員工流失談知識型員工管理研究探析
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提要：知識型員工作為掌握科學技術知識的人才，日益成為各企業(yè)爭奪的對象。這種知識型員工的供需缺口，以及全球化和信息化的不斷深入，為知識型員工的流動創(chuàng)造了需求。從而，知識型人才流失進一步加劇，正越來越成為國家企業(yè)和個人都十分關注的話題。
（一）知識型員工的含義。根據(jù)著名管理學家彼得•德魯克的定義，知識型員工屬于那種“掌握和運用符號和概念、利用知識或信息工作的人”。論文百事通從這個概念出發(fā)，很多中層經(jīng)理、管理者和專業(yè)技術人員都屬于知識型員工。知識型員工應該是：1、他們從傾向和職業(yè)上說，主要從事腦力勞動而不是從事物質(zhì)生產(chǎn)；2、他們的思想有一定的深度或有創(chuàng)造性；3、他們會情不自禁地想把自己的見解寫成文章或公開講出來。
（二）知識型員工的流失。隨著知識經(jīng)濟時代的到來，掌握最有價值的知識資本的知識型員工日益成為企業(yè)提升競爭力的寶貴資源。目前，知識型人才仍是稀缺的。而IT企業(yè)的勞動力市場具有“自由人”市場的特征。在這個市場中，職業(yè)化相對進行的比較深，個體不再看重對哪家企業(yè)服務，但是關心自己技術和職業(yè)的發(fā)展。知識型員工對自身發(fā)展的渴望、對價值實現(xiàn)的追求、忠誠于對職業(yè)的承諾使他們更具流動性。
對組織中員工流失的最一般定義是“一個從組織領取貨幣報酬的人中斷作為組織成員關系的過程，而其中員工的自愿流出（主動離職）將會給組織帶來特殊的損失?！彼裕?a href="http://m.bjhyfc.net/lunwen/xinzhen/sggllw/201101/704571.html" target="_blank">研究者常常將這種員工的主動離職稱為員工流失。
對于知識型員工的爭奪成為現(xiàn)代企業(yè)競爭的一個重要方面。在人員流動日益頻繁的今天，如何降低知識型員工流失給企業(yè)帶來的損失是企業(yè)人力資源管理中的一大難題。
二、知識型員工管理對策
由于知識型員工自身的特點，掌握核心技術或商業(yè)機密的知識型員工的主動離職可能導致企業(yè)賴以生存的核心技術或商業(yè)機密的泄露，一旦發(fā)生這種情況，帶給企業(yè)的將是極大的損失。企業(yè)關鍵崗位的空缺，使企業(yè)必須重新招募和培訓新員工以滿足對人員的需求，這就需要支付相應的招募和培訓費用，有時還要付出贏得新客戶所需的成本。根據(jù)實際情況，建議其在企業(yè)文化和管理機制上并重，既留住知識型員工的心，更將知識型員工的流失損失降到最低點。
（一）調(diào)整薪酬，更新戰(zhàn)略。該公司在薪酬方面，首先需要提高員工的工資水平，因為采取同行業(yè)的平均工資標準是留住員工的首要條件之一，尤其是對于一個把自己的戰(zhàn)略目標定為亞太前三強的公司更為重要。在全面提高工資水平的同時，還要使作為薪酬發(fā)放依據(jù)的考核制度更加透明。如可以把收入和技能掛鉤，這種評估制度能傳遞信息，使員工關注自身的發(fā)展。（圖1）
公司可以將薪酬分成固定、浮動兩部分。固定部分應是公開的。公開后可以激勵員工向更高的職位、更高的專業(yè)技術職位奮斗。這就給專業(yè)技術人才提供更廣闊的發(fā)展空間。浮動的部分由工作的過程、結(jié)果可考核與不可考核的兩部分組成。可考的一些硬性的指標經(jīng)考核后公開發(fā)放。對一些不可考的或難以考的（如，工作態(tài)度、工作過程等）應由上下級統(tǒng)一考核后，在有效的監(jiān)督體制下，與職工反饋溝通后盡量不秘密發(fā)放。
企業(yè)還可以允許員工參與報酬制度的設計與管理，在參與制度設計的過程中，針對報酬政策及目的進行溝通、可促進管理者與員工之間的相互信任；公司還可以為每位員工提供同樣的基本福利，如醫(yī)療保險和休假等，但允許專業(yè)技術人員從附加的福利中進行選擇，如他們每年可自主選擇參加一次專業(yè)會議，費用由公司承擔，或者更多的休假時間及向他們發(fā)放周末旅游的優(yōu)惠券等；或是依據(jù)年齡、身體狀況、工作性質(zhì)、住房狀況等。
（二）可以信賴的領導。企業(yè)可以安排中層管理者參加相應的培訓課程，以提高管理水平，這種類型的培訓應該在員工擔任相關工作以前完成，從而確保管理者具有勝任該項職務的能力，也可以重新樹立管理者在員工心目中的形象。在工作中的權利下放同樣可以鍛煉一批組織內(nèi)非正式任命的領導者。團隊合作和富于挑戰(zhàn)性的工作任務會使員工在工作中鍛煉自身的管理技能并樹立個人威信，也更有利于企業(yè)在工作中發(fā)現(xiàn)和挖掘人才。
對于公司來說，知識型員工期待可以信賴的領導，所以管理者應該明確“可信賴的領導”的含義。他們應該具備技術背景又超脫于技術之外的管理者。他應當擁有敏銳的商業(yè)嗅覺，像員工的“導師”和“教練”一樣，在企業(yè)內(nèi)部鼓勵冒險、創(chuàng)新的氛圍和企業(yè)文化。一個可信賴的領導應當知道怎樣引領知識型員工發(fā)展。對于知識型員工來說，他們的領導者應該有令人欽佩的個人魅力、完美的人格并且易于接近。他們扮演著介于朋友和上司之間的角色，被員工認同。具體地說，他們要有深厚的涵養(yǎng)、激發(fā)部署創(chuàng)意的才能、計劃能力、決斷能力、責任感，還有成熟。其次為識才鑒才、寬容、自信和實現(xiàn)諾言。他們要為知識型員工創(chuàng)造更為寬松、開放的工作環(huán)境，具體包括自主工作的權力、彈性工作制、自由發(fā)表意見的氛圍、容忍員工犯錯誤、創(chuàng)造充滿樂趣和關愛的工作環(huán)境等。同時，企業(yè)還需建立上下充分溝通與交流的管道，培育自由爭辯與公開批評的環(huán)境。
（三）人性化的文化。對于知識型員工的管理，現(xiàn)代管理理念中尤其提倡以共同的意義感和思想感為中心激發(fā)知識型員工的活力，使他們自覺自愿地參與到企業(yè)的運行和管理。公司在企業(yè)文化方面，還未在員工中形成共同認可的價值觀念和體系，而且管理體制上所反映的原則缺乏人性化，所以建議該公司的企業(yè)文化具有人性化和傳教士式的熱情。如根植于員工心目中的自豪感、真誠、合作；無論取得什么成績，企業(yè)都不應驕傲自滿；擁有一種以價值觀為基礎的思維模式和管理風格；注重創(chuàng)新；注重各種榜樣的樹立，不止盯著管理者；高標準，嚴要求；公平合理的付酬和激勵性計劃；慶祝成功；嚴格遵守黃金法則，如待人如待己。
（四）開展教育培訓，建立多項職業(yè)發(fā)展階梯。管理大師彼得•德魯克認為，員工的培訓與教育是使員工不斷成長的動力和源泉。在知識經(jīng)濟時代，這種培訓與教育也是企業(yè)吸引人才、留住人才的重要條件。為此，企業(yè)應將教育與培訓貫穿于員工的整個職業(yè)生涯，使員工能夠在工作中不斷更新知識結(jié)構(gòu)，隨時學習最先進的知識與技術，保持與企業(yè)同步發(fā)展，從而成為企業(yè)最穩(wěn)定可靠的人才資源。
設立多向的職業(yè)發(fā)展階梯可以幫助雇員、滿足雇員追求自我。公司可以設立專門的技術發(fā)展階梯，例如從技術1級到技術4級。隨著技術級別的升高，組織給予的回報和地位也會越高。目前，企業(yè)大多數(shù)設立了這樣的技術發(fā)展階梯，例如讓高技術級別的雇員培養(yǎng)低技術級別的雇員，將此列為高技術級別雇員重要的工作職責之一，并和績效評估聯(lián)系起來；對于不同的技術級別設立不同的技術培訓項目，幫助員工在某一技術方向上不斷發(fā)展?？傊?，保持技術發(fā)展階梯的通暢性是非常關鍵的。
公司還可以從內(nèi)部選拔接班人，而好處是顯而易見的。一是有利于公司內(nèi)部員工的職業(yè)發(fā)展，使優(yōu)秀人才獲得充分的成長空間，這一點對知識型員工尤為重要；二是內(nèi)部選拔的接班人熟悉公司的運作程序，具有豐富的工作經(jīng)驗和良好的人際關系，便于很快進入工作狀態(tài)；三是從內(nèi)部提升領導人有利于公司文化的繼承和發(fā)揚。
三、結(jié)論
企業(yè)之所以關注員工流失問題，是因為員工流失影響了企業(yè)的生產(chǎn)和運行效率，同時還給企業(yè)帶來損失。只要市場對人才的需求仍然高漲的話，企業(yè)人才流失比例都會高于傳統(tǒng)行業(yè)。而且，很多的人才流失并非都是對企業(yè)不滿，而是外部市場的誘惑實在太強。但對于公司的狀況，建立一套行之有效的管理體系和文化制度還是非常有必要的。該公司應根據(jù)知識性員工的特點和企業(yè)自身能力所及，進一步提高薪酬水平并增加福利制度的彈性；提高中層管理者的管理技能和水平；使企業(yè)文化更加系統(tǒng)化；為知識型員工的職業(yè)發(fā)展開拓道路；給予知識型員工適當?shù)氖跈?；采取寬松式管理等。為降低知識型員工流失帶來得損失企業(yè)還可以采用網(wǎng)上求職搜尋、人才儲備、工作分擔以及合同的形式。
