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【內(nèi)容提要】購并是戰(zhàn)略聯(lián)盟，是企業(yè)成長(zhǎng)時(shí)經(jīng)常面臨的戰(zhàn)略問題。本文建立的路徑?jīng)Q策模型就是為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者提供一個(gè)系統(tǒng)性的框架，同時(shí)也是一個(gè)操作性很強(qiáng)的流程。這個(gè)流程包括：戰(zhàn)略匹配性分析，風(fēng)險(xiǎn)—收益分析和可行性分析。在具體分析過程中，不僅注重理性分析，而且對(duì)文化、愿景給予了充分的考慮。

【關(guān)鍵詞】購并/戰(zhàn)略聯(lián)盟/戰(zhàn)略匹配性/風(fēng)險(xiǎn)/收益/可行性

【正文】

企業(yè)外部成長(zhǎng)中的購并與戰(zhàn)略聯(lián)盟，都分別受到了廣泛的關(guān)注，但對(duì)兩者的比較研究，特別是當(dāng)兩者作為被選方案在決策過程中如何被分析、評(píng)估和選擇，研究文獻(xiàn)很少。而這在今天的企業(yè)戰(zhàn)略決策中是經(jīng)常要面對(duì)的問題，比如，在AOL與時(shí)代華納宣布合并之后，YAHOO與eBay公司就曾謀求何種“深度”的合作方式，購并或戰(zhàn)略聯(lián)盟。這究竟是一個(gè)什么樣的過程呢？為了回答這個(gè)問題，本文建立了一個(gè)路徑?jīng)Q策模型，希望盡可能深入而真實(shí)地描述這樣一個(gè)過程：從一個(gè)主動(dòng)企業(yè)的角度，在購并與戰(zhàn)略聯(lián)盟之間選擇的決策過程。

一、路徑?jīng)Q策模型

本文建立的路徑?jīng)Q策模型如圖1所示：

附圖{圖}

這個(gè)模型是一個(gè)系統(tǒng)性框架，也是操作性很強(qiáng)的分析流程：

1.首先，進(jìn)行戰(zhàn)略匹配性分析。檢驗(yàn)購并、戰(zhàn)略聯(lián)盟與企業(yè)業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)張和提升競(jìng)爭(zhēng)能力的戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配的程度。

2.然后是風(fēng)險(xiǎn)—收益分析。在某種程度上，購并與戰(zhàn)略聯(lián)盟可以看作是項(xiàng)目投資，因此必須要綜合考慮它們的風(fēng)險(xiǎn)和收益。

3.可行性分析是戰(zhàn)略決策從書面走向?qū)嵺`的關(guān)鍵一步。這一部分從法律、財(cái)務(wù)和整合角度對(duì)實(shí)施購并或戰(zhàn)略聯(lián)盟的可行性進(jìn)行了分析。

4.在綜合考慮以上分析的基礎(chǔ)上，就能夠做出選擇，或者購并，或者建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，或者不作為。

二、戰(zhàn)略匹配性分析

戰(zhàn)略匹配是首要的原則[1-2]，它從長(zhǎng)期發(fā)展角度來考慮購并與戰(zhàn)略聯(lián)盟實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的可能性。根據(jù)普遍接受的定義，戰(zhàn)略目標(biāo)主要包括業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)張、提升競(jìng)爭(zhēng)能力兩方面的內(nèi)容，因此分析就從這兩個(gè)方面入手。

（一）業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)張

行業(yè)和地理是劃分業(yè)務(wù)范圍的兩個(gè)主要維度。

1.行業(yè)隨著行業(yè)相關(guān)性的降低，購并投入的資源越來越少，當(dāng)在純粹混合購并時(shí)，往往只能投入財(cái)務(wù)資源，有時(shí)還有最高層次的管理。但戰(zhàn)略聯(lián)盟的情況大不相同，它必須建立在聯(lián)盟各方提供稀缺的、獨(dú)特的“互補(bǔ)性”資源的基礎(chǔ)上，顯然，隨著行業(yè)相關(guān)性的降低，所能提供資源的互補(bǔ)性越差，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的可能性越小。

因此，只有在行業(yè)相關(guān)性很高的情況下，才有可能建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，而購并則可以適應(yīng)不同相關(guān)性的行業(yè)擴(kuò)張，從橫向購并、縱向購并一直到純粹混合購并。

2.地理這里的地理是一個(gè)綜合性的概念，包含了文化、經(jīng)濟(jì)體制、社會(huì)制度的內(nèi)涵，它的基本屬性包括：同質(zhì)性與可理解性。同質(zhì)性指的是目標(biāo)地理區(qū)域與原屬地理區(qū)域在經(jīng)濟(jì)、文化、社會(huì)等方面的相似性?？衫斫庑灾傅氖莾蓚€(gè)地理區(qū)域的人們之間相互理解的程度。目前，全球化是推動(dòng)同質(zhì)化和相互更加理解的最大力量。

根據(jù)目標(biāo)地理區(qū)域的同質(zhì)性和可理解性，企業(yè)在地理意義上的擴(kuò)張存在三種基本情況：

(1)如果是國(guó)內(nèi)或一體化程度較高的區(qū)域如歐共體，兩者被選擇的可能性差不多，比如海爾的擴(kuò)張多采用兼并，而海信則傾向于投資控股，而且購并與戰(zhàn)略聯(lián)盟大部分發(fā)生在國(guó)內(nèi)。

(2)如果涉及的兩個(gè)國(guó)家或地區(qū)，雖然在文化、經(jīng)濟(jì)體制、社會(huì)制度等方面有著較大差異，但相互比較了解，行為預(yù)期比較穩(wěn)定，則購并與戰(zhàn)略聯(lián)盟都有可能被選擇，如美國(guó)與歐共體之間。但較前一種情況，購并的可能性要小一點(diǎn)。

(3)如果涉及的兩個(gè)國(guó)家或地區(qū)之間不僅各方面相差很大，而且相互缺乏理解，因此溝通和合作的成本就比較高一點(diǎn)，這就是跨國(guó)公司在70、80年代進(jìn)入發(fā)展中市場(chǎng)時(shí)面臨的問題。此時(shí)一般采取合資形式：跨國(guó)公司投入資金、技術(shù)和管理能力，而合資方投入的往往是政治關(guān)系、市場(chǎng)知識(shí)和渠道。隨著對(duì)當(dāng)?shù)匚幕⒔?jīng)濟(jì)體制、社會(huì)制度等方面的知識(shí)迅速積累，跨國(guó)公司可能會(huì)改變戰(zhàn)略，購并的機(jī)會(huì)逐漸成熟。

綜合考慮行業(yè)、地理對(duì)選擇購并與戰(zhàn)略聯(lián)盟的影響，可以用圖2表示。

附圖{圖}

（二）提升競(jìng)爭(zhēng)能力

從提升競(jìng)爭(zhēng)能力的角度來說，購并與戰(zhàn)略聯(lián)盟的原理是類似的，即通過控制外部獨(dú)特的戰(zhàn)略資源，加強(qiáng)企業(yè)的關(guān)鍵活動(dòng)或者擴(kuò)展價(jià)值鏈以增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。此時(shí)，主要考慮這樣幾個(gè)問題：

1.決策考慮的時(shí)間跨度是中短期，還是長(zhǎng)期由于操作復(fù)雜、交易成本高以及股權(quán)約束的特點(diǎn)，購并比戰(zhàn)略聯(lián)盟更注重長(zhǎng)期的利益，希望通過獲得目標(biāo)企業(yè)的獨(dú)特資源為企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展提供動(dòng)力。而戰(zhàn)略聯(lián)盟中有很多屬于機(jī)會(huì)性的戰(zhàn)略聯(lián)盟，比如聯(lián)合投標(biāo)、某一新產(chǎn)品的聯(lián)合開發(fā)等。長(zhǎng)期維持的戰(zhàn)略聯(lián)盟分為兩種情況：一種是能夠有新的共同使命或項(xiàng)目注入聯(lián)盟，另一種則是通過少量參股著眼于長(zhǎng)期合作，很可能走向購并，比如福特與馬自達(dá)、通用與菲亞特。

2.資源的重要性如果目標(biāo)資源對(duì)于提升競(jìng)爭(zhēng)能力有極重要的意義，往往也對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很有吸引力，如果能夠?qū)⑵滟彶?，則無疑在競(jìng)爭(zhēng)中占得先機(jī)。近半年來如火如荼的通用、福特、戴姆勒—克萊斯勒競(jìng)價(jià)收購大宇汽車，就是因?yàn)樗麄兌家庾R(shí)到了亞洲市場(chǎng)對(duì)未來競(jìng)爭(zhēng)地位的重要性。此時(shí)購并與戰(zhàn)略聯(lián)盟的差別主要是可能性，如果可能，盡量購并，如果不太可能，則盡量建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，當(dāng)然也要考慮風(fēng)險(xiǎn)—收益的表現(xiàn)。如果目標(biāo)資源不是特別重要，則購并與戰(zhàn)略聯(lián)盟的差別主要在于風(fēng)險(xiǎn)—收益的表現(xiàn)。也就是說，隨著目標(biāo)資源的重要性的不同，下面的分析流程側(cè)重不同。

3.資源位勢(shì)如何資源位勢(shì)可用兩個(gè)指標(biāo)來描述：可分割性與共享性?？煞指钚灾傅氖悄繕?biāo)資源/能力在目標(biāo)企業(yè)中的獨(dú)立性，受業(yè)務(wù)地位、組織結(jié)構(gòu)等影響，決定了單獨(dú)得到它的可能性。共享性指的是目標(biāo)資源/能力能夠被內(nèi)部或外部同時(shí)使用的能力，受資源/能力的存在形式、業(yè)務(wù)量差異的影響，它決定了企業(yè)間合作的可能性。

資源位勢(shì)的可分割性、共享性的不同組合，為購并與戰(zhàn)略聯(lián)盟提供的空間不同，如圖3所示。當(dāng)可分割性與共享性都比較高，可以對(duì)其購并，比如諾基亞購買了高通公司的掌握移動(dòng)通訊標(biāo)準(zhǔn)的一個(gè)部門，或?qū)で蠼?zhàn)略聯(lián)盟也可以。當(dāng)可分割性高而共享能力比較弱的時(shí)候，也許只能通過購并。當(dāng)可分割性較低而共享性較高時(shí)，則可以在友好的基礎(chǔ)上建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，或者將對(duì)方整個(gè)企業(yè)買下，包括不需要的資源，成本要高一些。在共享性和可分割性都比較低的時(shí)候，可以購并整個(gè)目標(biāo)企業(yè)，或者在對(duì)方實(shí)力較差的時(shí)候，以對(duì)方的全部或大部分資源入股建立合資企業(yè)，跨國(guó)公司進(jìn)入開放中的市場(chǎng)時(shí)大多采用這種形式。

附圖{圖}

三、風(fēng)險(xiǎn)—收益分析

相對(duì)來說，購并比戰(zhàn)略聯(lián)盟的風(fēng)險(xiǎn)要更大一些，HARBISON和PEKAR[3]對(duì)過去15年大量案例的研究表明，實(shí)施戰(zhàn)略聯(lián)盟成功率比較高的可以達(dá)到90%，低的也可以達(dá)到37%，這比購并要好得多。但是更重要的是風(fēng)險(xiǎn)與收益的比較，而不僅僅著眼于風(fēng)險(xiǎn)。

雖然購并與戰(zhàn)略聯(lián)盟的具體風(fēng)險(xiǎn)有很大不同，但是類型差不多。就風(fēng)險(xiǎn)來說，主要包括誤選目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和整合或管理風(fēng)險(xiǎn)。而收益則包括市場(chǎng)能力、流程能力、學(xué)習(xí)能力的提升，還有財(cái)務(wù)收益，前三個(gè)是企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的利潤(rùn)源泉，最終由財(cái)務(wù)收益體現(xiàn)出來。（一）風(fēng)險(xiǎn)

1.誤選目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)麥肯錫公司將它列為導(dǎo)致購并失敗的四個(gè)主要因素之一。購并中誤選目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)主要來源于：(1)不恰當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)或者標(biāo)準(zhǔn)貫徹不堅(jiān)決；(2)關(guān)于目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)狀況的不充分甚至虛假的信息；(3)對(duì)信息的分析能力和洞察能力不足。誤選目標(biāo)也是導(dǎo)致戰(zhàn)略聯(lián)盟失敗的一個(gè)主要原因，它主要是由下列因素造成的：①不恰當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)；②對(duì)聯(lián)盟伙伴的能力估計(jì)過高；③合作意愿判斷失誤。

2.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)購并來說，引起財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的來源主要包括：(1)資本市場(chǎng)上的公開競(jìng)價(jià)。它導(dǎo)致溢價(jià)大幅度提高，可能使購并企業(yè)提前支付了超過未來收益的價(jià)格；(2)現(xiàn)金交易或現(xiàn)金選擇。盡管換股可以避免現(xiàn)金流，但是為了增加對(duì)目標(biāo)企業(yè)股東的吸引力，往往會(huì)提供現(xiàn)金選擇，這會(huì)對(duì)購并后企業(yè)的財(cái)務(wù)產(chǎn)生巨大壓力；(3)法律引起的財(cái)務(wù)陷阱也非常多[4]，主要包括虛構(gòu)的交易合同、不恰當(dāng)?shù)膿?dān)保以及隱瞞債務(wù)。在1989年，英國(guó)的費(fèi)倫提公司收購國(guó)際信號(hào)和控制公司后卻發(fā)現(xiàn)，該公司的賬本中包含了價(jià)值高達(dá)2億英鎊子虛烏有的銷售合同和轉(zhuǎn)包合同，最終導(dǎo)致費(fèi)倫提公司在1993年被迫進(jìn)入財(cái)務(wù)清算；(4)整合失敗導(dǎo)致內(nèi)部重組，或者被購并企業(yè)的再度出售、剝離，不僅產(chǎn)生無法收回的大量沉淀成本，甚至把整個(gè)企業(yè)拖入財(cái)務(wù)困境。

戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)在于聯(lián)盟目標(biāo)未能實(shí)現(xiàn)造成的財(cái)務(wù)損失，比如前期投入的損失、債務(wù)問題，尤其在投資額及風(fēng)險(xiǎn)都很高的高新技術(shù)領(lǐng)域的聯(lián)盟中最為突出。

3.整合風(fēng)險(xiǎn)購并后的整合非常關(guān)鍵，只有整合效果使企業(yè)收益超過支付給目標(biāo)企業(yè)股東的溢價(jià)一定比例，購并才能說是成功。整合所面臨的風(fēng)險(xiǎn)包括：(1)關(guān)鍵管理、技術(shù)人才的流失，尤其目標(biāo)資源和能力蘊(yùn)藏在他們大腦里的時(shí)候損失最大；(2)人心不穩(wěn)，生產(chǎn)效率下降；(3)業(yè)務(wù)沒有按預(yù)期的融合在一起。

當(dāng)戰(zhàn)略聯(lián)盟以一個(gè)實(shí)體的形式存在時(shí)，比如合資企業(yè)，就存在一個(gè)整合的問題，此時(shí)面臨的問題就與購并整合的情況類似，但也有些不同，這些風(fēng)險(xiǎn)包括：(1)文化差異及不理解導(dǎo)致工作中的沖突以及低效率；(2)關(guān)鍵的知識(shí)和技能被對(duì)方學(xué)會(huì)，而自己學(xué)到的比對(duì)方要少。如果以非產(chǎn)權(quán)合作，則更多地通過雙方中高層的協(xié)調(diào)，或者建立專門的委員會(huì)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)。

（二）收益

對(duì)于企業(yè)來說，通過購并或戰(zhàn)略聯(lián)盟獲得的收益可以分為兩大類：一類是非財(cái)務(wù)性收益，包括市場(chǎng)能力、流程能力、學(xué)習(xí)能力的提升，但它們是未來財(cái)務(wù)收益的源泉；另一類就是財(cái)務(wù)收益，它可能表現(xiàn)在股價(jià)的升高、銷售額、銷售利潤(rùn)率的增加上。

1.市場(chǎng)能力的提升市場(chǎng)能力包含吸引和留住顧客兩方面內(nèi)容，為公司塑造一個(gè)堅(jiān)實(shí)的顧客基礎(chǔ)。在這方面，購并主要考慮兩點(diǎn)：一是加強(qiáng)營(yíng)銷能力，包括對(duì)某一細(xì)分市場(chǎng)的知識(shí)及銷售渠道；另一個(gè)是豐富產(chǎn)品系列，為顧客提供更多選擇。日產(chǎn)和雷諾的合并則是綜合考慮了這兩方面。在第一點(diǎn)上，戰(zhàn)略聯(lián)盟與購并比較類似，通常采用的方式是聯(lián)合銷售，共享雙方的銷售渠道。對(duì)于豐富顧客的選擇，戰(zhàn)略聯(lián)盟強(qiáng)調(diào)的是新產(chǎn)品的開發(fā)，特別是意義重大的新產(chǎn)品，而不僅僅是獲得已有的產(chǎn)品。

2.流程能力的提升流程能力是通過供應(yīng)鏈的建設(shè)、管理與創(chuàng)新來實(shí)現(xiàn)的，不僅包括內(nèi)部經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈的不斷改良和創(chuàng)新，還要統(tǒng)籌協(xié)調(diào)與供應(yīng)商、中間商的經(jīng)營(yíng)程序，保障整個(gè)通路對(duì)顧客需求的快速而協(xié)調(diào)地反應(yīng)。內(nèi)部的研發(fā)、生產(chǎn)以及與上下游企業(yè)的關(guān)系都是購并與戰(zhàn)略聯(lián)盟所希望加強(qiáng)的環(huán)節(jié)。

3.學(xué)習(xí)能力的提升學(xué)習(xí)能力正在被越來越多的人認(rèn)為是企業(yè)至關(guān)重要的一種能力，而且學(xué)習(xí)能力是在學(xué)習(xí)中不斷提升的。在這個(gè)方面，購并與戰(zhàn)略聯(lián)盟有著較大的不同：購并將學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)內(nèi)部化，并通過內(nèi)部組織化的流程推定學(xué)習(xí)；戰(zhàn)略聯(lián)盟則是聯(lián)盟伙伴之間的互相學(xué)習(xí)，當(dāng)然學(xué)習(xí)是有限度的，一般應(yīng)是對(duì)等的，否則難以維持。

4.財(cái)務(wù)收益這里的財(cái)務(wù)收益是指直接由購并或戰(zhàn)略聯(lián)盟帶來的財(cái)務(wù)好處。

對(duì)購并來說，財(cái)務(wù)收益的表現(xiàn)方式主要有：(1)在資本市場(chǎng)發(fā)達(dá)的國(guó)家，經(jīng)常通過市值的升降來表示。(2)成本的削減，這主要是通過裁撤員工、重合的機(jī)構(gòu)等達(dá)到的。(3)自購并之后的若干個(gè)財(cái)政年度內(nèi)，銷售額、銷售利潤(rùn)率的增加使稅前利潤(rùn)的增加。戰(zhàn)略聯(lián)盟的財(cái)務(wù)收益的表現(xiàn)形式類似：(1)資本市場(chǎng)上的超常收益(VCRs)；(2)在聯(lián)合銷售、專利許可之類的戰(zhàn)略聯(lián)盟中，銷售額、銷售利潤(rùn)率、特許經(jīng)營(yíng)的增加使稅前利潤(rùn)的增加；(3)由聯(lián)合生產(chǎn)引起的成本降低。

四、可行性分析

可行性分析是影響選擇購并或戰(zhàn)略聯(lián)盟的重要方面，可行性是兩者從規(guī)劃到實(shí)現(xiàn)的重要步驟。可行性分析的角度包括法律、財(cái)務(wù)、整合可行性。

事實(shí)上在具體操作中，財(cái)務(wù)與整合可行性與前面的風(fēng)險(xiǎn)分析中關(guān)于財(cái)務(wù)和整合的風(fēng)險(xiǎn)分析相比只是換了一個(gè)角度而已，只要在前面分析的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步討論公司是否有能力應(yīng)對(duì)、降低或者化解這些風(fēng)險(xiǎn)就可以了，過程盡量細(xì)化和符合實(shí)際情況，這就完成了財(cái)務(wù)和整合可行性的分析。

在法律條文多如牛毛的今天，如何規(guī)避和利用其中的規(guī)則很重要。購并受反托拉斯法監(jiān)管，但是隨著全球化一體化的趨勢(shì)，反托拉斯法所依賴的衡量標(biāo)準(zhǔn)正在發(fā)生變化，已經(jīng)由原來的著眼于國(guó)內(nèi)的行業(yè)結(jié)構(gòu)指數(shù)轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛉虻囊曇?，而這正是80年代以來購并浪潮的重要?jiǎng)恿?。比如波音、麥道的合并在以前是不可能得到批?zhǔn)的。

在一般情況下，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟受到的約束要少一些，除了兩種情況：(1)大規(guī)模的實(shí)體化聯(lián)盟，比如合資企業(yè)。在1987年通用—豐田建立的一個(gè)合資企業(yè)就受到了克萊斯勒援引反壟斷法的訴訟；(2)建立跨國(guó)聯(lián)盟時(shí)，往往受到東道國(guó)在行業(yè)禁入、股權(quán)份額限制等約束條件。當(dāng)然，目前的趨勢(shì)是更加開放，日本金融界的國(guó)際化購并浪潮充分地顯示了這一點(diǎn)。

五、小結(jié)

本文建立了一個(gè)從主動(dòng)企業(yè)角度出發(fā)的路徑?jīng)Q策模型，它幫助企業(yè)決策者系統(tǒng)性地分析這個(gè)問題，同時(shí)也是一個(gè)操作性很強(qiáng)的流程。應(yīng)該說，這是一個(gè)具有一般指導(dǎo)意義的模型，在實(shí)踐中，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)自身的不同情況、外在環(huán)境、目標(biāo)企業(yè)的情況，適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行調(diào)整。但毫無疑問，充分而恰當(dāng)?shù)乩帽疚牡穆窂經(jīng)Q策模型，能夠?yàn)闆Q策的科學(xué)性提供強(qiáng)有力的保障。

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