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建立預(yù)算管理和運營組織建立預(yù)算管理和運營的三級組織：

1、預(yù)算管理委員會。是董事會的一個專門委員會，負責(zé)全面預(yù)算管理的決策和控制。由董事會成員、集團總監(jiān)以上人員和產(chǎn)業(yè)集團副總以上人員組成，對董事會負責(zé)。各產(chǎn)業(yè)集團設(shè)置各產(chǎn)業(yè)集團的預(yù)算管理委員會。

2、預(yù)算管理辦公室。在預(yù)算管理委員會的領(lǐng)導(dǎo)下工作，并向預(yù)算管理委員會報告工作，屬于預(yù)算管理的運營部門。具體負責(zé)預(yù)算的編制、調(diào)整、考核、監(jiān)督、分析和報告。主任由分管財務(wù)的副總兼任，集團財務(wù)管理部財務(wù)總監(jiān)兼任執(zhí)行主任，集團各部門和各產(chǎn)業(yè)集團作為成員單位。同時各產(chǎn)業(yè)集團也要設(shè)立預(yù)算管理辦公室。

3、各部門的預(yù)算管理網(wǎng)絡(luò)體系。各總公司要成立本公司的預(yù)算管理委員會和預(yù)算管理辦公室，各分公司建立預(yù)算工作小組，負責(zé)本單位預(yù)算的編制、控制、執(zhí)行、調(diào)整、考核、分析和報告；同時要求各基層部門設(shè)置預(yù)算管理專員，負責(zé)預(yù)算臺賬的等級、和上級預(yù)算管理部門的溝通、預(yù)算的監(jiān)督和控制分析。

劃分預(yù)算責(zé)任單位把集團及其所屬的各部門、子分公司、子分公司各部門都根據(jù)其職能不同劃分為利潤預(yù)算責(zé)任中心、費用中心、資金中心和投資中心。首先把各分公司劃分為利潤中心，把項目部劃分為成本費用中心，把集團公司和產(chǎn)業(yè)集團公司劃分為投資和費用中心；然后再對上述各預(yù)算責(zé)任中心的內(nèi)部部門進行細分，劃分為若干利潤、成本費用、資金中心和投資中心。

建立預(yù)算指標體系預(yù)算體系是若干有機聯(lián)系的預(yù)算指標（項目）群體，它具體包括：（1）銷售預(yù)算；（2）材料采購預(yù)算；（3）生產(chǎn)預(yù)算；（4）銷售成本預(yù)算；（5）附加值預(yù)算；（6）期末庫存預(yù)算；（7）應(yīng)收帳款預(yù)算；（8）應(yīng)付賬款預(yù)算；（9）費用預(yù)算；（10）現(xiàn)金收入預(yù)算；（11）現(xiàn)金支出預(yù)算；（12）資本預(yù)算；（13）現(xiàn)金（流量）收支總預(yù)算；（14）預(yù)計損益表；（15）預(yù)計資產(chǎn)負債表。在編制預(yù)算時各項目、分公司、產(chǎn)業(yè)集團公司和集團總部必須嚴格按上述預(yù)算指標編制，并最終形成上述（13）、（14）、（15）表。

建立預(yù)算控制臺賬和預(yù)算責(zé)任會計賬套財務(wù)部門在賬務(wù)設(shè)計和改造中，要以預(yù)算管理為核心設(shè)置賬務(wù)，要服從于預(yù)算管理，每月要提供各部門預(yù)算執(zhí)行完成情況的數(shù)據(jù)，作為考核和分析的依據(jù)，要通過建立和實行預(yù)算責(zé)任會計賬套的方法定期提供預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)；同時要求各預(yù)算責(zé)任中心要建立預(yù)算臺賬，進行自我控制，月末要和財務(wù)對賬。

建立分析制度各預(yù)算責(zé)任部門每月要對預(yù)算執(zhí)行情況進行認真分析，每月對預(yù)算差異進行認真分析，找出原因，提出解決方案，報預(yù)算管理辦公室進行匯總和總體分析，形成綜合分析報告，報預(yù)算管理委員會。預(yù)算分析要逐層進行，從最基層的預(yù)算責(zé)任中心即分公司的各個部門開始分析，然后是分公司層面的，再是產(chǎn)業(yè)集團層面的，最后是集團層面的分析，將分析結(jié)果逐級上報，作為預(yù)算例會的主要報告資料。形成從下到上的規(guī)范的預(yù)算執(zhí)行分析報告制度。

建立預(yù)算例會制度各預(yù)算責(zé)任部門要每月召開一次預(yù)算分析檢討會議，各級預(yù)算責(zé)任中心要根據(jù)預(yù)算分析的情況，每月定期召開預(yù)算例會。召開順序如下：分公司各預(yù)算責(zé)任中心，即各部門先組織本部門全部人員參加———然后是分公司層面的組織各預(yù)算責(zé)任中心負責(zé)人參加———再是產(chǎn)業(yè)集團層面的組織產(chǎn)業(yè)集團各部門、分公司經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理參加———最后是集團層面的組織集團各部門、產(chǎn)業(yè)集團副總以上的人員和財務(wù)負責(zé)人參加。

建立預(yù)算調(diào)節(jié)機制預(yù)算不是一成不變的，會因環(huán)境、時間等因素的變化而發(fā)生變化。因此必須對預(yù)算進行及時調(diào)整。但這種調(diào)整不是隨意的，要建立一種規(guī)范的調(diào)節(jié)機制。包括預(yù)算追加、追減的動因、時間、權(quán)限、原則、程序、方法等。追加和追減必須有相應(yīng)的“可行性計劃書”，充分論證預(yù)算調(diào)整的原因，并經(jīng)過各級預(yù)算組織的評估。預(yù)算調(diào)整一般分為預(yù)算事項的應(yīng)急調(diào)整和季度調(diào)整，應(yīng)急事項是指不及時進行調(diào)整就會影響生產(chǎn)和經(jīng)營，一般是每月調(diào)整一次，但這種調(diào)整不是經(jīng)常的，有嚴格的標準；季度調(diào)整是對重大事項的調(diào)整。

摘要：全面預(yù)算是一種管理工具，也是一套系統(tǒng)的管理方法和管理機制。它對于規(guī)范公司的行為、提高公司的整體管理水平有著不可替代的作用。全面預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制與調(diào)整涉及公司的所有部門及主要人員，包括公司所有的業(yè)務(wù)部門與職能部門。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算；預(yù)算管理；管理體系