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對(duì)于公司已采用自營(yíng)管理模式成功完成的大型項(xiàng)目，例如：草甘膦項(xiàng)目、離子膜燒堿、熱電聯(lián)產(chǎn)等項(xiàng)目，在前期項(xiàng)目中積累了一定的經(jīng)驗(yàn)同時(shí)培養(yǎng)了一批技術(shù)人員，在后期項(xiàng)目擴(kuò)建中可繼續(xù)采用這種管理方式并且可以根據(jù)工段分成幾個(gè)包進(jìn)行EPC，形成“自營(yíng)管理+EPC+工程監(jiān)理”的模式。對(duì)于公司自主研發(fā)保密性高或從國(guó)外引進(jìn)國(guó)內(nèi)保密的項(xiàng)目盡可能采用自營(yíng)管理模式，這種模式可通過(guò)項(xiàng)目的建設(shè)鍛煉隊(duì)伍，培養(yǎng)了大批的技術(shù)人才為項(xiàng)目生產(chǎn)管理打下夯實(shí)的基礎(chǔ)，同時(shí)又很好的解決了保密要求，公司的電子級(jí)磷酸的建設(shè)就是很好的例子。

1PMC管理模式的采用

對(duì)于國(guó)內(nèi)技術(shù)已經(jīng)很成熟但公司新涉足的行業(yè)（例如肥料），公司可采用PMC管理模式。PMC管理模式就是指項(xiàng)目業(yè)主聘請(qǐng)一家公司代表業(yè)主進(jìn)行整個(gè)項(xiàng)目過(guò)程的管理。選用該種模式管理項(xiàng)目時(shí)，公司可集中優(yōu)勢(shì)力量對(duì)項(xiàng)目管理中的突出或集中問(wèn)題進(jìn)行決策分析，而絕大部分的項(xiàng)目管理工作都由項(xiàng)目管理承包商來(lái)承擔(dān)。在這種管理模式下管理比較靈活，不但可以采用業(yè)主與設(shè)計(jì)、施工、供貨等承包商簽訂合同，委托PMC進(jìn)行管理，例如公司的經(jīng)濟(jì)適用房項(xiàng)目委托給某地產(chǎn)公司代建就是這種模式的典型代表。同時(shí)也可以采用“PMC管理+EPC+工程監(jiān)理”這種管理形式，這種模式很好的避免了業(yè)主龐大且基建管理隊(duì)伍缺少的問(wèn)題，解決了工程建設(shè)完成后人員安置問(wèn)題，減少了風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任獨(dú)自承擔(dān)。采用這種模式，在項(xiàng)目前期階段，PMC承包商會(huì)對(duì)項(xiàng)目建設(shè)方案、對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行優(yōu)化管理；可以審查專(zhuān)利商提供的工藝包設(shè)計(jì)文件，提出項(xiàng)目統(tǒng)一遵循的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，負(fù)責(zé)組織或完成基礎(chǔ)設(shè)計(jì)、初步設(shè)計(jì)和總體設(shè)計(jì)；會(huì)提出設(shè)備、材料供貨廠商的名單、提出進(jìn)口設(shè)備、材料清單；提出項(xiàng)目實(shí)施方案，完成項(xiàng)目投資估算；編制EPC（或EP）招標(biāo)文件，對(duì)EPC（或EP）投標(biāo)商進(jìn)行資格預(yù)審，完成招標(biāo)、評(píng)標(biāo)，更好的解決了企業(yè)和EPC承包商由于信息不對(duì)等帶來(lái)的種種擔(dān)心和不可預(yù)見(jiàn)性風(fēng)險(xiǎn)，解決了和EPC承包商之間的信任問(wèn)題。

2IPMT管理模式的采用

對(duì)于國(guó)內(nèi)技術(shù)不是很成熟或公司從外面購(gòu)買(mǎi)引進(jìn)的技術(shù)或者是采用的是幾方技術(shù)，同時(shí)公司又是新涉足的行業(yè)，可以采用IPMT項(xiàng)目管理模式。IPMT項(xiàng)目管理模式是在項(xiàng)目管理層設(shè)立一體化項(xiàng)目管理組IPMT。業(yè)主與項(xiàng)目管理承包商組成聯(lián)合體，有選擇地利用PMC的管理和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，科學(xué)高效組織項(xiàng)目建設(shè)，在保持業(yè)主對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行相對(duì)控制力和決策力的同時(shí)，分擔(dān)一部分業(yè)主的風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任；既節(jié)省項(xiàng)目建設(shè)管理費(fèi)用，又盡可能地利用國(guó)內(nèi)外的優(yōu)勢(shì)資源，包括設(shè)計(jì)、加工制造、工程施工等。IPMT是代表業(yè)主對(duì)工程的整體規(guī)劃、項(xiàng)目定義、工程招標(biāo)、投料試車(chē)、考核驗(yàn)收進(jìn)行全面管理；選擇項(xiàng)目前期咨詢(xún)商、EPC（或EP）承包商和監(jiān)理承包商，并對(duì)他們的工作進(jìn)行管理與協(xié)調(diào)。

3加強(qiáng)工程項(xiàng)目監(jiān)督考核

目前，公司對(duì)項(xiàng)目的考核主要集中在項(xiàng)目建成后，對(duì)項(xiàng)目過(guò)程管理及項(xiàng)目管理人員的日?？己溯^少，大部分項(xiàng)目管理人員的收入與項(xiàng)目建設(shè)掛鉤程度不夠，可以在項(xiàng)目建設(shè)技術(shù)人員基礎(chǔ)收入有保障的前提下加大項(xiàng)目獎(jiǎng)?wù)冀ㄔO(shè)人員收入中的比重，通過(guò)收入引導(dǎo)項(xiàng)目技術(shù)人員向技術(shù)高度密集，技術(shù)復(fù)雜、涉及專(zhuān)業(yè)多、工程投資大、建造周期長(zhǎng)的項(xiàng)目流動(dòng)。通過(guò)進(jìn)行項(xiàng)目管理人員全員考核，動(dòng)態(tài)考核，并把日?？己藱?quán)放在項(xiàng)目部，項(xiàng)目部根據(jù)公司的考核科學(xué)的制定總體計(jì)劃、月計(jì)劃、周計(jì)劃，任務(wù)層層分解，日常管理中做到事事有考核，月月有考核，任何事都能找到責(zé)任人，提高項(xiàng)目的執(zhí)行力。集團(tuán)工程管理部門(mén)根據(jù)公司的要求對(duì)項(xiàng)目部在一定的周期內(nèi)進(jìn)行考核，督辦。同時(shí)，進(jìn)一步強(qiáng)化監(jiān)理制、招標(biāo)制，加強(qiáng)對(duì)監(jiān)理公司的考核力度。這幾年公司擴(kuò)大了項(xiàng)目監(jiān)理制的范圍，對(duì)有機(jī)硅設(shè)備安裝工程實(shí)施了監(jiān)理制，從實(shí)施效果來(lái)看，建設(shè)質(zhì)量得到了保障，安裝水準(zhǔn)明顯提高；對(duì)土建監(jiān)理公司進(jìn)行了考核制，建設(shè)質(zhì)量有了一定進(jìn)步。在后期逐步加大對(duì)監(jiān)理的考核力度，督促監(jiān)理公司提高管理水平，推動(dòng)本地土建監(jiān)理公司和設(shè)備監(jiān)理公司進(jìn)行聯(lián)合監(jiān)理，形成一個(gè)整體。

4注重項(xiàng)目管理費(fèi)用控制

工程建設(shè)管理的重要方面之一是項(xiàng)目投資的有效控制，它是在投資決策、設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工階段，把項(xiàng)目投資發(fā)生的費(fèi)用控制在投資限額以?xún)?nèi)，動(dòng)態(tài)實(shí)施實(shí)際投資與投資限額的對(duì)比分析，如有偏差及時(shí)糾偏，以確保項(xiàng)目投資管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)[6]。首先可以從加強(qiáng)設(shè)計(jì)階段費(fèi)用控制及設(shè)計(jì)優(yōu)化方面考慮。統(tǒng)計(jì)分析和工程經(jīng)驗(yàn)顯示，影響項(xiàng)目投資最大的階段是設(shè)計(jì)階段。我們可要求設(shè)計(jì)院在簽訂的合同體現(xiàn)出限額設(shè)計(jì)的辦法，在初步設(shè)計(jì)階段加大審核和監(jiān)督的力度，避免出現(xiàn)邊設(shè)計(jì)邊施工，先施工后設(shè)計(jì)的局面。其次，可強(qiáng)化項(xiàng)目建設(shè)階段費(fèi)用控制中工程師的作用。建設(shè)項(xiàng)目的投資主要發(fā)生在項(xiàng)目的實(shí)施階段。在該階段，可把計(jì)劃投資額作為投資控制目標(biāo)，做好建設(shè)項(xiàng)目的總目標(biāo)值、分目標(biāo)值、各細(xì)目標(biāo)值的把關(guān)。項(xiàng)目部可通過(guò)組織措施、管理措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟(jì)合同、信息控制措施及控制工程款的支付控制等措施進(jìn)行多方面控制投資。在施工過(guò)程中費(fèi)用控制工程師進(jìn)行投資跟蹤控制，定期進(jìn)行投資實(shí)際支出值與計(jì)劃目標(biāo)值的比較；發(fā)現(xiàn)偏差，分析產(chǎn)生偏差的原因，采取糾偏措施。同時(shí)，對(duì)工程施工過(guò)程中的投資支出作好分析與預(yù)測(cè)。最后，強(qiáng)化項(xiàng)目建設(shè)數(shù)據(jù)收集積累及分析處理也顯得尤為重要。工程項(xiàng)目的單件性和差異性特點(diǎn)，對(duì)項(xiàng)目管理而言，管理模式和手段卻有相同之處，因此，做好項(xiàng)目的數(shù)據(jù)積累和信息處理都是非常必要的。如：設(shè)備、材料采購(gòu)價(jià)格及時(shí)進(jìn)入設(shè)備材料價(jià)格庫(kù)，為今后的費(fèi)用估算提供參考價(jià)格，避免高估冒算，使項(xiàng)目的費(fèi)用估算更接近實(shí)際，更有競(jìng)爭(zhēng)力。

5結(jié)語(yǔ)

企業(yè)工程項(xiàng)目管理的創(chuàng)新是未來(lái)發(fā)展的必然趨勢(shì)，只有項(xiàng)目管理的創(chuàng)新得到發(fā)展才能順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展，才能更好的服務(wù)整個(gè)國(guó)家的基礎(chǔ)設(shè)施等方面的建設(shè)。同時(shí)，企業(yè)的工程項(xiàng)目管理的創(chuàng)新又必須得結(jié)合企業(yè)自身的發(fā)展需求，實(shí)事求是。本文在管理模式和管理手段等方面做了一些闡述，對(duì)建設(shè)工程項(xiàng)目的監(jiān)督考核及工程項(xiàng)目的費(fèi)用控制提出了合理化的建議，明確了擁有自主的創(chuàng)新型管理體系，才能進(jìn)一步提高工程質(zhì)量管理和安全管理水平。

作者：郭彬何云飛單位：湖北興發(fā)化工集團(tuán)股份有限公司