前言：本站為你精心整理了企業(yè)內(nèi)部環(huán)境范文，希望能為你的創(chuàng)作提供參考價值，我們的客服老師可以幫助你提供個性化的參考范文，歡迎咨詢。

1)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的意義內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境是企業(yè)內(nèi)部與戰(zhàn)略有重要關(guān)聯(lián)的因素，是企業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)，是制定戰(zhàn)略的出發(fā)點、依據(jù)和條件，是競爭取勝的根本。在<lt;孫子兵法·謀攻篇>gt;中，孫子曰：“故曰：知己知彼,百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼不知己，每戰(zhàn)必殆”。因此，企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定及戰(zhàn)略選擇既要知彼又要知己，其中“知己”便是要分析企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境或條件，認清企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境或條件分析目的在于掌握企業(yè)歷史和目前的狀況，明確企業(yè)所具有的優(yōu)勢和劣勢。它有助于企業(yè)制定有針對性的戰(zhàn)略，有效地利用自身資源，發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢；同時避免企業(yè)的劣勢，或采取積極的態(tài)度改進企業(yè)劣勢。揚長避短，更有助于百戰(zhàn)不殆。

2）企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析的內(nèi)容企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的內(nèi)容包括很多方面，如組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、資源條件、價值鏈、核心能力分析、SWOT分析等。按照企業(yè)的成長過程，企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析又分為企業(yè)成長階段分析、企業(yè)歷史分析和企業(yè)現(xiàn)狀分析等。在本章中，作者按企業(yè)成長階段、企業(yè)歷史和企業(yè)現(xiàn)狀三個方面展開企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析。企業(yè)成長階段分析就是分析企業(yè)處于成長階段模型的哪一個階段，然后有針對性地制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，對癥下藥。企業(yè)歷史分析包括企業(yè)過去的經(jīng)營戰(zhàn)略和目標、組織結(jié)構(gòu)、過去五年財務狀況、過去幾年的人力資源戰(zhàn)略以及人力資源狀況包括人員的數(shù)量及質(zhì)量等。企業(yè)現(xiàn)狀分析包括企業(yè)現(xiàn)行的經(jīng)營戰(zhàn)略和目標、企業(yè)文化、企業(yè)各項規(guī)章制度、人力資源狀況、財務狀況、企業(yè)研發(fā)能力、設備狀況、產(chǎn)品的市場競爭地位、市場營銷能力等。

3）企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的工具企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法多種多樣，包括企業(yè)資源競爭價值分析、比較分析、企業(yè)經(jīng)營力分析、企業(yè)經(jīng)營條件分析、企業(yè)內(nèi)部管理分析、企業(yè)內(nèi)部要素確認、企業(yè)能力分析、企業(yè)潛力挖掘、企業(yè)素質(zhì)分析、企業(yè)業(yè)績分析、企業(yè)資源分析、企業(yè)自我評價表、企業(yè)價格成本分析、企業(yè)競爭地位分析、企業(yè)面臨戰(zhàn)略問題分析、企業(yè)目前戰(zhàn)略運行效果分析、核心競爭力分析、獲得成本優(yōu)勢的途徑、利益相關(guān)者分析、內(nèi)部要素矩陣及柔性分析、企業(yè)生命周期矩陣分析、企業(yè)特異能力分析、SWOT分析、價值鏈構(gòu)造與分析、企業(yè)活力分析以及企業(yè)內(nèi)外綜合分析。一般說來以上各種各樣的分析方法可歸納成兩大類：縱向分析和橫向比較分析?？v向分析，即分析企業(yè)的各方面職能的歷史演化，從而發(fā)現(xiàn)企業(yè)的那些方面得到了加強和發(fā)展，在哪些方面有所削弱。根據(jù)縱向分析的結(jié)果，在歷史分析的基礎(chǔ)上對企業(yè)各方面的發(fā)展趨勢做出預測；橫向比較分析，即將企業(yè)的情況與行業(yè)平均水平作橫向比較。通過橫向比較分析，企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)相對于行業(yè)平均的優(yōu)勢和劣勢。這種分析對企業(yè)的經(jīng)營來說更具有實際意義。對某一特定的企業(yè)來說，可比較的行業(yè)平均指標有：資金利稅率、銷售利稅率、流動資金周轉(zhuǎn)率、勞動生產(chǎn)率等。

6．1企業(yè)成長階段分析企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，就要采用不同的發(fā)展戰(zhàn)略。因此在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進行內(nèi)部分析時，首先要分析企業(yè)的成長階段，確定企業(yè)處于成長階段模型的哪一個階段然后制定發(fā)展戰(zhàn)略，對癥下藥。總體來說，成長階段模型的研究方法是把企業(yè)的成長過程劃分為若干階段，對每個階段進行研究，并形成一定的模式。不同的學者對企業(yè)的成長做了不同的階段劃分，并在各自研究成果的基礎(chǔ)上提出了不同的成長模型，歸納起來有幾十種，其中著名的有斯坦梅茨的四階段模型、葛雷納的企業(yè)成長模型、丘吉爾和劉易斯的五階段模型、愛迪斯的十階段模型和弗萊姆茲的七階段理論，本書重點介紹葛雷納的企業(yè)成長模型.葛雷納的企業(yè)成長模型哈佛大學教授拉瑞·葛雷納(LarryE.Greiner)提出的五階段模型主要描述企業(yè)成長過程中的演變與變革的辨證關(guān)系，很好地解釋了企業(yè)的成長，進而成為研究企業(yè)成長的基矗從圖6-1可以看到成長性企業(yè)發(fā)展的普遍規(guī)律可分為以下五個階段：（創(chuàng)業(yè)階段）（集體化階段）（規(guī)范化階段）（精細化階段）（合作階段）

1)創(chuàng)業(yè)階段在創(chuàng)業(yè)的初期，企業(yè)有個非常明顯的特點，就是更多地依靠創(chuàng)業(yè)者的個人創(chuàng)造性和英雄主義。此階段重點是強調(diào)研發(fā)，重視市場，第一重要是怎么把新產(chǎn)品迅速銷售出去，企業(yè)能迅速成長，因此不需要太復雜的管理和戰(zhàn)略，透過創(chuàng)業(yè)者本人就可以控制整個團隊。在此階段，企業(yè)通過創(chuàng)造而成長。經(jīng)過1-3年的發(fā)展，隨著員工日益增加，企業(yè)出現(xiàn)劇烈振蕩。企業(yè)可能進入一個危險期，即領(lǐng)導危機。企業(yè)也更需要一個職業(yè)化的領(lǐng)導來進行科學的指導和管理控制，所以這個時候要么是創(chuàng)業(yè)者成長為職業(yè)化的領(lǐng)導，要么他找到一個更職業(yè)化的經(jīng)理人，委派其進行控制。這時比較困難的是，需要我們的創(chuàng)業(yè)者自我變革、有足夠勇氣放棄很多東西。同時他會發(fā)現(xiàn)，要繼續(xù)監(jiān)控發(fā)展這個企業(yè)還需要掌握更多的信息并且有必要制定可行的發(fā)展戰(zhàn)略。

2)集體化階段第二個階段是集體化階段。所謂集體化，是指企業(yè)透過很多專業(yè)化的經(jīng)理人去管理若干部門，建立一個管理團隊去指導員工工作,引導員工執(zhí)行決策層的決定，企業(yè)通過領(lǐng)導而成長。企業(yè)發(fā)展到一定程度，又會出現(xiàn)一次振蕩，即自立危機。主要原因是員工需要獲得自主權(quán)，中、基層經(jīng)理希望增加自主權(quán)。由于指導作用和員工的具體實踐使其工作經(jīng)驗和水平不斷提升，企業(yè)規(guī)模擴大、管理層次增加，都會刺激員工對自主權(quán)的渴求，從而導致企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)新的鴻溝，此時就需要授權(quán)，并建立一個更為規(guī)范的管理體系。

3)規(guī)范化階段第三個階段的重點就是授權(quán)，通過分權(quán)而成長。這時大多數(shù)企業(yè)高速成長，產(chǎn)品轉(zhuǎn)向更為廣泛的主流市常隨著員工人數(shù)迅速膨脹，部門快速分拆，銷售地域和網(wǎng)絡越來越分散，此時需要更多的授權(quán)。但企業(yè)經(jīng)過1-3年的高速發(fā)展后，同樣又會遇到新的問題，被新的危機所困擾，即控制危機。這個危機需要通過加強控制來解決，但依靠過去傳統(tǒng)的控制手段不能解決危機，那用什么樣的方法呢？授權(quán)過多就會導致自作主張，出現(xiàn)本位主義，控制過多就會出現(xiàn)不協(xié)調(diào)、合作困難的現(xiàn)象，因此協(xié)調(diào)是跨越第三個發(fā)展鴻溝的主要手段。

4)精細化階段企業(yè)發(fā)展的第四階段，即精細化階段。企業(yè)需要通過更規(guī)范、更全面的管理體系和管理流程，或者說是更多、更先進的管理信息系統(tǒng)來支撐，通過協(xié)調(diào)而成長。但官僚主義的出現(xiàn)又會引發(fā)新的危機，即煩瑣公事程序危機。管理層次過多，決策周期拉長，人員冗余，因此企業(yè)在面對新的鴻溝時，需要加強合作，這時要更多采用項目管理的手段，建立很多團隊，通過按產(chǎn)品、地域設立適宜的部門和團隊來增強市場競爭的快速應變能力。

5)合作階段這一階段，企業(yè)的規(guī)模通過合作成長，迅速壯大，也許已經(jīng)進入國際市場，成為一個全球性的公司了。在不同的階段，企業(yè)管理的重點、組織結(jié)構(gòu)、高層管理的風格、控制體系和管理人員的報酬重點也有所不同，見表6-1。

類別階段一（創(chuàng)業(yè)階段）階段二（集體化階段）階段三（規(guī)范化階段）階段四（精細化階段）階段五（合作階段）管理的重點生產(chǎn)和推銷經(jīng)營的效率擴展市場組織的整合解決問題和創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)非正式集中式以及職能性分散式以及地域型一線人員和產(chǎn)品組矩陣團隊高層管理風格個人主義和創(chuàng)業(yè)精神指導性授權(quán)型監(jiān)督式參與式控制體系市場結(jié)果導向標準和成本中心報告和利潤中心計劃和投資中心共同目標制定管理人員的報酬重點所有權(quán)增加薪酬和考績個人獎金利潤分享和股票期權(quán)團隊獎金表6-1不同階段的企業(yè)管理第一個階段側(cè)重生產(chǎn)和銷售，組織結(jié)構(gòu)是非正式的、簡單、靈活而集權(quán)的，高層管理風格崇尚個人主義和創(chuàng)業(yè)精神，管理控制體系以追求市場結(jié)果為導向，這時管理人員的報酬很簡單，就是創(chuàng)業(yè)者擁有所有權(quán)。第二個階段管理的重點是強調(diào)經(jīng)營的效率，組織結(jié)構(gòu)由創(chuàng)業(yè)初期的松散結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)檎?guī)、集權(quán)的集中式或職能型結(jié)構(gòu)。指導型風格成為高層管理的普遍特征，控制體系通過建立責任中心和成本中心來實現(xiàn)，管理人員報酬的重點是進行薪金和績效的掛鉤考核。企業(yè)發(fā)展到規(guī)范化階段，市場開始快速擴張，組織衍變成一種分散式和以地域為責任中心的結(jié)構(gòu)，高層管理人員通過廣泛授權(quán)，并采取定期述職報告和利潤中心的手段來考核下屬機構(gòu)，此時管理人員報酬的重點是強調(diào)個人績效獎金。在精細化運作階段，組織的重新整合，把基層人員分成若干產(chǎn)品組，按產(chǎn)品設立適宜的部門，高層管理者在廣泛授權(quán)后，又重新開始強調(diào)監(jiān)督，企業(yè)的控制體系是通過新型的計劃中心、責任中心，利潤中心、成本中心和投資中心來組成，管理人員更加融入到企業(yè)，參與利潤分享，并擁有股票期權(quán)。企業(yè)的經(jīng)營進入多元產(chǎn)品和跨地區(qū)市場，分權(quán)的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)可能更為適益。組織會越來越龐大，也越來越分散，企業(yè)需要有一種整體感，需要員工把自己當成企業(yè)的主人，所以我們看到，國外很多公司都是通過股票期權(quán)這種長期利益方式來增強員工主人翁意識的。第五個階段管理的重點是要解決復雜化問題和進行創(chuàng)新，要有小公司思維。企業(yè)進一步發(fā)展，不同領(lǐng)域之間的交流與合作以及資源共享、能力整合、創(chuàng)新力激發(fā)問題愈益突出，這樣，以強化協(xié)作為主旨的各種創(chuàng)新型組織形態(tài)便應運而生。組織結(jié)構(gòu)更多強調(diào)團隊和矩陣式管理，高層管理者的風格是參與式的，與下屬共同制定目標，過程中不過多干預，合作的方式一般是充分協(xié)商，管理人員報酬的重點是團隊獎金。

通過組織慣例分析，使我們更容易確定企業(yè)發(fā)展階段的特征和變革的重點，并采取對癥下藥的管理模式和戰(zhàn)略。

1）企業(yè)的管理模式借助下面這個圖，我們可以了解到成長性企業(yè)一般要經(jīng)過四種管理模式變化的過程，當然這也不是絕對的，這些管理模式有時可以互相結(jié)合。從縱坐標看，越往上越強調(diào)控制性，體現(xiàn)了管理的剛性；越往下強調(diào)靈活性，體現(xiàn)了管理的柔性。從橫坐標看，越往右越強調(diào)管理的開放程度，往左走更偏重于內(nèi)部管理。第一階段的管理模式，可以稱之為“以人為本”，僅通過創(chuàng)業(yè)者就可驅(qū)動企業(yè)的發(fā)展，體現(xiàn)了最大程度的人性化和自由度；第二個階段的重心是過程管理，需要有一個規(guī)范化的管理體系和業(yè)務流程；在第三和第四階段，由于管理彈性增加、強調(diào)合作與開放，處在這兩個階段的管理模式可以統(tǒng)稱為“開放體系模式”；在第五個階段，更是目前絕大多數(shù)中國企業(yè)遠未達到的境界，就是以目標為導向的管理模式，簡稱目標管理。成長性企業(yè)的發(fā)展要經(jīng)歷若干階段，要跨越五個鴻溝，目的是要創(chuàng)造適應它這個階段發(fā)展的新型管理模式，并且保證戰(zhàn)略在各階段的適應性。管理模式和戰(zhàn)略并無好壞之分，關(guān)鍵在于是否適合企業(yè)自身的發(fā)展。

2）變革原則我們所謂的變革策略一般有四個基本原則：首先是要組建一個合適的管理團隊；第二個就是控制成本，毫無疑問，成本戰(zhàn)略是企業(yè)最基本的策略之一，而且成本管理是永無止境的。第三需要有明確的定位，要著重于核心業(yè)務，尋求企業(yè)最大的差異化特征。做企業(yè)要做減法，把企業(yè)不能有助于核心能力形成的業(yè)務都統(tǒng)統(tǒng)砍掉。最后是要有一個很好的戰(zhàn)略和遠景目標，并給員工和管理層不斷傳達企業(yè)的發(fā)展意圖。總之，組織在不同成長階段所適合采取的組織模式和戰(zhàn)略選擇是各不一樣的。管理者如果不能在組織步入新的發(fā)展階段之際及時地、有針對性地變革其組織設計，保持戰(zhàn)略的適時性，那就容易引發(fā)組織發(fā)展的危機，這種危機的解決，必須依靠制定新的戰(zhàn)略，進行組織結(jié)構(gòu)變革，組織的跳躍式變革與漸進式演進相互交替推動企業(yè)的發(fā)展。

6．2企業(yè)歷史分析

企業(yè)歷史分析是將組織的資源狀況與以前各年相比，從而找到重大的變化。通常會用到如銷售額/資本比率和銷售額/雇員比率等財務比率，以及不同活動所需的與資源比例有關(guān)的各種重要的變量。這種方法可以揭示出一些不太明顯的變化趨勢，它促使企業(yè)重新評估其主要推動力，并且估計將來應該將企業(yè)的主要推動力放在什么地方。另外，企業(yè)還可以通過歷史分析來考察組織的資源狀況，與前幾年相比有了哪些重大的變化。歷史分析雖然不能直接反映企業(yè)的相對資源狀和能力，但有益于企業(yè)正確認識本身所發(fā)生的變化及對未來可能的影響。

6．2．1行業(yè)歷史分析為了深入了解行業(yè)特征以及構(gòu)成這一行業(yè)的企業(yè)性質(zhì)，咨詢?nèi)藛T或其他戰(zhàn)略指定者對行業(yè)發(fā)展史進行調(diào)查與研究也是一項重要的工作內(nèi)容。行業(yè)的發(fā)展一般需經(jīng)過復雜的演變過程。行業(yè)的危機、行業(yè)結(jié)構(gòu)的變化都與行業(yè)的發(fā)展和目前的狀況關(guān)聯(lián)。制定戰(zhàn)略時，咨詢?nèi)藛T要參考借鑒行業(yè)中其他企業(yè)成功的歷史經(jīng)驗?！八街?，可以攻玉”，“歷史是一面鏡子，可以反射出成功、失敗、榮辱與興衰?！蓖ㄟ^對行業(yè)歷史的研究可以發(fā)現(xiàn)某些令人驚異或不可理解的現(xiàn)象。比如，法國的摩托車行業(yè)和機床行業(yè)中，所有進入或立足于此行業(yè)的企業(yè)都屢遭失敗。那么原因是什么？其他企業(yè)是否進入此行業(yè)？行業(yè)內(nèi)的企業(yè)制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時應該考慮哪些因素避免以前的失敗？

6．2．2企業(yè)財務歷史分析企業(yè)歷史財務報告通過歷史財務報告分析，使戰(zhàn)略制定者對企業(yè)的歷史運營情況、企業(yè)運營成果和財務情況有比較深入的了解，是正確進行投資、管理決策和戰(zhàn)略制定的基矗企業(yè)歷史財務報告將涉及企業(yè)歷史債務、投資風險、企業(yè)兼并、企業(yè)估值等具體項目的分析，判斷企業(yè)的價值。通過企業(yè)歷史財務報告分析、評價企業(yè)經(jīng)營水平和財務狀況，了解企業(yè)歷史資金流動、使用情況，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題。學會從財務的角度來看待企業(yè)歷史問題，能有效的保障企業(yè)未來整體的生產(chǎn)、經(jīng)營活動正常、高效率的運做和戰(zhàn)略制定的正確性。企業(yè)歷史財務報告一般包括公司歷史財務狀況表（見表6-2）和歷史財務比率分析表（見表6-3）。表6-2公司歷史財務狀況表單位：千元項目大前年前年去年產(chǎn)品銷售收入產(chǎn)品銷售成本產(chǎn)品銷售利潤其他業(yè)務利潤管理費用財務費用利潤總額凈利潤流動資產(chǎn)資產(chǎn)總計流動負債長期負債實收資本所有者權(quán)益表6-3歷史財務比率分析表變現(xiàn)能力比率流動比率（流動資產(chǎn)/流動負債）*100%速動比率[（流動資產(chǎn)-存貨）/流動負債]*100%負債比率資產(chǎn)負債率（負債總額/資產(chǎn)總額）*100%有形凈值債務率[負債總額/（股東權(quán)益-無形資產(chǎn)凈值）]*100%盈利能力比率銷售凈利率（稅后凈利潤/銷售收入）*100%銷售毛利率[（銷售收入-銷售成本）/銷售收入]*100%凈資產(chǎn)收益率（凈利潤/平均凈資產(chǎn)）*100%其中：平均凈資產(chǎn)=（年初凈資產(chǎn)+年末凈資產(chǎn)）/26．2．3人力資源歷史分析1）人力資源成本歷史分析人力資源成本是為取得和開發(fā)人力資源而產(chǎn)生的費用支出，包括人力資源取得成本、使用成本、開發(fā)成本和離職成本。通過分析企業(yè)各個歷史時期取得和開發(fā)人力資源的各種成本，了解企業(yè)成本構(gòu)成中人工成本所占的比例，預測人力資源成本發(fā)展，編寫人力資源成本的發(fā)展趨勢報告，制定企業(yè)人力資源戰(zhàn)略。2)人力資源歷史配置狀況分析通過分析企業(yè)人力資源歷史配置狀況,了解企業(yè)人力資源的發(fā)展過程，為制定企業(yè)人力資源計劃和戰(zhàn)略提供決策依據(jù)。6．2．4企業(yè)產(chǎn)品歷史分析1）企業(yè)產(chǎn)品歷史業(yè)務分析為了更好地了解產(chǎn)品技術(shù)上的演進過程，對產(chǎn)品變化進行簡要的歷史分析也有必要。分析了解產(chǎn)品的歷史，根據(jù)產(chǎn)品特點進行初步分類，了解企業(yè)生產(chǎn)的優(yōu)、劣勢，制定企業(yè)未來業(yè)務發(fā)展的框架。企業(yè)產(chǎn)品歷史業(yè)務分析，也有助于了解企業(yè)文化的歷史發(fā)展過程。2）企業(yè)產(chǎn)品歷史質(zhì)量分析分析采集質(zhì)量歷史數(shù)據(jù)，為提高產(chǎn)品的質(zhì)量提供指導，有助于制定企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)與創(chuàng)新戰(zhàn)略。6．2．5客戶歷史分析客戶歷史分析為制定企業(yè)營銷戰(zhàn)略，如何留住老客戶，發(fā)展新客戶提供決策依據(jù)。1）客戶和產(chǎn)品歷史交易紀錄的分析找到并成交一位新客戶需要很大的投入，企業(yè)80%的利潤來自20%的老客戶?？蛻魵v史分析要根據(jù)交易歷史分析分析老客戶的購買傾向。為提高客戶資源的整體價值，制定企業(yè)營銷戰(zhàn)略時，通過進行客戶和產(chǎn)品歷史交易記錄的分析，可以為產(chǎn)品提供可能客戶，為客戶推薦產(chǎn)品，幫助企業(yè)在老客戶中挖掘新的銷售機會。2）客戶流失分析客戶流失分析，可以為企業(yè)制定營銷戰(zhàn)略提供幫助。抽取流失客戶的行為特征，得到流失預言模型，對新的客戶流失現(xiàn)象進行預警，提示企業(yè)采取響應的行動盡力留住即將流失的客戶。分析停止購買或消費某一產(chǎn)品或服務的客戶數(shù)量和特點，分析客戶流失的規(guī)律、預測不同群體客戶的流失概率。.客戶流失分析可解決問題：客戶滿意度如何？客戶為什么流失？流失客戶的特征是什么？目前哪些客戶有可能流失？流失的可能性有多大？

6．3企業(yè)資源、能力、核心能力分析企業(yè)有擁有各種資源，是資源的特殊集合體，他們能否產(chǎn)生競爭優(yōu)勢取決于各種資源能否形成一種綜合能力。那些與競爭對手相比具有資源的獨特性和優(yōu)越性、并能夠與外部環(huán)境匹配得當?shù)钠髽I(yè)會具有競爭優(yōu)勢。企業(yè)資源中滿足價值性、稀缺性、不可模仿和替代性標準的企業(yè)資源被稱為關(guān)鍵資源，只有基于這些關(guān)鍵資源建立起的競爭優(yōu)勢才是持久的競爭優(yōu)勢。資源、能力與競爭優(yōu)勢的關(guān)系如圖6-3所示。6．3．1企業(yè)資源分析企業(yè)資源分為有形資源、無形資源和人力資源。有形資源是指一般在企業(yè)財務報表上能夠查到的比較容易確認和評估的一類資產(chǎn)，包括企業(yè)財力資源、物力資源、市場資源和環(huán)境資源等資源；企業(yè)無形資產(chǎn)是指企業(yè)不能從市場上直接獲得，不能用貨幣直接度量，也不能直接轉(zhuǎn)化為貨幣的那一類經(jīng)營資產(chǎn)，包括技術(shù)資源、信譽資源、文化資源和商標等；企業(yè)人力資源是指組織成員向組織提供的技能、知識以及推理和決策能力，又稱人力資本；企業(yè)資源形成企業(yè)的經(jīng)營結(jié)構(gòu)，是構(gòu)成企業(yè)實力的物質(zhì)基矗企業(yè)能投入到經(jīng)營活動中的資源是有限的。企業(yè)資源分析要從全局來分析、把握企業(yè)各種資源的數(shù)量、質(zhì)量、配置等情況的現(xiàn)狀、未來需求以及與理想的差距。企業(yè)資源的現(xiàn)狀和變化趨勢是企業(yè)制定總體戰(zhàn)略和進行經(jīng)營領(lǐng)域選擇時最根本的制約條件。

表6-4提供了一種企業(yè)資源分析的框架和思路。表中的“未來”，既可以是戰(zhàn)略期末，也可以是一年末，兩年末，三年末，……以便能動態(tài)的進行。

表6-4企業(yè)資源分析

數(shù)量質(zhì)量配置說明企業(yè)現(xiàn)狀未來需求差距企業(yè)現(xiàn)狀未來需求差距企業(yè)現(xiàn)狀未來需求差距財力資源物力資源市場資源環(huán)境資源技術(shù)資源人力資源

企業(yè)有效創(chuàng)造競爭力源泉，在很大程度上取決于以上這些資源。在進行企業(yè)資源分析的時候，還需要特別注意企業(yè)的無形資源，如技術(shù)資源、信譽資源、文化資源和商標等；另外，在進行企業(yè)資源分析的時候，除了要對各種資源要素進行分析外，還應考察各種資源的組合與配置情況，各種資源與目標的差距和利用潛力等內(nèi)容。6．3．2企業(yè)能力分析企業(yè)能力分析主要包括如下一些內(nèi)容：1．企業(yè)資源能力分析企業(yè)資源能力包括企業(yè)從外部獲取資源的能力和從內(nèi)部積蓄資源的能力。它的強弱將影響企業(yè)的發(fā)展方向、速度、甚至企業(yè)的生存，同時直接決定著企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實施。企業(yè)從外部獲取資源的能力取決于以下一些要素：（1）企業(yè)所處的地理位置；（2）企業(yè)與資源供應者（包括供應商、金融、科研和情報機構(gòu)等利益相關(guān)者）的關(guān)系；（3）資源供應者與企業(yè)討價還價的能力；（4）資源供應者前向一體化趨勢；（5）企業(yè)供應部門人員素質(zhì)和效率等。企業(yè)內(nèi)部資源包括有形資源、無形資源和人力資源。企業(yè)積蓄資源的能力涉及企業(yè)整體能力和績效，形成企業(yè)的經(jīng)營結(jié)構(gòu)。企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)必須保證在競爭市場上形成戰(zhàn)略優(yōu)勢。分析企業(yè)內(nèi)部資源的蓄積能力可以從以下幾個方面入手：（1）投入產(chǎn)出比率分析（包括各經(jīng)營領(lǐng)域）；（2）凈現(xiàn)金流量分析；（3）規(guī)模增長分析；（4）企業(yè)后向一體化的能力和必要性；（5）商標、專利、商譽分析；（6）職工的忠誠感分析。2．生產(chǎn)能力分析生產(chǎn)是企業(yè)進行資源轉(zhuǎn)換的中心環(huán)節(jié)，它必須在數(shù)量、質(zhì)量、成本和時間等方面符合要求的條件下形成有競爭性的生產(chǎn)能力。競爭性的生產(chǎn)能力構(gòu)成要素包括以下幾個方面：（1）加工工藝和流程此決策主要涉及決定整個生產(chǎn)系統(tǒng)的設計。內(nèi)容包括：工廠的選擇與設計，工藝技術(shù)的選擇，生產(chǎn)工藝流程的分析，生產(chǎn)能力和工藝的綜合配套、生產(chǎn)控制和運輸?shù)陌才?。具體問題包括1)生產(chǎn)設施和設備的安排是否合理？2)企業(yè)是否應該進行某種程度的前向和后向一體化？3)企業(yè)購貨和發(fā)貨定額成本是否過高？4)企業(yè)的生產(chǎn)加工技術(shù)是否使用恰當？5)整個生產(chǎn)工藝流程的設計是否有效和高效率？（2）生產(chǎn)能力此決策主要涉及決定企業(yè)的最佳生產(chǎn)能力。內(nèi)容包括產(chǎn)量預測、生產(chǎn)設施和設備的計劃、生產(chǎn)日程的安排。具體問題包括1)對生產(chǎn)和服務的需求是否有一定的規(guī)律和有效的預測？2)生產(chǎn)是否達到了合理的經(jīng)濟規(guī)模？3）工廠、庫房和銷售網(wǎng)點的位置、數(shù)量和規(guī)模是否合適？4)企業(yè)是否有全面的計劃生產(chǎn)成本？是否合理？5)是否有處理臨時訂貨的應急計劃？6)企業(yè)是否有有效的生產(chǎn)控制體系？（3）庫存庫存決策是要確定原材料、在制品和產(chǎn)成品的合理水平。內(nèi)容包括訂貨的品種、時間、數(shù)量以及原材料的存放。具體問題包括1)企業(yè)是否有有效的庫存控制體系？2)企業(yè)管理者是否了解銷售與庫存之間的關(guān)系？3)企業(yè)是否經(jīng)常檢查其庫存量和庫存成本？4)企業(yè)是否決得了原材料、在制品和產(chǎn)成品的合理庫存水平？5)企業(yè)管理者是否了解訂貨、收貨、發(fā)貨的成本是多少？6)企業(yè)管理者是否知道什么是合理的生產(chǎn)批量？（4）勞動力勞動力的決策主要設計工作的設計、績效測定、工作的豐富化、工作標準和激勵方法等內(nèi)容。具體問題包括1)企業(yè)是否對所有崗位進行了時間和工作研究？2)生產(chǎn)崗位是否有高效率？3)生產(chǎn)管理人員是否稱職和具有高的積極性？5)職工的缺勤率和離職率是否低于可以接受的水平？6)生產(chǎn)工人的士氣如何？（5）質(zhì)量質(zhì)量決策是要確保企業(yè)生產(chǎn)和提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務。內(nèi)容包括質(zhì)量的控制、樣品、質(zhì)量監(jiān)測、質(zhì)量保證和成本控制。具體問題包括1)企業(yè)是否具有有效的質(zhì)量控制體系？2)下列方面的質(zhì)量控制成本是否計算和評價過：a.預防性質(zhì)量控制成本b.檢驗性質(zhì)量控制成本c.處理性質(zhì)量控制成本以上五個方面的優(yōu)劣勢可以決定企業(yè)的成敗，因此企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的設計和管理必須與企業(yè)的戰(zhàn)略相適應。另一方面，企業(yè)戰(zhàn)略管理者在著手制定新的企業(yè)戰(zhàn)略的時候，要對現(xiàn)在的生產(chǎn)部門和生產(chǎn)管理進行認真的分析。3．營銷能力分析從戰(zhàn)略角度考慮，營銷能力主要包括三方面的內(nèi)容：一是市場定位的能力；二是營銷組合的有效性；三是管理能力。（1）市場定位的能力它直接表現(xiàn)為企業(yè)的生產(chǎn)定位的準確性，取決于企業(yè)在以下四個方面的能力：（1）市場調(diào)查和研究的能力；（2）評價和確定目標市場的能力；（3）把握市場細分標準的能力；（4）占據(jù)和保持市場位置的能力。（2）市場營銷組合的有效性評價市場營銷組合的有效性主要把握兩個方面：一．是否與目標市場中的有效需求一致？二．是否與目標市場產(chǎn)品壽命周期一致？（3）營銷管理能力主要是指企業(yè)對營銷各項工作管理的能力，具體包括營銷隊伍的建設與培訓，營銷人員的考核與激勵，應收賬款管理等一系列工作。在營銷能力的分析方面，著名營銷學家科特勒設計了一個旨在幫組高層管理者進行分析的問卷，具體內(nèi)容見附件1。4．科研與開發(fā)能力分析科研與開發(fā)能力是企業(yè)的一項十分重要的能力，企業(yè)科研與開發(fā)能力分析主要包括以下幾個方面：（1）科研與開發(fā)能力分析科研與開發(fā)能力就是指企業(yè)是否有能力根據(jù)企業(yè)的發(fā)展需要開發(fā)和研制新產(chǎn)品，是否有能力改進生產(chǎn)設備的生產(chǎn)工藝。企業(yè)的科研開發(fā)能力和水平由企業(yè)科技隊伍的現(xiàn)狀和變化趨勢來決定。如果沒有這樣的人員，是否能在短期內(nèi)找到這樣的人才。否則企業(yè)就要考慮和高等院?；蚩蒲袉挝缓献?，以解決技術(shù)開發(fā)和技術(shù)改造的問題。（2）科研與開發(fā)組合分析企業(yè)的科研與開發(fā)在科學技術(shù)水平方面有四個層次：即科學發(fā)現(xiàn)、新產(chǎn)品開發(fā)、老產(chǎn)品的改進、設備工藝的技術(shù)改造。一個企業(yè)的科研與開發(fā)水平處于哪個層次或哪個層次的組合，由企業(yè)的科研與開發(fā)能力決定。企業(yè)的科研與開發(fā)能力決定著企業(yè)在科研、開發(fā)方面的長處和短處、也決定著企業(yè)開發(fā)的方向。一個好的科研或開發(fā)部門，應該能夠根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的要求和自身研發(fā)實力決定選擇哪一個或哪幾個層次的有效組合。（3）企業(yè)科研成果與開發(fā)成果分析企業(yè)已有的科研與開發(fā)成果是其能力的具體體現(xiàn)。如技術(shù)改造、新技術(shù)、新產(chǎn)品、專利以及商品化的程度，給企業(yè)帶來的經(jīng)濟效益等。（4）科研經(jīng)費分析企業(yè)的科研設施、科研人才和科研活動要有足夠的科研經(jīng)費予以支持，因而應根據(jù)企業(yè)的財務實力做出預算。決定科研預算經(jīng)費的方法一般有三種：按照總銷售收入的百分比；根據(jù)競爭對手的狀況來制定；根據(jù)實際需要來確定?？蒲虚_發(fā)能力調(diào)查問卷見附件2。6．3．3企業(yè)核心能力分析（1）企業(yè)核心能力定義企業(yè)核心能力是指決定企業(yè)生存和發(fā)展的最根本因素，它是企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的源泉。積累、保持、運用核心能力是企業(yè)生存和發(fā)展的根本性戰(zhàn)略，也是企業(yè)經(jīng)營管理的永恒目標，計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制等各類管理職能都應該圍繞企業(yè)核心能力而展開，生產(chǎn)、營銷、財務等各個管理領(lǐng)域都應該以企業(yè)核心能力為中心。具體到中外企業(yè)，研究者或企業(yè)家個人描述的各個公司的核心能力就更為林林總總。例如，耐克公司的銷售能力和設計能力、戴爾公司的直銷能力、索尼公司的微型化技術(shù)、佳能公司的精密儀器研制、NEC公司的數(shù)字技術(shù)、松下公司的加工技術(shù)和分銷能力、海爾公司的市場整合能力、長虹公司的技術(shù)吸收創(chuàng)新和低成本擴張能力等等。（2）企業(yè)核心能力分析企業(yè)核心能力分析是從企業(yè)組織的本質(zhì)和目標出發(fā)，從不同角度對核心能力進行層次分解，將核心能力落腳到企業(yè)各個管理職能領(lǐng)域和經(jīng)營管理業(yè)務活動中。進行企業(yè)核心能力分析，首先要建立企業(yè)核心能力的識別體系與企業(yè)績效的評價指標。這涉及到相互關(guān)聯(lián)的兩方面指標體系內(nèi)容的建立，一是有關(guān)企業(yè)核心能力的評價指標體系。如何識別、評價企業(yè)的核心能力，需要有一套全面、科學的指標。沒有這套指標的建立，就不能判斷企業(yè)核心能力的差異，使基于核心能力制定經(jīng)營戰(zhàn)略無法操作。二是指標對企業(yè)績效的衡量。這套指標用于測度運用核心能力理論制定和選擇企業(yè)戰(zhàn)略行為的結(jié)果?，F(xiàn)在財務管理中逐漸重視關(guān)于可持續(xù)競爭優(yōu)勢的衡量、知識管理的衡量、無形資產(chǎn)的測量等，基本上反映了這種研究和發(fā)展趨勢其次單純從戰(zhàn)略管理領(lǐng)域角度看，需要發(fā)展一個關(guān)于企業(yè)核心能力的類似于波特建立的“五種力量分析模式”那樣的操作性強的戰(zhàn)略分析框架，使得企業(yè)核心能力分析有一套科學的程序。第三，需要探討產(chǎn)業(yè)特性與企業(yè)核心能力的關(guān)系，分析企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)差異對企業(yè)核心能力所具有的重大影響，分析產(chǎn)業(yè)規(guī)模、產(chǎn)品特點、技術(shù)進步、市場結(jié)構(gòu)、競爭程度、進入和退出壁壘等對企業(yè)核心能力培養(yǎng)和形成進而對企業(yè)戰(zhàn)略的制定的影響，尋求規(guī)律性的東西，指導企業(yè)根據(jù)所處的產(chǎn)業(yè)特性辨識和培育核心競爭力，尋求經(jīng)營戰(zhàn)略的正確基點。第四，從企業(yè)核心能力角度解釋現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略行為。現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，如跨國經(jīng)營戰(zhàn)略、戰(zhàn)略聯(lián)盟，兼并戰(zhàn)略、多角化經(jīng)營戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略等，可以從企業(yè)核心能力角度進行評定。對這些企業(yè)日常采用的戰(zhàn)略行為進行分析，一方面可以歸納出這些戰(zhàn)略的適用條件，從而指導企業(yè)進行科學的戰(zhàn)略選擇，另一方面也為企業(yè)已有的戰(zhàn)略選擇提供了新的評價和判斷。（3）培育企業(yè)核心能力一般認為，企業(yè)培育核心能力的途徑主要有二：傳統(tǒng)途徑和現(xiàn)代途徑。傳統(tǒng)途徑就是產(chǎn)品經(jīng)營，指企業(yè)為了實現(xiàn)內(nèi)部資源的最優(yōu)配置而采取的一系列管理行為，包括生產(chǎn)作業(yè)管理、供應管理、技術(shù)創(chuàng)新、市場營銷管理、財務管理、人力資源管理等。現(xiàn)代途徑就是資本運營，指企業(yè)為了有效整合外部資源而采取的更為復雜的管理行為，包括兼并、收購、分拆、上市、聯(lián)營、破產(chǎn)等。因而核心能力的培育涉及企業(yè)經(jīng)營管理的各種活動。

6．4企業(yè)的價值系統(tǒng)分析“價值鏈”的分析方法是根據(jù)企業(yè)活動的連續(xù)過程來分析企業(yè)的能力。它是由美國哈佛商學院著名戰(zhàn)略管理學家波特提出來的。他認為企業(yè)每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其創(chuàng)造價值的經(jīng)濟活動，企業(yè)所有的互不相同但又相互聯(lián)系的生產(chǎn)經(jīng)營活動，便構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈。為了評價企業(yè)的能力，波特把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動可以分成基本活動和支持性活動兩大類?；净顒又饕婕叭绾螌⑤斎胗行У霓D(zhuǎn)化為輸出，它直接和顧客發(fā)生各種各樣的聯(lián)系。支持性活動主要體現(xiàn)為內(nèi)部過程。見圖6-4支基礎(chǔ)性活動：計劃、財務、管理信息系統(tǒng)、法律服務、戰(zhàn)略規(guī)劃利持性技術(shù)活動：研究、開發(fā)、設計和流程改進活動人力資源管理與開發(fā):聘用、培訓和發(fā)展?jié)櫥鶅?nèi)部后勤生產(chǎn)運營外部后勤營銷和商務支持和顧客利本原料處理機器加工庫存銷售服務活與庫存組裝產(chǎn)品分送廣告、4P安裝、修理動測試CRM配件潤圖6-4波特的價值鏈6．4．1基本活動分析基本活動是指生產(chǎn)經(jīng)營的實質(zhì)性活動，一般可細分為五種功能,而每一種功能又可以根據(jù)具體的行業(yè)和企業(yè)的戰(zhàn)略再進一步細分成若干功能。（1）內(nèi)部后勤：它是指與產(chǎn)品的投入品的進貨、倉儲和分配有關(guān)的活動，如原材料的裝卸、材料處理、入庫控制、盤存、運輸以及退貨等。（2）生產(chǎn)運營：它是指將投入品轉(zhuǎn)換成最終產(chǎn)品的活動過程,如機械加工與制造、工藝調(diào)整和測試、裝配、包裝、設備維修等等。（3）外部后勤：它是只指與產(chǎn)品的接收、庫存、分銷活動，如最終產(chǎn)品的入庫、接受訂單、送貨等。（4）市場營銷和銷售：它是指與促進和引導購買者購買產(chǎn)品的活動,如消費者行為研究、廣告、定價、銷售渠道等。（5）商務支持和顧客服務：它是指保持或提高產(chǎn)品價值有關(guān)的活動,如安裝、產(chǎn)品的調(diào)試、培訓、修理、零配件的供應等。但我們應該注意：行業(yè)不同,每一項基本活動既體現(xiàn)出來的競爭優(yōu)勢也有所不同，即任何企業(yè)多是創(chuàng)造產(chǎn)品和服務的價值系統(tǒng)的一部分。對于分銷商來說，原料的供應與成品的儲運是最重要的功能；對于一個從事商業(yè)服務功能的企業(yè)來說，成品儲運是關(guān)鍵要素；對于生產(chǎn)電腦、家電的企業(yè)來說，售后服務是最重要的功能?？傊?，各類基本功能都會在不同程度上體現(xiàn)出企業(yè)的競爭力。6．4．2支持性活動分析支持性活動是指用以基本活動而且內(nèi)部之間又相互支持的活動，一般可細分為三種活動，包括企業(yè)基礎(chǔ)性活動、技術(shù)活動、人力資源管理和開發(fā)，而每一種活動有可依據(jù)行業(yè)的不同進一步細分成若干獨具特色的活動。支持活動既支持整個價值鏈的功能，又分別與每項具體的基本功能有著密切的聯(lián)系。企業(yè)的基本功能支持整個價值鏈的運行。企業(yè)要分析自己的內(nèi)部條件，判斷由此產(chǎn)生的競爭優(yōu)勢，首先要確定自己的價值功能，然后識別價值功能的類型，最后構(gòu)成具有自身特色的價值鏈。（1）基礎(chǔ)性活動：它是指企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、控制系統(tǒng)以及文化等活動。企業(yè)的基礎(chǔ)性活動與其他的支持活動不同，一般是用來支持整個價值鏈的運行。在多種經(jīng)營的企業(yè)里，公司總部和經(jīng)營單位各有自己的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。由于企業(yè)高層管理人員能在這些方面發(fā)揮重要影響，因此企業(yè)高層管理人員往往也被視為基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的一部分。基礎(chǔ)活動主要包括計劃、財務、和質(zhì)量控制以及法律服務等。（2）技術(shù)活動：又稱技術(shù)研發(fā)和設計，是指可以改進企業(yè)產(chǎn)品和工序的一系列技術(shù)活動。這是一個廣義的概念，既包括生產(chǎn)性技術(shù)、也包括非生產(chǎn)性技術(shù)。企業(yè)中每項生產(chǎn)經(jīng)營活動中都包含著技術(shù)，它關(guān)系到產(chǎn)品的功能強弱、質(zhì)量高低、和資源的利用效率。這些技術(shù)開發(fā)活動不僅僅是與企業(yè)最終產(chǎn)品直接相關(guān)，而且支持者企業(yè)的全部活動，成為判斷企業(yè)實力的一個重要標志。（3）人力資源管理和開發(fā)：它是指企業(yè)員工的的招聘、選拔、雇用、培訓、提拔、考核、激勵、和退休等各項管理活動。這些活動支持著企業(yè)每項主體活動和支持活動，以及整個價值鏈。因為所有的活動都是有人來完成，因此人力資源管理在調(diào)動職工生產(chǎn)積極性上起著重要作用，影響著企業(yè)的競爭力。6．4價值活動的類型在每個企業(yè)的每類基本活動和支持活動中，都可以由三種活動類型組成，即直接活動、間接活動和質(zhì)量保證活動。它們在增加企業(yè)價值、提高企業(yè)競爭力中起著不同的作用，是診斷企業(yè)競爭實力的重要手段之一。（1）直接活動。這是指直接創(chuàng)造價值的活動，如產(chǎn)品設計、產(chǎn)品的機械加工與制造、包裝、廣告、裝配等活動。（2）間接活動。這是指作用在直接活動之上，使之繼續(xù)進行的活動，如維修、銷售管理、產(chǎn)品開發(fā)等活動。間接活動通過直接活動發(fā)生作用，在總成本中占有很大的比重，它也在產(chǎn)品差別化上起著重要作用。（3）質(zhì)量保證活動。這是指確保其他活動質(zhì)量的活動，如人力資源管理與開發(fā)、生產(chǎn)監(jiān)督、產(chǎn)品測試與檢驗、產(chǎn)品的安裝與調(diào)試、售后服務等活動。質(zhì)量保證活動在企業(yè)的每項活動中發(fā)生作用，影響著其他活動的成本或效能。6．4．4價值鏈構(gòu)造價值鏈分析是企業(yè)構(gòu)造具有企業(yè)自己特色的價值鏈的基礎(chǔ)和前提。企業(yè)要根據(jù)價值鏈的基本模型構(gòu)造企業(yè)的價值鏈體系，以提高企業(yè)的競爭實力。在構(gòu)造價值鏈時，企業(yè)首先根據(jù)價值鏈分析的內(nèi)容以及生產(chǎn)經(jīng)營活動的經(jīng)濟性，將每一項活動進一步分解。分解后的每一項子活動或具有高度差別化的潛力，或在成本中有重要的百分比。企業(yè)將這些說明企業(yè)競爭力的優(yōu)勢或劣勢的子活動單獨列出來，以供分析使用。哪些不重要的子活動可以歸納在一起進行分析。活動的順序應該按照工藝流程進行，但也可以根據(jù)需要進行安排，目的是使企業(yè)的管理人員從價值鏈中得到直觀的判斷。企業(yè)管理者必須認識到價值鏈不是一些獨立活動的集合，而是相互依存的活動構(gòu)成的一個系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)中，各項活動之間存在著一定的聯(lián)系。這些聯(lián)系體現(xiàn)在某一價值活動進行的方式與成本之間的關(guān)系，或者與另一活動的關(guān)系。企業(yè)的競爭優(yōu)勢既可以來自企業(yè)單獨活動本身，也常來自各活動之間的聯(lián)系。（1）價值鏈活動的基本原因它們是指可以作為企業(yè)構(gòu)筑價值鏈時的依據(jù)。價值活動間的聯(lián)系很多，最常見的是價值鏈中主體活動與支持活動間的各種聯(lián)系。形成這些聯(lián)系的基本原因有：1)同一功能可以用不同的方式去實現(xiàn)。例如，為了保證產(chǎn)品合格，企業(yè)可以采購高質(zhì)量的原材料或零部件，或者明確規(guī)定生產(chǎn)工藝流程中的最小公差，或者對產(chǎn)品進行全面或者加強生產(chǎn)運營管理。2)通過間接活動保證直接活動的成本或效益。例如通過優(yōu)化時間安排（間接活動），企業(yè)可以減少銷售人員的出差時間或交貨車輛運輸時間（直接活動），提高直接活動的效益．3)以不同的方式去實現(xiàn)質(zhì)量保證功能。例如，企業(yè)可以通過進貨檢查，部分或全部代替成品檢查。（2）形成競爭優(yōu)勢的方式認清了價值活動聯(lián)系形成的基本原因之后，企業(yè)應該認識并選擇內(nèi)在聯(lián)系形成競爭優(yōu)勢的方式。一般來說，企業(yè)價值活動間的內(nèi)在聯(lián)系形成的競爭優(yōu)勢有兩種形式：最優(yōu)化與協(xié)調(diào)。1）最優(yōu)化決策企業(yè)為了實現(xiàn)其總體目標，往往在各價值活動間的聯(lián)系上進行最優(yōu)化的決策，以獲得競爭優(yōu)勢。例如，企業(yè)為了獲得低成本優(yōu)勢，既可以考慮降低人工成本，又可以降低機器成本，還可以選擇成本高昂的產(chǎn)品設計、嚴格的材料規(guī)格或嚴密的工藝檢查，以減少服務成本。2）協(xié)調(diào)決策在協(xié)調(diào)方面，企業(yè)通過協(xié)調(diào)各活動之間的聯(lián)系，來增加產(chǎn)品的差別化或降低成本。例如，企業(yè)要按時發(fā)貨，則需要協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)加工，成品儲運和售后服務之間的聯(lián)系。與此同時，企業(yè)管理者應該認識到，價值活動的聯(lián)系不僅僅存在于企業(yè)內(nèi)部，而且存在于企業(yè)與企業(yè)之間。其中最典型的是縱向的聯(lián)系，即企業(yè)價值鏈與供應商和銷售渠道價值鏈之間的聯(lián)系，這往往影響企業(yè)活動的成本與效益，反之亦然。企業(yè)價值鏈與供應商價值鏈之間的各種聯(lián)系為增強企業(yè)競爭優(yōu)勢提供了機會。通過影響供應商價值鏈的結(jié)構(gòu)，或者通過改善企業(yè)與供應商價值鏈之間的關(guān)系，企業(yè)和供應商常常會雙方受益。例如供應商的討價還價能力，決定了企業(yè)的采購原材料的價格，影響企業(yè)利潤，對企業(yè)的價值提升起著重要的作用。銷售渠道管理在構(gòu)建企業(yè)價值鏈方面也起著重要的作用，它增加銷售量、降低企業(yè)的成本、產(chǎn)生企業(yè)的現(xiàn)金流。同時銷售活動進行的各種促銷活動還可以提高企業(yè)品牌形象、提高企業(yè)知名度、提高企業(yè)的差別化。6．5企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)動機分析企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)動機又被稱為企業(yè)的核心驅(qū)動力和DNA。企業(yè)的核心驅(qū)動力的概念是任何一個成功CEO必須理解的最基本的東西。它使得公司能夠形成特色鮮明和連續(xù)的戰(zhàn)略，從而令競爭者無足輕重。公司業(yè)務的某個部分是公司戰(zhàn)略的驅(qū)動力，該驅(qū)動力反過來影響管理人員在考慮公司產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)、客戶、行業(yè)細分和市場的地理位置時如何作決定。一般來說，企業(yè)的核心驅(qū)動力分為以下幾種：產(chǎn)品導向驅(qū)動力、用戶/客戶導向的驅(qū)動力、市場導向的驅(qū)動力、技術(shù)導向的驅(qū)動力、生產(chǎn)能力導向的驅(qū)動力、銷售或營銷方式導向的驅(qū)動力、配送方法導向的驅(qū)動力、自然資源導向的驅(qū)動力、規(guī)?；蛟鲩L導向的驅(qū)動力、回報或利潤導向的驅(qū)動力等。根據(jù)公司自身的優(yōu)劣勢，各個公司強調(diào)公司業(yè)務的不同的部分作為自己的企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)動機。國際著名企業(yè)顧問米歇爾·羅伯特就認為企業(yè)可根據(jù)自己的產(chǎn)品類型、所在的市場特點、企業(yè)資源狀況等，選擇某一種驅(qū)動力作為導向，指導企業(yè)資源的投放，并經(jīng)過長期培植，打造出超越對手的競爭力。各種導向都有成功的范例，下面我們詳細分析各種不同的企業(yè)驅(qū)動力：6．5．1產(chǎn)品導向的驅(qū)動力一個追求產(chǎn)品導向戰(zhàn)略的公司有目的地把它的戰(zhàn)略限制在某個單一產(chǎn)品系列上，不斷克隆第一代產(chǎn)品。所有將來的產(chǎn)品都是目前產(chǎn)品的改良、延伸，也就是產(chǎn)品的外貌、形狀和功能幾十年如一日。企業(yè)主要注重產(chǎn)品的改進、修飾和提高，目的使產(chǎn)品越來越好，比競爭對手做得更好產(chǎn)品；企業(yè)服務方面注重服務的縱深化和豐富化，捆綁好產(chǎn)品和服務，使兩者相得益彰。例如可口可樂（軟飲料）、波音（飛機）、米其林（輪胎）、哈雷（摩托車），還有許多汽車制造商，如日本的汽車企業(yè)遵循產(chǎn)品導向致勝的戰(zhàn)略，他們明白“誰有最好的產(chǎn)品誰贏”的道理，通過對產(chǎn)品的精益求精，走在了許多競爭對手的前面。6．5．2用戶/客戶導向的驅(qū)動力由于世界多數(shù)制造業(yè)的生產(chǎn)能力過剩，大眾在基本需求方面要求越來越高，企業(yè)要保持自身優(yōu)勢，必須最大地滿足客戶需要。同時企業(yè)的使命就是為客戶創(chuàng)造價值，擁有客戶就意味著企業(yè)擁有了在市場中繼續(xù)生存的理由，而擁有并想辦法保留住客戶是企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展的動力源泉。客戶的需求和期望會長期影響企業(yè)的總體戰(zhàn)略的制訂、實施、評價等企業(yè)戰(zhàn)略管理的整個過程?？蛻舭l(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)為有效制訂面向客戶的長期決策，實現(xiàn)和堅持以客戶為中心的經(jīng)營模式和企業(yè)文化、以客戶為導向的營銷策略所必須參照的指導思想?？蛻魧驊?zhàn)略是對企業(yè)戰(zhàn)略的最具影響力的戰(zhàn)略思想，它比競爭對手更了解用戶，把客戶置于價值鏈的頂端，以個性化客戶為中心，圍繞客戶的需求生產(chǎn)產(chǎn)品或服務，滿足用戶的最終需求?？蛻魧驊?zhàn)略的方向是建立服務型模式的企業(yè)，以便獲取客戶的信任，積累用戶的忠誠度。這一戰(zhàn)略強調(diào)的是客戶利益，而廠商的利益和戰(zhàn)略優(yōu)勢存在于客戶之中。一個追求用戶/客戶導向戰(zhàn)略的公司有目的地把自己的戰(zhàn)略限定在預期的客戶或用戶群上。公司了解客戶/用戶的需求，用許多不同的產(chǎn)品來滿足其需要。例如強生（醫(yī)生、護士、病人、母親）、花花公子（男人用品）。6．5．3市場導向的驅(qū)動力所謂市場導向戰(zhàn)略就是企業(yè)把有自己的戰(zhàn)略有目的地限定在希望的市場份額或銷售方式上。公司制定的以市場為導向的戰(zhàn)略計劃是在組織目標、能力、資源和它所面臨的各種變化的市場機會之間建立與保持一種可行的適應性管理過程，其目標就是塑造和持續(xù)調(diào)整公司業(yè)務和產(chǎn)品，以期獲得目標利潤和發(fā)展。公司要認清該市場中的需求，然后提供許多不同的產(chǎn)品滿足需求。例如美國醫(yī)院供給品公司（現(xiàn)為Allegiance）和迪斯尼的理念（整個家庭的娛樂）。6．5．4技術(shù)導向的驅(qū)動力技術(shù)導向戰(zhàn)略則是扎根于一些基礎(chǔ)的、艱深的技術(shù)，例如化學、物理或其他軟件技能或?qū)I(yè)知識，并尋求技術(shù)與專才的應用。公司以核心技術(shù)為杠桿挑起其他產(chǎn)品。公司要注重基礎(chǔ)或應用技術(shù)的研究，通過提高專業(yè)知識來推出新產(chǎn)品。一旦找到了用場，公司就開發(fā)適用這個技術(shù)的產(chǎn)品，給客戶提供類似的產(chǎn)品。這方面業(yè)務增長后，公司就用同一方法尋求另一用途。例如杜邦（化工）、3M（聚合物）和英特爾（微處理器）、蘋果（PC）、王選時代的方正便是典型的技術(shù)導向性的公司。美國的輝瑞公司是以技術(shù)為導向的，他們把基礎(chǔ)和應用研究作為最關(guān)鍵的戰(zhàn)略技能，通過提高自己在制藥領(lǐng)域的專業(yè)知識不斷推出產(chǎn)品，才得以從一個中流水平的制藥公司發(fā)展成一流的制藥商。方正依靠具有中國特色的激光漢字編輯排版系統(tǒng)起家而成為中國"電子出版"之王，技術(shù)導向戰(zhàn)略成就了方正的昨天。對于中國企業(yè)而言，還是要認清自己的能力所在，研究開發(fā)能力較強、能夠持續(xù)不斷地進行技術(shù)創(chuàng)新的企業(yè)當以技術(shù)為戰(zhàn)略導向，抓住技術(shù)突破的戰(zhàn)略機會，倡導主流技術(shù)標準。當然，這樣的企業(yè)并不多，但"自強發(fā)展并不是靠有骨氣就能夠做到的"，盲目采用技術(shù)導向必然導致失敗。6．5．5生產(chǎn)能力導向的驅(qū)動力一個生產(chǎn)能力導向的公司在其生產(chǎn)設備方面投了大量的資金，保持生產(chǎn)設備的滿負荷運轉(zhuǎn)。在這種公司常聽到的是"保持運行"，每天3班，每周7天，每年365天。公司的戰(zhàn)略是保持生產(chǎn)設備滿負荷運轉(zhuǎn)，關(guān)心的重點則是如何保證設備運轉(zhuǎn)起來，降低成本。當公司尋求機會時，它只尋求那些能充分利用生產(chǎn)能力的機會。例如鋼鐵廠、煉油廠、紙漿和紙業(yè)公司。美國AK鋼鐵公司就遵循生產(chǎn)能力導向發(fā)展成為美國現(xiàn)存6家鋼鐵公司中盈利最多的一家，其運營邊際利潤比同行業(yè)平均值高2個百分點。中國的格蘭仕也是一家典型的以生產(chǎn)能力導向的企業(yè)。6．5．6銷售或營銷方式導向的驅(qū)動力一個銷售或營銷方式導向的公司擁有一個鮮明的銷售方式，即所追求的所有機會必須充分利用這個銷售方式開展業(yè)務。例如上門銷售的公司（雅芳、玫琳凱和安利）、直銷式公司（戴爾）、通過目錄銷售的公司（L.LBean和Land''''sEnd）。最近加入的是亞馬遜，它通過網(wǎng)絡銷售消費品。戴爾計算機公司是通過銷售方法導向，大力發(fā)展銷售網(wǎng)絡的可靠性、效率和覆蓋范圍，成功地塑造出自己與眾不同的競爭力。以銷售或營銷方式導向的企業(yè)關(guān)鍵是找到適合企業(yè)和業(yè)務的銷售人員，同時注重銷售網(wǎng)絡的可靠性、覆蓋區(qū)域和效率。6．5．7配送方法導向的驅(qū)動力一個配送方法導向的公司，致力于從一個地方向另一個地方運輸有形或無形物品，關(guān)注最優(yōu)化物流過程。這樣的公司只追求優(yōu)化物流的機會，注重系統(tǒng)的覆蓋范圍和系統(tǒng)的效率，企業(yè)根據(jù)業(yè)務種類制定配送結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)競爭效率和競爭優(yōu)勢。例如沃爾瑪商城、聯(lián)邦快遞、HomeDepot、Staples和Nextel。6．5．8自然資源導向的驅(qū)動力一個開采石油、天然氣、黃金、礦石、木材和其他資源的公司可以說是追求天然資源導向的。這些公司探索和發(fā)現(xiàn)所需資源，提高資源的加工質(zhì)量和效率。例如?？松?、殼牌石油等公司。美國埃克森石油公司采用自然資源導向，培養(yǎng)出能在世界上最困難的地方發(fā)現(xiàn)石油的本領(lǐng)而超越競爭者。6．5．9規(guī)?；蛟鲩L導向的驅(qū)動力一個規(guī)模或增長導向的公司通常是各種不同業(yè)務的組合體。它唯一的目標是追求規(guī)模和增長，他們往往采用低成本戰(zhàn)略。6．5．10回報或利潤導向的驅(qū)動力一個重視回報和利潤的公司，其重點是各種不同業(yè)務組合體的回報和利潤。最好的例子是20世紀70年代哈羅德·吉寧領(lǐng)導下的ITT。他的名言是"無論如何，每季度每個單元利潤都要增加"。這個方針使ITT擁有276種不同的業(yè)務。這些業(yè)務都保持獨立，當其中任一項連續(xù)三個季度未達到利潤目標，第四季度它就消失了。還有聯(lián)合信號（AlliedSignal）和通用電氣。杰克·韋爾奇追求的資產(chǎn)回報率為18%，這使得通用電氣進入了從燈泡到發(fā)動機到電視網(wǎng)絡到金融服務等廣泛的行業(yè)中。

6．5案例與分析

6．5．1張瑞敏：流程再造全面提升了海爾的國際化競爭力

編者按：12月26日，海爾的創(chuàng)業(yè)史上的里程碑，海爾跨越式發(fā)展的標志性時刻。在2003年的這一天，海爾正式宣布，全球營業(yè)額預計將突破800億元，折合97億美元，世界500強的大門已經(jīng)向海爾開啟。與此同時，在這次冠以“海爾創(chuàng)業(yè)19周年、市場鏈流程再造5周年暨全面提升國際競爭力發(fā)展研討會”上，海爾集團首席執(zhí)行官再次精辟論述了海爾的市場鏈流程再造和國際化歷程，闡釋了海爾不斷超越自我的發(fā)展理念。相信海爾的觀點與做法會對中國許多企業(yè)有借鑒意義。下面是張瑞敏演講的全文：在海爾創(chuàng)業(yè)19周年紀念會上為什么要重點研討“市場鏈流程再造”和“國際化”？因為這是所有企業(yè)在經(jīng)濟全球一體化下都不可能回避、需要解決的問題———加入WTO以后，國際化對所有企業(yè)都不是遙不可及的，也不是喜歡不喜歡的問題，而是必須直面的問題！要應對國際化，企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)必須要變，也就是說，企業(yè)競爭力必須是國際化競爭力，這是中國企業(yè)長期面臨的問題。從1998年9月8日提出市場鏈流程再造，到現(xiàn)在已經(jīng)有5年時間。當時提出來時并沒有清晰地知道每一步一定要怎么做，但有一個觀念很明確，這就是，一切都以加入WTO為背景來設計我們的工作。5年下來，我們今天至少避免了加入WTO后國內(nèi)白色家電價格競爭的泥潭。今后海爾還能不能持續(xù)發(fā)展，流程再造非常重要。十六屆三中全會上，提出現(xiàn)代企業(yè)的標志有16個字，最后4個字我認為很重要，那就是“流轉(zhuǎn)順暢”關(guān)于市場鏈流程再造家電行業(yè)是中國市場化程度最高、競爭最激烈的行業(yè)。到現(xiàn)在為止，很多企業(yè)難以繼續(xù)發(fā)展，出現(xiàn)了很多問題。比如，前幾年是彩電行業(yè)，去年是洗衣機行業(yè)，很多曾經(jīng)很好的品牌被收購掉了；今年估計是空調(diào)行業(yè)；明年會是哪一個行業(yè)呢？任何家電行業(yè)，過去大幅盈利，現(xiàn)在已經(jīng)微利或者虧損，有的企業(yè)一夜之間步入虧損！所有這一切表現(xiàn)在價格戰(zhàn)上：產(chǎn)品生產(chǎn)出來賣不出去，只好降價，降價把利潤空間擠沒了，形成庫存和應收賬款，阻礙了企業(yè)的發(fā)展！降價的原因就在于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)產(chǎn)品的思路——產(chǎn)品賣不出去是因為你不是為客戶找產(chǎn)品，而是為產(chǎn)品找客戶，即產(chǎn)品不是先銷售再生產(chǎn)，而是先生產(chǎn)出來后再想辦法銷售。而戴爾，它的每一個產(chǎn)品都是有訂單的；它通過成熟的網(wǎng)絡，每20秒就銷售一臺電腦！圍繞訂單來生產(chǎn)，這樣生產(chǎn)出來才能賣出去，這很關(guān)鍵，但它還不是問題的本質(zhì)，問題的本質(zhì)在于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)決定了你不可能要到訂單。過去企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是“金字塔”式的。信息由領(lǐng)導一級一級傳達下來，沒有貼近市場，所以從某種意義講，這樣的組織結(jié)構(gòu)導致正確地執(zhí)行著錯誤的決策。比方說，以前企業(yè)生產(chǎn)一萬臺產(chǎn)品，只要按質(zhì)、按量、按時生產(chǎn)出來就行了，沒有什么責任。但這1萬臺沒有訂單、沒有市場，執(zhí)行下來，就是錯誤的！要解決企業(yè)市場的問題，不能靠降價，而要首先解決組織機構(gòu)問題，即用市場鏈打造無邊界的企業(yè)。市場鏈流程再造的提出、推進及產(chǎn)生的變化海爾1998年9月8日的干部考評會上正式提出市場鏈流程再造。當時并沒有很清晰的知道每一步怎么做，只是預測到加入WTO后市場競爭的嚴重程度以及當時企業(yè)的現(xiàn)狀。當時企業(yè)根本不可能適應WTO，因為感受不到市場的壓力，而且覺得做得非常好：第一，因為那時利潤空間很大，包括海爾的很多產(chǎn)品差不多都是在市場爆炸性增長之前進入的，進入后很快趕上爆炸性增長，利潤非常大：比如海爾1984年干冰箱，差不多十多年都有非常高的盈利；但現(xiàn)在根本不可能，因為已經(jīng)進入了微利時代；第二，那時市場空間也大，其實當時并不是有這么大的市場，并不是你太強，而是競爭對手太弱！國際化的大公司沒有進來，大家水平差不多，你稍微高一點就可以擁有很大的市常但這樣掩蓋了很多問題，而且，所有人都會感到自己不錯，這種自滿的情緒蔓延的結(jié)果是大家不再關(guān)注市嘗不再緊緊盯著市場！解決這個問題最關(guān)鍵的是拆掉“企業(yè)內(nèi)外兩堵墻”：企業(yè)內(nèi)部各個職能部門之間的墻，企業(yè)和外界之間的墻，從而使企業(yè)和市場融為一體，直接感受到市場的壓力。換句話說，把企業(yè)原有的結(jié)構(gòu)打碎，然后建立市場競爭壓力的傳導機制，把市場的競爭壓力直接傳到企業(yè)內(nèi)部來。比如采購，我們第一步先把采購集中起來。當時采購權(quán)在各個單位，各個單位因為利潤很大，對采購價格不關(guān)心，只要保證供應、保證生產(chǎn)就可以。采購多花的錢和盈利相比覺得無所謂。當時，采購集中受到很多中高層管理人員的抵制，因為這樣太不方便，但采購集中后第一年就賺了十幾個億，而且優(yōu)化了分供方：原來的2360多家只剩下300多家，另外又引進來新的有競爭力的分供方400多家。優(yōu)化不僅使分供方數(shù)量降下來，而且40多家分供方都是全球500強，可以參與產(chǎn)品前端設計，使企業(yè)整個產(chǎn)品競爭力得到提高！我們用3個“流”的市場鏈流程來替代過去直線職能式的金字塔結(jié)構(gòu)：過去企業(yè)信息流通是上下流動，下級報告上級，上級下達命令執(zhí)行?，F(xiàn)在是橫向流動，所有的人都面對市場，根據(jù)市場的要求來工作——即以訂單信息流來帶動物流、資金流的運轉(zhuǎn)。因為這是有訂單的，我們可以做到現(xiàn)款現(xiàn)貨，產(chǎn)品到用戶手里就可以拿到資金。這使整個企業(yè)運作流暢。十六屆三中全會上，提出現(xiàn)代企業(yè)的標志有16個字，最后4個字我認為很重要，那就是“流轉(zhuǎn)順暢”。企業(yè)不順暢，變革就沒有意義，包括美國管理市場競爭化的企業(yè)，每天也有很多企業(yè)倒閉，就是因為流轉(zhuǎn)不順暢。不管怎么改變產(chǎn)權(quán)，其目的是為了整個企業(yè)流轉(zhuǎn)順暢起來。海爾5年流程再造的探索，遇到很多困難，很多管理人員、包括中高層管理人員本能的抵觸，為什么呢？有兩點：一是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)由原來的靜態(tài)變?yōu)閯討B(tài)。原來所有人都等著上級指令來工作，只要符合上級的要求就完成任務，不管是否符合市場要求?，F(xiàn)在變成動態(tài)，每個人都要根據(jù)市場要求干，但市場是每天每時每刻都在變化的，不能以“不變”應萬變。沒有訂單，就沒有工作。沒有訂單就只能停產(chǎn)。二是企業(yè)內(nèi)部相互之間的關(guān)系轉(zhuǎn)變，從原來上下級關(guān)系、同事關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鲫P(guān)系。過去只要經(jīng)營好上級就行，上級滿意就行；現(xiàn)在只有市場滿意才能行。怎么讓市場滿意呢？我們把每個人都和市場結(jié)合起來。比如：倉庫里的發(fā)貨員，現(xiàn)在叫“發(fā)貨經(jīng)理”，名稱的改變并不是權(quán)力的增加，而是直接對市場負責。過去發(fā)貨只要發(fā)出去，沒什么差錯就行；現(xiàn)在發(fā)出去的貨，計算機要全程跟蹤，完全送到客戶后才算工作結(jié)束；否則，發(fā)貨經(jīng)理要負責。在這個過程中有運輸?shù)雀鱾€環(huán)節(jié)的問題，也由發(fā)貨經(jīng)理來協(xié)調(diào)。再如我們的開發(fā)人員叫“型號經(jīng)理”，開發(fā)出來的產(chǎn)品要有利潤了才能有收入。怎樣才能有利潤呢？設計人員要調(diào)研用戶要求，要關(guān)心市常今年3月我去日本東芝考察，東芝的社長告訴我說：“我們現(xiàn)在觀念上最大的改變就是從以技術(shù)為中心轉(zhuǎn)變到以市場為中心”，和我們一樣，東芝也在逼技術(shù)人員到市場中去。還有我們的“客戶經(jīng)理”，不是以銷售額為標準，而是要幫助客戶成功。外界對海爾市場鏈流程的關(guān)注及海爾的目標現(xiàn)在，社會各界對海爾市場鏈流程再造的質(zhì)疑，主要有兩方面：一是市場鏈在經(jīng)典管理中沒有過。其實所有的經(jīng)典管理都是通過創(chuàng)新得到實踐證明后才成為經(jīng)典的；所有的經(jīng)典管理都沒有在發(fā)展中一成不變的，如果固化“經(jīng)典管理”不發(fā)展，企業(yè)也就不能發(fā)展。二是市場鏈不符合科斯的交易成本理論。世界管理大師科斯曾說過：企業(yè)內(nèi)部無法按市場競爭機制來運作，因為交易成本太高了。但是科斯的時代并沒有信息化，而現(xiàn)在有了信息化手段未必成本高，比如沃爾瑪，通過衛(wèi)星傳遞信息，全球每個商場賣出幾個雞蛋去都會知道，可以把全球每個信息搜集起來，所以信息化時代應該可以做到。國外管理界、學術(shù)界對海爾市場鏈流程再造非常關(guān)注。前幾年瑞士洛桑國際管理學院已經(jīng)把海爾市場鏈流程再造作為一個管理案例，并且現(xiàn)在已經(jīng)成為歐盟案例庫的一個案例，并召開研討會。日本2003年召開了一次日本國內(nèi)企業(yè)的管理研討會，在會上，日本的3個企業(yè)發(fā)言，日產(chǎn)、豐田和索尼，日本企業(yè)現(xiàn)在面臨一個非常大的問題是年功序列工資，對現(xiàn)在的發(fā)展制約很大，他們想打破原來這一制度，希望借用海爾一些思路，我作了發(fā)言，日本的媒體給海爾作了一個總結(jié)：海爾實行的是徹底的成果制，即完全以市場成果來決定個人收入，并認為日本企業(yè)也應該這么做。美國沃頓商學院也在關(guān)注，并且在跟蹤這件事，他們一個論斷是：如果海爾市場鏈再造成功了，在全世界將是獨一無二的，是對世界管理學的一個突破和創(chuàng)新。這給我們提出了很大挑戰(zhàn)，沒有一個模式可以模仿，必須一起來創(chuàng)新、創(chuàng)造！所以我們現(xiàn)在要解決3個難題，以便創(chuàng)造出更好的需求：第一個難題是信息化的基矗所有的企業(yè)都意識到自己有大量的數(shù)據(jù)，而且每天都在變化，但保證它們都是真實的卻非常困難。中國企業(yè)做ERP的成功的很少，為什么？原因很多，但我認為最根本的原因是沒有信息化的基礎(chǔ)，也就是說沒有走過電子標簽這一步，所以我們現(xiàn)在有兩個“碼”：每個人一個碼，每個物一個碼，把“人碼”和“物碼”在運作中統(tǒng)一協(xié)作起來，要做到這一點，不管多么復雜，不管運轉(zhuǎn)多么快，都會隨時清楚地知道狀態(tài)。這一切的實現(xiàn)必須靠信息化。第二個難題是每個人都要有一個市場目標。企業(yè)有一個大目標，然后分解到每個人身上，分解到每一天，這是非常困難的。我們現(xiàn)在需要的是把每個人像企業(yè)一樣來經(jīng)營。把個人的目標明確之后，分三步走：第一步投入是多少；第二步增值是多少；第三步產(chǎn)生的市場效果是多少。第三個難題是每個人都有市場經(jīng)營成果表。像企業(yè)損益表一樣，每個人都有他自己的損益表，每個人都像一個老板來經(jīng)營。國際化戰(zhàn)略的提出及推進1998年我們從多元化開始向國際化轉(zhuǎn)移，這個轉(zhuǎn)移要經(jīng)過以下幾步：首先是加快出口，通過加快出口促進本土化設廠，通過本土化設廠來創(chuàng)造本土化名牌，通過創(chuàng)造本土化名牌來獲得更多的用戶資源，然后整合更多的資源，增強企業(yè)在全球的競爭力和抗風險能力。首先要加快出口。加快出口的速度并不是簡單地增加創(chuàng)匯額，而是怎么樣能夠保證在當?shù)氐姆蓊~。比方說在美國設立一個工廠，盈虧平衡點是20萬臺，我們在美國就是出口超過這個數(shù)后才建廠的。很多在國外設廠的出現(xiàn)了問題，很重要的原因就是因為還沒有市場就去設廠。1998年以來，海爾出口創(chuàng)匯高速增長，這種高速增長反映在當?shù)氐氖袌鲣N量上，所以我們選擇在當?shù)乇就粱O廠，幾年下來我們在海外設立了13個工廠。設立這些工廠目的不是當?shù)禺a(chǎn)、當?shù)劁N，而是為了提升企業(yè)的競爭力，能夠成為當?shù)氐拿?。也可以通過設廠提高企業(yè)的競爭力，比方說美國設廠，遇到的第一個問題就是必須和美國市場聯(lián)網(wǎng)，包括信息化、物流……一下子把我們在國內(nèi)的物流推進起來，使我們馬上和國際接軌。通過本土化的名牌運作獲得了更多的用戶資源，訂單增加了很多，這時候不一定再繼續(xù)去設廠，原來13個工廠都是海爾投資或合資的，而現(xiàn)在有了訂單，可以找很多工廠來，海爾付給一定的加工費。所以今年以來海爾沒有自己投資或合資來建工廠，而在全球的制造基地卻增加了9個，這9個制造基地叫做國際合作工廠，只是拿來訂單生產(chǎn)或承包一兩條生產(chǎn)線，這就是海爾在全球結(jié)成的一個整體的生產(chǎn)運作經(jīng)營的一個網(wǎng)絡，這個網(wǎng)絡可以有效的規(guī)避風險，比如現(xiàn)在的反傾銷風險，乃至更麻煩的技術(shù)壁壘。擁有全球用戶資源才能成為經(jīng)濟全球化的世界名牌我們所做的這一些都是為了創(chuàng)出世界名牌。因為在經(jīng)濟全球一體化和信息化時代，對世界名牌的要求就是你在這個行業(yè)里必須擁有全球的用戶資源，一個區(qū)域名牌還不算世界名牌。因為現(xiàn)在世界上每一個行業(yè)都有幾個領(lǐng)導者，瓜分了這個行業(yè)的全球市場，才是真正的世界名牌。比如說飲料是可口可樂和百事可樂，就差不多瓜分了全球市場，膠卷、汽車行業(yè)、流通行業(yè)更是如此，家電行業(yè)也是如此。甚至即使做OEM，小打小鬧也不行，臺灣的電腦沒有自己的品牌，絕大多數(shù)是給IBM、惠普等作定牌，但是數(shù)量占了全世界筆記本電腦總量的65％，沒有人可以與之抗衡。我9月份去臺灣，看到一個專門給耐克做定牌的企業(yè)，這個廠做到了全世界第一，一年做1億雙，賺3億美金。但一個小鞋廠就不可能賺到錢。而這個廠為什么能賺到錢？因為它從研發(fā)開始一直到加工全部都有，甚至可以根據(jù)市場調(diào)研設計出多種新產(chǎn)品供耐克選擇，所以這已經(jīng)不是簡單意義上的OEM，而是ODM，在某種意義上這也是核心競爭力。我們的目標是成為一個世界級品牌，還有很多路要走，但不管路有多遠，也不管路有多難，我們會努力去做，一直到取得最后的成果海爾提升國際競爭力的目標海爾的目標是成為世界名牌。如果按照一個行業(yè)是由幾個大的品牌來瓜分的話，海爾還有一段非常遠的距離。所以提升國際競爭力的目標，從外部來講就是成為世界名牌，從內(nèi)部來講支持成為世界名牌的就是市場鏈的流程再造。并且我們的世界名牌與其他行業(yè)的世界名牌還不太一樣，很重要的一點就是要在每一個地方成為本土化的世界名牌，因為白色家電的特點是每個區(qū)域的需求都不一樣。全球化的采購、全球化的制造、全球化的設計、全球化的銷售都是我們一直在做的，但是加入WTO以后，對于我們來講很重要的一點也是很大的不同是全球化的流通，這個過去我們不太熟悉。要做到全球化的流通，首先要獲得大的訂單，這必須要放眼全球市場，找全球的大客戶，再去滿足這個大客戶的需求。所以企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須要按照大客戶的需求來改變。

這樣就帶來了三個矛盾：第一個是速度和差錯率的矛盾。大客戶有時要產(chǎn)品要的非?？?，例如：一個月生產(chǎn)100萬臺或者200萬臺你能不能做到？會遇到質(zhì)量問題、模具開發(fā)的問題等很多問題。所以在這個快速轉(zhuǎn)變的時候，設計能力、模具開發(fā)能力、制造能力，所有的能力都必須跟上。簡單地說，就是在信息化的時代以最快的速度滿足用戶的能力。第二個是高性能和低價格的矛盾。大客戶要的產(chǎn)品性能要符合要求，價格又要很低，有時候差1美元，能失去一筆很大的訂單。表面上看是1美元，實際上是整合全球資源的能力。別人能夠做到的，說明他有全球最好的資源，你沒有做到，是因為沒有整合到全球最好的資源。可能是設計人員不是全世界最優(yōu)秀的，或者最合適的；可能是采購到的零部件并不是最有競爭力的……這是全球化的問題，是進入大流通必須解決的。第三個就是大批量和高質(zhì)量的矛盾。沃爾瑪一個小時在全球賣123萬臺DVD，它有時突然像放開閘門一樣，在一瞬間銷售一空。所以，質(zhì)量必須100％的可靠！如果質(zhì)量沒有保證，不只是在沃爾瑪或者家樂福永遠不可能再進，在這個市場上也永遠不可能再有信譽。

國際競爭力與“兩創(chuàng)”精神要解決以上問題怎么做？我們自己內(nèi)部就是以“兩創(chuàng)精神”來提升國際競爭力。——要自強?！皟蓜?chuàng)”就是指創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新。創(chuàng)業(yè)，每人每天都是從零開始；創(chuàng)新，是每人每天都有新的提高，在市場上都有最高競爭力。首先要有這種精神，另外，心態(tài)上必須要自強。過去在國際上別的企業(yè)不太注意海爾，因為做得不太大?，F(xiàn)在慢慢做大了，別的企業(yè)又來注意了。海爾目前至少在白色家電領(lǐng)域是中國企業(yè)走在最前面的，所以他們把矛頭對準海爾?，F(xiàn)在最大的問題還不在這里，國外的競爭對手們非常有計劃的將全球市場看成一個整體，不光在中國市場要對付你，而且要在全球其它市場上也要對付你。所以自強精神非常重要。而且我們資金實力、人才實力、規(guī)模上都有明顯差距，所以必須在市場反應速度上要比別人快，必須人人都創(chuàng)新。老子說“勝人者有力，自勝者強”，最重要的還是要自強。自己戰(zhàn)勝自己，就沒有人可以戰(zhàn)勝你！——國家需要名牌，一個國家經(jīng)濟強弱取決于名牌的多少。美國《洛杉磯時報》11月24日登過一條消息：沃爾瑪在孟加拉加工一件衣服的價格是1美元，賣出去是100美元，利潤主要在沃爾瑪。孟加拉向美國出口一共是19億美元，沃爾瑪就占了14％。所以，跨國大公司、世界名牌對一個國家發(fā)展的制約力非常大！在創(chuàng)世界名牌的道路上，我們還有很遠的路要走，但至少目前我們收到了一定成效，國外一些公司已經(jīng)開始用海爾品牌來銷售它們的產(chǎn)品，他們付給我們品牌使用費。這對我們而言，很有好處：一是能得到利潤，二是這些產(chǎn)品過硬的話，就可以像廣告一樣宣傳海爾。我們的目標是成為一個世界級品牌，還有很多路要走，但不管路有多遠，也不管路有多難，我們會努力去做，一直到取得最后的成果！因為加入WTO后的全球競爭需要它！中華民族需要它！中國的富強需要它！

案例鏈接一：張瑞敏“洛桑路演”

10月7日，瑞士洛桑國際管理學院（IMD）請到了海爾首席執(zhí)行官（CEO）張瑞敏，專門宣講幾個月來在海爾大行其道的“市場鏈”。此前，IMD的菲希爾教授已將《海爾建立市場鏈》做成案例流布四方。這間學院以每年一度的“全球國際競爭力排行榜”而著稱，被英國《金融時報》認為是“最具國際觀”的學院。因此，IMD的聽課人也都是頗有專業(yè)精神的企業(yè)管理者。在來自30多個國家近百名聽眾挑剔的目光中，張瑞敏開始了他酷似“路演”的上課。

企業(yè)內(nèi)部市場化在海爾創(chuàng)業(yè)初期采取的是直線職能式管理，它是根據(jù)企業(yè)當時的情況確定的。當時工廠有600名員工，由于企業(yè)連年效益很差，所以工廠狀況十分混亂：車間窗戶的木框被工人拆掉烤火取暖，窗戶上沒有一塊完整的玻璃，甚至有人在車間內(nèi)大小便。在這種情況下，采取直線職能式管理，易于控制強化管理和解決混亂局面。在企業(yè)進入多元化的發(fā)展階段，采取的是矩陣結(jié)構(gòu)管理，以項目組為主。使職能與項目有機地結(jié)合，促進企業(yè)發(fā)展。在新經(jīng)濟時代，采勸市場鏈”。一邊整合企業(yè)外部資源，一邊滿足消費者個性化的需求，每個部門、每個員工都面對市場，變職能為流程，變企業(yè)利潤的最大化為顧客滿意度最大化。新的業(yè)務流程從市場獲得消費者個性化需求的信息，然后把這個信息轉(zhuǎn)化為訂單：物流根據(jù)訂單采購；制造系統(tǒng)按訂單生產(chǎn)；商流把產(chǎn)品送到用戶手中。由于消費者的需求永遠是動態(tài)的，因此企業(yè)永遠保持著非平衡的有序的動態(tài)發(fā)展狀態(tài)。在企業(yè)初創(chuàng)時期，強調(diào)全面質(zhì)量管理，抓人的觀念的轉(zhuǎn)變。如1985年，檢查出76臺不合格的冰箱，就讓責任者親手砸掉，以強調(diào)不能再生產(chǎn)質(zhì)量次的產(chǎn)品。在企業(yè)發(fā)展階段，海爾獨創(chuàng)出一種OEC管理法，即日事日畢，日清日高。要求每個人每天工作都要有所提高。就如把1元錢存入銀行，利率為1％，按復利計算，70天就可以增加一倍?！癘EC”管理強調(diào)每天的堅實的基礎(chǔ)管理。在新經(jīng)濟下，海爾在企業(yè)內(nèi)部實施“市場鏈”。每個員工有所發(fā)展，是因為企業(yè)提供了機會。每個員工從企業(yè)獲得資源，根據(jù)資源占有情況，訂出使資源增值的目標，進行“負債經(jīng)營”。所有人的工資都來源于訂單，取決于能夠把訂單變成讓顧客滿意的商品。因此，每個人不再是對上級負責，而是對市嘗對顧客負責。職能管理的收入：每個人由上司發(fā)工資，因此工資總額不與外部總效益掛鉤。導致出現(xiàn)這樣的情況：即使訂單只完成85％，企業(yè)也要給個人支付相應數(shù)量工資。例如：訂單是100萬份，市場經(jīng)濟、備貨經(jīng)理、商務經(jīng)理分別承擔50％、30％、20％的任務。實際完成的情況如果分別是100％、100％、85％的話，按職能管理來計酬，三位經(jīng)理的收入分別是：50％、30％、17％，合計為97％。按流程咬合計算收入的方式為：每個人的工資兌現(xiàn)是由其下道工序的完成，而最后一道工序是根據(jù)外部決定，因此每道工序的完成，且工序與工序之間的訂單交接是買賣關(guān)系。由于最后工序的原因影響外部效果將被索賠，那么在流程咬合中，上述三位經(jīng)理的計酬應該是：完成任務100％的前兩位經(jīng)理分別獲酬50％、30％，而只完成85％的最后一位經(jīng)理要被索賠12％，因為他要從他的索酬中支付因他未完成任務而給前兩位經(jīng)理造成的損失。

再造海爾海爾的戰(zhàn)略管理可以歸納為“三化”：業(yè)務流程化、結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡化、競爭全球化。之所以這樣講是因為從戰(zhàn)略上來考慮，業(yè)務流程化是參與新經(jīng)濟競爭的一個基礎(chǔ)；結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡化把海爾原來的結(jié)構(gòu)做了一個轉(zhuǎn)化；競爭全球化是海爾的目標。換個角度說，為了達到競爭全球化的目標，業(yè)務流程化是必要條件，結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡化是充分條件。這就像海爾的斜坡球體論所說的那樣，基礎(chǔ)管理是實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的必要條件，但僅僅有基礎(chǔ)管理并不能保證在市場競爭中一定取勝，還需要一個充分條件，就是創(chuàng)新。海爾現(xiàn)在要的是全新的領(lǐng)域，僅僅把以前傳統(tǒng)的做法用現(xiàn)在的電子技術(shù)來包裝一下是絕對不可以的。所以必須先把觀念改變。流程再造對海爾來說最主要的一個是物流，一個是商流。物流是以時間消滅空間，用速度時間消滅庫存空間。把所有倉庫都消滅掉，當然這是海爾的一個目標，至少海爾已經(jīng)把幾十萬平米的倉庫消滅掉了。最后，海爾的倉庫不是為了倉儲而存在，而是為了配送暫存用。如果把企業(yè)的倉庫比做水庫的話，現(xiàn)在要把所有水庫的閘門都打開，變成一條河。但現(xiàn)在隨便一個企業(yè)都有很多“大水庫”，其次是半成品庫，然后是產(chǎn)成品庫。而恰恰最大的問題是水庫看起來有水，但實際上水出不來。因為相當大一部分是死水。商流是以空間消滅時間。對任何一個企業(yè)而言，它都會認為產(chǎn)品從生產(chǎn)線下來到用戶手中這段時間是正常的。對海爾來講，新經(jīng)濟時期，必須省去這個時間，用戶在網(wǎng)上訂貨，海爾根據(jù)訂單送貨便結(jié)束。海爾怎樣才能把這個時間消滅到零呢？必須靠“空間”，就是海爾自己的網(wǎng)絡，這樣的風格不等于是海爾自己的網(wǎng)絡。特許經(jīng)營商店可以，電子商務也可以?，F(xiàn)在產(chǎn)品生命周期越來越短，主要是科技的發(fā)展和用戶的個性化需求所致。包括原來更新?lián)Q代不很快的冰箱等產(chǎn)品也是時間越來越短，在新經(jīng)濟下，這個時間還要進一步縮短。所以，產(chǎn)品投放可采取倒金字塔型的持續(xù)投放，以保持訂單的持續(xù)上漲。過去是橄欖型的投放，一開始先小批量投放，見到效果后再加大批量，然后逐漸減少投放。倒金字塔型的投放策略風險很大，必須有把握，用自己的銷售網(wǎng)絡一下子大批量推出占領(lǐng)市場，在第一個區(qū)間，量很大而且利潤很高，然后逐漸收縮。假設產(chǎn)品的生命周期是六個月，六個月后，再接另一個新產(chǎn)品，這樣在市場上可以占據(jù)較大的份額。

信息流是最主要的傳統(tǒng)企業(yè)是以物流為中心的，現(xiàn)在的企業(yè)必須是以信息流為中心，信息流產(chǎn)出物流、物流帶動資金流。在內(nèi)部結(jié)構(gòu)中，把兩端加大，即強化科研和銷售服務網(wǎng)，減少中間加工部分。但目前國內(nèi)分供方還不能滿足這個要求，現(xiàn)在海爾已經(jīng)和國際分供方開始合作。制造業(yè)的未來發(fā)展方面比如物流，可以利用海爾搭建的大型平臺，利用大型的配送網(wǎng)絡，為客戶提供采購服務，這個服務是有償?shù)?，價格相對較高，有的公司采購不到，海爾可以做到。商流也在往服務網(wǎng)絡方向發(fā)展，比如剃須刀的銷售，利用目前龐大的銷售網(wǎng)絡，通過網(wǎng)上現(xiàn)場訂貨會，非常方便。海爾只須一手抓住國際上最好的生產(chǎn)商為海爾生產(chǎn)OEM產(chǎn)品，另一只手抓住自己龐大的銷售網(wǎng)，這是絕對的零距離。美國一家著名家電公司找到海爾信息產(chǎn)品本部，要把所有在中國的維修、電話服務業(yè)務交給海爾，而他們要利用海爾的服務網(wǎng)絡，必須付費，否則自己來做成本極高。海爾海外推進本部在上海已經(jīng)注冊了一個外貿(mào)公司，完全外貿(mào)形式。這個公司在國內(nèi)國外收購產(chǎn)品之后，不使用Haier這個品牌，一樣盈利。因為海爾在國外有著屬于自己的龐大的銷售網(wǎng)絡，海外推進本部今年最大的收獲是將一些小的零散客戶逐漸朝大的連鎖店過渡，這就是海爾的網(wǎng)絡優(yōu)勢。更大的一個服務要領(lǐng)就是金融服務，金融服務是更廣義的真正的服務。比如美國GE金融的利潤占它總利潤的一半。目前家電企業(yè)價格戰(zhàn)打得很激烈，在市場發(fā)育階段，總會有一個無序的價格戰(zhàn)階段，這個階段應該是正常的，但在中國卻是不正常的。無序的價格戰(zhàn)過后，應該是有序的市場秩序，但在中國無序的價格戰(zhàn)之后，仍然是無序的競爭，海爾為什么要參與呢？比如中國一個國營彩電廠已經(jīng)虧損了七個億，還敢站出來叫板：誰打價格戰(zhàn)，我和它血戰(zhàn)到底。因為它是國有資產(chǎn)，不怕虧損。因此目前的價格戰(zhàn)，不是真正意義上的價格戰(zhàn)，要是打的話，是打價值戰(zhàn)而不是價格戰(zhàn)。所謂價值戰(zhàn)最終的服務是滿足消費者的個性化需求，使產(chǎn)品物有所值，不說降價不降價，只說這個價格你是否能夠接受？如果消費者接受，這就是有意義的價格，如果消費者不接受，即便是打價格戰(zhàn)，又有何意義呢？摘自：2．海爾市場鏈模式與DELL直接模式有異曲同工之處，即都是以客戶為起點的大規(guī)模定制模式，二者有什么差異，對中國企業(yè)來說，哪個更有借鑒意義？應該說以客戶為起點的管理流程或模式，在全世界制造業(yè)范圍內(nèi)，DELL是首家，而海爾是第二個。在未來10年左右的時間里，企業(yè)的信息網(wǎng)絡優(yōu)勢將決定企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢。電腦制造商走在各制造行業(yè)的前面，而DELL又是電腦行業(yè)的領(lǐng)頭羊，DELL模式成為該行業(yè)模仿的對象似乎是理所當然的。海爾模式則不一樣，它橫跨電子和機械兩大行業(yè)，又是發(fā)展中國家的企業(yè)，因而海爾模式不但在中國，而且有可能成為具有世界意義的創(chuàng)舉，作為國內(nèi)的行業(yè)企業(yè)尤其非IT領(lǐng)域，海爾的借鑒性非常強。3．搞市場鏈，即業(yè)務流程再造是一項很艱巨的工程嗎？而對于有相當規(guī)模的傳統(tǒng)制造業(yè)海爾來說，進行業(yè)務流程再造非常艱難，尤其是人們觀念上的阻力。但如果分析研究海爾的成長過程，似乎又是水到渠成。由于海爾提倡“日清日畢”、“居危思變”、“客戶永遠是對的”、“打飛靶”等管理理念及模式，強調(diào)每個人創(chuàng)新能力的企業(yè)文化，使海爾面臨新經(jīng)濟電子商務的挑戰(zhàn)，比較順利地過渡過來。海爾的成功得益于漸進創(chuàng)新。海爾多年以來強調(diào)以顧客服務為核心，漸進創(chuàng)新，不斷改進，小步快跑。二十年來，海爾在幾個緊要關(guān)頭均比同業(yè)超前。比如當年的質(zhì)量超前，在別的廠家大上快上生產(chǎn)線時，海爾已經(jīng)預料到質(zhì)量在未來競爭中的份量，寧可放棄相當一部分利益也要保證質(zhì)量；砸冰箱時間便是明證．第二步超前，是國際化。當人們還在談論企業(yè)該多元化還是專業(yè)化時，海爾已經(jīng)早早走出了國門．而在企業(yè)紛紛國際化時海爾已然在發(fā)達國家站穩(wěn)了腳跟；同樣，在同行們還在探究互聯(lián)網(wǎng)是怎么回事時，海爾又已經(jīng)提出"要么觸網(wǎng)，要么死亡"，當然，海爾的觸網(wǎng)遠遠超出了一般意義上的觸網(wǎng)概念，也就是那時起，海爾開始重新打造基于互聯(lián)網(wǎng)電子商務的以客戶為起點的業(yè)務流程。目前海爾已經(jīng)建立起適應電子商務的物流、商流、資金流。關(guān)于這次業(yè)務流程再造，海爾內(nèi)部員工均認為是創(chuàng)業(yè)以來調(diào)整幅度最大的一次，像物流，商流都是把原來各事業(yè)部的職能部門完全剝離出來。正是超前幾小步，成功一大步。4.大部分企業(yè)業(yè)務流程再造時并不成功，但為什么海爾相對容易？這主要源于海爾良好的漸進創(chuàng)新的發(fā)展模式。長期以來，海爾始終以市場作為中心，以致我們很多人認為海爾過分強調(diào)顧客意識，幾乎到了吹毛求疵的地步?，F(xiàn)在看來，正是這種強調(diào)服務、銷售、顧客的發(fā)展路徑讓海爾自然地過渡到基于互聯(lián)網(wǎng)的大規(guī)模定制時代的經(jīng)濟模式中來。

6．5．3案例思考題：1．海爾的市場價值鏈是如何設計的？2．海爾市場價值鏈構(gòu)造過程中，員工的觀念如何轉(zhuǎn)變？物流、商流和信息流如何再造？3．如何充分利用整個行業(yè)的價值鏈？4．組織結(jié)構(gòu)應該如何與企業(yè)生命周期、戰(zhàn)略目標相匹配？

附件1：市場營銷分析問卷市場營銷系統(tǒng)：1)企業(yè)市場營銷系統(tǒng)是否提供了有關(guān)顧客、潛在顧客、經(jīng)銷商、競爭者、供應商、一般消費者的全面、準確、及時的信息？2)企業(yè)的決策者是否要求進行市場調(diào)查研究以及他們是否運用了市場調(diào)查研究的成果？3)企業(yè)是否使用了市場和銷售預測的最佳方法？4)市場營銷計劃是否受到重視和有效？5)企業(yè)銷售目標是否建立在合適的基礎(chǔ)上？6)企業(yè)是否有合適的控制程序以保證各年度銷售計劃的實現(xiàn)？7)企業(yè)管理者是否定期分析各個產(chǎn)品、市嘗地區(qū)的銷售和銷售利潤？8)企業(yè)管理者是否定期檢查了銷售成本？9)企業(yè)是否有組織的激發(fā)、收集和選擇有關(guān)新產(chǎn)品的建議？10)企業(yè)在投資開發(fā)新產(chǎn)品之前是否進行了恰當?shù)母拍钛芯亢徒?jīng)濟分析？11)企業(yè)在推出新產(chǎn)品之前是否進行了適當?shù)漠a(chǎn)品和市場測試法？市場營銷的生產(chǎn)率1)企業(yè)不同產(chǎn)品、市嘗地區(qū)和銷售渠道的利潤率？2)企業(yè)是否應該進入、擴大、收縮、或撤出某一經(jīng)營領(lǐng)域以及短期和長期的效果是什么？3)由哪些營銷活動的成本過高？是否可以采取降低成本的措施？市場營銷職能1)產(chǎn)品線的目標是什么？這些目標是否合適？目前的產(chǎn)品線是否符合這些目標？2)產(chǎn)品線的深度是否因擴大或收縮？產(chǎn)品線的寬度是否擴大或收縮？3)企業(yè)的產(chǎn)品組合是否合理？是否需要調(diào)整？4)企業(yè)營銷部門是否了解顧客對自己和競爭對手產(chǎn)品的認識和態(tài)度？5)企業(yè)的產(chǎn)品策略是否應該改進？6)營銷部門是否了解企業(yè)的定價目標、政策和策略？價格在多大程度上是由成本、需求和競爭決定的？7)企業(yè)管理者是否了解其產(chǎn)品需求價格彈性、經(jīng)驗曲線效應和競爭者的價格、價格政策？8)企業(yè)在多大程度上與銷售商、供應者、政府的要求相一致？9)企業(yè)銷售渠道的目標和策略是什么？10)企業(yè)銷售渠道及其各環(huán)節(jié)的有效性如何？是否應當改變銷售渠道？11)企業(yè)廣告的目標是什么？廣告費用是否恰當？廣告預算是如何確定的？12)廣告的形式和內(nèi)容是否恰當？顧客和公眾對企業(yè)廣告有什么看法？13)企業(yè)廣告的媒介選擇是否恰當？14)企業(yè)內(nèi)部廣告人員是否稱職？15)企業(yè)的促銷預算是否合適？是否充分和有效的利用了各種促銷手段？16)新聞報道的預算是否合適？有關(guān)部門的人員是否稱職和富有創(chuàng)造性？17)銷售人員的目標、定額、責任和獎懲制度是否明確和合理？18)銷售隊伍在數(shù)量和質(zhì)量上是否與企業(yè)的有效戰(zhàn)略相適應？19)銷售人員是否表現(xiàn)出較高的士氣和能力？

附件2企業(yè)科研能力調(diào)查問卷

下面是企業(yè)進行研究與開發(fā)分析應該回答的若干問題：1)企業(yè)是否有恰當?shù)娜瞬胚M行有效的研究與開發(fā)工作？2)企業(yè)是否有使研究與開發(fā)工作有效所需要的設施與設備？3)企業(yè)是否有使企業(yè)的研究與開發(fā)工作有效的信息與資源？4)企業(yè)是否調(diào)查了改進老產(chǎn)品和開發(fā)新產(chǎn)品的利弊？5)企業(yè)是否比較了下列兩種選擇：開發(fā)新產(chǎn)品和改進老產(chǎn)品與開發(fā)新產(chǎn)品和改進生產(chǎn)過程？6)企業(yè)是否有專門的研究與開發(fā)部門？7)企業(yè)是否為研究與開發(fā)提供了足夠的人力與資金？8)企業(yè)是否利用了現(xiàn)有的各種關(guān)于新產(chǎn)品的設想？9)在不知道成本和收益的情況下，企業(yè)是否敢于對研究與開發(fā)作長期投資？10)企業(yè)在研究與開發(fā)方面是否有明確的戰(zhàn)略、目標和政策？11)企業(yè)是否了解競爭對手的研究與開發(fā)戰(zhàn)略？12)企業(yè)是否考慮和其他研究機構(gòu)建立合資、合作的關(guān)系？

主要參考文獻

1．PorterMichaelE著．陳小悅譯．競爭優(yōu)勢．華夏出版社，1997

2．葛雷納著．孟光裕譯．當組織成長而出現(xiàn)的演變合變革．

3．湯姆森·斯迪克蘭德著．戰(zhàn)略管理．北京大學出版社

4．米歇爾·羅伯特著．李準譯．超越競爭者：戰(zhàn)略思考的力量．機械工業(yè)出版社，2001

5．約翰遜·斯科爾斯著．金占明，賈秀梅譯公司戰(zhàn)略教程．華夏出版社

6．哈佛管理論文集．中國社會科學出版社，1985

7．張世恒．《企業(yè)戰(zhàn)略管理》四川大學出版社

8．黃群慧．《企業(yè)核心能力范疇與理論對管理學學科發(fā)展的特殊價值》9．金占明．戰(zhàn)略管理．清華大學出版社．199910．徐二明．企業(yè)戰(zhàn)略管理．中國人民大學出版社11．劉冀生著．企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略．清華大學出版社12．徐少春．成長性企業(yè)發(fā)展的五個階段．計算機世界，2002-11-0813．海爾市場鏈：中國特色管理第一模式-——訪資深管理學家康榮平先生.新經(jīng)濟導刊2001-4-5