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摘要：自從實施“走出去”戰(zhàn)略以來，中國企業(yè)的跨國經(jīng)營管理活動日益頻繁，文章以跨國經(jīng)營人力資源管理模式為中心，在回顧國內(nèi)外的相關(guān)研究成果的基礎(chǔ)上，從組織文化、戰(zhàn)略定位、職能管理、資源配置等四個視角歸納了跨國經(jīng)營中存在的人力資源管理模式，提出了以經(jīng)營績效為選擇標(biāo)準(zhǔn)、外生因素和內(nèi)生因素為制約要因的跨國人力資源管理的選擇模型。

關(guān)鍵詞：跨國經(jīng)營；人力資源管理；海外子公司；走出去戰(zhàn)略

中國企業(yè)在跨國經(jīng)營中人力資源管理存在哪些不同的模式?企業(yè)如何選擇合適的管理模式?針對上述問題，我們從企業(yè)的組織文化、戰(zhàn)略定位、職能管理、資源配置等視角，歸納中國企業(yè)跨國經(jīng)營人力資源管理的不同模式，從企業(yè)經(jīng)營績效、外生因素和內(nèi)生因素等方面探討中國企業(yè)如何選擇跨國人力資源管理模式。

一、企業(yè)跨國經(jīng)營面臨的人力資源管理新問題

自從2000年中共中央正式確定“走出去”為我國一項開放戰(zhàn)略、“十五”計劃啟動“走出去”戰(zhàn)略以來。中國企業(yè)的跨國經(jīng)營管理活動日益頻繁。據(jù)商務(wù)部統(tǒng)計，截至2008年底，中國8500多家境內(nèi)投資主體在境外設(shè)立對外直接投資企業(yè)1.2萬家，非金融類境外企業(yè)實現(xiàn)銷售收入5343億美元，年末境外就業(yè)人數(shù)達(dá)102.6萬人，其中外方雇員45.5萬人；在此基礎(chǔ)上，2009年我國境內(nèi)投資者共對全球122個國家和地區(qū)的2283家境外企業(yè)進(jìn)行了直接投資，累計實現(xiàn)非金融類對外直接投資433億美元，累計對外直接投資已超過2200億美元。另據(jù)聯(lián)合國貿(mào)易和發(fā)展會議《2009年世界投資報告》顯示，全球外國直接投資在世界范圍內(nèi)遭受到金融危機(jī)的影響、對外直接投資額有所下降的背景下，中國的外國直接投資卻逆勢而上，在全世界排名第13位，在所有發(fā)展中和轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)體中排名第三位。金融危機(jī)導(dǎo)致匯率劇烈波動和國外資產(chǎn)價格下跌等原因為中國公司創(chuàng)造了走出去的機(jī)會。

實際上，中國企業(yè)到海外投資經(jīng)營已經(jīng)有十余年的經(jīng)驗，1996年海爾集團(tuán)在印度尼西亞、金城集團(tuán)在哥倫比亞開始投資、1997年萬象集團(tuán)在英國、華立集團(tuán)在尼泊爾投資經(jīng)營，成為第一批開展跨國經(jīng)營的企業(yè)；近年來，以聯(lián)想收購美國IBM家用電腦業(yè)務(wù)、TCL收購法國湯姆遜多媒體公司全球電視機(jī)業(yè)務(wù)、上海汽車工業(yè)集團(tuán)收購韓國雙龍汽車公司為代表，大批中國企業(yè)開始大規(guī)模并購海外企業(yè)，跨國經(jīng)營進(jìn)入了一個新的階段。在大企業(yè)實施全球化戰(zhàn)略的同時，大批中小企業(yè)也走出國門，開始了跨國經(jīng)營之旅，經(jīng)過多年的跨國經(jīng)營實踐，中國企業(yè)在海外積累了一定的經(jīng)驗。

中國企業(yè)在海外經(jīng)營時，面臨著與國內(nèi)不同的政治、經(jīng)濟(jì)、社會文化和技術(shù)環(huán)境，尤其是海外子公司的雇員絕大多數(shù)來自于東道國，如何在海外子公司開展人力資源管理活動是中國企業(yè)跨國經(jīng)營中面臨的新課題，總結(jié)中國企業(yè)跨國經(jīng)營中形成的人力資源管理模式、研究選擇適用的管理模式的一般規(guī)律，有著重要的理論價值和現(xiàn)實意義。

二、關(guān)于跨國人力資源管理模式的理論綜述

跨國經(jīng)營中人力資源管理模式研究主要涉及跨國經(jīng)營理論和人力資源管理理論，國內(nèi)外圍繞以下幾個方面展開了大量研究。

1跨國經(jīng)營模式的研究。Perlmutter(1969)提出了企業(yè)跨國經(jīng)營EPG三模式，后來發(fā)展為跨國經(jīng)營的EPRG模式，即本國中心主義(Ethnocentrism)、多中心主義(Polycentricism)、地區(qū)中心主義(Regiocentrism)和全球中心主義(Geocentrism)；近年來，Schuler(1992)、Dowling(1999)提出了戰(zhàn)略性國際人力資源管理的整體框架模型，指出“外生”和“內(nèi)生”因素影響著國際企業(yè)人力資源管理政策的形成，并圍繞跨國經(jīng)營模式開展了相關(guān)實證研究。

2母公司與海外子公司關(guān)系研究。20世紀(jì)70年代和80年代，跨國經(jīng)營母子公司關(guān)系的研究成為西方跨國公司理論的重要分支。Prahalad＆Doz(1987)提出了跨國經(jīng)營的全球一體化和當(dāng)?shù)胤磻?yīng)性(I—R)分析框架，Batlett＆Ghoshall(1998)在這一框架基礎(chǔ)上將企業(yè)分為多國企業(yè)、全球企業(yè)、國際企業(yè)和跨國企業(yè)四類，在這一研究領(lǐng)域，以Morrisetc.(2009)、Edwards(2010)為代表，對海外子公司人力資源管理與母公司的關(guān)系進(jìn)行了實證研究。

3跨文化經(jīng)營管理研究。Hofstede(1980)提出了國家文化模型，用五個維度對50多個國家的企業(yè)進(jìn)行了實證分析，Trompenaars(1993)用七個維度測量各國文化差異，圍繞文化對經(jīng)營管理的影響這一問題對全世界五十多個國家的一萬五千人進(jìn)行了調(diào)查，此后，以Doucetetc.(2009)為代表，許多學(xué)者運(yùn)用定量的方法比較不同文化下管理實踐的特點。

4國際人力資源管理研究。圍繞國際人力資源管理(IHRM)和戰(zhàn)略國際人力資管理(SIRM)有大量的研究，Takeuchi(2009)等人的研究發(fā)現(xiàn)，人力資源管理和企業(yè)績效有相關(guān)關(guān)系，Guest(2001)等運(yùn)用了管理人員主觀判斷法來評價海外子公司的績效，解決了問卷調(diào)查時難以獲取企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)的難題。

隨著日本企業(yè)到海外直接投資的增多，關(guān)于日本企業(yè)的管理模式是否可以移植到國外的問題，展開了大量研究。安保(1988)通過對在美國的日本汽車、電機(jī)企業(yè)的調(diào)查，提出日本企業(yè)的管理模式在美國具有適用性；近年來，大前研一(2009)、古澤昌之(2009)等從不同側(cè)面對跨國人力資源管理進(jìn)行了研究，所總結(jié)的東方文化背景下的海外管理模式值得我們借鑒。

由于大量外資企業(yè)涌入中國，中國學(xué)者關(guān)于跨國經(jīng)營的研究主要是以在華外資企業(yè)為研究對象而展開的。趙景華(2002)通過對140多家跨國公司在華子公司進(jìn)行的問卷調(diào)查，將海外子公司的初始戰(zhàn)略角色劃分為資源獲取型、生產(chǎn)基地型、市場開拓型、利潤重心型、知識提取型和風(fēng)險分散型等6種不同類型陶向南和趙曙明(2003)通過對在華的51家跨國子公司調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，隨著中國市場開放度的提高，跨國公司在華經(jīng)營的本土化程度也在顯著增強(qiáng)，但是都以總部接受的形式出現(xiàn)。朱晉偉(2006)通過對62家在華運(yùn)行5年以上的外商獨(dú)資企業(yè)的問卷調(diào)查，分析了其人才本地化的現(xiàn)狀和實施人才本地化戰(zhàn)略的原因。薛求知(2007)從子公司的角度出發(fā)，按照子公司創(chuàng)造知識的能力以及所創(chuàng)造知識的可轉(zhuǎn)移性兩個維度，把跨國公司的子公司劃分為知識的提供者、吸收者、深化者以及修改者等四個角色。魯桐(2007)指出要提高中國企業(yè)海外投資的成功率，應(yīng)注意把握跨國經(jīng)營戰(zhàn)略不同特性、恰當(dāng)?shù)剡x擇目標(biāo)市場、選擇合適的進(jìn)入方式以及使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與跨國經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配這四個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。但是，由于中國企業(yè)走出去的歷史比較短，關(guān)于中國企業(yè)跨國經(jīng)營的實證尚處于起步階段。

關(guān)于跨國經(jīng)營的人力資源管理，趙曙明(2002)以動態(tài)的眼光對美日韓德四個有代表性的國家的人力資源管理模式進(jìn)行了多維度的比較，鄭海航等(2002)根據(jù)中小企業(yè)的特點有針對性地提出人力資源管理的三維立體模式，陶向南等(2003)根據(jù)戰(zhàn)略性人力資源管理分析框架，構(gòu)建了子公司的戰(zhàn)略角色以及績效表現(xiàn)對子公司人力資源本土化配置的路徑模型。拉爾松和趙純均等(2009)以20多家我國知名跨國企業(yè)為典型案例展開了分析，近年來人力資源管理模式問題受到國內(nèi)學(xué)者的矚目。

國外學(xué)者積累了大量關(guān)于跨國人力資源管理的研究成果，但是，研究主要是以發(fā)達(dá)國家的跨國經(jīng)營企業(yè)為研究對象，而針對在技術(shù)、資金和人力資本等方面比較優(yōu)勢相對較弱的發(fā)展中國家的企業(yè)，其跨國經(jīng)營的相關(guān)研究則少有涉及，尤其對中國跨國經(jīng)營企業(yè)人力資源管理的研究更是鳳毛麟角。隨著金磚四國在海外直接投資的增加，對發(fā)展中國家企業(yè)跨國經(jīng)營的研究將豐富跨國經(jīng)營的理論。

在我國，雖然到目前為止，學(xué)者們主要關(guān)注在華外國子公司的研究，但是，隨著越來越多的中國企業(yè)到海外直接投資，人們會越來越重視中國跨國經(jīng)營企業(yè)海外子公司的發(fā)展問題。同時，關(guān)于對“走出去”企業(yè)研究的重點，將從跨國經(jīng)營的動機(jī)、“走出去”的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)和政策環(huán)境等方面的研究，逐漸轉(zhuǎn)向?qū)Α白叱鋈ァ逼髽I(yè)內(nèi)部深層的組織管理問題的研究，這樣中國企業(yè)跨國經(jīng)營中人力資源管理研究將成為一個重要領(lǐng)域。

三、跨國經(jīng)營人力資源管理模式的分類

傳統(tǒng)的跨國經(jīng)營人力資源管理模式是以EPRG模式為基礎(chǔ)提出來的，這一分類方法不能完全概括跨國人力資源管理的實踐。從上述文獻(xiàn)研究中，我們發(fā)現(xiàn)可以從多角度對跨國人力資源管理活動進(jìn)行歸類，對企業(yè)而言，組織文化、公司戰(zhàn)略、職能管理、資源配置是基本分析單元，我們從這四個視角出發(fā)，歸納我國企業(yè)跨國經(jīng)營中存在的人力資源管理模式。

1組織文化視角——人力資源管理的跨文化特征模式。東方文化和西方文化在對待人力資源管理活動時的組織活動方式是有差異的，可以從普遍主義對特定主義(Universalismvs，Particularism)、個人主義對共同主義(Individualismvs，Communitarianism)、情感內(nèi)斂型對情感外露型(Neutralvs.Affective)、具體傾向?qū)U(kuò)散傾向(Specificvs，Diffuse)、業(yè)績型對屬性型(Achievementvs，Ascription)、序列時間對同步時間(Sequentialvs，Synchronous)、主觀能動對外部影響(Inner-directedlvs，Outer-directed)等七個維度進(jìn)行比較。

2戰(zhàn)略定位視角——海外子公司人力資源管理的集權(quán)與分權(quán)模式。分析母公司在處理與海外子公司關(guān)系時，是以集權(quán)為主還是分權(quán)為主，從海外人力資源部門的地位、母公司對海外子公司的控制標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定情況、母公司對子公司的正式控制與非正式控制方式的采用情況、母公司對子公司偏離目標(biāo)時調(diào)控的及時程度、寬嚴(yán)程度等方面進(jìn)行考察。

3職能管理視角——人力資源職能管理的全球一體化和當(dāng)?shù)胤磻?yīng)性模式。在全球一體化和當(dāng)?shù)胤磻?yīng)性(I-R)分析框架基礎(chǔ)上，評價國內(nèi)外研究跨國人力資源管理活動是傾向于母公司的做法、還是傾向東道國的做法，人力資源管理活動包括錄用和選擇、培訓(xùn)和發(fā)展、業(yè)績評價、晉升、薪酬、溝通等。公務(wù)員之家

4資源配置視角——海外子公司的人才來源模式。根據(jù)本國中心、多中心、全球中心的分類標(biāo)準(zhǔn)，分析海外子公司中高層管理人員的母國、東道國、第三國等來源分布情況，對中國企業(yè)而言，有錄用當(dāng)?shù)厝A人、留學(xué)生的傾向，所以應(yīng)重點考察華裔有多少、是否存在“華人中心模式”。

四、人力資源管理模式的選擇模型

人力資源管理模式是如何產(chǎn)生的、如何選擇人力資源管理模式?根據(jù)Schuleretc(1992)提出的戰(zhàn)略性國際人力資源管理的整體框架模型和Dowling(1999)提出的修正模型，我們得到如圖1所示的人力資源管理模型選擇分析框架。我們的基本假設(shè)是：外生因素和內(nèi)生因素可以決定特定的人力資源管理模式，而所選擇管理模式恰當(dāng)與否，又決定了企業(yè)的經(jīng)營績效。我們可以通過已經(jīng)實施跨國經(jīng)營的企業(yè)的數(shù)據(jù)，通過實證研究來證明這一假設(shè)；如果這一假設(shè)成立，我們可以通過經(jīng)營績效的好壞，來評判特定人力資源管理模式是否適用，從而提出在一定外生因素和內(nèi)生因素制約的條件下，企業(yè)人力資源管理模式選擇的一般原則和方法。

在人力資源管理模式選擇分析框架中，外生因素主要指影響人力資源管理模式的宏觀要素，主要包括子公司所在的東道國、所屬行業(yè)、在東道國與其他組織間網(wǎng)絡(luò)關(guān)系等。內(nèi)生因素指內(nèi)部條件要素，主要包括母公司所有制性質(zhì)、母公司跨國程度、母公司的規(guī)模、母公司的跨國經(jīng)營的經(jīng)驗，股權(quán)經(jīng)營方式、母公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、海外子公司的規(guī)模、公司的組建模式、目標(biāo)市場、人力資源管理部門的規(guī)模、海外子公司的成立時間等。衡量企業(yè)經(jīng)營績效最直接的方法是企業(yè)的財務(wù)指標(biāo)，但是，在實證研究過程中，我們難以獲取企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)，國內(nèi)外的研究中一般采用管理人員主管判斷法來評價海外子公司的業(yè)績，主要從市場占有率的增長率，利潤率，資產(chǎn)回報率、勞動生產(chǎn)率、產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量等方面來考察。同時，對不同管理模式在競爭力、全球化的效率、國際靈活性、世界范圍的學(xué)習(xí)等目標(biāo)的達(dá)成情況進(jìn)行分析。以上內(nèi)生因素、外生因素及企業(yè)的經(jīng)營績效各類指標(biāo)，我們可以通過針對主管人員的調(diào)查獲得相應(yīng)數(shù)據(jù)。

五、案例分析

為了比較跨國經(jīng)營企業(yè)海外人力資源管理模式及其決定因素，我們選取內(nèi)生因素基本相同的兩家知名企業(yè)進(jìn)行分析，一家是海爾集團(tuán)的美國南卡羅來納州工廠(以下簡稱海爾工廠)，一家是TCL集團(tuán)的越南同奈省工廠(以下簡稱TCL工廠)，母公司海爾集團(tuán)和TCL集團(tuán)是中國實施走出去戰(zhàn)略、進(jìn)行對外直接投資、開展跨國經(jīng)營的代表性企業(yè)。分析資料來源于訪談?wù){(diào)查、企業(yè)的官方網(wǎng)站、研究性論文、新聞報道等，兩家工廠的內(nèi)生因素、外生因素、人力資源管理模式及其經(jīng)營績效情況如表1所示。

從內(nèi)生因素看，兩家工廠都是由母公司獨(dú)資經(jīng)營，成立時間都是1999年，目標(biāo)市場均是東道國，員工規(guī)模均少于1000人。兩個工廠的母公司均有豐富的跨國經(jīng)營經(jīng)驗，海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，先后實施了名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略，在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發(fā)中心，19個海外貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過6萬人，2009年實現(xiàn)全球營業(yè)額1243億元。TCL集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)立于1981年，2002年收購了德國的施耐德、2003年收購了美國高威達(dá)、2004年并購重組湯姆遜彩電業(yè)務(wù)和阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)，在中國、波蘭、墨西哥、泰國、越南等國家擁有近20個制造加工基地，在全球40多個國家和地區(qū)設(shè)有銷售機(jī)構(gòu)，全球員工總數(shù)超過5萬名員，2009年TCL全球營業(yè)收入443億元。

從外生因素看，海爾工廠生產(chǎn)電冰箱，TCL工廠生產(chǎn)彩色電視機(jī)，兩者均屬于家電行業(yè)。區(qū)別較大的是海爾工廠所在的美國是發(fā)達(dá)國家，法律體系和市場機(jī)制成熟，有豐富的高級經(jīng)營管理人才、專業(yè)技術(shù)人才和熟練工人，勞動力成本高；而TCL工廠所在的越南是與中國毗鄰的發(fā)展中國家，同中國的政治、經(jīng)濟(jì)體制和文化差異較小，勞動力成本低，但是法律體系和市場機(jī)制尚不成熟，企業(yè)需要的高級人才較為緊缺。另外從企業(yè)的經(jīng)營績效看，兩個工廠均經(jīng)歷了建廠初期的虧損和近期扭虧為盈的過程。

從人力資源管理模式看，海爾工廠和TCL工廠大相徑庭。在人力資源配置方面，海爾工廠的經(jīng)營層和員工均為當(dāng)?shù)厝耍绕涫亲罡呓?jīng)營層，海爾美國公司總裁兼首席執(zhí)行官邁克爾·杰麥爾、負(fù)責(zé)海爾工廠事務(wù)的大衛(wèi)·帕克斯均不是來自母公司；而TCL工廠的經(jīng)營決策層是從母公司派遣的，第一、二、三任總經(jīng)理分別是易春雨、鄧偉文、王成，均來自母公司。在組織文化方面，兩者都引入了母公司的文化，但是海爾工廠更多融合了東道國的管理文化；而TCl工廠更多采用了母國的文化。在戰(zhàn)略定位方面，海爾工廠有更多的自主權(quán)、以分權(quán)為主；而TCL工廠經(jīng)營管理層的流動性大，決策權(quán)集中于母公司，以集權(quán)為主。從職能管理視角看，在錄用和選擇、培訓(xùn)和發(fā)展、業(yè)績評價、晉升、薪酬、溝通等方面，海爾工廠強(qiáng)調(diào)適應(yīng)當(dāng)?shù)氐姆珊臀幕?xí)慣，以當(dāng)?shù)胤磻?yīng)性為主；TCL工廠強(qiáng)調(diào)對員工進(jìn)行教育和培養(yǎng)，推行母公司的管理方法，是以全球一體化為主。

為什么海爾工廠和TCL工廠會產(chǎn)生兩種截然不同的管理模式呢?運(yùn)用圖1所示的人力資源管理模式選擇分析框架可以作如下解釋：在內(nèi)生變量和經(jīng)營績效基本相同的條件下，由于外生變量中“東道國”的不同，決定了管理模式的不同。從中我們可以推論：現(xiàn)階段我國企業(yè)在跨國經(jīng)營過程中，如果在美國這樣與中國文化差異大的發(fā)達(dá)國家開設(shè)工廠，人力資源管理更適合于本土化模式；在越南這樣毗鄰的發(fā)展中國家設(shè)立企業(yè)。人力資源管理更適合于母公司統(tǒng)一模式。

六、結(jié)束語

從上述理論分析我們看到，通過對跨國人力資源管理模式的劃分，可以明確不同類型企業(yè)海外管理模式的特點，借助于跨國人力資源管理模式選擇分析框架，可以找出決定企業(yè)選擇管理模式的關(guān)鍵因素，進(jìn)而指導(dǎo)企業(yè)選擇適用的管理模式。通過海爾工廠和TCL工廠的對比，說明中國企業(yè)在跨國經(jīng)營中，客觀上存在不同的人力資源管理模式，根據(jù)東道國的不同，企業(yè)可以選擇相應(yīng)的人力資源管理模式。最后需要指出的是，關(guān)于人力資源管理模式選擇分析框架是否具有普遍適用性，還需要進(jìn)一步的實證研究加以驗證。