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摘要：中國家族企業(yè)治理機制目前存在的不足主要在于產(chǎn)權模糊，股權結構不合理，激勵機制有較大的缺陷，內(nèi)部制約機制虛化，并且規(guī)則不健全，這嚴重影響了家族企業(yè)的發(fā)展與擴大。本文經(jīng)研究后認為，中國家族企業(yè)治理機制的完善就應當從產(chǎn)權結構的清晰化，激勵約束機制的建立等方面著手。

關鍵詞：家族企業(yè)治理結構產(chǎn)權結構機制

一、中國家族企業(yè)治理的現(xiàn)狀

1.中國家族企業(yè)的內(nèi)部治理

(1)組織機構建設及其運行

家族企業(yè)治理模式的內(nèi)部治理機制是以血緣為紐帶的家族成員內(nèi)的權力分配和制衡為核心的。雖然很多大型私營企業(yè)都建立了股東大會、董事會、監(jiān)事會和總經(jīng)理辦公會等組織和相應制度，逐漸向規(guī)范的現(xiàn)代公司靠攏，但家族控制特征仍很突出。

(2)經(jīng)營管理人員的選擇、培訓及激勵

家族企業(yè)高級管理人員的選拔，依據(jù)的標準主要是是否為家族成員或與企業(yè)創(chuàng)始者的家族保持緊密的私人關系。從調(diào)查情況來看，家族企業(yè)的管理人員絕大部分來自于家族內(nèi)部，而對專業(yè)性較強的管理人才、技術人才則通過外聘獲得。

2.中國家族企業(yè)的外部治理

外部治理機制主要包括產(chǎn)品市場、經(jīng)理市場、資本市場及各種中介機構和自律組織從企業(yè)外部對家族企業(yè)的間接治理。從家族控制角度而言，采用家族治理模式的企業(yè)其治理基本不依靠外部市場機制來激勵約束經(jīng)理人員。中國現(xiàn)階段市場機制的不成熟，使得以市場為基礎的企業(yè)外部治理機制發(fā)育不完全，難以充分發(fā)揮市場的優(yōu)勝劣汰功能。

二、家族企業(yè)治理中存在的問題解析

1.產(chǎn)權模糊，股權結構不合理

從我國的家族企業(yè)發(fā)展歷史(教學案例，試卷，課件，教案)來看，經(jīng)歷了模糊產(chǎn)權——清晰產(chǎn)權的過程。產(chǎn)權模糊在我國家族企業(yè)發(fā)展初期幾乎是普遍存在的現(xiàn)象。首先，家族企業(yè)在資本原始積累階段，基于血緣關系，彼此信任，對于財產(chǎn)分割不清，導致企業(yè)規(guī)模發(fā)展壯大后，家族成員內(nèi)部產(chǎn)權界定不清，埋下了日后家族成員間產(chǎn)權糾紛的隱患;其次，家族企業(yè)與外界產(chǎn)權關系不清，為獲得各種政策支持，良好的聲譽，有意識地模糊化產(chǎn)權結構。

2.家族企業(yè)激勵機制缺陷

(1)短期激勵和長期激勵的比例問題

經(jīng)營者的薪酬以基本工資、效益工資、獎金、福利、補貼、職務消費、股票等多種形式來體現(xiàn)。一般說來基本工資、獎金等屬于短期激勵，都是按月以現(xiàn)金結算，短期激勵可以在一定程度上激發(fā)經(jīng)營者的積極性。在我國家族企業(yè)中，這種按月發(fā)放的現(xiàn)金薪酬在經(jīng)營者整個收入比例過高，甚至全部。很多家族企業(yè)沒有推行年薪制、員工持股等長期激勵措施，沒有使經(jīng)營者的行為和企業(yè)長遠發(fā)展聯(lián)系在一起，經(jīng)營者不能共享企業(yè)發(fā)展的成果。

(2)人力資本投資問題

在我國家族企業(yè)中，很難理解對外來人才的教育投資，家族企業(yè)對待人才有一種錯誤的看法，實施的是“拿來主義”，在家族企業(yè)主的潛意識中，僅僅把外來人才看作打工仔，是簡單的雇傭關系，不注重通過對人才成長的培養(yǎng)來達到激勵的作用。

3.內(nèi)部制約機制虛化

中國家族企業(yè)的股權特別集中而往往又沒有任何約束，企業(yè)對企業(yè)的支配權力異常之大，可以說是沒有限制的?？毓蓹嗯c決策權的高度集中，使得老板成了事實上的“皇帝”，職業(yè)經(jīng)理人的獨立性變得十分有限，沒有具備與資本公平對話的地位與權力，職業(yè)經(jīng)理不得不服從于資本的意志而處于一個完全從屬的角色，在企業(yè)重大戰(zhàn)略決策方面、即使是在其自身的管理領域也缺乏相應的話語權。

4.規(guī)則不健全

中國家族企業(yè)己經(jīng)開始嘗試引入委托制機制，實現(xiàn)“兩權”分離，在沒有完善的約束監(jiān)督機制的情況下，很容易出現(xiàn)“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象。

筆者對深圳的一些家族企業(yè)經(jīng)營者做過一個問卷調(diào)查，調(diào)查的主題是“最有效的約束因素”，調(diào)查對象是企業(yè)中上層管理人員。調(diào)查結果發(fā)現(xiàn)，選擇“法律法規(guī)”、“職位升遷”比例最大，達到81%和62%，而且職位越高，越是看重這兩種因素，其他因素依次為:老板監(jiān)督、業(yè)績考核制度、董事會和監(jiān)事會、個人聲譽、政府職能部門、顧客監(jiān)督、職工民主監(jiān)督、社會輿論監(jiān)督。三、中國家族企業(yè)治理機制的優(yōu)化建議

1.改革家族企業(yè)產(chǎn)權制度

(1)明晰家族企業(yè)產(chǎn)權

我們一直在強調(diào)企業(yè)產(chǎn)權明晰的重要性，也知道家族企業(yè)的產(chǎn)權界定很是模糊，由此家族企業(yè)要向現(xiàn)代公司制企業(yè)轉型，首要的就是明晰產(chǎn)權關系。首先，要劃清家族成員之間的產(chǎn)權界限。其次，要劃清出資者個人所有權和企業(yè)財產(chǎn)權之間的界限。隨著家族企業(yè)進入擴張階段，所有權與經(jīng)營權高度統(tǒng)一的弊端往往導致企業(yè)擴張乏力。因此，逐步實現(xiàn)所有權和經(jīng)營權的分離就成為一種現(xiàn)實選擇。在家族控股的前提下，實現(xiàn)所有權與經(jīng)營權的分離，可以最大限度地改善家族企業(yè)的人力資源狀況，有利于建立規(guī)范的公司治理結構，重大決策由包括外部董事在內(nèi)的董事會做決定，可以提高決策的科學(教學案例，試卷，課件，教案)性。

(2)建立良好的家族成員退出機制

在家族企業(yè)建立產(chǎn)權退出機制時可以通過對不同的個體采取不同的分流方式來解決問題;對那些雖然有出資但是能力和知識都跟不上企業(yè)新業(yè)務發(fā)展需要的家族成員和創(chuàng)業(yè)元老成為沉默股東，要求他們退出企業(yè)的經(jīng)營管理，當然可以考慮讓他們擔當督導工作，給他們較高的待遇;對于年輕的家族成員，應該鼓勵他們繼續(xù)學習深造并且為他們提供較好的受教育條件，以提高其能力和素質(zhì)，使企業(yè)后繼有人;對于能力較強、有創(chuàng)業(yè)沖動的家族成員也可另設一筆資金，讓他們自己投資經(jīng)營，自己發(fā)展。

2.完善家族企業(yè)激勵約束機制

(1)基于共同治理觀的激勵方式

提高我國家族企業(yè)的治理結構效率，必須走出“股東至上主義”的傳統(tǒng)思維模式,從“單邊治理”走向“共同治理”。其治理主體就是相關者,即與企業(yè)共存亡的個人或團體,包括:股東、債權人、經(jīng)營者、一般雇員。而對各方相關者的激勵則是家族企業(yè)治理結構效率的基本保障,可以從以下幾個方面著手:首先,要有合理的薪酬結構。一要了解經(jīng)營者對薪酬的期望值。在企業(yè)辭職的人中,很多是因為企業(yè)給予的薪酬低于自己的期望值,即使這種薪酬不低于人才的市場價值。二要優(yōu)化薪酬體系中的各種收入比擬結構。為了避免經(jīng)營者這些短期行為,短期激勵和長期激勵相結合。

(2)薪酬方式的創(chuàng)新

一是有選擇的推行“年薪制”。年薪制是一種支付企業(yè)經(jīng)營者薪金的方式，它是以年度為考核周期，把經(jīng)營者的工資收入與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績掛鉤的一種工資分配方式，通常包括基本收入和效益收入兩部分。

二是加強股權激勵。我國家族企業(yè)可以大膽借鑒國外、國內(nèi)企業(yè)的先進經(jīng)驗進行一些有益的嘗試，實施管理層持股、員工持股計劃，對經(jīng)營者進行有效的股權激勵，承認人力資本產(chǎn)權價值:員工持股計劃-ESOPs(EmployeeStockOwnershipPlans);管理層收購-MBO(ManagementBuy-outs)。從而改變本公司所有者結構、控制權結構和資產(chǎn)結構，進而達到重組本公司目的并獲得預期收益的一種收購行為。

3.約束機制的完善

本文所談約束機制的完善，主要是指企業(yè)內(nèi)部約束機制的完善。所謂內(nèi)部制度約束，就是指出資人與職業(yè)經(jīng)理人之間，在企業(yè)內(nèi)部形成相互的約束關系和約束機制。這種內(nèi)部約束工作可以從下面幾個方面開展：

(1)用公司章程、組織機構制度約束

公司章程對企業(yè)中的各種利益主體的責權利及其行為都要做出規(guī)范性的規(guī)定，包括對經(jīng)營者的職責和相應權力的明確規(guī)定。作為公司的大法，公司章程是對經(jīng)營者的重要約束力量，能有效協(xié)調(diào)企業(yè)與經(jīng)營者的關系，尤其是對經(jīng)營者業(yè)績與缺點的評價，以及對經(jīng)營者與企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略上的分歧的協(xié)調(diào)。家族企業(yè)在這方面做的工作有很多，首要的是改變以前決策、管理隨意性，企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度不建全的狀況，建立完善的公司章程、組織制度，做到“有法可依、有章可循”。

(2)合同約束

聘任合同是一個非常重要的環(huán)節(jié)，它是約束、激勵經(jīng)營者的最重要的手段之一，是考核、評價、獎懲經(jīng)營者的重要標準，是經(jīng)營者任期到后是否續(xù)聘的依據(jù)。聘任合同中載明的經(jīng)營目標，以及對完不成經(jīng)營目標將如何處罰是保證經(jīng)營目標實現(xiàn)而對經(jīng)營者采取的約束手段。

(3)建立一套高效的經(jīng)理人員選擇機制

任何企業(yè)都想雇傭到“德才兼?zhèn)洹钡娜瞬?，選聘一個綜合素質(zhì)優(yōu)秀的經(jīng)營者可以降低錯誤的產(chǎn)生率。這個工作可以由企業(yè)所有者及企業(yè)內(nèi)部的高級管理人員，還可聘請企業(yè)外部專家和評審機構來完成?？荚u的重點是經(jīng)營者的學歷、資歷、經(jīng)歷、身體狀況、年齡,以及性格、信用度、忠誠度、經(jīng)營業(yè)績等。其中經(jīng)營績效可以較為客觀地反映經(jīng)營者的綜合能力,因而其權數(shù)應較重。

參考文獻:

王宣喻瞿紹發(fā)李懷祖:私營企業(yè)內(nèi)部治理結構的演變及其實證研究[J].中國工業(yè)經(jīng)濟，2006年第1期