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我越來越關注這個階層，源自我在多年的深層市場實踐中，對這群充滿活力與希望的人們，在生活與工作交往中的耳濡目染，我對他們產(chǎn)生了深深的崇敬之情。這認為，他們才是企業(yè)的堅實脊梁，我無法阻止自己對他們關注研究的強烈興趣。三年來苦心運作，凝結成文，衷心希望我的勞

動能為他們提供一些有益的幫助。----作者手記

對企業(yè)來講,銷售經(jīng)理只是一個工作職位,而對具體的人來講,銷售經(jīng)理則是一種生存方式。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展,銷售經(jīng)理不僅數(shù)量越來越多,而且作用也越來越重要。筆者權且把社會中人們的生存方式分為4種類型,即體力經(jīng)濟、權力經(jīng)濟、財力經(jīng)濟、智力經(jīng)濟。而銷售經(jīng)理作為一種生

存方式,則不是一般人所能勝任的,他需要充沛的體力、有效的權力、必要的財力及豐富的知識,四者兼而有之。下面便是我多年來的研究心得,我把它稱之為銷售經(jīng)理的七大定理。

一、椅子定理

銷售經(jīng)理不是出去銷售產(chǎn)品的,他的工作主要是和人打交道。因此,一個人,是否有潛能成為優(yōu)秀的銷售經(jīng)理,可以靜下心來問問自己,是否從內心里愿意和人打交道。這樣一來,銷售經(jīng)理就必須清楚人的行為。我認為,人的行為可以用生活中常見的椅子來說明。任何人在社會上,都有一把

椅子,就像稱呼一樣:趙總、錢處、孫董事長、李主席等。但是,任何一把椅子,都有兩面性:一面是椅子本身,就像總經(jīng)理、處長、董事長、主席等,椅子本身是可以永久性的;另一面是椅子上坐著的生物學意義上的具體人,而坐在椅子上的這個具體的人,卻經(jīng)常地變化。正如“鐵打的營盤,流水

的兵”一樣。這樣,就要求銷售經(jīng)理們,在和人打交道時,一定要清楚,在和誰打交道,是和不變的椅子,還是椅子上的人!如果是和椅子,就是公事公辦,如果是和椅子上的人,就是和你我一樣的有各種欲望的人打交道。

而作為銷售經(jīng)理,你必須創(chuàng)造條件,把你所求的人從他的椅子變成自然人,然后,才能發(fā)現(xiàn)他的需求;創(chuàng)造他的需求,滿足他的需求。

也正是這樣,我才認為,銷售經(jīng)理不是出去銷售產(chǎn)品,而是通過別人來銷售自己的產(chǎn)品：如何取得消費者的信任?如何使商家相信經(jīng)銷該產(chǎn)品能盈利?如何調動自己的業(yè)務人員的積極性、主動性、創(chuàng)造性?經(jīng)過我多年的實踐,認為要做到這些,關鍵是用好“利、情、法”三個字:

一是以利誘之。孫子兵法講“合于利而動,不合于利而止”。作為銷售經(jīng)理,你必須清楚:你的產(chǎn)品能給消費者或用戶帶來什么利益,有什么好處,與競爭對手的同類產(chǎn)品相比,或與替代產(chǎn)品相比,有什么優(yōu)點。你要讓經(jīng)銷商堅信:經(jīng)銷該產(chǎn)品肯定有利可圖。你要讓自己的業(yè)務人員清楚:業(yè)績

好,收人就高。在此,需要強調的是:利的表現(xiàn)形式是多樣化的,可以是物質利益,可以是精神財富,可以直接發(fā)錢,也可以獎勵旅游。無論何種形式,都必須是他們需要的。同時,“利”的主體也是多樣的,可以是他本人,也可以是他的家人。

二是以情動之。作為具有社會屬性的自然人,就是離不開感情的社會一分子。因此,當你滿足對方需要時,必須披上一層溫情默默的面紗,而不能變成赤裸裸的金錢關系。每個銷售經(jīng)理必須建立客戶檔案:每個客戶的特點、愛好、父母親的生日、結婚紀念日、孩子的生日等等。這是建立感

情的重要資源,更重要的是,投入小見效大。而對于自己的業(yè)務人員,你的最佳選擇是:少些脾氣,多些指導;少些指責,多些鼓勵!如果你能堅持開發(fā)他們的優(yōu)點,哪怕是微不足道的,你也要讓他們知道你不僅看到了,而且你還很欣賞。他們將極大地提高自己的信心,回報給你的不僅是銷量,還有寶

貴的友情!當你開發(fā)這些情感資源時,就是走下椅子,放下架子;是作為自然人的你與作為自然人的他在進行交流,從而超越了椅子所設置的障礙。因此,在自然科學中,兩點間的距離,以直線為最短,而在社會生活中,兩點間的距離,則以曲線為最短。

三是以法約之。關系感情再好,是你們自然人之間的事,時刻記住:公事公辦,任何商業(yè)交易,必須簽定合法的合同,這是椅子對椅子的關系。

我經(jīng)常聽到許多銷售經(jīng)理說:寧愿在市場上拼命,也不愿回公司領命。原因并不是外面的世界很精彩,而是公司內部很無奈。在市場上可以全身心地投入工作,但一回到公司,就要面對復雜的人事關系。在所有這些關系中,特別重要的是如何與上級良好地相處。對此,銷售經(jīng)理一定要牢記:

你的上級既是一把椅子,又是和你我一樣有血有肉的人。作為一把椅子,你必須尊敬有加,作為有血有肉的人,你必須以心換心。我認為,下級和上級的關系,可以分為五種組合:

一是媚上,即對上級總是花言巧語,若上級明智的話,會認為這種下級是可交可信但不可用。二是惟上,即對上級惟命是從,則上級可能認為這種下級是可信但不可用不可交。三是抗上,即對上級的言論敢于進行抗爭,則上級可能認為這種下級是可信可用但不可交。四是危上,即對上級的地

位構成威脅,則上級必然認為這種下級是不可信不可用不可交。五是下級能夠很好地“理上”,即理解上級的根本利益,理清上級的思路或實施方案,理性地對待上級的指示,理智地完成上級的任務,則上級必然認為這種下級是可信可用可交。

許多銷售經(jīng)理說自己性格太直率,抱怨自己的上級不理解自己。對此,建議大家好好學習包青天,包大人經(jīng)常和皇帝過不去,但是,皇帝并沒有把他老人家給殺了。其根本原因:一是包大人非常理解皇帝的根本利益,是保住江山保住皇位這把椅子;二是在皇帝遇到難題時,包大人總能幫助皇帝

理順思路,提出解決問題之道,而不是簡單地抱怨,更不是站在一旁看笑話;三是理性地對待皇帝的旨意,一旦皇帝的旨意有誤,則從皇帝的根本利益出發(fā),當面據(jù)理力爭;四是一旦皇帝同意自己的計劃,包公無一例外非常理智地完成任務。所謂理智,就是堅決依法辦事,決不假公濟私,就是充分運

用智力,而不是簡單地依靠權力。

二、汽球定理

我每次參加企業(yè)銷售經(jīng)理每月例會時，總是聽到銷售經(jīng)理們抱怨廣告宣傳不夠,而每次參加企業(yè)經(jīng)銷商會議時,廠方總希望經(jīng)銷商增加銷量,而經(jīng)銷商們也無一例外地提醒廠方應增加廣告投入。在我看來,在市場激烈競爭的條件下,廣告是必須的,但是,廣告不是惟一的,也不是孤立的。廣

告的作用在于畫龍點睛:必須先把龍畫好,即建立一支銷售隊伍,生產(chǎn)出優(yōu)異的產(chǎn)品,具有競爭力的價格,有效的銷售網(wǎng)絡;然后再點睛,即根據(jù)目標消費者的信息渠道,通過媒體組合,投入廣告宣傳。這樣,龍才能騰空而起。但是,許多企業(yè)卻只想“點睛”，不想“畫龍”。

如果說銷售經(jīng)理是攻城掠地的地面步兵前線指揮員,那么,廣告就是炮兵。每次戰(zhàn)役在部署完畢畫好“龍”開戰(zhàn)時,總是炮兵首先開火,為步兵進攻提供炮火支援。這樣一來,作為銷售經(jīng)理,必須對廣告的作用有一定的了解,特別是大區(qū)城的銷售經(jīng)理。廣告宣傳,無論是硬性廣告,還是軟性廣

告,都是美麗的謊言,都是只講優(yōu)點不講缺點,都是設計一個美麗的陷阱。但是，在進行廣告宣傳時，必須像吹汽球一樣：汽球不吹，就不會膨脹起來,也就不會升空,但前提是不能吹過頭,否則,就爆炸了。即使沒有吹破,也必須系一根繩,并用手緊緊握住,否則,在風的作用下,很容易失去控制

。一旦失去控制，必然是“成也廣告,敗也廣告”。

銷售經(jīng)理們,廣告費用總是有限的,廣告公司的水平也有待提高,在這種情形下,你自己必須保持清醒的頭腦:要把有限的廣告費,用在刀刃上!

三、籃球定理

銷售經(jīng)理不是一般人所能干得了的,除了內心具有愿意與人打交道的沖動外,還必須克服自己障礙:那就是屢次遭到拒絕和失敗時產(chǎn)生的信心危機。盡管一句“失敗乃成功之母”給你些自我安慰,一句“屢敗屢戰(zhàn)”給你些自我解嘲,但是,市場不相信眼淚,市場不如戰(zhàn)場,戰(zhàn)場是優(yōu)待俘虜?shù)?

而市場不然。銷售經(jīng)理們,面對挫折,你必需記住:向籃球學習!籃球自己不會彈起來,必須借助于給它的下拍力。下拍力越大,籃球彈起的高度就越高。但是,前提是籃球自己不能破了泄了氣。只要你自己不倒下,就沒有人能打倒你!鄧小平三落三起,每次重新出山再起來,都比原來大大提高了自

己的地位和力量。面對挫折,少些怨天尤人,多些對策思考!少些模仿,多些創(chuàng)新!只有這樣,你才能克服挫折,借力而起!為此,你必須懂得集思廣益。讓我們來看看這兩個模型——

1．尋金模型尋金模型是美國著名知識經(jīng)濟學家羅默用來解釋知識與技術創(chuàng)新的偶然性時提出的。羅默認為,知識與技術創(chuàng)新的偶然性事實上存在著必然性,關鍵在于企業(yè)或社會是否存在鼓勵學習或創(chuàng)新的環(huán)境與實踐。為此,羅默舉例說明,正如尋找金礦,如果你個人獨自尋找金礦,找到的機會微乎其

微,似乎只有遇到奇跡,你才能成功。但是,如果讓1000人在整個一片地理區(qū)域內尋找金礦,那么找到金礦的機會就大多了。

我認為,這里需要明確兩個前提條件:

第一是尋金人是否認識金礦,即其掌握金礦地質學的知識約束;第二是尋金人使用什么樣的探礦工具,即探測技術約束。這里包括物理觀察法、化學分析法及高新技術(即遙感探礦技術)。特別重要的是,經(jīng)過嚴格專業(yè)訓練的探礦地質專家,除了可以找到金礦外,還可以找到其它礦產(chǎn)資源。

遙感技術也是這樣。因此,如何盡快找到金礦,在實踐上就有兩個思路:一是人海戰(zhàn)術,即通過培訓更多的專業(yè)人材,以便盡可能地占滿若干個小區(qū)域,靠物理法和化學法來探測金礦。這是我國走的路子。二是技術戰(zhàn)術,即在培訓較少專業(yè)人材的基礎上,重點開發(fā)遙感探測技術。這是美國走的路

子。

在此需要強調說明的是,相當多的銷售經(jīng)理輕視理論學習,認為理論是一回事,實際是另一回事。而我在自己的實踐經(jīng)驗中發(fā)現(xiàn),許多銷售經(jīng)理缺乏足夠的發(fā)展?jié)摿?其根本原因就在于他們缺乏理論學習。我始終認為,理論的價值表現(xiàn)為兩點:一是理論的本質就是一種思維工具,你是否會利

用這個工具,取決于你是否真正學懂并掌握它。就像遙感探測技術一樣,遙感探測技術是個好工具,但是,你不會使用它,它對你來講就是沒用的。二是有理論指導的實踐雖然也可能產(chǎn)生挫折,但是,一旦產(chǎn)生挫折,你就能清楚地知道錯在哪里,改起來也容易。在此,我呼吁銷售經(jīng)理們:多學點理論

,少喝點酒!

2．變叉模型

從實際效果看,技術戰(zhàn)術的效果最為顯著,經(jīng)濟效益最高。但是,這種高新技術的最大特點是多學科多技術的有效綜合創(chuàng)新,而不僅僅是地質專業(yè)技術。由于我國的高校專業(yè)教育是采取原蘇聯(lián)的高校教育模式,特別強調專業(yè)分工,而不重視跨學科教育,導致我國各專業(yè)之間“隔行如隔山"。

由于互相不了解各自專業(yè)情況,無法進行有效的多學科綜合研究,其直接結果是技術創(chuàng)新嚴重落后。實際上,隨著技術分工的日益細化,反而形成了眾多的空白點,這些空白點主要存在于不同學科之間,研究不同學科之間的學科即是邊緣科學。從歐日美發(fā)達國家的技術創(chuàng)新的實踐看,更多的創(chuàng)新

來自這種邊緣科學的交叉綜合研究。美國著名的未來學家托夫勒認為:重大的突破往往不是來自單項孤立的技術,而是來自并列的幾種技術,或來自幾種技術的綜合。而美國阿波羅登月火箭總設計師韋伯也曾經(jīng)說過:我所用過的技術都是已有的、現(xiàn)成的,關鍵在于綜合。而在實踐過程中,交叉

綜合則是最重要最有效的綜合。

作為一個專業(yè)人員,經(jīng)過一定時間的學習和實踐后,將形成比較穩(wěn)定的知識結構,如果他不能持續(xù)地吸收其他學科的知識從而不斷地更新自己的知識結構,則他的思維方式將產(chǎn)生軌道效應,即形成穩(wěn)定的知識結構,就像修好的鐵路軌道,火車(即思維)只能在修好的鐵路軌道(即知識結構)上行

駛,從而形成線性思維方式。而這種思維方式,很難具有創(chuàng)新能力。因此,要提高創(chuàng)新能力,必須具有較高的交叉思維能力,而要做到這一點,必須具備多學科交叉知識結構。要形成交叉多學科的知識結構有兩個基本方式:第一,個體模式。即每個專業(yè)人員,進行跨學科的正規(guī)學習。一是縱向交叉

化,即本科、碩士、博士三個學習階段可以分別學習不同的專業(yè);二是橫向交叉，即攻讀兩個以上的本科專業(yè)、或兩個以上的碩士學業(yè)、或兩個以上的博士專業(yè)。通這兩種方式,可以建立良好的交叉學科知識結構。第二,團體模式。即讓多名不同學科的專業(yè)人員,在一起進行共同課題的研究。

最佳方式是建立在個體交叉基礎上的團體交叉。人才越高,創(chuàng)新機會越高,且呈成倍增加趨勢。銷售經(jīng)理們,如果你的業(yè)務人員和你一起去找黃金,和你一起討論解決問題之道,你就沒有過不去的坎!就沒有打不開的市場!

四、水渠定理

如果說企業(yè)是水庫,市場消費者是農(nóng)田,則銷售隊伍就是水:產(chǎn)品自己不會從企業(yè)跑到消費者家里,必須通過企業(yè)的銷售隊伍的努力,企業(yè)的產(chǎn)品才能實現(xiàn)價值轉換,即灌溉農(nóng)田。因此,我始終認為:沒有一支強大的銷售隊伍,便沒有企業(yè)的一切!問題在于,拉隊伍容易,管隊伍難,管銷售隊伍更

難!管嚴了,沒有權力,就沒有積極性、主動性、創(chuàng)造性;管松了,貨物丟失,貨款難回。對此,首先需要清楚,管理不等于控制。

1．銷售人員的工作性質,是集體合作,單兵突擊,分散作戰(zhàn),誰也無法對他們的信息及時、準確地獲得,也就不可能對他們實施一對一的控制。就像灌溉一樣,不可能一個一個地運送水分子,只能建立水渠,既讓水分子即銷售人員在水渠中自由流動,又按照要求流到指定地點。

我認為,無論是銷售公司的總經(jīng)理,還是地區(qū)分公司的銷售經(jīng)理,其管理的首要職責是塑造本單位的文化,即通過最軟的文化,凝聚所有業(yè)務人員的心智。這種文化環(huán)境,最主要的是一種大家都能認同的價值觀和大家共同參與的決策程序。筆者從許多企業(yè)的實際經(jīng)驗中看出,凡是內部團結一

致的銷售公司或分公司,其業(yè)績肯定持續(xù)增長。那么,靠什么做到這一點?我認為,作為銷售經(jīng)理,必須為其業(yè)務員指出燦爛的前景。心理學家列恩曾經(jīng)說過:看不出自己的前途,人就激發(fā)不起奮力而為的愿望。換言之,任何人對自己的未來沒有寄托,沒有想象,工作意愿也就會蕩然無存。

有一個心理實驗證明這樣一個事實:當實現(xiàn)的可能性完全無望時,就會導致欲望的喪失。這個實驗是:在一個水缸里放進梭魚和小魚。貪婪的梭魚就養(yǎng)成了吞食小魚的習性。過一段時間后,在水缸中間插一塊玻璃,把梭魚和小魚隔開。梭魚肚子一餓就想吃小魚,可是,每次進攻都在玻璃前碰

了壁,讓梭魚在這種“畫餅充饑"的環(huán)境下生活了數(shù)日。有一天,突然拿掉玻璃板,按理,梭魚一定會撲上去飽餐一頓。事實恰恰相反,梭魚居然面對小魚提不起食欲,就這樣日漸消瘦,以至于力衰而死。

這個實驗說明:欲望不足的狀態(tài)持續(xù)一定的階段,就會使欲望本身衰退下去。

同樣道理,青年人大都有實現(xiàn)理想的欲望,如果讓他們曠日持久地處在無法實現(xiàn)的環(huán)境中,欲望和意愿也就會慢慢消失。因此,作為一個優(yōu)秀的銷售經(jīng)理,應該洞察這種心理上的特點,為業(yè)務員指出燦爛的前景,使他們有所寄托,有所追求。

松下公司能有今天的地位,是與松下先生的“250年遠期規(guī)劃”分不開的。1937年,松下在創(chuàng)業(yè)一周年紀念日上,向全體員工宣布:松下電器要在250年后,生產(chǎn)出大量的物美價廉的生活用品,其多其快猶如源源不斷的自來水,價格便宜得幾乎免費。他所編制的美夢,以一般人的想象,通常會被

人噓之以鼻,但是,松下卻有辦法讓員工相信這個燦爛的前景。他把這個遠期規(guī)劃劃分為10個階段,每個階段25年。又把每個階段的25年劃分為3期:第一期10年是建設期,第二期10年是活動期,第三期5年是為社會服務期,如此等等。他的第一期計劃十分詳細、明確,令人信服,越往后期的計劃就

越大綱化。

第一個10年最關鍵。為了使員工共同追求這個目標,他踏實、認真地邁出第一步,著手實行第一期的工作,隨著計劃步步落實,員工的信念也就漸漸增強,這就極大地調動了員工的積極性,松下電器也就終于成長為國際性大公司。

需要指出的是,目標太低,缺乏魅力,目標過高,又會產(chǎn)生絕望感。為了使計劃保持魅力,關鍵在于如何保證計劃的實現(xiàn),其有效的措施是:將整個宏偉的目標,劃分成一個一個更短的目標，著眼長遠,立足現(xiàn)實。將抗日戰(zhàn)爭分為戰(zhàn)略防御、戰(zhàn)略相持、戰(zhàn)略進攻3個階段。鄧小平將中國

現(xiàn)代化分為3步走的戰(zhàn)略,第一步是解決溫飽,第二步是實現(xiàn)小康,第三步是達到中等發(fā)達國家水平。日本一名首次參加馬拉松比賽即榮得冠軍的運動員,自己先將整個比賽路線分為許多個短的路段,跑完一個路段,再定下一個目標,直到終點。

同時,這種觀念用于企業(yè)市場營銷,可以有效地克服空間衰減效應,極大地促進市場開拓。傳統(tǒng)的區(qū)位經(jīng)濟理論認為,離企業(yè)所在地的距離越遠,運費越高,價格越高,從而會導致銷售量下降。同行業(yè)的企業(yè)之間的市場競爭,以企業(yè)所在地為中心、,隨距離的增加而減弱,從而逐步形成一個圓

形市場區(qū)城。由于圓形市場區(qū)域之間存在空隙,就被擠壓,出現(xiàn)重疊的市場網(wǎng),最后出現(xiàn)六角形的市場區(qū)域結構,競爭停止。但從實際看,許多企業(yè)的市場占有率,除了絕對占有本地區(qū)市場外,經(jīng)常在遠離本地區(qū)的其他地區(qū),也有很高的市場占有率。例如,根據(jù)我有限的調查:曾經(jīng)一段時間,青島海

信電視在西北地區(qū)的市場占有率在30%左右,在青海省高達60%,而這里從地理上看應是陜西康佳、四川長虹的絕對控制區(qū)。曲阜的三孔啤酒在徐州市的占有率連續(xù)5年在60%左右。煙臺萊州啤酒在青島膠州即青島啤酒的勢力范圍內,連續(xù)十幾年在85%以上。

所以,除了距離增加導致運費價格增加這個距離因素外,非距離因素的差異是導致企業(yè)爭奪本地區(qū)以外區(qū)域市場的關鍵。而在非距離因素中,最關鍵的則是企業(yè)派駐在各地區(qū)域市場經(jīng)理的管理能力。

2.那么,是什么因素構成區(qū)域市場經(jīng)理的管理能力?

第一,智力因素。主要以學歷為主。在我國考大學競爭異常激烈的情況下,一個人能考上大學,至少證明他的智力較高。經(jīng)過幾年大學的學習,除了學到一定的專業(yè)知識外,更重要的是強化了大學生的思考能力。從而增強了發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的能力。

第二,閱歷因素。主要指實際工作時間以及工作業(yè)績。一個人的閱歷越多,他的經(jīng)驗性知識越多,或者說他的書本知識的應用能力越強,特別是如何與人相處的社會能力越強。

第三,性格因素。主要指一個人情緒是內向還是外向,從市場競爭的實際看,外向的適應性比較好,可以較好地與經(jīng)銷商和業(yè)務人員溝通。另外,還要看他是保守型還是進攻型,保守型的性格比較適合于成熟市場,而進攻型性格則比較適合于新地區(qū)市場的開發(fā)。

第四,努力程度。一個人的努力程度直接決定他的積極性;創(chuàng)造性、主動性。作為區(qū)域市場經(jīng)理,影響他努力程度的因素有他對企業(yè)的認同感的強烈程度、收入激勵、內部競爭壓力、分配任務量、公司支持力度等。其中,對企業(yè)的認同感、收入激勵這兩個因素，屬于決定努力程度的內動

力；而內部經(jīng)理人選的競爭壓力、任務分配量、公司支持力度，則屬于外動力。外動力的關鍵，在于公平合理。如果對經(jīng)理的考核制度是比較公平合理的、任務分配和公司支持力度也相對公平合理，經(jīng)理的努力程度則會提高，或至少不是降低的。

為了有效地提高地區(qū)經(jīng)理的積極性、主動性、創(chuàng)造性，銷售管理特別需要重視下放權力，即“將能而君不御”。如果只有任務責任，沒有相應權力，各個地區(qū)經(jīng)理是不可能發(fā)揮有效作用的。這正如在戰(zhàn)役指揮方面，與有一個顯著區(qū)別，就是只負責制定戰(zhàn)役的作戰(zhàn)

方針，戰(zhàn)場具體指揮權則由戰(zhàn)場指揮員行使，在解放戰(zhàn)爭中，主要是各野戰(zhàn)軍司令員和政委指揮。而則一直越級指揮，往往不通知戰(zhàn)役指揮官,即進行軍隊調動?！肮珓諉T之家”版權所有

《孫子兵法》之謀攻篇曰：故君之所以患于軍者三:不知軍之不可以進而謂之進，不知軍之不可以退而謂之退，是謂縻軍。不知三軍之事者,則軍士之權,而同三軍之任,軍既惑且疑,則諸侯之難至矣,是謂亂軍引勝。

在實踐中,經(jīng)常發(fā)生的越級指揮,幾乎全是高級管理者,越過中級直接對基層管理者甚至職員下達指令。從而自己打亂了內部指揮系統(tǒng)，作為高級管理者,既要吸取越級指揮的教訓,也要吸取諸葛亮事必躬親的教訓,避免陷于事務性工作而導致戰(zhàn)略決策的失誤。否則,不僅產(chǎn)生“主勞

臣逸”的現(xiàn)象,而且必然產(chǎn)生決策失誤,管理混亂。因此,作為企業(yè)高層決策者們,必須切實避免這種問題的發(fā)生。實施權力歸位,不僅可以極大地調動地區(qū)經(jīng)理們的積極性、主動性和創(chuàng)造性,而且更為重要的是,為銷售經(jīng)理發(fā)揮自己的作用,實現(xiàn)自己的價值,創(chuàng)造了肥沃的土壤,這樣一來,他們還

有必要跳槽嗎?(待續(xù))