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隨著信息技術(shù)的迅猛發(fā)展以及經(jīng)濟全球化的加劇，人類社會已經(jīng)進入一個以知識為主導(dǎo)的時代，近幾年來（1997年以后）國外知識管理系統(tǒng)發(fā)展迅速，國內(nèi)傳統(tǒng)企業(yè)也紛紛向知識型企業(yè)轉(zhuǎn)型。然而美國心臟協(xié)會國家研究中心戰(zhàn)略規(guī)劃部主任WagePeters指出：“關(guān)于知識管理的一些理論文獻和其描述的美好前景使人們對它充滿期望。而在實際的執(zhí)行過程中，由于成本、人的行為和能力不斷變化等因素，都會導(dǎo)致最終的結(jié)果離原來的預(yù)期相距甚遠?！币虼?，筆者認為應(yīng)該引起對知識風險管理的足夠重視，提高對知識管理風險的防范意識。知識型組織不同于傳統(tǒng)的組織，知識管理也就不同于傳統(tǒng)組織的管理。

1、系統(tǒng)性。Masie認為：“知識管理是一個系統(tǒng)地發(fā)現(xiàn)、選擇、組織、過濾和表述信息的過程”。國內(nèi)也有相當一部分學者達成這樣一個共識：“知識管理是一種創(chuàng)造、選擇、組織、提煉知識并最終將之呈現(xiàn)于使用者面前的系統(tǒng)過程。”通過這兩個理解我們看出，知識管理是一個系統(tǒng)的過程，是一個讓知識從無到有、由少到多、從隱性力量變?yōu)轱@性財富的過程。不僅如此，企業(yè)要想從知識管理上獲得最大效益，其知識管理還要與企業(yè)經(jīng)營理念、企業(yè)戰(zhàn)略目標、人力資源管理和信息技術(shù)等系統(tǒng)結(jié)合并且互相協(xié)調(diào)起來。

2、積淀性。知識型組織中知識的重要性是毋庸置疑的，AndreasAbeeker認為，知識管理是對企業(yè)知識的識別、獲取、開發(fā)、分解、使用和存儲。然而“合抱之木，生于毫末，九層之臺，起于壘土”，知識無論是從外界借鑒還是從內(nèi)部挖掘，都需要一個積累的過程。當然，知識型組織在積累知識的過程中，不僅要注重組織積淀知識的量，還要看重所積累知識的質(zhì)。作為知識型組織里的知識，不是廣泛意義上的知識，而應(yīng)該是與本企業(yè)息息相關(guān)的知識，與戰(zhàn)略目標相關(guān)、與工作內(nèi)容相關(guān)，也就是說，組織必須從外界借鑒知識，但要內(nèi)化成自己的東西，需要揚棄。

3、人本性。國內(nèi)一些學者認為：知識管理就是對信息的管理和對人的管理。知識管理的最主要特征就是“以人為本”。重視知識管理的人本性，就是以提高人的綜合素質(zhì)、促進人的全面發(fā)展為中心，樹立終身教育、終身學習的理念，構(gòu)建多種形式、多層次、開放性、立體化的終身教育體系，形成有利于人力資源能力建設(shè)的良好學習環(huán)境。

4、共享性。彼得•圣吉在《第五項修煉》中就特別強調(diào)組織中知識分享的重要性。Allee認為，知識管理是幫助人們對擁有的知識進行反思、幫助、發(fā)展、支持人們進行知識交流的技術(shù)和企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)，并幫助人們獲得知識來源，促進他們之間進行知識交流。

信息的共享，包括組織內(nèi)部信息的共享以及外部信息的共享。組織內(nèi)部信息的交流是把組織成員個人擁有的具體化的知識以及工作經(jīng)驗與專業(yè)技能等非具體化的信息資源轉(zhuǎn)化為顯性知識并被組織共享的過程，此共享能夠激勵知識型員工不斷的創(chuàng)新，進而促進管理組織的變革；組織外部信息共享是指組織的員工可以訪問客戶及合作伙伴的各種知識資源，實現(xiàn)組織間的知識傳播和共享，為組織提供更豐富的資源。

信息的共享，還要注意使有用的知識能夠及時地送到適當?shù)娜耸种?，這就要著力提高知識傳播和共享的效率。對于那些隱含在人腦中，無法以文檔等媒介形式表達出來的知識，則借助于對擁有這些知識的人的管理，通過促進人的交流來達到知識傳播與共享的目的。

5、創(chuàng)新性。知識管理的權(quán)威之一YogeshMalhotra博士就曾說：知識管理所追求的是“信息即是對數(shù)據(jù)和信息的處理能力與人的創(chuàng)造力與創(chuàng)新性的相互促進。”不斷創(chuàng)新應(yīng)該成為知識型組織的終極追求，因為企業(yè)所學到的大部分知識也容易被競爭者所獲得，許多競爭性的學習來源也可能被購買、共享并在整個產(chǎn)業(yè)內(nèi)擴散，所以競爭力的關(guān)鍵是更快的整合學習，并更迅速地理解其價值，進行靈活應(yīng)用，創(chuàng)造更大的價值。

通過知識型組織的特點分析看出，知識風險管理應(yīng)該與傳統(tǒng)的風險管理有著不同的側(cè)重點：

一、人力資源管理

傳統(tǒng)的風險管理是在財務(wù)風險管理的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，因而其分析框架難脫其臼，雖然傳統(tǒng)的風險管理涵蓋戰(zhàn)略風險管理、財務(wù)風險管理、營銷風險管理等各個方面，但主流還是側(cè)重于財務(wù)風險的預(yù)警和化解。知識風險管理則不同，它以人力資源管理為重心，側(cè)重于通過人來控制知識為企業(yè)創(chuàng)造更高的價值。

在知識型組織中，首席知識官的重要性不言而喻，他們不僅要懂IT，還要精通人力資源管理。這是因為首席知識官要進行知識管理，不是直接管理人頭腦中的“知識”，而是利用信息技術(shù)來輔助知識處理流程中的某些環(huán)節(jié)，是對“知識”的載體或處理過程的管理，如對那些富含知識的文檔、資料、表格、網(wǎng)頁、文章、指南，大多是借助于計算機系統(tǒng)進行有效組織和管理的。同時，正是組織中個人的知識，才構(gòu)建成了組織的系統(tǒng)知識，因此首席執(zhí)行官必須精通人力資源管理。

二、團隊建設(shè)

弗拉保羅認為：“知識管理就是運用集體的智慧提高應(yīng)變和創(chuàng)新能力”。知識管理起始于個人的學習，倘若個人不能有效地學習，知識管理就會成為一句空話。但是，僅有個人的學習還不夠，每個員工的無私貢獻才鑄就知識型組織。組織或企業(yè)整體的學習能力并不是個人學習能力的簡單相加，只有讓人們在創(chuàng)造性的活動中一起工作，才能創(chuàng)立一種孜孜不倦的學習型組織。所以，知識型組織特別注重團隊建設(shè)，然而與傳統(tǒng)組織的團隊建設(shè)有著不同的特點：

傳統(tǒng)組織的團隊建設(shè)靠個體自覺受到影響形成團體整體統(tǒng)一的價值觀念，靠團隊文化的感染力、吸引力影響成員。團隊文化的形成既有系統(tǒng)地規(guī)范設(shè)計，又不刻意強制執(zhí)行，而是在團隊成員合作、協(xié)同行動中潛移默化地形成和發(fā)展。

而知識型組織的團隊建設(shè)在不同于傳統(tǒng)型組織的基礎(chǔ)上，團隊的組成更具開放性和彈性，只要一群人有相同的興趣跟共同的價值觀，就可以組成一個熱烈凝聚的團體。知識型組織中的團體成員皆具有高度的智力并且善于彼此交換意見，充分表達己意。

在知識型組織團隊建設(shè)中還要特別注意防范不分享知識的風險，如果員工不共享知識，組織的知識管理工作就無法開展。員工不能有效共享知識的原因主要是以下幾條：

1、數(shù)量上——知識積累不夠，可分享的知識太少甚至無知識可分享；個別員工擁有知識卻不愿意與他人共享。

2、質(zhì)量上——自身表達能力的欠缺，致使向他人傳播知識時出現(xiàn)誤差，影響了共享的效果；接受者理解的偏差；組織結(jié)構(gòu)不合理，現(xiàn)有組織形式不能有效支持團隊成員傳遞信息等噪音影響了共享質(zhì)量。

3、速度上——知識交流不夠及時，影響了共享效果。

針對以上情況，管理者應(yīng)完善組織結(jié)構(gòu)以通暢溝通渠道、營造良好氛圍以鼓勵員工樂于共享知識、實現(xiàn)信息化管理以提高知識的分類管理與應(yīng)用效率。

三、戰(zhàn)略柔性化

相對于傳統(tǒng)的組織，知識型組織的戰(zhàn)略更加柔性化，這就要求公司既要具有創(chuàng)造、獲取和轉(zhuǎn)移知識的技能，又能根據(jù)新的知識來調(diào)整組織的行為。讓學習成為戰(zhàn)略管理的一部分，不斷地在錯誤中學習，在學習中創(chuàng)新，在應(yīng)用中升華，并且要長期致力于開發(fā)和培育關(guān)鍵資源或知識。

結(jié)束語

隨著知識管理理論的興起與發(fā)展，與其相應(yīng)，知識風險管理也應(yīng)隨之發(fā)展，本文意在拋磚引玉，希望對此有興趣的學者做更多的研究，以盡快形成知識風險管理系統(tǒng)