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一、全面預(yù)算管理在實(shí)際工作存在的主要問題

1.預(yù)算寬余問題

很多企業(yè)沒有建立規(guī)范的預(yù)算制度，預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)化管理程度低，預(yù)算口徑，方法等不統(tǒng)一，因人而異，預(yù)算操作無章可循，就是所謂的“預(yù)算余寬”問題。尤其在利用預(yù)算進(jìn)行業(yè)績(jī)考評(píng)的企業(yè)里，下級(jí)會(huì)更傾向于提供有利于自己的數(shù)據(jù)以獲得容易完成的預(yù)算。而上級(jí)經(jīng)理由于專業(yè)因素和各種不確定因素的存在，很難判斷預(yù)算中是否隱含預(yù)算余寬及其大小。預(yù)算余寬對(duì)企業(yè)的危害是很大的，往往會(huì)妨礙預(yù)算管理職能的發(fā)揮，使各部門無法有效率的工作。

2.考核與預(yù)算結(jié)合不當(dāng)問題

在實(shí)際工作中，絕大部分企業(yè)輕視溝通、反饋與考核，僅僅只偏重編制，在很多企業(yè)全面預(yù)算管理實(shí)踐當(dāng)中，預(yù)算編制時(shí)而轟轟烈烈時(shí)而興師動(dòng)眾，但當(dāng)預(yù)算編制完成以后，就會(huì)束之高閣、無人問津。對(duì)預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果考核不夠嚴(yán)格，相應(yīng)的預(yù)算獎(jiǎng)懲措施也不到位。而在一些企業(yè)又存在將預(yù)算指標(biāo)全部作為考核指標(biāo)，不了解指標(biāo)的使用范圍，分不清指標(biāo)的主與次，情況變化時(shí)，指標(biāo)也不做調(diào)整，使考核與實(shí)際脫離嚴(yán)重。

二、關(guān)于全面預(yù)算管理方法的改進(jìn)

推行全面預(yù)算管理既可以使企業(yè)管理層通過財(cái)務(wù)工作參與企業(yè)管理，貫穿經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的全過程，控制和管理企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過程，根據(jù)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平。

1.建立完整完善的組織架構(gòu)及制度管理體系

一個(gè)企業(yè)想要達(dá)到高水平的預(yù)算管理層次，必需要有完善的預(yù)算基礎(chǔ)體系做支撐，具體包含建立預(yù)算指標(biāo)體系、預(yù)算責(zé)任體系、預(yù)算跟蹤體系、預(yù)算評(píng)價(jià)體系和預(yù)算考核激勵(lì)體系。這“五個(gè)體系”中，預(yù)算指標(biāo)體系是五個(gè)體系的根本和基礎(chǔ)，是預(yù)算管理的事前體系；預(yù)算責(zé)任體系是預(yù)算指標(biāo)的責(zé)任落實(shí)，是考核體系的依據(jù)和前提；預(yù)算跟蹤體系是預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行過程中的監(jiān)督和監(jiān)控，是預(yù)算管理的事中體系；預(yù)算評(píng)價(jià)體系是預(yù)算目標(biāo)及責(zé)任落實(shí)的表現(xiàn)及驗(yàn)證，是預(yù)算指標(biāo)是否科學(xué)、先進(jìn)的反饋和修正，與預(yù)算考核激勵(lì)體系同為預(yù)算管理的事中和事后體系；只有分清五個(gè)體系之間的關(guān)系，建立系統(tǒng)的預(yù)算管理機(jī)制，才能為保證開展預(yù)算管理奠定良好基礎(chǔ)。

2.推行“聯(lián)合基數(shù)法理論”

在預(yù)算管理中的應(yīng)用2000年，杭州商學(xué)院院長(zhǎng)胡祖光教授提出了“聯(lián)合基數(shù)法理論”，這個(gè)理論是一種全新的確定基數(shù)的方法，在解決預(yù)算余寬問題有著十分明顯的優(yōu)點(diǎn)，在預(yù)算管理工作工作中，能把企業(yè)、部門、員工三者之間統(tǒng)一起來，切實(shí)結(jié)合三者的切身利益，使預(yù)算由靜態(tài)的雞肋狀態(tài)，轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲l(fā)揮巨大的作用。采取此方法后，參與編制預(yù)算的員工能提供真實(shí)的數(shù)據(jù)，因?yàn)樽陨淼睦婧推髽I(yè)密切關(guān)聯(lián)，緊密的結(jié)合在一起，對(duì)于部門員工的工作積極性也有很大提高。

3.推行預(yù)算編制方法多樣化

預(yù)算方法的方法是多種多樣的，在實(shí)際操作層面上，有固定預(yù)算、彈性預(yù)算、零基預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算和概率預(yù)算等多種不同的形式，企業(yè)在編制時(shí)，要靈活應(yīng)用，不應(yīng)局限于一種或幾種，要盡可能預(yù)算編制方法多樣化，根據(jù)企業(yè)的自身特點(diǎn)發(fā)展需要，進(jìn)行分層編制。比如最底層的是具體預(yù)算編制方法，如固定預(yù)算、彈性預(yù)算、零星預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算等，這些是基層企業(yè)都必須應(yīng)用的預(yù)算編制方法，中間層則應(yīng)開發(fā)使用基數(shù)分析法、預(yù)算緩沖器法等，而最高層的預(yù)算編制該當(dāng)應(yīng)選用以經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略等方法編制預(yù)算，進(jìn)而研究不同層次，不同范圍，不同項(xiàng)目選擇最適用的方法。

4.學(xué)習(xí)亞新科集團(tuán)多樣化

考核形式亞新科北京天緯公司1994年在我國(guó)正式成立，資金雄厚，實(shí)力派企業(yè)，但亞新科成立后，便出現(xiàn)效益持續(xù)下滑趨勢(shì)。經(jīng)分析問題的關(guān)鍵是市場(chǎng)營(yíng)銷薄弱、內(nèi)部管理控制乏力。財(cái)務(wù)績(jī)效考核指標(biāo)，主要是預(yù)算或預(yù)算指標(biāo)流于形式出現(xiàn)問題。基于上述問題，公司大力改革，并在清華大學(xué)課題組的指導(dǎo)下推動(dòng)建立BYC預(yù)算管理與績(jī)效考核，極大調(diào)動(dòng)員工積極性，為企業(yè)創(chuàng)效奠定良好基礎(chǔ)。亞新科在將績(jī)效考核過程中，進(jìn)行了有許多十分有益而又成功的嘗試，正是基于不斷的創(chuàng)新，使亞新科擺脫了困境，打造行業(yè)頂尖的集團(tuán)公司。

三、結(jié)語(yǔ)

推行全面預(yù)算管理在國(guó)內(nèi)企業(yè)的應(yīng)用意義重大，而在實(shí)施過程中的困難也正呼喚我們發(fā)揮聰明才智，沿著“創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、轉(zhuǎn)型升級(jí)”的道路，不斷創(chuàng)新，推進(jìn)企業(yè)之舟揚(yáng)風(fēng)起航，破浪前行。

作者：狄亞秋單位：冀東水泥吉林有限責(zé)任公司