhì)性地涉及公司治理，而應(yīng)主要著眼公司內(nèi)部的組織制度完善與管理，即內(nèi)部管理機構(gòu)的設(shè)置、職權(quán)的劃分，屬于公司管理科學的范疇。企業(yè)的成長期是實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)制度和治理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期，也是企業(yè)迅速發(fā)展與管理規(guī)范化沖突最為激烈的時期。面臨不容樂觀的人力資源競爭環(huán)境，成長期的中小企業(yè)必須在人力資源管理領(lǐng)域加強規(guī)范公司管理，為產(chǎn)權(quán)制度的實現(xiàn)打下堅實基礎(chǔ)，實現(xiàn)企業(yè)的更大發(fā)展。

二、借鑒現(xiàn)代人力資源管理的核心技術(shù)，合理分工協(xié)作

人力資源管理是一個由各功能模塊整合發(fā)揮效用的框架體系；人力資源戰(zhàn)略、工作分析、人員規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、考核和薪酬管理等有機地結(jié)合，激勵和約束著員工的行為，并促使員工不斷與環(huán)境交流，保持學習狀態(tài)。我國中小企業(yè)經(jīng)營者并不缺乏引入現(xiàn)代人力資源管理的意識，但是在有效處理矛盾的技術(shù)方法和操作工具的掌握上明顯不足，也沒有系統(tǒng)地進行流程實踐。每個企業(yè)解決問題的輕重緩急不同，各層次人員的素質(zhì)也不同，但是有一個規(guī)范管理的思路：通過明晰職位管理，以績效考核為結(jié)果，以獎懲兌現(xiàn)來保障員工的利益。因此，中小企業(yè)可以重點掌握3P技術(shù)（position、performance、payment），抓住核心流程，并通過三維模式合理分工協(xié)作，循序漸進地在內(nèi)容和形式上規(guī)范人力資源管理。

（一）導(dǎo)入現(xiàn)代HRM核心技術(shù)3P模式，實現(xiàn)激勵閉環(huán)

1．根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點，明確所有員工各自的崗位（position）職責。工作分析的內(nèi)容有：工作內(nèi)容、責任者、工作崗位及其工作環(huán)境條件、工作時間規(guī)定、操作工具、操作人員崗位職責與任職資格、與相關(guān)崗位工作人員的關(guān)系等。依據(jù)此分析技術(shù)可以解決的其他主要技術(shù)問題有：服務(wù)于組織戰(zhàn)略方向的明確人力資源規(guī)劃、科學設(shè)置靈活的組織結(jié)構(gòu)、崗位和編制、準確及時的人員配置、員工能力開發(fā)與職業(yè)規(guī)劃、管理職務(wù)與關(guān)鍵技術(shù)崗位繼任計劃。

2．根據(jù)工作分析，設(shè)計分類實施工作績效考核（performance）。傳統(tǒng)的考核方案和工具多來自西方，常見的有比較法、特性法、行為法、結(jié)果法和質(zhì)量法等。各種方法各有優(yōu)缺點及實施基礎(chǔ)，選擇合適的方法主要取決于企業(yè)所要討論的工作是什么，希望達成什么目的并考慮企業(yè)自身的管理基礎(chǔ)；績效考核工作的有效性還與一個組織中人的因素有關(guān)，管理者必須確保明確的目標導(dǎo)向，有針對性地選擇考核形式與角度，并重視考核反饋的形式與實施。

3．完善分享成功的薪酬激勵方案。對企業(yè)所有員工進行定期考核，并根據(jù)績效考核結(jié)果，設(shè)計工資（payment）福利，乃至獎金發(fā)放方案和工具。主要內(nèi)容包括薪酬體系、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬形式、特殊薪酬分配實施系統(tǒng)的勾踐與操作管理等方面的決策、建設(shè)執(zhí)行和控制活動。企業(yè)需要運用合適的薪酬管理技術(shù)解決薪酬的內(nèi)部和外部公平、員工公平，充分激勵。

（二）利用三維模式明確過渡性HRM工作的角色定位和各方職責

明確了重點工作內(nèi)容和技術(shù)之后，需要根據(jù)企業(yè)特點在內(nèi)部合理分配任務(wù)，劃分職權(quán)以保證實踐成功，鄭海航提出的三維立體模式很值得借鑒。同時，企業(yè)的決策層應(yīng)該樹立與現(xiàn)代人力資源管理相符的人性假設(shè)，在管理模式中貫徹“以人為本”理念。成長期的企業(yè)在規(guī)范化之路中仍然需要領(lǐng)導(dǎo)者的絕對權(quán)威，一線經(jīng)理亦處于關(guān)鍵位置。雖然人力資源管理分工不如大企業(yè)細致，但這反而成為其人力資源管理模式的特點，即建立起一個在決策層、一線經(jīng)理和人力資源管理部門之間科學分工協(xié)作的三維模式；相關(guān)戰(zhàn)略性的內(nèi)容由高層決策，一線經(jīng)理與員工接觸較多，具體負責把關(guān)各核心業(yè)務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，人力資源部主要負責工作分析等基礎(chǔ)性的人力資源管理工作；任何一方的主要工作都需要其他兩方人員的密切配合。在三方的共同協(xié)作的合理管理方式和重點工作內(nèi)容之下，員工的行為和心理的變化會向有利于企業(yè)發(fā)展的方向改進，影響企業(yè)命運，形成良性循環(huán)。

三、規(guī)范運作人力資源管理的實踐操作

（一）做好人力資源的工作分析和戰(zhàn)略規(guī)劃，為成長期企業(yè)科學儲備人才

成長期中小企業(yè)在市場競爭中靈活機動，其組織設(shè)計和崗位安排時常隨環(huán)境調(diào)整。如果沒有進行過工作分析，就必須重視此項工作的實施，它的實施好壞關(guān)系到其他職能可否被規(guī)范執(zhí)行。對于職位變動的部分，也需要重新進行工作分析。以在事實的基礎(chǔ)上正確合理地選擇、安排和使用人才。工作分析結(jié)果的體現(xiàn)就是崗位說明書，為今后的員工招聘、培訓(xùn)、考核和崗位評估提供了依據(jù)。人力資源部門在得到高層同意后，具體負責這一基礎(chǔ)性業(yè)務(wù)。其次，要動員全體員工參與，并得到一線經(jīng)理的大力配合，由人力資源部講解編制的意義、注意事項及范例。然后進行信息收集，根據(jù)日志法、觀察法、問卷法、訪談法等方式收集必要信息，期間涉及的訪談提綱、各類問卷等由人力資源部提供。最后的崗位說明書亦由人力資源部編寫，并與一線經(jīng)理、高層溝通審核，達成共識，修改后上報、編輯成冊發(fā)送。工作分析完成時，企業(yè)就要立即決定人力資源規(guī)劃的方案。這時，企業(yè)高層即決策層在人力資源部門和一線經(jīng)理所提供源供求預(yù)測中，確定人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃，再由人力資源部門制定具體方案，三方通過溝通完成對規(guī)劃的評價。三方人員通過掌握所轄范圍內(nèi)的后備人選，時時關(guān)注他們，能夠系統(tǒng)地建立人才梯隊，相應(yīng)拉動培訓(xùn)計劃的實施。

（二）重視績效考核的難點，加強績效溝通與改進的執(zhí)行力度

不可否認，績效考核的實施是個難點?？冃Э己梭w系的科學與否直接影響到員工的獎酬，進而影響人才的吸引和保留。而成長期的企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展速度極快，人們的思維總是圍繞如何做更多的業(yè)務(wù)，賺更多的錢展開，若考核方案在實施的前期不能深入人心，長期以往，考核就成了人力資源管理工作的“雞肋”。事實上績效考核本身是一個動態(tài)過程，績效計劃和溝通是基礎(chǔ)，績效診斷和改進必不可少。只要一線經(jīng)理與高層管理者平時認真執(zhí)行了績效計劃并做好了溝通工作，就會減少員工與主管在考核方面的沖突。考核工作結(jié)束后，要針對考核結(jié)果進行分析，尋找問題，一線經(jīng)理與HR部可以提供給員工參考的工作改進方案，充當導(dǎo)師、幫助者的角色。因此績效診斷和改進是考核中最有價值和意義的環(huán)節(jié)，是引發(fā)員工積極性的有效手段；在績效溝通中，還能培養(yǎng)員工接受現(xiàn)代HRM理念，塑造企業(yè)文化。另外，考核方法的成本亦須重點考慮，比如360度考核雖然被許多大型企業(yè)廣泛運用，但實際并適合中小型企業(yè)的管理。在考核體系的構(gòu)建中，決策層要明確考核的動機、目的以及實施它會為企業(yè)帶來如何的意義；在工作分析的基礎(chǔ)上，人力資源部門負責設(shè)計考核表格，并參照人力資源理論中績效標準的建立知識與一線經(jīng)理溝通而提煉出各崗位的績效標準與考核內(nèi)容項目和權(quán)重。

（三）將考核與薪資相應(yīng)掛鉤，充分激勵員工

引起員工對薪酬不滿的原因有薪酬內(nèi)部公平性不夠、外部不具競爭力，個人公平體現(xiàn)不夠。作為一種非常有效的激勵工具，一個有效的薪酬體系應(yīng)該對外具有競爭力，對內(nèi)具有激勵性。成長期企業(yè)為求各產(chǎn)品業(yè)務(wù)的再成長，要進一步考慮對員工的激勵措施的設(shè)計。薪酬體系建設(shè)所用到的技術(shù)方法由人力資源部提供并開發(fā)，薪酬管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)由一線經(jīng)理掌握，而高層必須考慮以下幾大影響激勵的因素。

1．重視人力資本的增值效應(yīng)，強調(diào)勞資雙方之間的利潤分享，將企業(yè)利潤的一部分用于員工的獎勵，對于高級管理者、核心技術(shù)骨干可設(shè)置長期性薪酬措施（如股權(quán)），與未來的股權(quán)制度接軌。

2．區(qū)分重要程度不同的工作崗位，以保證以有限的資金對貢獻大的人員支付具有市場競爭力的薪資。對于高級管理、高級技術(shù)人員、企業(yè)急需的人員，可在薪酬政策上給予傾斜；對于一般崗位的人員，由于人數(shù)眾多，可將其薪資水平定位于市場平均水平或以下。另外，為滿足企業(yè)對特殊人才引進的需要而支付高額薪酬，又不至于與其他人員的薪資制度相沖突，可設(shè)置配套的特殊人才薪酬制度。

3．充分利用考核結(jié)果的分析統(tǒng)計，設(shè)置績效工資，發(fā)揮薪資的激勵效應(yīng)；并設(shè)置正常的薪資晉升機制，在一定的比例范圍內(nèi)予以晉升工資，使員工對工資晉升有一個明確的預(yù)期。

四、結(jié)語

在成長期的中小企業(yè)中實現(xiàn)人力資源的規(guī)范管理，是一個循序漸進、不斷努力的過程。完成這個過程有賴于企業(yè)各層次員工素質(zhì)的提高，同時需要一個堅實的組織制度保障，即決策層、一線經(jīng)理、人力資源部門之間溝通協(xié)作的管理模式。在3P重點工作內(nèi)容和三維管理模式中完成人員對員工的激勵循環(huán)，逐步使公司的管理走上規(guī)范化軌道，減弱“人治”、主觀臆斷等造成的不良后果，充分調(diào)動各位員工的積極性和創(chuàng)造性，促使公司和所有員工共同進步、發(fā)展。

參考文獻

1鄧濤、一凡.不要讓績效管理有痛感[J].人力資源開發(fā)與管理，2005，（3）.

2鄭海航、吳冬梅.中小企業(yè)人力資源管理三維立體模式[J].中國工業(yè)經(jīng)濟，2002，（2）.

3杜洋徐鵬飛，中小企業(yè)如何開展有效的人力資源管理[J].機電信息，2003，（4）.

4馬新建，等.人力資源管理與開發(fā)[M].石油工業(yè)出版社，2003.

5（美）伊查克·愛迪思.企業(yè)生命周期[M].中國社會科學出版社，1997.

6崔如波.公司治理：制度與績效[M].中國社會科學出版社，2004.