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摘要:在闡述目標成本管理的背景和主要內涵的基礎上,重點提出目標成本管理的實施方案,包括建立成本管理系統(tǒng)、營銷階段的成本控制及其相關工作、工程項目目標成本的確定、項目前期成本策劃和目標成本的分解、目標成本的過程控制、成本分析和成本考核等內容。在結論中,簡述了推行目標成本管理后取得的顯著效果,主要解決的問題以及存在的問題和有待改進的建議。

1引言

中國水利施工企業(yè)面臨著越來越激烈的競爭,由于價值規(guī)律的作用,競爭機制使得成本處在各種抉擇關系的焦點,決定了企業(yè)各項業(yè)務活動必須時刻關注成本。對于建筑等施工企業(yè),推行工程項目目標成本管理,主要是基于以下幾點。(1)項目中標價格的降低,使得只有加強成本管理,才能有效抵御競爭對手。由于市場競爭越來越激烈,項目中標價格逐年降低,項目盈利水平也隨之下降。因此,要確保企業(yè)實現(xiàn)財務管理目標,阻止利潤下降或快速下降,確保企業(yè)持續(xù)、健康、穩(wěn)步發(fā)展,只有實施低成本戰(zhàn)略,才能有效抵御競爭對手,提高市場占有率,有效擴大經(jīng)營規(guī)模。(2)項目資金到位率的降低,使得只有合理組織成本活動,才能緩解資金壓力。由于業(yè)主降低投資成本和籌措資金的壓力,以及激烈競爭導致建筑企業(yè)在資金上的讓步,項目資金到位率出現(xiàn)降低現(xiàn)象,加大了建筑企業(yè)資金運作的難度,需要籌措更多的資金支持企業(yè)規(guī)模經(jīng)營,使得借款或增加借款成為可能。在資金籌措中,只有因利潤而獲得的資金是企業(yè)最經(jīng)濟、最有效、可長期使用、不用歸還的資金。正因為如此,加強成本管理,提高經(jīng)濟效益,是改善企業(yè)資金狀況最有效的途徑。(3)隨著材料價格的上漲和人工成本的上升,使得只有加強成本管理,才能提高企業(yè)對生產(chǎn)資料漲價的承受能力。這些年建筑用料價格逐年上漲,以及員工對工資水平穩(wěn)步增長的要求,在項目中標價格不斷下降的情況下,成本管理不是要不要的問題,而是如何實施低成本戰(zhàn)略,提高對材料、人力等資源價格上升的承受能力,以阻止效益下降或快速下降。(4)項目承包方式的改變,使得只有加強成本管理,才能實現(xiàn)項目經(jīng)營目標。業(yè)主為了控制固定資產(chǎn)投資規(guī)模,轉嫁材料價格上漲風險,項目合同價款越來越多采用固定造價或固定單價計價模式。因此,建筑企業(yè)將承擔項目建造過程中的超量、超價、超標所引起的成本超支風險,所以只有加強成本管理,做好增產(chǎn)增收、增收節(jié)支各項工作,才能確保項目經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

2目標成本管理的主要內涵

水利施工企業(yè)工程項目目標成本管理方法,根據(jù)價值鏈分析原理,已不僅局限于財務領域,擴展到營銷、施工管理、資管理、人力資源管理等階段和領域;已從過去簡單的成本絕對額控制,擴展到按照價值工程原理,增產(chǎn)節(jié)支以實現(xiàn)項目效益最大化。水利施工企業(yè)項目目標成本管理,簡單地說,一是建立健全明確的成本管理責任體系;二是在營銷階段,根據(jù)招標文件和項目具體情況,在項目成本預測的基礎上做好投標決策和中標后的合同談判;三是在項目前期,做好成本策劃,并在此基礎上,根據(jù)價量分離原則,做好目標成本測定與分解,編制成本預算;四是在施工過程中,按照價量分離原則,采取可行的方法,控制好消耗量和采購價格,做好工程預結算工作,搞好成本分析活動,同時加強過程審計,促進項目部管理水平的提高;五是在工程竣工決算后,審計項目合同履行和效益情況,正確評價項目經(jīng)理業(yè)績,做好成本考核工作。水利施工企業(yè)推行目標成本管理,可以全面加強成本的事前、事中、事后控制,特別是建立健全成本責任體系,注重營銷階段的成本預測,嚴密、合理進行項目前期成本策劃和目標成本分解,并著重做好目標成本的過程控制。

3目標成本管理的實施水利施工企業(yè)項目目標成本管理,是遵照全面控制、領導負責、雙增雙節(jié)、責權利相結合的原則,建立完善的成本管理系統(tǒng),運用科學的管理手段來推行

3.1成本管理系統(tǒng)水利施工企業(yè)從機構設置、管理職責、成本信息、控制與考核等方面,建立健全成本管理系統(tǒng)。(1)機構設置上,應成立市場開發(fā)部與計劃經(jīng)營部。市場開發(fā)部主要負責工程的造價和預結算管理,計劃經(jīng)營部強化工程的成本控制,包括目標成本測定與分解、目標成本分析、信息反饋等工作,明確計劃經(jīng)營部是成本管理主責部門。(2)建立完善的成本管理責任體系。按級按職實行成本層層負責制,明確單位負責人、項目經(jīng)理對本單位或項目部成本管理承擔責任,并對上級負責;明確了施工、技術、預結算、材料、機械設備、人力資源、財務等崗位相應的成本管理職責,并對本單位直接領導負責。(3)根據(jù)成本控制、分析和會計核算的要求,完善成本基礎資料的填制工作,優(yōu)化成本信息傳遞流程,加快成本信息的流轉速度,提高成本分析和核算水平。(4)按照責權利相結合的原則,按照員工業(yè)績大小,建立科學的評價與考核機制。

3.2營銷階段的成本控制及其相關工作營銷階段成本控制,主要是準確預測合同成本和項目盈利能力,做好合同談判,為后期成本控制奠定基礎。(1)根據(jù)項目概況和招標文件,調查項目周邊市場資源供應情況,與潛在供應商和分包商協(xié)議商定資源價格,鎖定項目成本。(2)綜合分析競爭對手情況,預測項目中標價格和盈利水平,正確作出投標決策。(3)若項目中標后,立即組織強有力的合同談判陣容,就合同工期、質量、甲供料、結算、付款等方面進行磋商,為結算、索賠、資金支付等創(chuàng)造有利條件,為增產(chǎn)增收、控制成本奠定基礎。

3.3工程項目目標成本的確定工程項目合同簽約后,施工企業(yè)應立刻組建項目部,并與項目部一起根據(jù)合同約定的價款、工期、質量、資金、結算方式等條款,進一步調查、分析項目周邊市場資源供應情況,根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有資源和管理水平,評價合同價格水平,預測項目效益,確定履行合同所需最小的目標成本,并與項目經(jīng)理簽訂管理責任書,明確考核方法。

3.4項目前期成本策劃和目標成本的分解項目前期成本策劃和目標成本分解,主要是設計成本活動,明確崗位責任,同時按照價量分離的原則,對消耗的主要資源從單價上進行控制。這是成本管理關鍵的第一步。主要做好以下幾個方面的工作。(1)根據(jù)合同工期、質量、技術要求和設計圖紙等,對施工方法、施工順序、作業(yè)組織形式、機械設備選型、技術組織措施等進行認真的研究,分析其對成本的影響程度,制定科學、經(jīng)濟、合理的施工組織方案和技術方案。(2)研究合同計價模式、甲供料管理方式和結算等條款,分析項目增收節(jié)支的途徑,以及擬采取的保證措施。(3)研究合同結算、付款等條款,分析項目資金狀況、擬采取緩解資金壓力的措施等。(4)根據(jù)工程特點,按照管理便利的原則,明確成本控制和分析的對象,如按分部分項工程或施工工序。圍繞成本控制對象,明確項目成本信息資料的填制要求和流轉程序。(5)按照價量分離的原則,編制預算成本,將目標成本分解到成本控制和分析的對象上。如果編制的預算成本大于目標成本,項目部必須再次優(yōu)化前期成本策劃方案,重新分解目標成本,編制成本預算,如此周而復始直至預算成本小于目標成本。將目標成本按照成本控制和分析對象分解的同時,根據(jù)人工、材料、機械、其他直接費、現(xiàn)場管理費等成本要素編制專項成本預算,以便項目部組織各項資源和其直接費、現(xiàn)場管理費的控制。(6)在前五項工作的基礎上,結合投標階段與潛在供應商和分包商協(xié)商資源價格的情況,制定經(jīng)濟、合理的資源采購方案,確定分包工程范圍、分包方式,招標確定分包商,招標采購大宗材料和租賃設備,并制定科學的進出場管理方案。項目成本策劃和目標成本的分解是一項動態(tài)管理工作,隨著合同重大設計變更和工期、結算等重要條款的調整而不斷地修正,直至滿足合同履行和成本管理目標的要求。(7)在上述成本策劃和目標成本分解的基礎上,針對項目實際情況和特點,結合項目部結構設置,建立健全成本管理責任體系,明確成本控制程序和流程。

3.5目標成本的過程控制目標成本的過程控制,是成本管理的另一個關鍵環(huán)節(jié)。它不是簡單地將成本控制在最低水平上,而是按照價值工程原理和價量分離原則,實現(xiàn)增產(chǎn)增收、增收節(jié)支以取得項目效益最大化的過程,同時又是檢驗前期成本策劃方案是否科學、合理的過程。目標成本過程控制包括兩個層次,一是項目部對工程項目成本活動的控制,二是公司對項目部成本管理能力的促進和提高。項目部對工程目標成本的過程控制,采取的主要措施如下。(1)消耗量的控制。量的控制關鍵是根據(jù)分解的目標成本,對分包單位做好分包工程量的確認,以及對自行完成工程消耗量的控制。對材料、人工、機械的消耗,要根據(jù)施工進度網(wǎng)絡計劃合理組織進出場,避免材料積壓、人員窩工和機械設備閑置導致額外成本。(2)價格的控制。大宗材料和機械設備租賃價格一般在前期成本策劃期間通過招標已經(jīng)確定,但過程中一般材料,以及前期尚未采購的主要材料,仍應以目標成本中的價格為基礎,進行招標采購。(3)加強合同預結算管理,增創(chuàng)工程結算收入。合同預結算,是工程項目收入的載體,項目部必須按照施工圖到圖清單及時編制施工圖預算,并及時報送甲方審核確認。對人工、材料、機械的消耗情況,要與合同條款和目標成本對比分析,對發(fā)生的超量、超價、超標消耗和設計變更,要充分利用合同結算條款,做好現(xiàn)場簽證工作,納入施工圖預算中,確保每項成本支出必須獲得收入補償,確保取得增產(chǎn)增收、增收節(jié)支的效果。(4)加強質量管理,控制質量成本。

質量成本是指為保證和提高項目質量而支出的一切費用,以及未達到質量標準而產(chǎn)生的一切費用損失之和。項目部質量成本管理,首先要認真研讀合同,防止質量過剩而發(fā)生的額外支出;其次要建立有效的質量控制體系,防止出現(xiàn)質量事故,發(fā)生故障成本,支付額外損失;最后,在確保質量體系有效運行的基礎上,要建立精簡的質量管理機構,控制質量預防成本和鑒定成本,降低質量保證費用。(5)堅持現(xiàn)場管理標準化,堵塞浪費漏洞?，F(xiàn)場管理標準化的范圍很廣,比較突出而又需要特別關注的是現(xiàn)場平面布置管理和安全生產(chǎn)管理。施工現(xiàn)場平面布置,要根據(jù)工程特點和場地條件,以配合施工為前提,科學、合理安排,避免造成人力、物力浪費的;現(xiàn)場安全生產(chǎn),必須按規(guī)定的標準管理,保護施工現(xiàn)場的人身安全和設備安全,減少和避免不必要的損失。(6)加強其他直接費和現(xiàn)場管理費的控制。項目部責任人必須根據(jù)其他直接費和現(xiàn)場管理費專項預算控制支出。超預算消耗,由責任人書面分析原因并提出申請,經(jīng)項目經(jīng)理批準后控制支付。(7)加強竣工驗收階段的成本控制。從實際情況看,以往經(jīng)常忽視竣工驗收階段的成本控制,很多工程一到掃尾階段,就把主要施工力量抽調到其他在建工程,以致掃尾工作拖拖拉拉,戰(zhàn)線拉得很長,部分成本費用照常發(fā)生,使在建階段取得的經(jīng)濟效益逐步消耗掉。因此,一定要精心安排,采取“快刀斬亂麻”的方法,把竣工掃尾時間縮短到最低限度。成本管理過程中,水利施工企業(yè)對項目部成本管理能力的促進和提高,是通過項目過程中間審計實現(xiàn)的。水利施工企業(yè)一般按季度對在建項目進行中間效益與管理審計,并預測項目經(jīng)營目標實現(xiàn)的可能性。凡無法保障實現(xiàn)項目預期效益的項目經(jīng)理,果斷進行及時撤換。

3.6成本分析成本分析貫穿于整個成本活動過程。水利施工企業(yè)按季組織項目部開展成本分析會,并要求項目部按月或重大節(jié)點自行組織分析活動。成本分析遵循實事求是的原則,用數(shù)據(jù)說話,根據(jù)分解的目標成本,根據(jù)價量分離的原則,按成本控制對象和專項成本預算進行分析。(1)根據(jù)成本預算和實際成本對比分析,分析價差、量差對成本超支或降低的影響程度,分析偏差產(chǎn)生的原因。(2)進一步分析非正常原因發(fā)生的額外支出及其索賠或處置情況,如因窩工而發(fā)生人工費、機械閑置費,因材料采購失誤或材料加工等原因發(fā)生的材料損失成本,因施工質量發(fā)生的質量成本等,制定索賠和控制非正常因素的措施。(3)進一步分析施工方案、機械供應、材料采管方式、工程分包等對成本的影響,以及成本管理存在的風險,預測項目成本費用總體情況和擬采取的控制措施。(4)分析與分包單位預結算之間存在的問題,以及擬采取的措施。

3.7成本考核工程竣工驗收后,審計部門會同相關部門對項目部進行期終審計,評價合同履行情況和經(jīng)濟效益狀況,并提出審計報告,作為項目經(jīng)理業(yè)績評價和個人收入獎罰的依據(jù)。根據(jù)項目經(jīng)營實際情況,按照與項目經(jīng)理簽訂的管理責任書中明確的經(jīng)營目標和獎罰條款,獎罰項目部工資總額,并在企業(yè)局域網(wǎng)上公布,樹立員工個人收入與員工工作績效掛鉤的管理思想。

4結論

(1)推行目標成本管理,員工意識、經(jīng)濟效益等方面將會取得顯著效果。推行目標成本管理,是各部門、各崗位員工的日常常規(guī)工作,只是比以前要求嚴格、嚴密了,工作更細致、及時性更高、部門溝通更密切,比較實用、便于操作。具體效果如下。①各級管理人員成本意識得到了提高。項目經(jīng)理成本管理觀念發(fā)生了根本轉變,從施工管理型轉變?yōu)榻?jīng)營管理型,即從注重施工進度、質量、安全轉變到注重經(jīng)濟效益。②項目成本管理水平得到了提高:主要是以前注重成本的絕對額控制,目前轉變到相對額的控制,即比較注重增產(chǎn)增收、增收節(jié)支。③項目資金管理水平得到了提高。由于各級管理人員成本控制水平的提高和資金管理意識的增強,項目部通過合同約定,按照不優(yōu)于甲方付款條件支付分包款,并運用銀行票據(jù),有效地轉移了資金壓力,降低了資金成本,使得合同約定外墊資程度得到了明顯改善。④項目經(jīng)濟效益得到了提高。由于各級管理人員成本意識、成本管理水平、資金管理水平的提高,項目普遍達到預期經(jīng)濟效益,部分項目超過了預期目標,取得了名利雙收的效果。⑤成本管理的積極性提高了。由于推行目標成本管理,嚴格成本考核,真正樹立了員工收入與經(jīng)營管理績效掛鉤,極大的調動了各級管理人員的成本管理能動性,員工收入得到了提高。超級秘書網(wǎng)

(2)推行目標成本管理,主要解決的問題。推行目標成本管理可以解決如下問題①投標價格決策問題;②項目成本前期策劃;③目標成本的確定與分解;④目標成本的過程控制,工程預結算的及時性和索賠等,以及中間審計問題;⑤目標成本的考核。在這五個方面的問題中,項目成本前期策劃、過程控制和工程預結算的及時性、索賠一直是比較薄弱的環(huán)節(jié),是推行目標成本重點解決的問題。同時,實行了過程審計,以保證項目成本管理水平達到并維持在一定水平之上,對成本考核比以往更為科學、嚴格。

標成本,是成本控制的起點,也是成本考核的依據(jù)。由于人員的不同,測算目標成本的標準、水平存在一定的差異;另一方面,測算目標成本的基本條件隨著時間的變化而變化,這一變化在何種程度上調整目標成本需要科學地確定。因此,實際工作中目標成本不完全處于統(tǒng)一水平、標準之上,所以給公正評價各項目部成本管理水平帶來了一定的難度,這是客觀因素的限制。因此推行目標成本管理首先要解決好合理確定目標成本。一是要比較清楚了解本單位的資源狀況和管理水平,制定統(tǒng)一的內部標準定額;二是目標成本是一個動態(tài)控制過程,凡是客觀條件變化,需要及時做出相應的調整。

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