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摘要：隨著市場經(jīng)濟(jì)的逐步完善，企業(yè)的競爭力進(jìn)入了新的歷史(教學(xué)案例，試卷，課件，教案)階段，提升企業(yè)的競爭能力，打造企業(yè)的核心競爭力成為企業(yè)面臨的重大問題。全面提升企業(yè)競爭力必須進(jìn)行制度創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，塑造企業(yè)文化，提高員工素質(zhì)。只有這樣，才能使企業(yè)立于不敗之地。

關(guān)鍵詞：核心競爭力;企業(yè);市場

據(jù)統(tǒng)計(jì)資料顯示，中國企業(yè)平均壽命8年，民營企業(yè)平均壽命3.5年，而世界500強(qiáng)企業(yè)的平均壽命40年左右。為什么我國的企業(yè)如此短命呢?缺乏核心競爭力是其中的一個(gè)主要原因。培養(yǎng)和增強(qiáng)核心競爭力是企業(yè)“長壽”的唯一法則?？偨Y(jié)世界著名“壽星”企業(yè)的長壽秘訣，幾乎無一不是因其擁有強(qiáng)大的核心競爭力而在市場中“永葆青春”的。

一、企業(yè)培育核心競爭力的宏觀背景

1990年，在《哈佛商業(yè)評論》上，帕拉哈德和哈默正式發(fā)表了“TheCoreCompetenceoftheCorporation”一文。文章在比較美國GTE公司和日本NEC公司10年發(fā)展道路后明確指出：NEC之所以獲得長期的競爭優(yōu)勢，其奧秘在于NEC遠(yuǎn)見卓識地培養(yǎng)了組織的核心競爭力。隨后，核心競爭力成為歐美企業(yè)界和管理學(xué)界的討論熱點(diǎn)。為什么核心競爭力一提出就引起這么大的反響?就目前我國企業(yè)發(fā)展形勢來說，核心競爭力之所以引起重視，主要基于以下原因：

1.市場環(huán)境的變化。首先，20多年經(jīng)濟(jì)改革取得了重大成就，國家經(jīng)濟(jì)實(shí)力顯著增強(qiáng)，國內(nèi)市場供求格局發(fā)生根本變化。按可比價(jià)格計(jì)算，2000年GDP是1980年的6倍以上，2005年GDP總量超過18.2萬億元，2006年前三季度GDP增長10.7%。市場由短缺經(jīng)濟(jì)變?yōu)檫^剩經(jīng)濟(jì)，賣方市場變?yōu)橘I方市場。因此企業(yè)面臨的是一個(gè)供過于求的市場。其次，國內(nèi)競爭優(yōu)勢消失，需要企業(yè)實(shí)施核心競爭力戰(zhàn)略。在經(jīng)濟(jì)全球一體化影響下，隨著政府保護(hù)壁壘一個(gè)個(gè)被打破，諸如地方保護(hù)、廉價(jià)資源、勞動(dòng)力等過去中國的競爭優(yōu)勢正在逐步消失，中國企業(yè)整體管理水平低下的矛盾越來越突出。面對國外企業(yè)的競爭壓力，我國企業(yè)如何提高自身的競爭力，在國際競爭中占有一席之地?面對嚴(yán)峻和復(fù)雜的競爭環(huán)境，我國企業(yè)不僅要關(guān)注外部環(huán)境變化給企業(yè)帶來的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，更要眼睛向內(nèi)，發(fā)現(xiàn)和積累企業(yè)自身獨(dú)特的資源優(yōu)勢，形成有別于其它企業(yè)，為本企業(yè)所特有的超常競爭能力，即實(shí)施企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略。

2.企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的必然選擇。(1)我國企業(yè)經(jīng)過長期的發(fā)展，已經(jīng)形成一大批國內(nèi)名牌企業(yè)，它們有條件、有能力采取核心競爭力戰(zhàn)略。從戰(zhàn)略競爭的層次來看，我國的企業(yè)已經(jīng)較好地掌握了初級層次的競爭策略，比如數(shù)量、質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)等，并已經(jīng)基本上形成了企業(yè)成長的內(nèi)在動(dòng)力機(jī)制和戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，在企業(yè)內(nèi)部管理、企業(yè)文化建設(shè)等方面都擁有了自己的特色和相當(dāng)?shù)乃剑〉昧祟H具潛力的競爭優(yōu)勢?，F(xiàn)在的問題是如何適應(yīng)未來高層次的戰(zhàn)略競爭，如何培育、發(fā)展和提高企業(yè)在較大范圍和深層次上的成長能力。核心競爭力是實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)的戰(zhàn)略選擇。(2)國有經(jīng)濟(jì)大發(fā)展。國有經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)布局得到優(yōu)化，國有資本繼續(xù)向重點(diǎn)行業(yè)、大型重點(diǎn)企業(yè)積聚。國有企業(yè)戰(zhàn)略性改組取得成效，通過兼并、聯(lián)合、重組，在石油、石化、電力、電信、航空、冶金、軍工等行業(yè)組建了一批具有戰(zhàn)略意義的大企業(yè)集團(tuán)。大中型國有企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)穩(wěn)步推進(jìn)。因此國有企業(yè)的競爭實(shí)力顯著增強(qiáng)。同時(shí)，國有和民營不再是各自發(fā)展，而是優(yōu)勢互補(bǔ)、協(xié)同發(fā)展、競爭發(fā)展的態(tài)勢。(3)民營經(jīng)濟(jì)大發(fā)展。民營經(jīng)濟(jì)走過了26年，經(jīng)歷了從小漸大、從弱到強(qiáng)、與時(shí)俱進(jìn)的發(fā)展歷程。26年來民營經(jīng)濟(jì)作為改革開放后成長起來的新生事物，得到了長足發(fā)展，現(xiàn)在，中小企業(yè)產(chǎn)值占國內(nèi)生產(chǎn)總值的比重已超過60%，從業(yè)人員占城鎮(zhèn)從業(yè)人員的70%，投資占全社會(huì)投資的比重也超過了50%，并已經(jīng)成為國家稅收和對外投資的生力軍。有人如此形容民營企業(yè)的“發(fā)家史”：“第一代老板是靠膽子，第二代老板是靠路子，第三代老板是靠票子，第四代老板則是靠腦子”?！翱磕X子”，也就是民營企業(yè)必須提高素質(zhì)，重視科技，重視人才。

3.企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。一是經(jīng)濟(jì)國際化的挑戰(zhàn)。我國在2001年加入WTO，已經(jīng)形成了全方位、寬領(lǐng)域、多層次的對外開放格局。隨著5年的過渡期結(jié)束，企業(yè)面臨進(jìn)一步參與國際競爭的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。如何遵循國際慣例和規(guī)則，在國際范圍內(nèi)進(jìn)行資源的配置和資本的運(yùn)作，挑戰(zhàn)國際市場，這是企業(yè)必須面對的。二是新經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)。中國經(jīng)濟(jì)增長方式面臨從粗放型向集約型的轉(zhuǎn)化，從傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)方式向知識經(jīng)濟(jì)、信息經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)化。由于我國企業(yè)起步晚，科技含量底，如何應(yīng)對這一轉(zhuǎn)化，也向企業(yè)提出了更高的要求。

因此，隨著經(jīng)濟(jì)競爭環(huán)境的改變和市場條件的日益完善，企業(yè)面臨著產(chǎn)品、技術(shù)、品牌、文化、管理、市場、人才等各方面的競爭，如何在市場中立足并獲得發(fā)展，取得競爭優(yōu)勢，成為企業(yè)最關(guān)心的問題。核心競爭力的打造正因此而提出。

二、企業(yè)的核心競爭力的提出與特征

1.核心競爭力的提出。1990年，帕拉哈德和哈默在“TheCoreCompetenceoftheCorporation”一文中，對美國GTE公司和日本NEC公司的發(fā)展模式進(jìn)行了比較研究。1980年，GTE的銷售額是99.8億美元，凈現(xiàn)金流17.3億美元，而NEC僅38億美元的銷售額;可是到了1988年，NEC的銷售額達(dá)到了218.9億美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于164.6億美元的GTE公司。文章通過分析研究，發(fā)現(xiàn)：NEC之所以獲得長期的競爭優(yōu)勢，其奧秘在于NEC遠(yuǎn)見卓識地培養(yǎng)了組織的核心競爭力。帕拉哈德和哈默認(rèn)為，企業(yè)核心競爭力是企業(yè)達(dá)到“一組先進(jìn)的技術(shù)的和諧組合”，而“先進(jìn)技術(shù)”不僅僅是企業(yè)所掌握的科學(xué)(教學(xué)案例，試卷，課件，教案)技術(shù)本身，而且還包括企業(yè)經(jīng)營管理能力、企業(yè)文化的滲透力和感染力，是上述三者以一定方式結(jié)合起來的能力結(jié)構(gòu)，主要表現(xiàn)為企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力、反應(yīng)能力、生產(chǎn)制造能力、市場營銷能力、連帶服務(wù)能力和組織管理能力等。企業(yè)就像一棵大樹，樹干和主要分枝是核心產(chǎn)品;小的樹枝是經(jīng)營單位;樹葉、花朵、果實(shí)是最終產(chǎn)品;提供撫育、營養(yǎng)和穩(wěn)定性的根系則是核心競爭力。

2.企業(yè)核心競爭力的特征。核心競爭力作為獲取企業(yè)優(yōu)勢的“引擎”，必然有它自身的特點(diǎn)：(1)價(jià)值性。核心能力應(yīng)當(dāng)有利于企業(yè)效率的提高，能夠使企業(yè)在創(chuàng)造價(jià)值和降低成本方面比競爭對手更優(yōu)秀。核心競爭力能實(shí)現(xiàn)用戶所看重的核心價(jià)值。企業(yè)核心競爭力能為用戶提供超過其他企業(yè)的更多的使用價(jià)值，能夠更好地、更全面地滿足用戶需要，同時(shí)能使企業(yè)比競爭對手有更高的勞動(dòng)效率和更低的產(chǎn)品成本，從而取得更高而且長期的經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。(2)異質(zhì)性(難以模仿性或不可仿制性)。一個(gè)企業(yè)擁有的核心競爭力應(yīng)該是企業(yè)獨(dú)一無二的，即其它企業(yè)所不具有的(至少暫時(shí)不具備)，而且是不可模仿的和難以替代的，這是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。核心競爭力的異質(zhì)性決定了企業(yè)之間的異質(zhì)性和效率差異性。(3)延展性或疊加性。核心競爭力具有很強(qiáng)的“溢出效應(yīng)”(spill—over)，企業(yè)能夠從核心競爭力延伸出一系列新產(chǎn)品和新的服務(wù)。也就是說，它必須為各種產(chǎn)品或服務(wù)提供支持，一旦企業(yè)建立了自己的核心競爭力，能使相關(guān)的技術(shù)領(lǐng)域和新的創(chuàng)新大獲收益。因?yàn)樵谏a(chǎn)實(shí)踐中企業(yè)可將核心競爭力組合到不同的創(chuàng)新中構(gòu)建新的創(chuàng)造和發(fā)展的基礎(chǔ)，繼而在某一領(lǐng)域建立起自己的競爭優(yōu)勢，不斷地推出創(chuàng)新成果。(4)相互關(guān)聯(lián)性。核心競爭力是一組技能和技術(shù)的集合體，而非單個(gè)分散的技能或技術(shù)。核心競爭力是許多不同單位或個(gè)人相互作用產(chǎn)生的，它的載體是整個(gè)企業(yè)，而不是企業(yè)的某個(gè)部門。企業(yè)核心競爭力的形成，必然是企業(yè)整體優(yōu)化的結(jié)果。(5)核心競爭力是不斷演化的。如果外部環(huán)境發(fā)生劇變或管理不善，企業(yè)在某階段的核心競爭力到后階段會(huì)貶值成一般能力或流失。核心競爭力也有從產(chǎn)生、成長、壯大直到衰亡的生命周期。經(jīng)過一段時(shí)間，企業(yè)的核心競爭力，特別是最終產(chǎn)品、核心產(chǎn)品、核心技術(shù)會(huì)隨著市場競爭加劇和科學(xué)(教學(xué)案例，試卷，課件，教案)技術(shù)發(fā)展而逐漸失去競爭優(yōu)勢，甚至被淘汰。因此，企業(yè)必須不停地根據(jù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向、管理發(fā)展的趨勢以及企業(yè)自身資源的儲存狀況，適時(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)核心競爭力的提高。核心競爭力需要及時(shí)保護(hù)和創(chuàng)新。三、企業(yè)核心競爭力的培育與提升

(一)理解核心競爭力的幾個(gè)誤區(qū)

誤區(qū)一：核心產(chǎn)品是核心競爭力。對于核心競爭力的理解有很大的差異，最為明顯的就是相當(dāng)多的企業(yè)總是把企業(yè)的核心產(chǎn)品和企業(yè)的核心競爭力混為一談。對于企業(yè)的核心競爭力要有一個(gè)系統(tǒng)的理解，不能以企業(yè)在某一方面暫時(shí)的優(yōu)勢作為核心競爭力，更不能以某一個(gè)優(yōu)勢的產(chǎn)品作為核心競爭力。任何一個(gè)企業(yè)都可以培養(yǎng)自己的核心技術(shù)，也可以在核心技術(shù)的基礎(chǔ)上發(fā)展核心的產(chǎn)品，進(jìn)而形成自己的核心業(yè)務(wù)。但是，都不足以形成為企業(yè)的核心競爭力。

誤區(qū)二：技術(shù)是核心競爭力。核心競爭力必須是一個(gè)企業(yè)能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力，它是一個(gè)企業(yè)能夠基業(yè)長青的關(guān)鍵因素。技術(shù)、人才及管理只能是企業(yè)在某段時(shí)期內(nèi)的相對競爭優(yōu)勢而已，真正能夠經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)的因素才有可能作為核心競爭力。例如IBM，在它的100多年的發(fā)展史上，不乏導(dǎo)致企業(yè)滅亡的生存危機(jī)，而每一次它都能“僥幸”生存下來，以至發(fā)展成為當(dāng)今的世界500強(qiáng)。如果一定要說技術(shù)是它的核心競爭力，那也要加上“不斷使顧客滿意”的技術(shù)才可能成為它的核心競爭力，在技術(shù)的后面是企業(yè)的核心價(jià)值觀在指導(dǎo)著。正如一個(gè)民族如何才能在世界民族之林長存，只有“民族精神”才可能使其永存不朽。

誤區(qū)三：核心競爭力等同于企業(yè)一般能力。企業(yè)的競爭力是企業(yè)在市場競爭中得以存續(xù)和發(fā)展所應(yīng)具備的一般性功能，是企業(yè)的相對優(yōu)勢，企業(yè)的資源、知識和技術(shù)等只要具有一定優(yōu)勢都可以形成競爭力，如營銷競爭能力、品牌競爭能力、研發(fā)競爭能力、經(jīng)營管理的競爭能力等。對企業(yè)而言，競爭力只存在程度的差別，而不存在有無的問題。而企業(yè)核心競爭力是指處于企業(yè)核心地位，具有獨(dú)特優(yōu)勢和領(lǐng)先優(yōu)勢，使競爭對手在一個(gè)較長時(shí)期難以超越的競爭力。

(二)打造企業(yè)核心競爭力的途徑

1.引入戰(zhàn)略管理。將企業(yè)放在自由競爭的市場中進(jìn)行分析對比，找出自己的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)，揚(yáng)長避短。全面盤點(diǎn)企業(yè)要素，對產(chǎn)品、品牌、技術(shù)、服務(wù)、品質(zhì)、成本、企業(yè)文化、人才資源等逐一進(jìn)行分析，做出專業(yè)化的分析和精確求實(shí)的分析報(bào)告。以戰(zhàn)略的眼光看待企業(yè)的發(fā)展，制定長遠(yuǎn)規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)。核心競爭力是支撐企業(yè)長久競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)性能力，因而也是戰(zhàn)略性能力，它必須與企業(yè)長期戰(zhàn)略相一致。因此企業(yè)要在培育核心競爭力時(shí)，進(jìn)行戰(zhàn)略定位和規(guī)劃，這是制勝的前提。

2.制度創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新。核心競爭力是成長在良好的企業(yè)制度土壤之中的，企業(yè)搞不活和競爭力不強(qiáng)在很大程度上受到企業(yè)制度的束縛和制約，特別是法人治理結(jié)構(gòu)不健全、組織和管理不對稱等，使得企業(yè)無力或無暇顧及和增強(qiáng)自身的核心競爭力。

技術(shù)創(chuàng)新是核心競爭力的關(guān)鍵?，F(xiàn)代企業(yè)制度體現(xiàn)的是企業(yè)資源配置的高效性，而這種高效率能否充分發(fā)揮，主要依靠核心技術(shù)和技術(shù)創(chuàng)新。加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新，必須增加研發(fā)資金的投入，切實(shí)使企業(yè)成為技術(shù)創(chuàng)新的主體。在這一點(diǎn)上，我國企業(yè)與國外企業(yè)存在很大的差距，如IBM公司1996年用于網(wǎng)絡(luò)軟件開發(fā)的投資高達(dá)42億美元，相當(dāng)于我國當(dāng)年所有企業(yè)的科研開發(fā)經(jīng)費(fèi)總和，而這僅是其科研開發(fā)經(jīng)費(fèi)的1/4;又如德國西門子公司1996年的研發(fā)投入為81億馬克，占其當(dāng)年銷售額的8.1%。

3.全面塑造企業(yè)文化。優(yōu)秀的企業(yè)之所以優(yōu)秀，是因?yàn)楠?dú)特的企業(yè)文化把它們與其他企業(yè)區(qū)分開來。核心競爭力與企業(yè)文化唇齒相依，不可分割，沒有文化的競爭力不是核心競爭力，不和企業(yè)文化相聯(lián)系的競爭力不具備創(chuàng)新性和成長性，是沒有前途的。例如浙江的民營企業(yè)之所以有很大的發(fā)展，因?yàn)檎憬髽I(yè)主都有兩板精神：“白天當(dāng)老板，晚上睡地板”;有越過“千山萬水”、經(jīng)過“千難萬險(xiǎn)”、想過“千方百計(jì)”、吃過“千辛萬苦”、說盡“千言萬語”的“五千精神”。再如2004年6月在香港上市的蒙牛乳業(yè)，其成功的關(guān)鍵因素之一在于其特有的蒙牛文化。其精髓是98%法則：品牌的98%是文化;經(jīng)營的98%是人性;資源的98%是整合;矛盾的98%是誤會(huì)。蒙牛成長的三大法寶是：用文化凝聚人心;用制度駕馭人性;用品牌成就人生。

4.加強(qiáng)培訓(xùn)，提高員工隊(duì)伍素質(zhì)。無論在什么情況下，沒有素質(zhì)過硬、敬業(yè)奉獻(xiàn)的員工隊(duì)伍和企業(yè)團(tuán)隊(duì)，是沒有競爭力的。21世紀(jì)是人才的世紀(jì)，誰掌握了優(yōu)秀的人才資源，誰就擁有了競爭力和實(shí)力。

(三)提升核心競爭力的策略

1.采取長短結(jié)合、軟硬結(jié)合的基本策略培育核心競爭能力。企業(yè)應(yīng)將培養(yǎng)和鞏固核心競爭能力貫穿于企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略之中，根據(jù)實(shí)際情況制定短期計(jì)劃和長期計(jì)劃。在硬技術(shù)創(chuàng)新條件不具備的情況下，可以先從軟技術(shù)創(chuàng)新著手(如核心營銷能力、組織能力等)，同時(shí)積極創(chuàng)造條件，積累技術(shù)資源，開發(fā)本專業(yè)領(lǐng)域的核心技術(shù)。軟硬結(jié)合、長短結(jié)合，逐步培養(yǎng)自己的核心競爭能力。

2.采取內(nèi)部開發(fā)與外部引入相結(jié)合的策略培育核心競爭能力。對于內(nèi)部資源不足的企業(yè)來說，一方面應(yīng)加強(qiáng)員工培訓(xùn)，建立資源共享機(jī)制;另一方面需要從外部引進(jìn)人才，通過合資、合作等方式引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)，在消化、吸收的基礎(chǔ)上逐步形成自己的獨(dú)特資源，培育自主技術(shù)創(chuàng)新能力和競爭能力。長期來說，內(nèi)部開發(fā)的方式應(yīng)占主導(dǎo)地位。

3.按照有所為、有所不為的原則來發(fā)展技術(shù)專長。每個(gè)企業(yè)都希望自己在多項(xiàng)技術(shù)上占據(jù)壟斷地位，但實(shí)際上很難做到。因此，應(yīng)相對集中人力資源，按照有所為、有所不為的原則，選準(zhǔn)項(xiàng)目尋求突破。先在某項(xiàng)專門技術(shù)上形成優(yōu)勢，發(fā)展專長，有利于企業(yè)較快地培育自己的核心競爭力。浙江民營小企業(yè)在這方面已經(jīng)做了一個(gè)很好的示范。比如有一個(gè)專門生產(chǎn)螺釘?shù)膹S家，它的螺釘做得好過其他廠家，螺釘市場自然非它莫屬。這也是大公司所不屑于做的一個(gè)市場，但大部分的機(jī)器又都離不開螺釘。因此，它就在螺釘這個(gè)局部市場贏得了勝利。隨著中國經(jīng)濟(jì)市場化的日益深入，中國企業(yè)需要真正理解核心競爭力的確切含義，并尋求建立核心競爭力的有效途徑，以求發(fā)展可持續(xù)競爭優(yōu)勢。