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摘要：企業(yè)的全球化經(jīng)營向管理提出了更高要求，而其人力資源管理水平則在很大程度上決定了企業(yè)達成戰(zhàn)略目標(biāo)的能力。本文介紹了國際化經(jīng)營對人力資源管理職能的具體影響；分別從企業(yè)管理者的態(tài)度、企業(yè)發(fā)展階段及外部影響因素等3個角度，探討了企業(yè)國際化經(jīng)營下的人力資源管理模型；總結(jié)并提出了一個簡要的國內(nèi)一國際人力資源管理比較模型。全球化浪潮席卷了商業(yè)世界的各個領(lǐng)域。為了實現(xiàn)長期成長，企業(yè)不得不在更大的舞臺――世界市場競爭，與此同時，經(jīng)營環(huán)境的差異又迫使企業(yè)根據(jù)當(dāng)?shù)氐牡乩砦恢?、?xí)俗、口味等調(diào)整其產(chǎn)品和服務(wù)。由于世界市場還遠(yuǎn)不是一個統(tǒng)一的大市場，而更接近于多個分離的、松散聯(lián)系的地區(qū)性市場組合，企業(yè)的國際化經(jīng)營意味著其必須追求全球戰(zhàn)略一體化與市場活動當(dāng)?shù)鼗慕y(tǒng)一。為了實現(xiàn)全球效率與當(dāng)?shù)厥袌龇磻?yīng)力的雙重目標(biāo)，跨國企業(yè)不僅要形成與多變的外部環(huán)境相適應(yīng)的靈活的組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略目標(biāo)，更要開發(fā)出能有效實施戰(zhàn)略的管理人員和相應(yīng)的企業(yè)文化。而恰恰是后者，往往決定了企業(yè)國際化經(jīng)營的成敗。

一、國際化經(jīng)營對人力資源管理的影響

在全球化經(jīng)營的背景下，企業(yè)的人力資源管理活動與其國內(nèi)經(jīng)營的情況大不相同，具體表現(xiàn)為國際人力資源管理面對更為動蕩的、多樣化的管理環(huán)境，需要執(zhí)行更多的管理職能，同一管理職能的多樣性與復(fù)雜性大大提高，管理受到更大的外部制約，管理過程中需更多地介入員工個人生活，而低效的國際人力資源管理也將導(dǎo)致更明顯的不利影響。Adler（1983）調(diào)查后提出，有兩項因素造成上述差異：文化多元性（multiculturalism）和地理擴散（geographicdispersion），前者指組織中存在來自于兩個以上不同文化背景的員工，后者則指跨國公司在不同國家建立大量子公司的狀況。文化多元性和地理擴散的存在，使國際人力資源管理面對復(fù)雜性、經(jīng)營風(fēng)險和不確定性大大提高的商務(wù)環(huán)境，企業(yè)必須對當(dāng)?shù)卣趧诱吆凸娸浾摳鼮槊舾?，并針對?dāng)?shù)丨h(huán)境調(diào)整管理思想和實踐。提供差異化的人力資源管理。另一方面，跨國公司所面對的多樣性的文化和地理范圍的擴大，也對其企業(yè)經(jīng)營存在正面影響。企業(yè)通過有效的人力資源管理，將有機會獲得利益并形成企業(yè)長期增長基礎(chǔ)。簡單地說，國際企業(yè)可利用的正面因素包括：（1）由于多種文化和多種視角共存，企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)造性和創(chuàng)新精神可能加強；（2）對外國消費者更為敏感，更易理解客戶的特殊要求；（3）從全球范圍吸納最優(yōu)秀的人員；（4）企業(yè)得以在全球范圍尋求最佳經(jīng)營機會；（5）創(chuàng)造“超級組織文化”，包容各文化中最精華的部分，并在此基礎(chǔ)上形成一個統(tǒng)一、卓越的文化；（6）在企業(yè)中形成更大的靈活性，適應(yīng)各種不同的經(jīng)營環(huán)境并及時作出必要變革。從目前的跨國企業(yè)經(jīng)營來看，企業(yè)往往追求產(chǎn)品開發(fā)和營銷的優(yōu)勢，而上述潛在的長期優(yōu)勢則并未在經(jīng)營中實現(xiàn)。而企業(yè)長期優(yōu)勢的形成，正是由人力資源管理水平?jīng)Q定的，可以說，企業(yè)的戰(zhàn)略性人力資源管理政策及水平將最終決定其能否真正有效實現(xiàn)經(jīng)營突破和國際化經(jīng)營目標(biāo)的達成。

國際化人力資源管理在內(nèi)容和管理活動類型上與國內(nèi)企業(yè)的人力資源管理并無明顯不同，其差異更主要地體現(xiàn)在它們?nèi)绾卧诓煌沫h(huán)境下完成管理職能，國際化的經(jīng)營環(huán)境使人力資源管理活動關(guān)注不同的問題領(lǐng)域和管理瓶頸。具體來看：

在人員配備方面，戰(zhàn)略性的國際人力資源管理首先應(yīng)關(guān)注關(guān)鍵管理崗位的人員配備，即中基層經(jīng)理與作業(yè)人員實現(xiàn)本土化，而高管人員則視企業(yè)總部的態(tài)度不同，從母國、東道國或全球范圍內(nèi)進行配備。其次，建立子公司高管人員儲備也十分重要。跨國公司必須做出“自制或外購”管理人員的決策，為企業(yè)長期經(jīng)營和政策平穩(wěn)過渡提供人員保障。再次，為尋求企業(yè)雙重目標(biāo)的實現(xiàn)，高管人員需在專業(yè)管理技能、技術(shù)水平和環(huán)境／情境適應(yīng)力之間保持微妙平衡。改進管理人員的招聘來源與開發(fā)項目是提高當(dāng)?shù)匚幕m應(yīng)力的主要手段。

在培訓(xùn)和開發(fā)領(lǐng)域，國際人力資源管理的重心由針對海外派出人員的預(yù)備性培訓(xùn)轉(zhuǎn)向建立面向子公司全體管理人員的國際管理開發(fā)體系，其目的在于提高管理人員的業(yè)績水平和全球視角。培訓(xùn)與開發(fā)涉及的活動十分廣泛：管理人員通過培訓(xùn)了解組織狀況、具體工作職責(zé)和需要的工作技能，了解工作場所的社會、文化及法律環(huán)境，開發(fā)管理人員在特定社會文化背景下的人際技能。相應(yīng)地，Baumgarten（1992）提出跨國企業(yè)的子公司總經(jīng)理需掌握的三項個人技能是文化敏感性、技術(shù)技能和領(lǐng)導(dǎo)能力。很多研究者將培訓(xùn)開發(fā)視為最重要的國際人力資源管理活動，但Tung（1981）的研究表明，美、歐、日跨國公司對此的重視程度存在差異。而當(dāng)培訓(xùn)與開發(fā)成為海外派出人員的特權(quán)時，企業(yè)文化的統(tǒng)一性、當(dāng)?shù)毓芾砣藛T管理視角的拓展以及跨國公司的整體利益都將受到損害。因此，目前的趨勢是將培訓(xùn)與開發(fā)拓展到整個管理層，以推動多文化、多國籍管理團隊的形成。

在評估和薪酬管理領(lǐng)域，制度設(shè)計要求做到易于理解、公平和實現(xiàn)對管理人員的有效激勵，管理人員的國籍、文化背景不應(yīng)影響對其的評估與報酬。由于存在經(jīng)濟體制、發(fā)展水平、政治制度情境以及傳統(tǒng)、文化方面的差異，國際企業(yè)的薪酬管理的具體手段并無一定之規(guī)，這加大了薪酬問題研究的難度。例如，在某些國家，員工收入包括較低的現(xiàn)金收入和較高比例的保險／年金收入，而在另一些國家，現(xiàn)金收入在總收入中的比例較高。這種工資結(jié)構(gòu)上的差異在很大程度上是由文化差異所決定的，并不能自動地實現(xiàn)不同文化傳統(tǒng)背景下的制度移植。從這個意義上說，研究跨國企業(yè)的薪酬影響因素，要比確定具體企業(yè)的工資水平更為必要。在薪酬制度設(shè)計中，跨國企業(yè)不僅應(yīng)考慮各國在購買力、勞動力市場競爭狀況、財務(wù)制度和對派出人員“艱難處境”的額外補償，更重要的是提高員工對公司總體目標(biāo)和文化的認(rèn)同和支持水平，從而降低其協(xié)調(diào)目標(biāo)、推行企業(yè)價值的管理成本。這意味著，企業(yè)的報酬系統(tǒng)不僅須考慮那些直接物質(zhì)報酬（當(dāng)期支付或延期支付），還應(yīng)重視非物質(zhì)報酬的管理作用，如管理人員的職業(yè)前景、國際信息交流及參與企業(yè)戰(zhàn)略計劃的可能性等。確定業(yè)績評估的標(biāo)準(zhǔn)同樣十分困難。在跨國企業(yè)中，評估標(biāo)準(zhǔn)不僅包括專業(yè)技能，還包括管理人員對當(dāng)?shù)丨h(huán)境和文化的調(diào)整能力。Hossain＆DaVid（1989）提出的評估標(biāo)準(zhǔn)包括技術(shù)能力、管理技能、文化移情作用、適應(yīng)性與靈活性、交際能力與語言能力，Adler＆Bartholomew（1992）對上述標(biāo)準(zhǔn)提出了異議，他們認(rèn)為這種標(biāo)準(zhǔn)所反映的仍是母國總部高管人員從民族中心視角進行的評估。在跨國公司的實際評估中，為了強化公司全球利益的貫徹，使用的評估標(biāo)準(zhǔn)還包括管理者對不同文化背景的員工／客戶的偏好、價值與商務(wù)慣例的熟悉?？鐕髽I(yè)管理者績效評估的復(fù)雜性還與轉(zhuǎn)移價格、低價競爭等戰(zhàn)略實施相關(guān)，財務(wù)指標(biāo)不能有效反映經(jīng)理人員的貢獻，而應(yīng)根據(jù)子公司對企業(yè)總體的實際貢獻評定業(yè)績。

二、跨國企業(yè)經(jīng)營與三種人力資源管理模型

國際化經(jīng)營企業(yè)的發(fā)展階段可以分為多國企業(yè)（multinational）、全球企業(yè)（global）、國際企業(yè)（international）和跨國企業(yè)（transnational）四類。企業(yè)在其國際化發(fā)展的不同階段表現(xiàn)為不同的組織架構(gòu)，而組織架構(gòu)的差異直接影響人力資源的管理活動。在這一問題上，高層管理人員對國際化的態(tài)度模型、國際化階段模型和雙重邏輯理論進行了不同角度的解說。

1.Perlmutter的高層管理人員對國際化的態(tài)度模型Perlmutter（1969）提出國際經(jīng)理人對國際化經(jīng)營存在三種態(tài)度：民族中心型（ethnocentric）、多中心型（Polycentric）和地球中心型（geocentric）。民族中心型的態(tài)度即跨國企業(yè)總部管理人員認(rèn)為來自母國的管理風(fēng)格、知識、評價標(biāo)準(zhǔn)和管理人員均優(yōu)于東道國。這一態(tài)度的邏輯結(jié)論是來自母國的管理手段與文化主宰子公司管理，只有母國的管理人員才是公司（包括總部和子公司）高級經(jīng)理人員的首選。多中心型的態(tài)度則截然不同，明確承認(rèn)母國與東道國的差異，相信東道國的管理人員在處理當(dāng)?shù)貑栴}上有更大的發(fā)言權(quán)，子公司有較大的自主權(quán)，母公司則通過財務(wù)手段進行控制。然而，多中心型態(tài)度同樣認(rèn)為，由于文化、社會、經(jīng)濟差異的存在，公司總部的管理職位應(yīng)由母國管理者承擔(dān)，東道國的管理人員不應(yīng)染指這一層次的管理職位。持地球中心型的管理者則持全球?qū)虻拈_放態(tài)度，企業(yè)從全球范圍內(nèi)招收管理者，并指派其在總部或子公司工作，而不過多考慮其國籍。Perlmutter的理論框架波現(xiàn)為確定國際人力資源管理類型和戰(zhàn)略活動的基礎(chǔ)（見表1）。

表1跨國企業(yè)總部高層管理人員態(tài)度與人力資源管理

組織設(shè)計民族中心型多中心型地球中心型

組織復(fù)雜程度母國組織復(fù)雜，子公司簡單多變的，獨立的組織結(jié)構(gòu)，較松散的“聯(lián)盟”體制復(fù)雜程度提高，獨立性較強，由組織的總體目標(biāo)協(xié)調(diào)權(quán)威、決策權(quán)總部具有很高權(quán)威；決策權(quán)集中于總部總部權(quán)威相對較低；分權(quán)程度較高目標(biāo)在于形成總部與子公司間的合作關(guān)系評估和控制將母國的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用于員工和業(yè)績評估由當(dāng)?shù)貨Q定尋求通用的、考慮當(dāng)?shù)厍闆r的標(biāo)準(zhǔn)獎罰、激勵手段在總部較高，子公司較低使用多種多樣；對子公司的業(yè)績給予或高或低的報酬國際/當(dāng)?shù)亟?jīng)理人均因達到當(dāng)?shù)睾腿驑?biāo)準(zhǔn)而得到報酬溝通、信息流單向的，大量命令、指導(dǎo)和建設(shè)流向子公司從總流出、流入的信息均很少；子公司之間的信息流很少在總部與子公司、子公司及其管理人員之間存在大量信息流認(rèn)同感的形成母國國籍東道國的國籍完全的國際化公司，但考慮國家利益招聘、開發(fā)與安置招聘和開發(fā)母國人員，將其安置在世界各地的關(guān)鍵崗位上在東道國招聘、開發(fā)當(dāng)?shù)厝搜a充子公司的關(guān)鍵崗位在全球招聘和開發(fā)最好的人員，并在全球范圍內(nèi)實現(xiàn)人事配備。

在對跨國企業(yè)的研究中，Perlmutter的理論得到了一定程度的證實。Tung（1988）的研究表明，與歐美跨國企業(yè)相比，日本公司傾向于在組織的各個層次上更多地外派人員，反映出日本企業(yè)遵從的是母國中心型的人力資源政策，這與日本企業(yè)通常在全球戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)上強調(diào)總部的集中控制相一致。歐洲企業(yè)則較少使用海外派出人員，這與其強調(diào)滿足當(dāng)?shù)匦枨蟮亩鄧鴳?zhàn)略相一致。但在拉丁美洲和遠(yuǎn)東，歐洲公司的外派人員數(shù)量卻達到很高的比例，在高級管理人員層次上分別為79％和85％，這表明，當(dāng)跨國公司母公司與子公司間的文化差異很大時，母國中心的人力資源政策仍被大量采用。

Perlmutter關(guān)于跨國企業(yè)總部定位的理論分析過于籠統(tǒng)，無法為人力資源管理者提供關(guān)于任務(wù)設(shè)計、培訓(xùn)項目、報酬組合等方面的具體指導(dǎo)。但該理論仍不失為一個開創(chuàng)性的、并具有巨大影響力的模型。

2．Adier＆Ghadar的國際化階段模型

Adler＆Ghadar在Venon（1966）的跨國企業(yè)產(chǎn)品周期理論基礎(chǔ)上形成了國際化階段模型，并考慮文化對跨國企業(yè)經(jīng)營的影響程度差異，提出了相應(yīng)于每一發(fā)展階段的人力資源管理特征與活動重心。Venon的跨國企業(yè)產(chǎn)品周期理論認(rèn)為，可以根據(jù)貿(mào)易、投資狀況將國際產(chǎn)品周期劃分為高科技期、成長與國際化期、成熟期三個階段。相應(yīng)地，Adler＆Ghadar（1990）提出企業(yè)國際化經(jīng)營的階段劃分，即國內(nèi)生產(chǎn)階段、國際化階段和多國經(jīng)營階段，此外，根據(jù)國際市場和國際企業(yè)經(jīng)營的發(fā)展趨勢，還創(chuàng)造性地提出了國際企業(yè)經(jīng)營的第四階段――全球經(jīng)營階段。根據(jù)這一階段的劃分，企業(yè)在不同的國際化經(jīng)營階段，文化因素對企業(yè)管理，特別是人力資源管理有著不同程度的影響。

（1）國內(nèi)生產(chǎn)階段――生產(chǎn)導(dǎo)向。產(chǎn)品技術(shù)和工藝占據(jù)了管理者的主要注意力，產(chǎn)品銷售主要在高度專業(yè)化和有限的國內(nèi)市場范圍內(nèi)進行。國際市場很小、產(chǎn)品的獨特性及缺乏競爭者的市場環(huán)境，使企業(yè)采用民族中心型的態(tài)度，即使存在產(chǎn)品出口，企業(yè)通常也完全忽視文化差異的存在。這一階段談不上真正意義上的國際人力資源管理，母國人員對國外商只是偶爾進行商務(wù)訪問。

（2）國際化階段――市場導(dǎo)向。由于競爭者的加入，企業(yè)重心集中于擴大市場和產(chǎn)量，企業(yè)通常在這一階段開始國際化經(jīng)營。若本國市場相對狹小，企業(yè)的國際擴展會更早開始。企業(yè)開始通過出口輸出產(chǎn)品，隨著市場培育成熟，逐漸將生產(chǎn)職能向消費市場轉(zhuǎn)移。在這一階段，對生產(chǎn)手段的改進和國際市場開拓成為企業(yè)突出的管理任務(wù)。為了實現(xiàn)管理重心的轉(zhuǎn)移，對文化差異的敏感性在這一階段受到最大程度的重視。企業(yè)針對不同的市場調(diào)整其經(jīng)營策略，對文化差異性的管理在產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)和營銷等領(lǐng)域均有所體現(xiàn)。當(dāng)經(jīng)理被派駐海外市場進行一般管理、技術(shù)指導(dǎo)與財務(wù)控制時，國際人力資源管理就提上了議事日程。由于生產(chǎn)與營銷均需考慮文化差異因素，對管理人員的選拔考慮的不僅是技術(shù)能力，還包括語言技能、跨文化適應(yīng)能力和敏感性，因此，來自東道國的管理人員往往被招聘安置到銷售、營銷或人事部門。

（3）多國經(jīng)營階段――價格導(dǎo)向。此時產(chǎn)品市場的發(fā)展已進入成熟期，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化使生產(chǎn)成本大幅下降，市場競爭的加劇則要求企業(yè)將生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到要素價格低廉的國家。價格、生產(chǎn)成本替代市場位置成為決定廠商選址的重要因素。價格競爭使文化差異在企業(yè)經(jīng)營中的重要性下降，全球性的價格競爭使基于文化的市場細(xì)分不再可行，企業(yè)無一例外地通過改進生產(chǎn)工藝、降低要素成本和實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟來保持其競爭優(yōu)勢。這一階段對全球生產(chǎn)的重視，使其選拔重點轉(zhuǎn)向為國際經(jīng)營部門招聘最好的管理人員。形成遵循共同價值觀與信念的管理團隊是人力資源管理的最重要任務(wù)之一，這一目標(biāo)的實現(xiàn)將直接影響企業(yè)在不同地理范圍、市場內(nèi)實現(xiàn)總體目標(biāo)的能力。此外，管理人員開發(fā)、職業(yè)計劃、工作輪換（每3－5年）也在這一階段出現(xiàn)。

（4）全球經(jīng)營階段――戰(zhàn)略導(dǎo)向。大量的研究者對未來的企業(yè)國際化經(jīng)營及社會發(fā)展提出構(gòu)想。其中，StanDavis（1987）提出消費者定制生產(chǎn)將取代傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式，即產(chǎn)品設(shè)計考慮個人需要，但生產(chǎn)組裝仍實現(xiàn)全球化合作，企業(yè)必須在滿足個別客戶需要和以最低成本提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品之間保持平衡。這一階段的企業(yè)經(jīng)營將同時在生產(chǎn)、市場和價格等多個角度上進行全球化競爭，而經(jīng)營中對差異化和全球化的共同關(guān)注，使文化差異因素再次引起管理者的重視。企業(yè)從全球范圍內(nèi)獲得產(chǎn)品創(chuàng)意、要素進行生產(chǎn)，但在最終產(chǎn)品的生產(chǎn)和建立客戶聯(lián)系上則強調(diào)對當(dāng)?shù)厥袌龅牧私?。成功的企業(yè)必須了解其潛在客戶的需求，并以可能的最低成本將其轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品與服務(wù)，再以合適的方式及時交付給客戶。由于企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向要求在總部與子公司之間、子公司之間及與外部關(guān)系人建立復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)來開發(fā)全球R＆D、生產(chǎn)、營銷網(wǎng)絡(luò)，在企業(yè)文化建設(shè)和戰(zhàn)略聯(lián)盟管理中必須關(guān)注文化差異的存在。這一階段的國際人力資源管理將重點放在協(xié)調(diào)全球目標(biāo)與當(dāng)?shù)胤磻?yīng)能力，其關(guān)鍵在于將文化差異的存在轉(zhuǎn)化為企業(yè)經(jīng)營的機會，通過保護不同觀點并存提高企業(yè)的創(chuàng)造力和靈活性。管理強調(diào)為有潛質(zhì)的管理人員提供成長和積累經(jīng)驗的機會，并在整個企業(yè)中建立持續(xù)學(xué)習(xí)的環(huán)境。

在企業(yè)國際化經(jīng)營的不同階段，特定人力資源管理手段的有效與否取決于企業(yè)所面對的外部環(huán)境及其戰(zhàn)略選擇。Adler＆Ghadar提出了國際化經(jīng)營與國際人力資源管理的關(guān)系，如表2。對跨國企業(yè)而言，其人力資源管理的中心不在于找到最佳的管理政策，而在于建立管理政策與外部環(huán)境、企業(yè)總體戰(zhàn)略的平衡。

3．Evans＆Lorange的雙重邏輯理論

為了解釋國際化經(jīng)營企業(yè)在不同產(chǎn)品市場和多元的社會文化環(huán)境下的人力資源政策，Evans＆Lorange從產(chǎn)品一市場組合和多元社會文化兩個邏輯角度分析，形成了雙重邏輯理論。

（1）產(chǎn)品一市場邏輯。在產(chǎn)品生命周期的不同階段，企業(yè)需要的是不同類型的管理者。在成熟期，企業(yè)更需要關(guān)注成本控制，而在高科技期對經(jīng)理人創(chuàng)新能力的要求則更為突出。這表明在不同的階段，包括招聘、培訓(xùn)與開發(fā)、評估與薪酬都應(yīng)有所不同。如果進而考慮跨國企業(yè)的不同產(chǎn)品一市場組合，以及不同產(chǎn)品所處的生命周期，將使企業(yè)的人力資源管理活動成為高度復(fù)雜的活動。這種復(fù)雜性將在企業(yè)管理的各個層次上體現(xiàn)出來。以公司層次為例，其職責(zé)應(yīng)包括：第一，指派關(guān)鍵性的高級管理人員和建立管理人員接班人計劃；第二，設(shè)計和管理激勵體系；第三，促進職能管理與商業(yè)管理經(jīng)驗的交流。而隨著跨國企業(yè)全球性戰(zhàn)略的實施，直述職責(zé)將變得更為重要。

（2）社會一文化邏輯。跨國企業(yè)在不同國家的經(jīng)營使其員工來源及文化背景呈多元化，具體體現(xiàn)在法律（特別是就業(yè)與勞動法）體系、教育體制和文化（價值觀和信念）上的差異。Evans＆Lorange借用Perlmutter的理論將企業(yè)處理文化多元化的戰(zhàn)略分為兩類：一是全球方法（即民族中心型或地球中心型）。在這一戰(zhàn)略方法下，企業(yè)固有的特定文化傳統(tǒng)占主導(dǎo)地位，人力資源管理相對集中并呈標(biāo)準(zhǔn)化體系。在招聘、選拔、評估、薪酬和提升方面運用全球同一的程序和標(biāo)準(zhǔn)，在全球范圍內(nèi)招聘人員，不考慮各國文化差異對管理的影響，將各子公司納入企業(yè)總體文化的范圍。二是多中心方法。在這一戰(zhàn)略方法下，人力資源管理強調(diào)分散經(jīng)營權(quán)限，下放給子公司。總部將提供特定的指導(dǎo)，但各子公司根據(jù)需要解釋人力資源管理活動。公司人事職責(zé)限于前面提到的3項主要任務(wù)。針對當(dāng)?shù)匚幕M行的調(diào)整被視為人力資源管理的首要任務(wù)。在面對全球一體化與合作的機遇時，多中心的方法將讓位于全球方法以便更好地滿足企業(yè)多重目標(biāo)的要求。

三、國際人力資源管理的模型

在詳盡地討論了國際化經(jīng)營對企業(yè)人力資源管理的影響之后，綜合上述三種理論，有必要提出一個國際人力資源管理的理論模型（如圖1），簡要地說明影響和決定國際人力資源政策與實施的因素。

從圖1可以發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)企業(yè)的人力資源管理與國際人力資源管理均受到兩種力量的決定性影響，即經(jīng)濟技術(shù)力量和社會文化力量。前者反映了企業(yè)經(jīng)營中產(chǎn)品一市場組合的要求，通常包括對企業(yè)經(jīng)營效率、效益、靈活性、質(zhì)量和創(chuàng)新水平的要求，為達到這些要求而采用的技術(shù)、方法往往體現(xiàn)了在國內(nèi)國際市場影響企業(yè)人力資源政策與實施的經(jīng)濟因素。影響人力資源管理的社會文化力量則體現(xiàn)為企業(yè)經(jīng)營所面對的政治、社會、文化約束，企業(yè)在這一約束下實現(xiàn)雇主與雇員、企業(yè)與利害關(guān)系人的公平的、合法的社會交換。國內(nèi)與國際人力資源管理中所面對這兩種力量上的重大差異，在很大程度上最終反映了國內(nèi)國際人力資源管理在管理方法、管理視角和管理復(fù)雜性上的重大差別。例如，跨國經(jīng)營企業(yè)在考慮經(jīng)濟技術(shù)力量的影響時，必須包括企業(yè)生產(chǎn)的要素成本、競爭者地位、產(chǎn)品生命周期、市場波動、利率風(fēng)險、通脹風(fēng)險、利率波動、技術(shù)進步等因素，而跨國經(jīng)營企業(yè)所面對的社會文化力量更是包括社會經(jīng)濟、制度與文化三個層面。這種國際經(jīng)營中內(nèi)外環(huán)境的復(fù)雜性與企業(yè)國際化經(jīng)營的不同階段相結(jié)合，使管理的復(fù)雜性大大提高，從而造成了國際人力資源管理與國內(nèi)人力資源管理在戰(zhàn)略目標(biāo)和管理重點上的本質(zhì)區(qū)別。

在圖1中，對管理者態(tài)度的強調(diào)也反映出特定企業(yè)的國際人力資源管理模式的選擇不能脫離其以往的戰(zhàn)略選擇、管理繼承性以及高級管理人員的態(tài)度的制約。國際人力資源管理在這個意義上說不是橫空出世的濟世良方，而是存在路徑依賴的、并隨內(nèi)外部社會經(jīng)濟環(huán)境變化適時調(diào)整的改良過程。路徑依賴使國際人力資源管理的政策設(shè)計除了考慮企業(yè)的市場地位、工會化程度等社會經(jīng)濟現(xiàn)狀外，還必須關(guān)注企業(yè)管理人員的職責(zé)安排及其影響力、主導(dǎo)的管理風(fēng)格以及根深蒂固的管理價值等因素。受到內(nèi)外部因素制約的國際人力資源管理，其關(guān)注的核心問題在于通過高質(zhì)量人員的獲得、開發(fā)、激勵，形成企業(yè)共同認(rèn)可的組織文化，從而確保企業(yè)組織架構(gòu)、組織戰(zhàn)略、有效管理三者的平衡與相互促進。在這一管理意圖指導(dǎo)下，國際人力資源管理職能主要體現(xiàn)在確立人力資源管理目標(biāo)、人力資源及其他關(guān)鍵性資源的取得以及資源的配置（空間、時間）等3個方面，并通過一系列具體的人力資源管理活動加以實現(xiàn)。