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一、“人本化”企業(yè)管理中存在的問題

1.人本管理發(fā)展不足

人本管理在我國大多數(shù)企業(yè)管理中還僅存在初級階段。雖然很多管理者一直在喊著“人本管理”的口號，但是大部分企業(yè)還僅僅存在管理員工的行為，而并沒有將管理的重點放在員工的心理和職業(yè)發(fā)展方面。從企業(yè)制度的內(nèi)容上來看，企業(yè)過多地采用偏重于嚴(yán)格紀(jì)律、硬性制度、強(qiáng)制手段、采用嚴(yán)格的理念來管理員工，而且缺乏一定的平等性。在這些企業(yè)中所堅持的人本管理還僅僅局限注重對員工的物質(zhì)獎勵層面，而且激勵的方式也僅僅是貨幣的一次性分配，對員工真正需要的個人職業(yè)發(fā)展機(jī)會和發(fā)展空間提供的比較少，而且根本不會涉及到期權(quán)、股權(quán)等真正能夠?qū)T工發(fā)展和企業(yè)發(fā)展聯(lián)系在一起的方式。經(jīng)常出現(xiàn)的一種情況是，企業(yè)經(jīng)營者自認(rèn)為已經(jīng)給了員工在同行業(yè)內(nèi)最優(yōu)厚的工作報酬，而員工還是頻繁跳槽，尤其是優(yōu)秀員工的離職，給企業(yè)造成了不理的影響。企業(yè)經(jīng)營者不能理解員工離職的理由，反而認(rèn)為員工背叛了企業(yè)。

2.人本管理系統(tǒng)性不強(qiáng)導(dǎo)致管理效力減弱

我國還有很多企業(yè)對人本管理的理論體系缺乏一個系統(tǒng)性的認(rèn)識，而且對人本管理的基本概念、重點內(nèi)容以及管理運行情況缺乏一定的認(rèn)識，對于企業(yè)管理制度如何與人本管理結(jié)合也沒有一個系統(tǒng)性的認(rèn)識。有些企業(yè)采用了人本管理，并取得了一些成就，但是過了一段時間，這樣的成就就開始淡化了。還有些企業(yè)所采取的人本管理措施非但沒有為企業(yè)的發(fā)展提供幫助，反而出現(xiàn)一些弊端，例如，企業(yè)對外勤工作人員采取彈性工作時間制度，允許員工按照自己的工作計劃自由安排時間，但企業(yè)有些員工并不能嚴(yán)格遵守自己的工作計劃，因為職業(yè)倦怠和自身的私事而拖延工作、造成企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益受損。上述情況皆是由于人本管理與企業(yè)管理制度之間不存在相互支持、相互聯(lián)系，而且整個管理理念也缺乏科學(xué)的轉(zhuǎn)化，導(dǎo)致所有計劃、措施都只能是暫時的，缺乏一定的可持續(xù)性。企業(yè)管理制度與人本管理理念之間銜接不良，不能互為助力，反而使企業(yè)管理松懈，使人本管理成為員工工作松懈的“理由”，直接降低了企業(yè)管理的效力，這是“人本化”企業(yè)管理中最容易出現(xiàn)的問題。

3.個別員工自主性與企業(yè)發(fā)展規(guī)劃之間存在沖突

“人本化”企業(yè)管理重視利用員工的個人能力和素質(zhì)達(dá)成企業(yè)管理的目的，這就意味著，企業(yè)管理中對員工主動性的依賴比較強(qiáng)，有些員工能夠充分理解人本管理對自身發(fā)展的幫助，在企業(yè)的良好環(huán)境中努力工作，實現(xiàn)自身的發(fā)展；但有些員工介由“人本化”企業(yè)管理提供給員工的優(yōu)勢，將個人利益和個人發(fā)展意愿凌駕于企業(yè)發(fā)展之上，導(dǎo)致了個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展規(guī)劃之間的沖突。例如，在企業(yè)與合作公司的項目談判過程中，個別技術(shù)型員工為了實現(xiàn)自己的技術(shù)開發(fā)目的，不惜拖延項目時間，導(dǎo)致企業(yè)項目失利，使企業(yè)整體發(fā)展規(guī)劃受阻。這是“人本化”企業(yè)管理在實施過程當(dāng)中最難以解決的問題，人本管理的“尊重人”、“依靠人”的管理思想，使個別員工過分重視個人發(fā)展，在工作中不能完全以企業(yè)利益為重，企業(yè)賦予員工的自主活動空間以及員工對工作的主動責(zé)任，使得企業(yè)員工對工作態(tài)度的出發(fā)點與企業(yè)經(jīng)營者和管理者沖突，由此導(dǎo)致了企業(yè)管理失效的后果。

二、造成“人本化”企業(yè)管理弊端的原因

1.對“人本化”管理理念的理解存在偏差

大多數(shù)企業(yè)的“人本化”管理發(fā)展不足，實際上是由于企業(yè)管理者或企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對人本管理理念的理解存在偏差造成的。人本管理真正能夠發(fā)揮效用的關(guān)鍵在于企業(yè)管理者對員工自身發(fā)展的重視，其中即包括員工的職業(yè)成就的獲得，還包括員工職業(yè)心理的發(fā)展和職業(yè)滿足感的體驗。而我國大多數(shù)企業(yè)管理者將員工發(fā)展視為員工的“升職”和“加薪”這種理解固然是比較符合我國人力資源發(fā)展基本情況的，但這違背了個人職業(yè)發(fā)展的科學(xué)規(guī)律，基于這種理解視角的“人本化”企業(yè)管理，必然不能展示出其對企業(yè)發(fā)展的積極意義。

2.企業(yè)管理制度存在漏洞

“人本化”企業(yè)管理容易造成員工職業(yè)行為松懈的問題，主要是因為企業(yè)管理制度存在漏洞導(dǎo)致的。我國企業(yè)從傳統(tǒng)企業(yè)管理向人本管理的模式轉(zhuǎn)化過程中，勢必要面對員工從“被動工作”到“主動工作”的過程。企業(yè)管理者相信員工有主動發(fā)展的醫(yī)院固然是好的，但是如果忽視了員工的惰性，使企業(yè)管理制度只體現(xiàn)企業(yè)與員工共同發(fā)展的要求而對員工的約束力不足，那么就會表現(xiàn)為員工工作的惰怠和管理效力的喪失。

3.企業(yè)員工對工作的態(tài)度不穩(wěn)定

“人本化”企業(yè)管理強(qiáng)調(diào)企業(yè)對員工發(fā)展的責(zé)任，同時也介由員工對企業(yè)負(fù)責(zé)任的態(tài)度實現(xiàn)企業(yè)管理的目的。但員工對工作態(tài)度是隨著員工個人的情感和價值觀變化而變化的，員工在工作中的核心價值觀不統(tǒng)一，就表現(xiàn)為員工個人利益與企業(yè)利益的失衡，員工個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的沖突。要處理員工自主性發(fā)揮與企業(yè)規(guī)劃之間的沖突，就必須從員工工作態(tài)度建立入手。

三、規(guī)避“人本化”企業(yè)管理弊端的途徑

1.細(xì)化人本管理的內(nèi)容，體現(xiàn)人本管理對員工的人文關(guān)懷

“人本化”企業(yè)管理的本意是實現(xiàn)員工與企業(yè)的共同發(fā)展，以員工的發(fā)展作為企業(yè)發(fā)展的動力，在滿足員工需要的基礎(chǔ)上，使員工通過自主的貢獻(xiàn)企業(yè)的行為達(dá)到企業(yè)管理的目的、實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃。但是，企業(yè)管理者對“人本化”管理理念理解的偏差使人本管理的優(yōu)勢削弱，很多企業(yè)管理者雖然有實行人本管理的決定，但認(rèn)為人本管理涉及到企業(yè)管理方法和管理制度的大規(guī)模變動，甚至?xí)鹌髽I(yè)組織建構(gòu)的變動，因此在人本管理過程中并不能完全展現(xiàn)其優(yōu)勢；還有些企業(yè)管理者因長期受傳統(tǒng)管理模式的影響，把握不好人本管理的“度”。本文建議企業(yè)經(jīng)營者和管理者對人本管理的內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化，在保持企業(yè)基本管理制度的前提下，充分展現(xiàn)對企業(yè)員工的人文關(guān)懷。細(xì)化企業(yè)人本管理內(nèi)容的方式有以下兩種：其一，企業(yè)管理者可以通過對企業(yè)員工需要的充分理解，去細(xì)化員工福利當(dāng)中能夠體現(xiàn)出人文關(guān)懷的部分，通過與員工的溝通和問卷調(diào)查等方式，將員工的發(fā)展需要進(jìn)行多層級劃分，針對每個層級的員工給予不同的福利待遇，如，年終獎的發(fā)放可以選擇三種形式：發(fā)放13個月的工資、在年假之外提供15天的帶薪休假、提供給員工職業(yè)發(fā)展課程。員工可以按照個人需要選擇福利形式，企業(yè)也不需要進(jìn)行大幅度的福利政策改革；其二，企業(yè)可以請各部門的員工將個人發(fā)展要求和愿景寫入工作計劃，提倡員工在工作中進(jìn)行自我監(jiān)督和檢查，發(fā)現(xiàn)自己的哪些行為是符合自身發(fā)展要求的，并將這些內(nèi)容呈現(xiàn)在工作總結(jié)當(dāng)中，企業(yè)管理者再按照員工工作總結(jié)的內(nèi)容去調(diào)整管理行為，使企業(yè)管理與員工發(fā)展需要更加匹配。

2.采用雙軌管理制度，強(qiáng)化人本管理的管理效力

針對“人本化”企業(yè)管理中存在的管理效力降低或管理失效的弊端，建議企業(yè)管理者通過精細(xì)化管理制度的建立和人本管理制度的共同實施進(jìn)行解決。人本管理可能發(fā)生管理效力降低或失效的問題，其根本原因在于企業(yè)管理制度中缺乏對員工主動行為的制約，那么，只要企業(yè)管理制度全面，就能夠使“人本化”企業(yè)管理的效力有所提高。雙軌管理制度即企業(yè)的精細(xì)化管理制度與人本管理制度共同實施，首先，企業(yè)應(yīng)對現(xiàn)行的管理制度進(jìn)行全面的改革和調(diào)整，從企業(yè)員工的崗位說明書編寫開始進(jìn)行精細(xì)化的責(zé)任確定。企業(yè)應(yīng)將企業(yè)發(fā)展規(guī)劃細(xì)化成為每個部門的發(fā)展規(guī)劃，再細(xì)化成每個員工的崗位責(zé)任。員工的崗位說明書應(yīng)該包括員工在工作中所擔(dān)負(fù)的責(zé)任，在一定時期的工作任務(wù)量、工作任務(wù)完成的標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)企業(yè)員工的崗位說明書編制績效考評制度和企業(yè)員工日常行為規(guī)范，將各部門的精細(xì)化管理規(guī)范綜合起來，形成企業(yè)管理制度并執(zhí)行，這個管理制度并不是一成不變的，而是隨著企業(yè)規(guī)劃的實施而不斷變動的。精細(xì)化管理制度的存在為企業(yè)的人本管理制度提供了強(qiáng)有力的補(bǔ)充和獎懲依據(jù)，在人本管理制度無法全面涉及和控制的員工主動行為方面，精細(xì)化管理制度給予了妥善的解釋，這能夠使員工的個人行為在自主的情況下有所約束，提高人本管理的效力。

3.提高管理者自身能力，加強(qiáng)企業(yè)決策的執(zhí)行力度

人本管理就是尊重人、關(guān)心人，創(chuàng)造條件使人的聰明才智都發(fā)揮出來，以提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，那么在管理企業(yè)過程中制度性的決策的科學(xué)與否便至關(guān)重要?？茖W(xué)決策的過程，實際上也是一個信息輸入、處理到輸出的循環(huán)往復(fù)的過程，決策的每一環(huán)節(jié)和步驟都離不開信息，信息是發(fā)現(xiàn)問題的橋梁，是確定目標(biāo)的基礎(chǔ)，是制定方案的原材料，是評估和選擇方案的依據(jù)，是控制決策實施的鏈條，是檢驗決策的手段。對任何一項決策方案作選擇時，都要考慮主客體物質(zhì)變換的現(xiàn)實可行性，因此說，正確決策是人本管理發(fā)揮作用的關(guān)鍵所在。企業(yè)管理者要想規(guī)避“人本化”管理的弊端，使人本管理在充分展現(xiàn)對員工的尊重基礎(chǔ)上表達(dá)出企業(yè)決策的重要性，就應(yīng)該不斷提高自身的管理能力，使企業(yè)決策的執(zhí)行力度有所增強(qiáng)。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，影響員工行為的要素包括員工個人的需要、企業(yè)的需要以及員工的工作態(tài)度三方面，員工的工作態(tài)度是決定員工行為的基礎(chǔ)，因此，企業(yè)管理者有必要通過影響員工的工作態(tài)度來提高企業(yè)決策的執(zhí)行力度。管理者需要與重要的員工建立好個人關(guān)系，抓住員工的心理特征，通過不斷的溝通去影響員工對企業(yè)決策的態(tài)度，使員工的工作態(tài)度與企業(yè)需要擬合。

4.加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，強(qiáng)調(diào)大局和個體的主次關(guān)系

“人本化”企業(yè)管理中存在的員工個人思想、行為與企業(yè)發(fā)展規(guī)劃方向不符的問題，需要通過改變員工的工作態(tài)度來解決。如果說管理者自身能力提高、對員工進(jìn)行有效的溝通，能從外部改變員工工作態(tài)度，使員工的工作重心從自身發(fā)展轉(zhuǎn)移到自身與企業(yè)協(xié)同發(fā)展上來，那么，企業(yè)文化的建設(shè)就是直接改變員工的價值觀，使員工主動將自己的思想和行為調(diào)整到與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)一致的方向上。企業(yè)文化的建設(shè)，是實現(xiàn)“人本化”企業(yè)管理的最佳途徑。企業(yè)文化主要是指在企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展過程中形成一套被企業(yè)所認(rèn)可的價值觀、思維模式、作風(fēng)以及行為準(zhǔn)則等。其所包含的價值觀、道德倫理、行為規(guī)范、精神風(fēng)貌、習(xí)俗禮儀等價值觀起到了核心作用，是企業(yè)建設(shè)和發(fā)展的靈魂。一個企業(yè)如果能夠構(gòu)建正確的價值觀，可以實現(xiàn)員工行動的一致，思想的統(tǒng)一，促使企業(yè)朝著更好的方向發(fā)展。如果企業(yè)的價值觀在員工的內(nèi)心不斷被強(qiáng)化，并且世世代代的傳承下去，將會逐漸形成一套牢固的、穩(wěn)定的企業(yè)文化。要想建設(shè)一套優(yōu)秀的企業(yè)文化，就需要企業(yè)的管理人員認(rèn)清楚企業(yè)發(fā)展的具體特點，建立一套健全的價值標(biāo)準(zhǔn)，通過信仰、語言以及儀式等來充實文化底蘊。成功的企業(yè)文化不僅能夠表達(dá)出企業(yè)的發(fā)展意愿和企業(yè)精神，而且會使企業(yè)全員有心而發(fā)地接受和認(rèn)同企業(yè)發(fā)展意愿和精神，在工作的過程中以企業(yè)的需要為第一需要，這樣一來，員工個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展之間的沖突也就迎刃而解。

四、結(jié)語

綜上所述，實現(xiàn)企業(yè)員工的職業(yè)發(fā)展，在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)企業(yè)的全面發(fā)展，是人本化企業(yè)管理的優(yōu)勢所在。但是，“人本化”企業(yè)管理本身也存在一些弊端，由于企業(yè)管理者對人本管理理念的理解不足、員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的沖突導(dǎo)致的管理效力弱等問題，都影響了人本管理的優(yōu)勢發(fā)揮。企業(yè)管理者可以通過細(xì)化人本管理的內(nèi)容、實行雙軌管理制度、提升自身的管理能力、進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)等方式來規(guī)避“人本化”企業(yè)管理的弊端，以促進(jìn)企業(yè)管理的全面發(fā)展，使員工個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展達(dá)到同步、協(xié)調(diào)。

作者：汪永剛孫瑤單位：中建三局第一建設(shè)工程有限責(zé)任公司北京分公公司中國工藝品進(jìn)出口總公司