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企業(yè)管理論文

年度計(jì)劃和預(yù)算工作常常變得過于正規(guī)、冗長(zhǎng)和耗費(fèi)太多的資源。而且，盡管預(yù)算很重要，卻往往白忙一場(chǎng)。請(qǐng)看下面的故事：

冗長(zhǎng)的數(shù)字游戲

六月的某一天，GrandVision公司的首席運(yùn)營(yíng)官瑪麗（Mary）會(huì)晤了公司執(zhí)行官（CEO），討論下年的年度計(jì)劃和預(yù)算。CEO剛在五月份向證券分析師們描繪了公司的光明前景——收入和利潤(rùn)都將達(dá)到兩位數(shù)的增長(zhǎng)速度?！艾F(xiàn)在我們必須實(shí)現(xiàn)諾言，”CEO對(duì)瑪麗說，“我們必須在員工人數(shù)和費(fèi)用支出方面控制更加有力，制定更具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)?！?/p>

六月份的大部分時(shí)間，瑪麗都在同她的財(cái)務(wù)副總經(jīng)理一起規(guī)劃：預(yù)算中到底需要安排多少人力和費(fèi)用支出。瑪麗希望預(yù)算能緊些，但又不能太緊，因?yàn)樾枰銐虻娜耸趾唾Y金去實(shí)現(xiàn)CEO的戰(zhàn)略決策，如質(zhì)量改善、速度提升、結(jié)構(gòu)重組、技術(shù)創(chuàng)新和戰(zhàn)略聯(lián)盟等。

七月，瑪麗把她的手下叫到辦公室?！暗峡耍―ick），”她認(rèn)真地說，“今年我們?cè)趩T工人數(shù)和費(fèi)用支出控制要更有力。你有什么建議？”第二天迪克邀請(qǐng)他的直接下屬湯姆（Tom）共進(jìn)午餐。迪克重復(fù)了瑪麗的訓(xùn)示。由于湯姆的部門里一共只有八個(gè)人，除了工資外，其他開支很少，因此湯姆的回旋余地并不大。在八月的大部分時(shí)間里，湯姆和他部門的人都在處理這些預(yù)算數(shù)據(jù)，他們也常常談?wù)撡|(zhì)量、速度、重組以及面臨的其他重大挑戰(zhàn)，但是很少想到如何去做，注意力都被那些預(yù)算數(shù)據(jù)牽扯住了。

下一個(gè)月，湯姆、迪克和瑪麗分別向各自的上司提出了自己的計(jì)劃草案。每個(gè)人都明白自己的數(shù)字將被否決，這只是整個(gè)預(yù)算制訂過程的開頭而已。果然，每個(gè)人都被告知重新審議自己的方案。

十月、十一月、直到十二月，湯姆、迪克和瑪麗又回到了前幾個(gè)月已經(jīng)做過的工作過程中。雖然每個(gè)人都時(shí)常談起將要實(shí)施的質(zhì)量、速度等戰(zhàn)略決策，但是當(dāng)日短夜長(zhǎng)的冬天越來越逼近時(shí)，湯姆、迪克和瑪麗的工作只盯住一個(gè)目標(biāo)：在十二月中旬拿出一個(gè)年度計(jì)劃和預(yù)算，里面有正確和最佳的數(shù)字。

他們終于辦到了！經(jīng)理們興沖沖地度過了好不容易才能夠放松一下的圣誕假期。每個(gè)人一月份回來上班時(shí)，都準(zhǔn)備全力以赴開展質(zhì)量改善、速度提升、結(jié)構(gòu)重組、技術(shù)創(chuàng)新和戰(zhàn)略聯(lián)盟等工作。這些努力方向并沒有具體目標(biāo)，但他們知道這些工作很重要，也是計(jì)劃中的。

回來上班后不久的一天早晨，瑪麗正在準(zhǔn)備召開一月十五日的會(huì)議“踏上今年的挑戰(zhàn)之路”時(shí)，電話鈴響了。電話的另一端是CEO。“瑪麗，”他呻吟著說，“我有一個(gè)壞消息。”

“噢，不，”瑪麗叫道?！安皇穷A(yù)算的問題吧？”

“不是，預(yù)算很不錯(cuò)。但我們需要復(fù)核去年的數(shù)字。如果我們打算達(dá)到證券分析師們的預(yù)期，我們不得不降低目前的生產(chǎn)儲(chǔ)備量。你能不能暫時(shí)放下本月十五日前的其他工作？”

與績(jī)效脫節(jié)的預(yù)算

這是一個(gè)寓言嗎？不完全是。它每年都在某一個(gè)組織發(fā)生。盡管你投入了很多時(shí)間和努力，這種預(yù)算過程至少有三個(gè)方面的缺陷：

首先，這種預(yù)算不關(guān)注成果而重視活動(dòng)。實(shí)際上，績(jī)效開始于以成果為基礎(chǔ)的目標(biāo)，而不是以活動(dòng)為基礎(chǔ)的目標(biāo)。舉個(gè)例子，如果你必須提升客戶服務(wù)的水準(zhǔn)，那么你的目標(biāo)必須包括速度提高、信息正確、減少差錯(cuò)、客戶滿意、客戶再次購買等等相應(yīng)的成果。相反的，以活動(dòng)為基礎(chǔ)的目標(biāo)無非是重復(fù)人們計(jì)劃要做的事情罷了。

有效的目標(biāo)是“聰明的（SMART，是以下形容詞的首字母縮寫）”——具體（Specific）、可衡量(Measurable)、相關(guān)性（Relevant）、時(shí)間期限（Time-bound）。如果財(cái)務(wù)準(zhǔn)繩是衡量成功的有效指標(biāo)，可以用它作為目標(biāo)。但如果時(shí)間、速度、滿意度、質(zhì)量、新產(chǎn)品、新服務(wù)、客戶關(guān)系或其他尺度能夠更好地衡量成功，那么就用它們作為以成果為導(dǎo)向的“聰明的”（SMART）目標(biāo)，不要再習(xí)慣性地采用收入、開支或者員工人數(shù)作為制定目標(biāo)的基礎(chǔ)。

其次，這種預(yù)算不能用來直接衡量公司關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)績(jī)效。GrandVision公司的CEO向證券分析師們保證“兩位數(shù)的收入和利潤(rùn)增長(zhǎng)?！盙randVision公司怎樣才能走向成功？當(dāng)然是通過改善那些關(guān)鍵績(jī)效：質(zhì)量提升、提高速度、結(jié)構(gòu)重組、技術(shù)創(chuàng)新和戰(zhàn)略聯(lián)盟等。收入、支出和人員都是滯后和間接的衡量標(biāo)準(zhǔn)，而且財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不能反映組織中某一項(xiàng)活動(dòng)的成功與否。

最后，這種預(yù)算難以鼓勵(lì)人們表現(xiàn)更卓越。目標(biāo)應(yīng)當(dāng)如同獎(jiǎng)勵(lì)一樣可以激勵(lì)員工。當(dāng)人們?cè)O(shè)定降低缺陷、達(dá)到新的服務(wù)水平、尋求新的顧客或者開拓新的市場(chǎng)等目標(biāo)時(shí)，他們的工作熱情和成就感都會(huì)大大提高。

挑戰(zhàn)關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)

美國紅十字會(huì)（AmericanRedCross）的副總裁JenniferDunlap決定用著眼于成果的方式來改進(jìn)預(yù)算制定流程。作為公司服務(wù)分部（CorporateServices）的負(fù)責(zé)人，她負(fù)責(zé)人力資源、市場(chǎng)營(yíng)銷、公關(guān)、融資籌款、政府關(guān)系和國際服務(wù)等具體工作。JenniferDunlap要求轄下的員工為下一年度準(zhǔn)備通常意義上的預(yù)算，這些預(yù)算包含一些簡(jiǎn)單、必要的內(nèi)容就夠了。部門的計(jì)劃重點(diǎn)著眼于所面臨的重大挑戰(zhàn)，和迎接這些挑戰(zhàn)的以成果為基礎(chǔ)的目標(biāo)。

對(duì)于每一種績(jī)效方面的挑戰(zhàn)，她都要求經(jīng)理人定出一個(gè)或者多個(gè)基于成果的目標(biāo)，同時(shí)制定出達(dá)到目標(biāo)需要采取的行動(dòng)計(jì)劃。例如，在市場(chǎng)營(yíng)銷方面需要同其他公司建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。取代著眼于預(yù)算和人手的傳統(tǒng)方式，市場(chǎng)營(yíng)銷部門要明確地界定出一個(gè)或者更多的基于成果的目標(biāo)，如建立伙伴關(guān)系的數(shù)量和時(shí)間、每個(gè)伙伴關(guān)系的重要性有多大。

Dunlap提醒每一個(gè)人，公司服務(wù)分部面臨很多機(jī)遇和挑戰(zhàn)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過自身資源所能應(yīng)付的，因此必須不得不作抉擇。在作決定時(shí)，除了考慮現(xiàn)金方面的支出和收益之外，還需要考慮的是速度、技能、人才、質(zhì)量和伙伴關(guān)系方面。

不再有討論預(yù)算時(shí)的辛苦與焦慮，取而代之的是人們努力工作以分析和界定自己希望實(shí)現(xiàn)的工作成果，以及這些成果對(duì)于股東、客戶、員工和贊助人的意義。很多公司服務(wù)分部的經(jīng)理人意識(shí)到，現(xiàn)在他們必須花大量時(shí)間同掌握第一手資料的人們商談。有很多績(jī)效方面的挑戰(zhàn)需要部門內(nèi)部的意見統(tǒng)一，甚至整個(gè)組織內(nèi)部的共識(shí)，促使經(jīng)理人們尋求來自上級(jí)的授權(quán)，以成功地制定出基于成果的目標(biāo)。這產(chǎn)生了更加綜合性的挑戰(zhàn)，只有通過各部門之間的團(tuán)隊(duì)合作才能完成，不再是傳統(tǒng)的計(jì)劃和預(yù)算過程中一成不變的各個(gè)部門相互獨(dú)立的工作方式。

公司服務(wù)分部是否制定和提交了一份預(yù)算呢？回答是肯定的。但是經(jīng)理們計(jì)劃和預(yù)算工作中的大多數(shù)時(shí)間放在更重要的事情上——對(duì)于關(guān)鍵績(jī)效方面的挑戰(zhàn)和基于成果的目標(biāo)有了清楚的界定和共識(shí)，因此他們可為組織的股東、客戶、贊助人、員工做出重大的貢獻(xiàn)。

構(gòu)建績(jī)效和成果評(píng)估系統(tǒng)

經(jīng)理們?cè)鯓硬拍荞Z服預(yù)算和計(jì)劃這頭“怪獸”呢？首先，停止玩數(shù)字游戲。讓預(yù)算和計(jì)劃成為績(jī)效和成果管理系統(tǒng)的一部分。整個(gè)績(jī)效和成果管理系統(tǒng)包括：組織所追求的績(jī)效方面的挑戰(zhàn)；衡量成功與否的基于成果的工作目標(biāo)；達(dá)到成功目標(biāo)的時(shí)間表；實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的責(zé)任人（個(gè)體或團(tuán)體）。

為了實(shí)施這種系統(tǒng)，你和你的同事們必須要做到：

把績(jī)效方面的挑戰(zhàn)，而不是部門和職能的考慮，作為制定計(jì)劃和設(shè)定目標(biāo)的基礎(chǔ)。例如，GrandVision公司應(yīng)當(dāng)建立一套計(jì)劃，直接致力于質(zhì)量提升、提高速度、結(jié)構(gòu)重組、技術(shù)創(chuàng)新和戰(zhàn)略聯(lián)盟等。那么，是否應(yīng)當(dāng)有運(yùn)營(yíng)預(yù)算呢？是的，但只有當(dāng)運(yùn)作中的費(fèi)用和人手對(duì)績(jī)效相關(guān)的挑戰(zhàn)有影響時(shí)，才需要考慮檢查和更新預(yù)算。

將每個(gè)人根據(jù)所負(fù)責(zé)的績(jī)效挑戰(zhàn)領(lǐng)域分組，要求他們制定并且達(dá)到基于成果的目標(biāo)。數(shù)十年來，績(jī)效往往產(chǎn)生在簡(jiǎn)單的、單獨(dú)的場(chǎng)所：個(gè)人、部門等。今天，績(jī)效常常出現(xiàn)在更復(fù)雜、更瞬息萬變的地方：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、業(yè)務(wù)流程和戰(zhàn)略聯(lián)盟等。

每個(gè)績(jī)效方面的挑戰(zhàn)及其相關(guān)的工作領(lǐng)域，都應(yīng)該設(shè)定SMART的目標(biāo)和基準(zhǔn)。計(jì)劃、預(yù)算和檢討程序應(yīng)當(dāng)有助于幫助人們回答以下問題：

·目前在績(jī)效方面的挑戰(zhàn)是哪些？

·在這些挑戰(zhàn)中，哪些成果是成功的標(biāo)志？

·這些挑戰(zhàn)屬于哪些工作領(lǐng)域和需要多少人手？

·我或者我們對(duì)哪些工作領(lǐng)域能做出貢獻(xiàn)？

·為了做出貢獻(xiàn)，我們應(yīng)該設(shè)定哪些基于成果的目標(biāo)？

盡管出發(fā)點(diǎn)很好，現(xiàn)在年度計(jì)劃和預(yù)算流程已經(jīng)逐步蛻變成數(shù)學(xué)和行政意義上的行動(dòng)，同績(jī)效之間只有很少的聯(lián)系。大部分的公司廢棄了繁瑣的流程，僅僅是要求自身的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)提供必需的支出和收益規(guī)劃，以保證總體業(yè)務(wù)績(jī)效。其實(shí)，我們還可以做得更好，每一個(gè)組織都可以通過實(shí)施績(jī)效和成果評(píng)估系統(tǒng)，為顧客、股東或贊助人以及員工們提供出色的、持續(xù)的價(jià)值。通過這么做，組織將能夠表現(xiàn)得“比計(jì)劃更好”。