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摘要:本文針對當(dāng)前建筑施工企業(yè)競爭激烈的客觀現(xiàn)實(shí)和施工企業(yè)加強(qiáng)成本管理的迫切需要,從成本的管理意識、競爭意識、風(fēng)險防范意識和新的成本管理理念等方面入手,闡述了施工企業(yè)成本管理中存在的問題及對策。

關(guān)鍵詞:施工企業(yè);成本管理風(fēng)險防范;管理理念

隨著工程量清單計(jì)價體制在全國的實(shí)施,工程造價領(lǐng)域發(fā)生了重大變革,同時市場對企業(yè)管理的要求也越來越高,企業(yè)間競爭將逐漸由產(chǎn)品質(zhì)量競爭過渡到價格競爭。從工程實(shí)踐和工程造價的統(tǒng)計(jì)資料分析表明,實(shí)行工程量清單計(jì)價體制比實(shí)行傳統(tǒng)的定額計(jì)價體制,能使工程造價降低5%～15%,這就意味著建筑施工企業(yè)的利潤空間更小了。特別是由于市場機(jī)制不夠完善,招投標(biāo)價格偏低,致使企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益下滑,嚴(yán)重危及施工企業(yè)的生存和發(fā)展,這樣就迫使施工企業(yè)不斷地改進(jìn)成本管理。

一、施工企業(yè)成本管理中存在的問題

(一)對工程成本管理認(rèn)識上的誤區(qū)

建筑施工企業(yè)成本管理是指在整個工程項(xiàng)目實(shí)施工程中,為確保項(xiàng)目的成本控制,在批準(zhǔn)的成本預(yù)算內(nèi)所進(jìn)行的一切管理。工程成本管理是一個全員全過程的管理,目標(biāo)成本要通過施工生產(chǎn)組織和實(shí)施過程來實(shí)現(xiàn)。成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員,而不是財(cái)務(wù)會計(jì)人員。長期以來,有些企業(yè)的經(jīng)理一提到成本管理就想到這是財(cái)務(wù)部門管的事情,有些工程項(xiàng)目經(jīng)理簡單地將項(xiàng)目成本管理的責(zé)任歸于項(xiàng)目成本管理主管或財(cái)務(wù)人員。其結(jié)果是技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量,工程組織人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度,材料管理人員只負(fù)責(zé)材料的采購和點(diǎn)驗(yàn)、發(fā)放工作。這表面上看起來分工明確、職責(zé)清晰,各司其職,唯獨(dú)沒有了成本管理責(zé)任。生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備,必然會導(dǎo)致窩工現(xiàn)象發(fā)生而浪費(fèi)人工費(fèi);技術(shù)人員現(xiàn)場數(shù)據(jù)不精確,必然會導(dǎo)致材料二次倒運(yùn)費(fèi)的增加;而為了保證工程質(zhì)量,采用可行但不經(jīng)濟(jì)的技術(shù)措施,必然也會使成本增大。由此可見,財(cái)務(wù)人員是成本管理的組織者,而不是成本管理的主體,不走出這個認(rèn)識上的誤區(qū),就不可能搞好工程成本管理。

(二)缺乏成本競爭意識,市場應(yīng)變能力差

近年來,隨著市場經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展,建筑市場招標(biāo)競爭激烈。面對市場競爭的沉重壓力,不少施工企業(yè)盲目攬任務(wù),不惜賠血本中標(biāo),使企業(yè)陷入越干越虧的境地;有的企業(yè)不計(jì)成本盲目鋪展,貸款墊資施工,結(jié)果使企業(yè)背上沉重的包袱,危及企業(yè)的生存發(fā)展。這些企業(yè)在經(jīng)營決策時,忽視最基本的市場調(diào)查,缺乏最基本的成本管理意識,導(dǎo)致大量的無效成本增加,給企業(yè)造成嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損失。

(三)成本管理意識淡薄

由于受各種因素的影響,不少施工企業(yè)成本管理普遍存在著重事后輕事前、重靜態(tài)輕動態(tài)、重短期輕長遠(yuǎn)、重?cái)?shù)量輕質(zhì)量、重局部輕全局、重具體輕宏觀、重現(xiàn)象輕本質(zhì)、重內(nèi)部輕外部、重戰(zhàn)術(shù)輕戰(zhàn)略的弊病。有的企業(yè)受“成本無法再降低”的思維定式束縛,習(xí)慣于按傳統(tǒng)思想觀念想問題、辦事情,靠完成產(chǎn)值、擴(kuò)大投資、謀求業(yè)主多計(jì)價來實(shí)現(xiàn)成本盈利,忽視了企業(yè)是以追求利潤最大化為目標(biāo)的經(jīng)濟(jì)組織及企業(yè)成本管理追求極限的基本特征。

(四)缺乏完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的獎勵機(jī)制

目前有些施工企業(yè)因?yàn)楦鞑块T崗位責(zé)權(quán)利不相對應(yīng),以致出現(xiàn)了干多干少一個樣,干好干壞一個樣的局面,即使兌現(xiàn)了也是受獎的不公,受罰的不服。特別是有些國有施工企業(yè)長期受大鍋飯思想的影響,對本該受重獎的人員,意思一下就算了;對本該受處罰的人員,礙于情面批評一下了事。這種只安排工作而不考核其工作效果,或者只獎不罰、獎罰不到位的做法,不僅會嚴(yán)重挫傷有關(guān)人員的積極性,而且會給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失,因?yàn)槁毠にP(guān)心的,就是企業(yè)的責(zé)任權(quán)利相結(jié)合原則是否有力度。

(五)缺乏風(fēng)險防范意識和競爭機(jī)制

在傳統(tǒng)計(jì)價模式下的成本管理是預(yù)算成本管理,是以政府建設(shè)行政主管部門按照社會平均水平制定的工程預(yù)算定額為主要計(jì)價依據(jù)來核算,施工企業(yè)在招投標(biāo)時不承擔(dān)價格風(fēng)險,其成本價格反映的是社會平均水平,即社會平均成本、措施費(fèi)用包括在定額子目中,在計(jì)價時按照工程造價管理機(jī)構(gòu)的有關(guān)規(guī)定及定額中的基礎(chǔ)價格計(jì)價,沒有反映企業(yè)的真正水平,缺乏風(fēng)險防范意識和競爭機(jī)制。

(六)成本核算體制不適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的需要

傳統(tǒng)的施工企業(yè)成本管理,主要是根據(jù)財(cái)務(wù)部門的決算報告,這種核算體制經(jīng)常因業(yè)務(wù)人員提出報告的時效性滯后而無法發(fā)揮成本管理的作用。由于缺乏成本管理中的事前預(yù)測和過程控制,只能靠制度被動地“卡”。一旦反映在財(cái)務(wù)帳面上成本失控,已是既成事實(shí),無可挽回。這種管理模式,與現(xiàn)代企業(yè)管理的要求相差甚遠(yuǎn)。

(七)成本管理的方法落后,管理理念陳舊

目前,有不少施工企業(yè)工程干完后成本才被反映出來。這種成本管理方法不能及時收集、傳遞、處理、儲存生產(chǎn)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的大量數(shù)據(jù)信息,無法對成本信息做到正確的選擇與使用;不能及時準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)成本管理中所存在的根本問題及原因,難以對癥下藥,采取有效措施降低成本,使效益大量流失。

上述問題在我國施工企業(yè)中普遍存在,已經(jīng)成為制約這些企業(yè)向前發(fā)展的“瓶頸”。在清單環(huán)境下,一旦合同價款確定,工程造價就基本確定了,施工企業(yè)只有在項(xiàng)目成本控制上下功夫,最大限度地把成本控制在清單范圍內(nèi)。如果施工成本過高,必然是以降低企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益為代價。如果繼續(xù)沿用以前的管理方法,以上問題不及時解決,企業(yè)最終將面臨被淘汰的命運(yùn)。相信每個企業(yè)都不希望成為被淘汰的對象,那出路最根本的是要加強(qiáng)施工成本控制。

二、加強(qiáng)施工企業(yè)成本管理的對策

(一)加強(qiáng)成本管理的意識,實(shí)行全員項(xiàng)目成本控制

項(xiàng)目成本的全員控制,是指建立以項(xiàng)目經(jīng)理為核心的成本控制體系,按照成本管理責(zé)任制進(jìn)行職責(zé)分工,將成本目標(biāo)分解落實(shí)到部門、班組及個人,防止成本控制人人有責(zé)而人人不管。項(xiàng)目工程成本全員控制主要應(yīng)建立項(xiàng)目經(jīng)理、技術(shù)主管、施工員、預(yù)算員、財(cái)務(wù)及成本人員、材料員、機(jī)械管理人員、行政管理人員和其他人員的成本控制責(zé)任等。面對當(dāng)前激烈的市場競爭,施工企業(yè)的每一位員工和管理者應(yīng)盡快樹立起成本管理意識,從思想上認(rèn)識到成本管理的重要性和迫切性,真正樹立起全員成本控制的觀念。

(二)實(shí)行全過程項(xiàng)目成本控制

成本管理貫穿于整個項(xiàng)目管理的全過程,從項(xiàng)目中標(biāo)簽約到施工準(zhǔn)備、再到現(xiàn)場施工、最后到竣工驗(yàn)收及保修階段,每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作。項(xiàng)目工程成本全過程控制主要有工程投標(biāo)階段的成本控制、施工準(zhǔn)備階段的成本控制、施工階段的成本控制、竣工階段的成本控制和保修階段的成本控制等。

(三)建立健全責(zé)權(quán)利相結(jié)合的目標(biāo)責(zé)任成本管理體制

堅(jiān)持責(zé)任權(quán)利相結(jié)合的原則,獎罰分明,是促進(jìn)施工企業(yè)成本管理工作健康發(fā)展的動力,是實(shí)施低成本戰(zhàn)略的重要武器。企業(yè)的管理層,應(yīng)當(dāng)制定和完善本企業(yè)的成本責(zé)任制和監(jiān)督考核機(jī)制。在下達(dá)承包任務(wù)時,不僅將質(zhì)量、工期、安全等控制指標(biāo)寫入任務(wù)書中,而且將成本控制指標(biāo)也寫入其中。對于完成任務(wù)較好的項(xiàng)目部給予合同額一定百分比的獎勵;反之,對于未完成任務(wù)的項(xiàng)目部,應(yīng)查明原因,總結(jié)教訓(xùn),給予一定的處罰。這樣不僅在企業(yè)內(nèi)部有效地引入競爭機(jī)制,而且有利于企業(yè)搜集、積累成本管理的資料,為企業(yè)定額的編制及今后的成本管理工作打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

(四)加強(qiáng)風(fēng)險預(yù)估意識,制定風(fēng)險防范措施

清單模式下承包人要承擔(dān)價格風(fēng)險,所以施工企業(yè)必須加強(qiáng)成本管理,制定成本管理措施,盡快形成自己的企業(yè)定額。清單報價體現(xiàn)的是施工企業(yè)的整體管理水平,其中分部分項(xiàng)反映出生產(chǎn)者(施工企業(yè))的實(shí)際消耗成本,而不再是定額模式下的預(yù)算成本;措施項(xiàng)目反映出生產(chǎn)者(施工企業(yè))的技術(shù)水平和管理水平。應(yīng)對清單環(huán)境,最根本的是要加強(qiáng)施工項(xiàng)目的成本管理,這也是施工企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益的必然之路。

(五)必須樹立新的成本管理理念

施工企業(yè)從工程信息跟蹤、投標(biāo)中標(biāo)開始,經(jīng)過組織施工生產(chǎn)到全部工程完工、項(xiàng)目解體為止,整個運(yùn)行過程都將影響成本的變化。而現(xiàn)代企業(yè)成本管理正是緊緊圍繞影響成本變化的各個環(huán)節(jié),從傳統(tǒng)管理模式向成本的事前預(yù)測決策、事中控制調(diào)節(jié)、事后分析考核兌現(xiàn)轉(zhuǎn)變。成本管理范圍的變化,決定著成本管理質(zhì)的變化,而這種范圍和質(zhì)的變化則是成本管理創(chuàng)新上的一次飛躍。因此,成本管理由生產(chǎn)經(jīng)營決定成本,逐漸向成本干預(yù)生產(chǎn)經(jīng)營的開拓型成本管理方向發(fā)展;向企業(yè)的預(yù)測決策領(lǐng)域滲透;向技術(shù)質(zhì)量管理等方面擴(kuò)展。成本管理對象除生產(chǎn)成本外,已逐步擴(kuò)展到預(yù)測決策成本、技術(shù)成本、質(zhì)量成本、安全生產(chǎn)成本、方案設(shè)計(jì)成本、體制機(jī)制成本、人才培養(yǎng)成本等。既有事前、事中的成本管理,又有事后的成本管理;既有對已發(fā)生的實(shí)際成本進(jìn)行核算,又有對未發(fā)生的成本或可能發(fā)生的成本進(jìn)行預(yù)測;既有以財(cái)務(wù)收支數(shù)據(jù)為依據(jù)的成本報告,又有以方案、工期、質(zhì)量、安全、技術(shù)、無形資產(chǎn)等數(shù)據(jù)為依據(jù)的成本報告。這些新的成本管理理念,必將從生產(chǎn)成本擴(kuò)展到企業(yè)的各個領(lǐng)域,并伴隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、企業(yè)外部環(huán)境的變化而不斷向深度和廣度擴(kuò)展。因此,樹立新的成本管理理念將是搞好施工企業(yè)成本管理工作的前提條件。

工程量清單是一種與市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的,與國際慣例接軌的計(jì)價模式。對于同一個建設(shè)項(xiàng)目,同樣的工程數(shù)量,各投標(biāo)單位所報的價格各不相同,這充分反映出施工企業(yè)成本控制水平的差異,這就要求建筑施工企業(yè)必須加強(qiáng)成本控制,提高成本管理水平,以適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)下的清單計(jì)價模式。

總之,施工企業(yè)處在計(jì)價模式的改革過程中,必須順應(yīng)當(dāng)前計(jì)價體制改革的大潮,苦練“內(nèi)功”,加強(qiáng)企業(yè)成本管理,努力提高企業(yè)核心競爭力,才能在競爭中保持優(yōu)勢,脫穎而出。

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