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企業(yè)組織變革是企業(yè)管理理論研究的一個(gè)重要課題，同時(shí)也是一個(gè)重要的實(shí)踐問(wèn)題。受實(shí)踐導(dǎo)向的影響，許多相關(guān)研究都是經(jīng)驗(yàn)性的概括和具體操作方法的總結(jié)。這些研究對(duì)于企業(yè)實(shí)踐有一定的指導(dǎo)作用，但是缺乏一般性、總體性的理論提煉。本文將嘗試運(yùn)用系統(tǒng)科學(xué)的有關(guān)理論對(duì)企業(yè)組織變革的研究加以整合。

企業(yè)組織變革的發(fā)生

企業(yè)組織變革是適應(yīng)外部環(huán)境變化而進(jìn)行的，以改善和提高組織效能為根本目的的管理活動(dòng)。外部環(huán)境的變化是企業(yè)組織變革的最大誘因。運(yùn)用系統(tǒng)環(huán)境互塑共生原理可分析企業(yè)組織變革的發(fā)生。按照這一原理，環(huán)境對(duì)系統(tǒng)有兩種輸入：資源和壓力；系統(tǒng)對(duì)環(huán)境有兩種輸出：功能和污染。

環(huán)境的輸入直接塑造企業(yè)組織，這種輸入的變化直接引發(fā)企業(yè)組織變革。對(duì)企業(yè)組織而言，環(huán)境對(duì)其資源輸入主要包括人力資源、資本和自然資源；環(huán)境對(duì)其壓力輸入主要來(lái)自要素市場(chǎng)和商品（服務(wù)）市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)。如果企業(yè)所處的環(huán)境中資源豐富，或者是資本充裕，或者是勞動(dòng)力資源豐富，那么企業(yè)就應(yīng)當(dāng)選擇資源密集型的，或是資本密集型的，或是勞動(dòng)力密集型的組織模式。當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)就需要相應(yīng)地變革組織模式。同時(shí)，環(huán)境的壓力也影響著企業(yè)組織模式的選擇。如果在要素市場(chǎng)上存在著激烈的競(jìng)爭(zhēng)，那么企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須比競(jìng)爭(zhēng)者具有更高的要素利用效率。如果在產(chǎn)品（服務(wù)）市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)激烈，那么企業(yè)必須具備能夠生產(chǎn)出更加符合市場(chǎng)需求的產(chǎn)品的組織結(jié)構(gòu)。

從系統(tǒng)科學(xué)的角度來(lái)講，企業(yè)的輸出同樣對(duì)環(huán)境有塑造作用。當(dāng)企業(yè)的輸出對(duì)環(huán)境產(chǎn)生影響時(shí)，環(huán)境的變化進(jìn)而會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生新的輸入，從而引發(fā)企業(yè)組織變革。企業(yè)的主要功能是向市場(chǎng)提供產(chǎn)品和服務(wù)，增加所有者權(quán)益以及向國(guó)家上繳稅收。如果企業(yè)為市場(chǎng)提供了優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，企業(yè)市場(chǎng)占有率提高，那么就能夠增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，減輕競(jìng)爭(zhēng)壓力。如果企業(yè)是政府的稅收大戶，那么就能夠從政府那里得到更多的支持和優(yōu)惠。如果企業(yè)能夠持續(xù)給企業(yè)所有者帶來(lái)較高的投資回報(bào)率，那么就更容易吸引更多的資本。企業(yè)的功能輸出有利于改善經(jīng)營(yíng)環(huán)境，進(jìn)而減輕組織外部壓力，促進(jìn)企業(yè)組織的健康發(fā)展。相反，企業(yè)的污染輸出則會(huì)惡化自身的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。對(duì)自然環(huán)境的污染，我們已有足夠的認(rèn)識(shí)。此外，還有其他類型的污染。企業(yè)不尊重員工，甚至侵害員工的安全和利益，那么將沒(méi)有人到該企業(yè)工作，可以說(shuō)企業(yè)污染了自身的人力資源環(huán)境。企業(yè)投資決策不合理，經(jīng)營(yíng)管理不善，不能實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的保值增值，就會(huì)失信于廣大的投資者。企業(yè)將很難再獲得更多的資金，可以說(shuō)企業(yè)惡化了自身的融資環(huán)境。惡化了的環(huán)境會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生新的壓力，從而要求變革企業(yè)組織。

概括起來(lái)，環(huán)境對(duì)企業(yè)的資源輸入決定企業(yè)組織形式；環(huán)境對(duì)企業(yè)的壓力輸入制約著企業(yè)組織的選擇；企業(yè)的功能輸出有利于改善經(jīng)營(yíng)環(huán)境；企業(yè)的污染輸出會(huì)惡化企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。

企業(yè)組織變革的模式選擇

對(duì)于企業(yè)組織變革的必要性，有這樣一種流行的認(rèn)識(shí)：企業(yè)要么實(shí)施變革，要么就會(huì)滅亡。然而事實(shí)并非總是如此，有些企業(yè)進(jìn)行了變革，反而加快了滅亡。這就涉及到組織變革模式的選擇問(wèn)題。這里將比較兩種典型的組織變革模式：激進(jìn)式變革和漸進(jìn)式變革。激進(jìn)式變革力求在短時(shí)間內(nèi)，對(duì)企業(yè)組織進(jìn)行大幅度的全面調(diào)整，以求徹底打破初態(tài)組織模式并迅速建立目的態(tài)組織模式。漸進(jìn)式變革則是通過(guò)對(duì)組織進(jìn)行小幅度的局部調(diào)整，力求通過(guò)一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，實(shí)現(xiàn)初態(tài)組織模式向目的態(tài)組織模式的轉(zhuǎn)變。

激進(jìn)式變革能夠以較快的速度達(dá)到目的態(tài)，因?yàn)檫@種變革模式對(duì)組織進(jìn)行的調(diào)整是大幅度的、全面的，可謂是超調(diào)量大，所以變革過(guò)程就會(huì)較快；與此同時(shí)，超調(diào)量大會(huì)導(dǎo)致組織的平穩(wěn)性差，嚴(yán)重的時(shí)候會(huì)導(dǎo)致組織崩潰。這就是為什么許多企業(yè)的組織變革反而加速了企業(yè)滅亡的原因。與之相反，漸進(jìn)式變革依靠持續(xù)的、小幅度變革來(lái)達(dá)到目的態(tài)，即超調(diào)量小，但波動(dòng)次數(shù)多，變革持續(xù)的時(shí)間長(zhǎng)，這樣有利于維持組織的穩(wěn)定性。兩種模式各有利弊，也都有著豐富的實(shí)踐，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)組織的承受能力來(lái)選擇企業(yè)組織變革模式。激進(jìn)式變革的一個(gè)典型實(shí)踐是“全員下崗、競(jìng)爭(zhēng)上崗”。改革開(kāi)放以來(lái)，適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求，許多國(guó)內(nèi)企業(yè)進(jìn)行了大量的管理創(chuàng)新和組織創(chuàng)新。“全員下崗、競(jìng)爭(zhēng)上崗”的實(shí)踐既是其中之一。為了克服組織保守，一些企業(yè)在組織實(shí)踐中采取全員下崗，繼而再競(jìng)爭(zhēng)上崗的變革方式。這種方式有些極端，但其中體現(xiàn)了深刻的系統(tǒng)思維。穩(wěn)定性對(duì)于企業(yè)組織至關(guān)重要，但是當(dāng)企業(yè)由于領(lǐng)導(dǎo)超前意識(shí)差、員工安于現(xiàn)狀而陷于超穩(wěn)定結(jié)構(gòu)時(shí)，企業(yè)組織將趨于僵化、保守，會(huì)影響企業(yè)組織的發(fā)展。此時(shí)，小擾動(dòng)不足以打破初態(tài)的穩(wěn)定性，也就很難達(dá)到目的態(tài)?！安贿^(guò)正不足以矯枉”，只有通過(guò)全員下崗，粉碎長(zhǎng)期形成的關(guān)系網(wǎng)和利益格局，擺脫原有的吸引子，才能徹底打破初態(tài)的穩(wěn)定性。進(jìn)一步再通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)上崗，激發(fā)企業(yè)員工的工作熱情和對(duì)企業(yè)的關(guān)心，只要競(jìng)爭(zhēng)是公平、公正、公開(kāi)的，就有助于形成新的吸引子，把企業(yè)組織引向新的穩(wěn)定態(tài)。此類變革如能成功，其成果具有徹底性。

在這個(gè)過(guò)程中關(guān)鍵是建立新的吸引子，如新的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、新的市場(chǎng)定位、新的激勵(lì)約束機(jī)制等等。如果打破原有組織的穩(wěn)定性之后，不能盡快建立新的吸引子，那么組織將限于混亂甚至毀滅。而且應(yīng)當(dāng)意識(shí)到變革只是手段，提高組織效能才是目的。如果為了變革而變革，那么會(huì)影響組織功能的正常發(fā)揮。

漸進(jìn)式變革則是通過(guò)局部的修補(bǔ)和調(diào)整來(lái)實(shí)現(xiàn)。美國(guó)一家飛機(jī)制造公司原有產(chǎn)品僅包括四種類型的直升機(jī)。每一種直升機(jī)有專門(mén)的用途。從技術(shù)上來(lái)看，沒(méi)有任何兩架飛機(jī)是完全相同的，即產(chǎn)品間的差異化程度大，標(biāo)準(zhǔn)化程度低。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)條件下，這種生產(chǎn)方式不利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。為了贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，該公司決定變革組織模式。其具體措施是對(duì)個(gè)部門(mén)進(jìn)行調(diào)整組合。首先，由原來(lái)各種機(jī)型的設(shè)計(jì)人員共同設(shè)計(jì)一種基本機(jī)型，使之能夠與各種附件（如：槍、炸彈發(fā)射器、電子控制裝置等等）靈活組合，以滿足不同客戶的需求。然后將各分廠擁有批量生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)的員工集中起來(lái)從事基本機(jī)型的生產(chǎn)。原來(lái)從事各類機(jī)型特殊部件生產(chǎn)的員工，根據(jù)新的設(shè)計(jì)仍舊進(jìn)行各種附件的專業(yè)化生產(chǎn)。這樣，通過(guò)內(nèi)部調(diào)整，既有利于實(shí)現(xiàn)大批量生產(chǎn)，也能夠滿足市場(chǎng)的多樣化需求。這種方式的變革對(duì)組織產(chǎn)生的震動(dòng)較小，而且可以經(jīng)常性地、局部地進(jìn)行調(diào)整，直至達(dá)到目的態(tài)。這種變革方式的不利之處在于容易產(chǎn)生路徑依賴，導(dǎo)致企業(yè)組織長(zhǎng)期不能擺脫舊機(jī)制的束縛。

比較企業(yè)組織變革的兩種典型模式，企業(yè)在實(shí)踐中應(yīng)當(dāng)加以綜合利用。在企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)，企業(yè)有必要采取激進(jìn)式組織變革以適應(yīng)環(huán)境的變化，但是激進(jìn)式變革不宜過(guò)于頻繁，否則會(huì)影響企業(yè)組織的穩(wěn)定性，甚至導(dǎo)致組織的毀滅；因而在兩次激進(jìn)式變革之間，在更長(zhǎng)的時(shí)間里，組織應(yīng)當(dāng)進(jìn)行漸進(jìn)式變革。

企業(yè)組織變革的評(píng)價(jià)

首先應(yīng)當(dāng)明確組織變革對(duì)于企業(yè)的意義。企業(yè)輸入各類資源，輸出產(chǎn)品和服務(wù)。各類資源的簡(jiǎn)單加總，無(wú)論如何也得不到我們所需要的產(chǎn)品和服務(wù)。但是各類資源按照現(xiàn)代企業(yè)的組織方式結(jié)合在一起，便具備了向社會(huì)提供產(chǎn)品和服務(wù)的功能。可以說(shuō)，這種功能是各種資源在企業(yè)中整體涌現(xiàn)出來(lái)的。而這種涌現(xiàn)性正是通過(guò)企業(yè)組織來(lái)實(shí)現(xiàn)的。現(xiàn)代企業(yè)組織在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展中對(duì)于企業(yè)功能的實(shí)現(xiàn)至關(guān)重要。但對(duì)企業(yè)組織貢獻(xiàn)的直接評(píng)價(jià)卻存在很大的困難。由于客觀評(píng)價(jià)的困難，因而在實(shí)踐中對(duì)于組織變革存在著模糊認(rèn)識(shí)，要么是缺乏組織變革的積極性，要么是盲目地進(jìn)行組織變革。所以，有必要建立一套完整的?？陀^的組織評(píng)價(jià)模型。這里將嘗試運(yùn)用柯布——道格拉斯函數(shù)來(lái)建立企業(yè)組織變革的理論評(píng)價(jià)模型。

柯布——道格拉斯函數(shù)的一般形式為：Q＝AL&KI－&，&（0，1）。其中：Q為企業(yè)的產(chǎn)量；L為勞動(dòng)力投入量；K為資本投入量；這里假定技術(shù)木變，A為組織貢獻(xiàn)系數(shù)：A＝Q／L&KI－&。在一個(gè)企業(yè)內(nèi)，生產(chǎn)函數(shù)表示投入一定的勞動(dòng)力和資本，在企業(yè)現(xiàn)有組織模式下生產(chǎn)出一定的產(chǎn)量。在其他條件不變的情況下，組織貢獻(xiàn)系數(shù)可以體現(xiàn)企業(yè)組織的功能。企業(yè)組織變革是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，其目標(biāo)是目的態(tài)組織模式的貢獻(xiàn)系數(shù)大于初始態(tài)組織模式的貢獻(xiàn)系數(shù)。以此為依據(jù)，可運(yùn)用柯布——道格拉斯對(duì)組織變革的效果進(jìn)行比較評(píng)價(jià)。

假設(shè)某企業(yè)進(jìn)行一次組織變革。在初態(tài)組織模式下，企業(yè)投入勞動(dòng)力為L(zhǎng)I、資本量為KI，產(chǎn)量為Q1。代人組織貢獻(xiàn)系數(shù)公式，可得組織貢獻(xiàn)系數(shù)為：A1＝Q1／Ll&Kll－&。完成組織變革之后，在目的態(tài)組織模式下，企業(yè)投入勞動(dòng)力L2。資本量為K2，產(chǎn)量為Q2。代人組織貢獻(xiàn)系數(shù)公式，可得組織貢獻(xiàn)系數(shù)為：A2＝Q2／L2&K21－&。比較A1、A2可以評(píng)價(jià)企業(yè)組織變革的效果。如果A2*A1，說(shuō)明組織貢獻(xiàn)系數(shù)提高了，企業(yè)組織變革是成功的。反之，則說(shuō)明企業(yè)的組織變革是失敗的。

這是一個(gè)企業(yè)組織變革評(píng)價(jià)的理論模型，在實(shí)踐中會(huì)受到種種條件限制。一方面，不可能完全排除技術(shù)進(jìn)步等因素對(duì)企業(yè)產(chǎn)出的影響。另一方面，組織變革的效果具有滯后性，變革的效果可能體現(xiàn)在變革之后較長(zhǎng)時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中。因而，在評(píng)價(jià)企業(yè)組織變革時(shí)，還應(yīng)當(dāng)根據(jù)現(xiàn)實(shí)條件輔以主觀上的分析。