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所謂企業(yè)業(yè)績評價就是按照企業(yè)目標(biāo)設(shè)計相應(yīng)的評價指標(biāo)體系，依據(jù)特定的評價標(biāo)準(zhǔn)，采用特定的評價方法，對企業(yè)一定經(jīng)營期間的經(jīng)營業(yè)績做出客觀、公正和準(zhǔn)確的綜合判斷。我國傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績評價主要依據(jù)財務(wù)報告資料，根據(jù)其揭示的指標(biāo)來分析評價企業(yè)使用財務(wù)資本和實物資本為股東創(chuàng)造價值的效率。隨著信息經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)間的競爭已不再是單純的技術(shù)、資本之間的競爭，而更多地表現(xiàn)為智力等無形資產(chǎn)的競爭，而傳統(tǒng)的業(yè)績評價主要是針對企業(yè)的有形資產(chǎn)進行，無法對無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)進行評價，但這些資產(chǎn)恰恰是企業(yè)在現(xiàn)代社會競爭中取勝的關(guān)鍵因素，傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系已不能適應(yīng)現(xiàn)實的需求；同時，傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績評價主要采用財務(wù)指標(biāo)進行評價，而忽視了對對非財務(wù)指標(biāo)的關(guān)注，這無疑不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。因此，建立一套全新的業(yè)績評價體系，將財務(wù)衡量指標(biāo)和非財務(wù)衡量指標(biāo)完美結(jié)合，以彌補傳統(tǒng)業(yè)績評價體系的不足，并將業(yè)績評價和戰(zhàn)略聯(lián)系起來，己經(jīng)勢在必行。而平衡記分卡的出現(xiàn)，正是滿足了這種要求，它在保留傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)的同時，成功地引入了非財務(wù)指標(biāo)，通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新四個方面的指標(biāo)對企業(yè)的業(yè)績進行全面、綜合的評價。平衡計分卡己經(jīng)跳出了財務(wù)核算的范圍，它與傳統(tǒng)的業(yè)績評價系統(tǒng)最大的區(qū)別就在于它所具有的戰(zhàn)略性，有關(guān)戰(zhàn)略的制定、溝通、執(zhí)行和調(diào)整均可借助這個工具有效的完成。一、平衡計分卡的優(yōu)越性平衡記分卡是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特•S•卡普蘭和諾頓研究院的執(zhí)行長大衛(wèi)•P•諾頓通過對12家在業(yè)績評價方面處于領(lǐng)先地位的公司進行為期一年的研究后，于1992年提出的一種綜合業(yè)績評價系統(tǒng)。許多跨國公司多年來一直把它用作主要的管理工具，據(jù)權(quán)威機構(gòu)調(diào)查：美國60%，歐洲50%，澳大利亞40%，新加坡80%的組織使用了平衡計分卡，在現(xiàn)代管理中它的優(yōu)越性主要體現(xiàn)在如下幾方面：1．實現(xiàn)了業(yè)績評價與財務(wù)目標(biāo)的結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略體系是多層次的，要實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，首先要將其轉(zhuǎn)化為具體的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略屬于部門性戰(zhàn)略，財務(wù)指標(biāo)自然是描述企業(yè)戰(zhàn)略的主要目標(biāo)，同時也是企業(yè)其它三個方面非財務(wù)指標(biāo)的出發(fā)點和歸宿。企業(yè)在運用財務(wù)指標(biāo)保持對短期經(jīng)營業(yè)績關(guān)注的同時，又通過非財務(wù)指標(biāo)揭示了企業(yè)在保持長期財務(wù)業(yè)績和競爭優(yōu)勢方面取得的成果。所以說，平衡計分卡是使來源于企業(yè)戰(zhàn)略的各種評價方法一體化的一個新框架，通過對財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)和成長等方面的評價將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體目標(biāo)和評價方法。2．平衡計分卡建立了以因果關(guān)系為紐帶的戰(zhàn)略實施系統(tǒng)平衡計分卡所包括的四個方面并不是相互獨立的，它展示了財務(wù)業(yè)績和業(yè)績動因之間的一系列因果關(guān)系。比如說，為了改善財務(wù)業(yè)績，企業(yè)就需要對顧客群體的定位進行調(diào)整，調(diào)整后的顧客群體將有新的需求變化，企業(yè)為了獲得調(diào)整后顧客群體的滿意，就必須對企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程進行改進，而這個過程又需要企業(yè)對員工不斷地進行培訓(xùn)。平衡計分卡就是根據(jù)這一系列因果關(guān)系建立綜合的評價系統(tǒng)。3．平衡計分卡跨越了制定戰(zhàn)略與實施戰(zhàn)略之間的鴻溝實施戰(zhàn)略的第一個障礙是無法讓員工理解和支持企業(yè)戰(zhàn)略，以及如何使經(jīng)營戰(zhàn)略與各部門、各小組和個人的目標(biāo)聯(lián)系起來。平衡計分卡所展示的財務(wù)業(yè)績與業(yè)績動因之間的因果關(guān)系，有助于員工對經(jīng)營戰(zhàn)略的理解和信任。同時，平衡計分卡從開始制定起就注重各部門之間的協(xié)調(diào)和溝通，它通過對學(xué)習(xí)與成長方面評價增加了企業(yè)上下交流的機會，使各部門在如何實施戰(zhàn)略上達(dá)成共識。另外，平衡計分卡將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及實施戰(zhàn)略的措施具體化為各部門、小組和個人的業(yè)績評價指標(biāo)，實現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略與各部門、小組、個人目標(biāo)的結(jié)合。實施戰(zhàn)略的第二大障礙是是戰(zhàn)略實施中的反饋是戰(zhàn)術(shù)性的，而非戰(zhàn)略性的。平衡計分卡要求所有評價手段最終必須與財務(wù)業(yè)績聯(lián)系起來，如果平衡計分卡所運用的各項非財務(wù)評價指標(biāo)都達(dá)到了目標(biāo)值，而財務(wù)業(yè)績并沒有明顯改善，這就提醒經(jīng)理們需要對制定戰(zhàn)略依據(jù)的一系列因果假設(shè)進行質(zhì)疑并進行調(diào)整，或根據(jù)當(dāng)前的跡象對企業(yè)戰(zhàn)略進行修正。平衡計分卡通過對業(yè)績監(jiān)督為企業(yè)提供了戰(zhàn)略性反饋信息，經(jīng)理們可據(jù)此更新戰(zhàn)略。二、我國企業(yè)實施平衡計分卡遇到的問題中國從2001年開始引進平衡計分卡，一些著名企業(yè)已經(jīng)開始嘗試應(yīng)用平衡計分卡，比如聯(lián)想、中國移動、平安保險和順馳集團等就是其中較為成功的案例，02年順馳集團開始實施平衡計分卡，02年收入12億元，03年收入40億，04年收入100億，短短幾年成為全國年收入排第一的房地產(chǎn)企業(yè)。雖然一些應(yīng)用平衡計分卡或得了成功，但據(jù)調(diào)查，大多數(shù)中國企業(yè)實施平衡計分卡的效果并不理想。為什么會這樣呢？實施中到底存在什么問題？究其原因與病癥主要有以下幾方面：1.缺乏高層的充分支持平衡計分卡是一套戰(zhàn)略管理工具，它的構(gòu)建模式是由上至下，即由高層主管主導(dǎo)戰(zhàn)略的制定，然后將制定好的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成一套環(huán)環(huán)相扣的業(yè)績評價指標(biāo)體系，以確保全體員工努力達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。平衡計分卡在實施中必須要由高層主管直接參與才能確保平衡計分卡的構(gòu)建不會流于形式。而我國企業(yè)在實施平衡計分卡時只由一兩個部門（如財務(wù)部或人力資源部）去做，或只是以中層主管為主導(dǎo)，而缺乏高層主管的參與，導(dǎo)致平衡計分卡實施的號召力不強，員工的積極性沒有調(diào)動起來。2．將戰(zhàn)略目標(biāo)簡單地層層分解建立平衡計分卡的一個重要的前提條件是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠在企業(yè)內(nèi)部層層分解，轉(zhuǎn)換為企業(yè)的部門目標(biāo)和個人目標(biāo)，并設(shè)定各種業(yè)績評價指標(biāo)來幫助我們判斷行動是否滿足戰(zhàn)略目標(biāo)的要求。許多企業(yè)管理人員誤以為公司級計分卡可簡單分解成部門計分卡，部門計分卡又可簡單分解為個人計分卡。實際上，公司級、部門級與崗位級之間不是簡單的疊加關(guān)系，而是戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系，是戰(zhàn)略目標(biāo)從上到下的層層落實與從下到上的層層推動，三者之間是一種協(xié)同關(guān)系。部門級的戰(zhàn)略目標(biāo)支持并推動公司層的戰(zhàn)略目標(biāo)，部門級的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)根據(jù)部門的職能戰(zhàn)略來確定，不是簡單的分解。3．與獎勵機制脫節(jié)戰(zhàn)略與獎勵脫節(jié)是組織戰(zhàn)略實施的障礙之一。許多企業(yè)由于其平衡計分卡的關(guān)鍵評價指標(biāo)值要么無法確定，要么只設(shè)一個值，難以確定浮動薪酬方案。導(dǎo)致平衡計分卡與獎勵機制脫節(jié)，難以達(dá)到預(yù)期結(jié)果。4．員工對企業(yè)戰(zhàn)略難以達(dá)成共識平衡計分卡是基于企業(yè)戰(zhàn)略的一種業(yè)績評價系統(tǒng)，因此，全體員工是否清楚企業(yè)戰(zhàn)略對平衡計分卡的成功實施有著重要作用。據(jù)調(diào)查，多數(shù)企業(yè)不能成功地執(zhí)行戰(zhàn)略的一個重要原因是只有5%的員工明白企業(yè)的戰(zhàn)略。盡管高層管理者認(rèn)識到達(dá)成戰(zhàn)略共識的重要性，但卻少有企業(yè)將戰(zhàn)略有效地轉(zhuǎn)化成被基本員工能夠理解且必須理解的內(nèi)涵，且職務(wù)層級越低越不清楚、各層級對戰(zhàn)略的看法也頗為分歧。5．信息系統(tǒng)方面的障礙平衡計分卡的編制和實施涉及大量的業(yè)績指標(biāo)的取得和分析，是一個較為復(fù)雜的過程，一般要通過管理軟件來輔助實現(xiàn)。信息系統(tǒng)在幫助管理者分解總體性測評指標(biāo)方面，可以發(fā)揮難以估量的作用。當(dāng)平衡計分卡出現(xiàn)了未預(yù)期到的信號時，管理者就可以查詢信息系統(tǒng)，找出問題的根源所在。若企業(yè)對信息的管理及信息基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)不完善而致使信息系統(tǒng)不夠靈敏，它就會成為業(yè)績評價的致命弱點。與歐美企業(yè)相比，我國企業(yè)的信息化進程較慢，信息的精細(xì)度和質(zhì)量偏低，這會在很大程度上影響到平衡計分卡的應(yīng)用。6．與管理流程脫節(jié)管理流程包括年度計劃制定流程與全面預(yù)算管理流程。許多企業(yè)的平衡計分卡由人力資源組織制定，年度計劃由辦公室組織制定，預(yù)算由財務(wù)部組織制定，三者各自為政、互不相干。實際上，平衡計分卡的關(guān)鍵指標(biāo)值需要通過預(yù)算流程確定，而實現(xiàn)指標(biāo)值的行動方案需要在制定年度計劃時確定，而年度計劃與預(yù)算又是對應(yīng)互動關(guān)系，是戰(zhàn)略計劃的具體體現(xiàn)。因此平衡計分卡作為一套戰(zhàn)略管理工具，它必須與預(yù)算管理流程、年度計劃制定流程無縫相連，保持內(nèi)在的一致性。否則，相互不支持，企業(yè)根本不可能實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。中國大多數(shù)企業(yè)的預(yù)算流程與年度計劃流程不完善，基本是為做預(yù)算而做預(yù)算，根本未考慮戰(zhàn)略。平衡計分卡要想實施成功，必須想方設(shè)法完善管理流程，以達(dá)到內(nèi)在戰(zhàn)略的一致性。三、我國企業(yè)實施平衡計分卡業(yè)績評價體系的政策建議雖然平衡計分卡業(yè)績評價系統(tǒng)在我國的實施存在著上述諸多障礙，但這些障礙并不能夠成為許多企業(yè)不采用平衡計分卡業(yè)績評價系統(tǒng)的理由。我們只要認(rèn)清障礙并想辦法去清除這些障礙，在實踐的過程中不斷地去摸索它、探索它，采取一些切實可行的措施，就能最大程度的保證平衡計分卡的成功實施。1．獲得高層主管支持高層主管主導(dǎo)實施平衡計分卡是成功的必要條件。在中國，企業(yè)戰(zhàn)略的制定通常依靠高層主管的洞察力和直覺，因此，大多數(shù)中國企業(yè)要想成功實施平衡計分卡，需要高層主管全力支持，并帶動管理團隊將企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)具體落實到基層，使企業(yè)上下協(xié)同配合，讓所有員工都充分理解并參與戰(zhàn)略的執(zhí)行工作。2．注意溝通和反饋在使用平衡計分卡時，要利用各種溝通渠道如刊物、信件、公告欄、標(biāo)語、會議等，讓各層管理人員知道企業(yè)的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、目標(biāo)與業(yè)績衡量指標(biāo)，通過溝通了解員工對平衡計分卡衡量指標(biāo)的意見，以便修正指標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略。3．與企業(yè)的激勵機制掛鉤企業(yè)中每個員工的職責(zé)雖然不同，但使用平衡計分卡會使大家清楚企業(yè)的戰(zhàn)略方向，有助于群策群力，也可以使每個人的工作更具有方向性，從而增強員工的積極性和責(zé)任感。為充分發(fā)揮平衡計分卡的實施效果，就必須和獎勵制度掛鉤，使企業(yè)的每個層次、不同部門員工的注意力集中在各自的工作業(yè)績上，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。只有這樣，平衡計分卡才具有現(xiàn)實意義。4．與企業(yè)的預(yù)算結(jié)合起來預(yù)算是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效手段。優(yōu)秀的企業(yè)，一般都具有積極、先進的財務(wù)計劃、業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算編制體系。從表面上看，預(yù)算的編制費時費力，但隨著企業(yè)信息系統(tǒng)的完善，這些問題將得到解決。預(yù)算包括運營預(yù)算和戰(zhàn)略預(yù)算。通過運營預(yù)算，企業(yè)確定為維持現(xiàn)有的生產(chǎn)和客戶所需花費的成本。我國現(xiàn)行的預(yù)算基本上都是這種預(yù)算。在預(yù)算管理實踐中，除了編制詳細(xì)的運營預(yù)算，進行決策管理和決策控制外，更需要關(guān)注企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展?fàn)顩r和發(fā)展目標(biāo)。而戰(zhàn)略預(yù)算則是從一個長遠(yuǎn)的角度來編制預(yù)算，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為具體的企業(yè)各期的預(yù)算任務(wù)，再通過企業(yè)當(dāng)期預(yù)算的制定和分解來落實到每個部門和個人，利用預(yù)算控制，形成切實可行的戰(zhàn)略部署。戰(zhàn)略預(yù)算實際上是“預(yù)算中的預(yù)算”。通過這兩種預(yù)算，企業(yè)一方面實現(xiàn)了同時對戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的管理，另一方面，這些預(yù)算數(shù)字將成為企業(yè)成本控制、業(yè)績評價和信息反饋的依據(jù)。5．重視信息系統(tǒng)的選擇與完善信息系統(tǒng)在幫助組織成功的實施平衡計分卡業(yè)績評價系統(tǒng)的過程中起著極其重要的作用。但如果組織選擇信息系統(tǒng)不當(dāng)，信息系統(tǒng)不夠靈敏，則無法滿足組織使用平衡計分卡法來客觀、公正的評價各項業(yè)績指標(biāo)的信息需要，那它會成為這個新的系統(tǒng)的致命之處。因此，組織在實施平衡計分卡的過程中應(yīng)該根據(jù)自身的需要選擇合理的信息系統(tǒng)。選擇好了合適的信息系統(tǒng)，我們還必須根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化不斷地完善它，從而使它緊密的與組織的戰(zhàn)略結(jié)合在一起。參考文獻(xiàn)：1.馬娜，淺析平衡計分卡及其在我國的應(yīng)用[J]，市場周刊，2004（12）2.刑潔，中國企業(yè)實施平衡計分卡存在的問題與應(yīng)對策略[J]，現(xiàn)代財經(jīng)，2005（5）3.簡婷，平衡計分卡綜合績效評價體系探悉[J]，會計之友，2005（12）4.孫薇、劉俊勇，企業(yè)業(yè)績評價：戰(zhàn)略的觀點[M]，中國稅務(wù)出版社，2006年1月，（193—195）5.李玲玲，企業(yè)業(yè)績評價——方法與運用[M]，清華大學(xué)出版社，2004年3月（138—141）