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摘要:企業(yè)全面預(yù)算管理有近百年的歷史，作為對(duì)現(xiàn)代企業(yè)成熟與發(fā)展起重大推動(dòng)作用的管理系統(tǒng)，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法。預(yù)算管理不僅能幫助企業(yè)預(yù)測(cè)在未來期間的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)效果，也是企業(yè)確保戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要管理手段;業(yè)績(jī)考核作為重要的評(píng)價(jià)工具，能有效促進(jìn)預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成;各類生產(chǎn)要素的配置和優(yōu)化，又為實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)提供了可靠的支撐，確保了績(jī)效考核的公開、公平和公正。因此，如何使預(yù)算管理、資源配置、業(yè)績(jī)考核形成有機(jī)整體是我們長(zhǎng)期研究的重要內(nèi)容。

關(guān)鍵詞:預(yù)算管理;資源配置;業(yè)績(jī)考核;三位一體

隨著我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，從重規(guī)模發(fā)展向高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)型，預(yù)算管理的內(nèi)涵與外延也會(huì)發(fā)生深刻變化，因此，我們只有不斷創(chuàng)新預(yù)算管理體系，建立以“預(yù)算目標(biāo)、資源配置和業(yè)績(jī)考核”為一體的管理體系，激發(fā)企業(yè)的內(nèi)生動(dòng)力和活力，才能適應(yīng)瞬息萬變的市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

一、全面預(yù)算管理的意義

(一)促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)為了追求價(jià)值最大值，通過編制經(jīng)營(yíng)計(jì)劃來確定年度預(yù)算目標(biāo)，通過資源配置、過程控制、預(yù)算分析、業(yè)績(jī)考核引導(dǎo)企業(yè)各部門實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略方向上的統(tǒng)一;通過全面預(yù)算有效地評(píng)估和預(yù)測(cè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理過程中有效防控風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定和健康發(fā)展。

(二)優(yōu)化配置企業(yè)內(nèi)部資源。作為企業(yè)資源分配和調(diào)度的全面預(yù)算管理，可以將企業(yè)的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃進(jìn)行細(xì)化，可以將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行分解。全面預(yù)算在各部門的目標(biāo)完成情況的數(shù)據(jù)、資源利用效率、需求的數(shù)據(jù)上合理的分配資源，最大化的利用資源，盡量降低企業(yè)的成本。

(三)有利平衡企業(yè)內(nèi)外部關(guān)系。通過全面預(yù)算的展開，一方面可以加強(qiáng)企業(yè)與客戶、供應(yīng)商及股東的相互溝通，提前做好相關(guān)工作的部署安排，促進(jìn)企業(yè)與外部利益相關(guān)方的協(xié)調(diào)發(fā)展。另一方面在企業(yè)內(nèi)部增進(jìn)上下級(jí)的交流和溝通，員工可以參與預(yù)算編制，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)通過預(yù)算了解員工的需求，能有效地增進(jìn)員工和領(lǐng)導(dǎo)間的感情，提高員工的積極參與性。

二、全面預(yù)算管理在經(jīng)營(yíng)管理中出現(xiàn)的主要問題

(一)預(yù)算管理的組織體系不健全，與基礎(chǔ)環(huán)境匹配性差，難以發(fā)揮預(yù)算的戰(zhàn)略導(dǎo)向作用。沒有成立專門的預(yù)算管理委員會(huì)和預(yù)算管理委員會(huì)辦公室，而是由財(cái)務(wù)人員兼任預(yù)算管理人員，預(yù)算權(quán)威性不夠或預(yù)算組織機(jī)構(gòu)形同虛設(shè)，未起到應(yīng)有統(tǒng)領(lǐng)和組織管理作用。戰(zhàn)略目標(biāo)過于宏觀脫離實(shí)際，預(yù)算目標(biāo)未能有效承接，預(yù)算信息系統(tǒng)未貫穿整個(gè)價(jià)值鏈，預(yù)算管理思想淡漠，業(yè)務(wù)部門也無相應(yīng)的業(yè)務(wù)計(jì)劃，總認(rèn)為預(yù)算就是財(cái)務(wù)部門的事情，這些都難以發(fā)揮其戰(zhàn)略導(dǎo)向作用。

(二)不編制預(yù)算或預(yù)算過粗，適應(yīng)性差，管理深度不夠，難以建立以業(yè)務(wù)為先導(dǎo)，以財(cái)務(wù)為協(xié)同的科學(xué)管理體系。有些企業(yè)確定預(yù)算目標(biāo)后，各經(jīng)營(yíng)單元未層層分解預(yù)算或編制過于簡(jiǎn)單，流于形式可操作性差，管理效果大打折扣，使企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理處于預(yù)算失控狀態(tài)，根本沒有辦法控制和監(jiān)督;有些企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)不能體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略意圖，只關(guān)注短期收益缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，或者經(jīng)營(yíng)目標(biāo)刻意制定過低，容易實(shí)現(xiàn)，或者經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制定過高，根本沒有辦法實(shí)現(xiàn);過于強(qiáng)調(diào)預(yù)算的剛性，缺乏科學(xué)測(cè)算依據(jù)。

(三)績(jī)效考核辦法針對(duì)性不強(qiáng)，部分還顯失公平，未起到激勵(lì)或約束作用。有些企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍較廣，主要業(yè)務(wù)存在市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境、運(yùn)營(yíng)模式、資源配置、能力要求、管理難易等可能都有明顯的差異，而采取“一刀切”制定的績(jī)效考核辦法沒有體現(xiàn)業(yè)務(wù)的差異性，難以有效發(fā)揮正向激勵(lì)和負(fù)向懲罰的作用。

(四)資源配置導(dǎo)向性不明，經(jīng)常與預(yù)算脫節(jié)，配置不合理，難以保障預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。資源配置缺乏戰(zhàn)略性，未體現(xiàn)向有價(jià)值、符合戰(zhàn)略方向的業(yè)務(wù)傾斜，使用效率低下，未體現(xiàn)成本與效益原則，造成人、財(cái)、物等資源的浪費(fèi)，難以適應(yīng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展要求。

三、構(gòu)建三位一體的全面預(yù)算管理體系

經(jīng)濟(jì)發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入新常態(tài)，企業(yè)發(fā)展從重規(guī)模增長(zhǎng)向高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)型，因此對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的精細(xì)化管理和體系化要求日益提升?！叭灰惑w”就是將預(yù)算目標(biāo)、資源配置和業(yè)績(jī)考核系統(tǒng)設(shè)計(jì)、同步構(gòu)建，目的是形成以經(jīng)營(yíng)計(jì)劃承接戰(zhàn)略規(guī)劃，以預(yù)算目標(biāo)落實(shí)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，以資源配置保障預(yù)算目標(biāo)，以業(yè)績(jī)考核驅(qū)動(dòng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的閉環(huán)管理機(jī)制。

(一)完善預(yù)算管理內(nèi)部條件，建立預(yù)算指標(biāo)體系，夯實(shí)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)基礎(chǔ)

1.建立完善的組織架構(gòu)，統(tǒng)領(lǐng)全方位、全過程、全員參與的預(yù)算管理工作。企業(yè)在預(yù)算管理中應(yīng)設(shè)置預(yù)算管理委員會(huì)、預(yù)算管理辦公室和預(yù)算管理責(zé)任部門等組織機(jī)構(gòu)，組織事前、事中、事后的預(yù)算管理工作，促進(jìn)各層經(jīng)營(yíng)單元的預(yù)算分解及執(zhí)行。其主要職責(zé)是組織有關(guān)部門或聘請(qǐng)有關(guān)專家進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)，確定和審議預(yù)算目標(biāo)、編制方法、編制程序、資源配置方案等內(nèi)容，協(xié)調(diào)和解決預(yù)算編制過程中的矛盾，檢查、監(jiān)督和分析預(yù)算執(zhí)行情況，提出改進(jìn)建議，審定年度決算并提出考核獎(jiǎng)懲意見等。2.構(gòu)建以價(jià)值管理為導(dǎo)向的預(yù)算指標(biāo)體系。堅(jiān)持“黨建統(tǒng)領(lǐng)、穩(wěn)中求進(jìn)、高質(zhì)量發(fā)展”的總路線，以“有利潤(rùn)的增長(zhǎng)、有利潤(rùn)的收入和有現(xiàn)金的利潤(rùn)”作為確定預(yù)算目標(biāo)的基本原則，重點(diǎn)體現(xiàn)在效益和現(xiàn)金流方面，爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。在建立管控指標(biāo)體系過程中，首先，指標(biāo)體系要注重長(zhǎng)期利益與短期利益、外部關(guān)系與內(nèi)部關(guān)系的平衡，即要與戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算目標(biāo)、資源配置和業(yè)績(jī)考核相掛鉤;其次，指標(biāo)體系的構(gòu)建是要體現(xiàn)年度工作會(huì)的精神和年度重點(diǎn)工作計(jì)劃的要求，形成完善的指標(biāo)體系;最后，對(duì)關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)置分段式的預(yù)算目標(biāo)，如:以現(xiàn)金利潤(rùn)不同增長(zhǎng)率設(shè)置P0－P4不同檔次的認(rèn)購目標(biāo)，鼓勵(lì)預(yù)算責(zé)任單位積極進(jìn)行認(rèn)購，具體指標(biāo)要側(cè)重于經(jīng)營(yíng)類、管理類指標(biāo)。3.建立內(nèi)置預(yù)算管理的項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)。為提高預(yù)算執(zhí)行剛性，杜絕預(yù)算分解與實(shí)際執(zhí)行“兩張皮”現(xiàn)象，加強(qiáng)預(yù)算過程管控，公司應(yīng)在合同審批、項(xiàng)目立項(xiàng)、項(xiàng)目收入及成本確認(rèn)、費(fèi)用報(bào)銷、預(yù)算調(diào)整、經(jīng)營(yíng)分析等全過程嵌入預(yù)算管理功能，固化各項(xiàng)預(yù)算要素，促進(jìn)項(xiàng)目預(yù)算控制自動(dòng)化。

(二)提升資源配置精確化、科學(xué)化水平

1.資源要與預(yù)算目標(biāo)同步配置。資源可以包括人工類、資金類、費(fèi)用類、投資類等項(xiàng)目，建立與分段式預(yù)算目標(biāo)相匹配的配置模型。對(duì)于認(rèn)購P0－P4現(xiàn)金利潤(rùn)的公司，要采取高認(rèn)高完成配置最高、低認(rèn)低完成配置最低的配置原則，進(jìn)行分項(xiàng)資源配置。2.資源配置要向效益好、發(fā)展快的業(yè)務(wù)傾斜。對(duì)于發(fā)展快、前景好的增量業(yè)務(wù)要加大投入資源，對(duì)效益好、發(fā)展穩(wěn)的存量業(yè)務(wù)要重點(diǎn)投入資源，對(duì)需要孵化的業(yè)務(wù)投入專項(xiàng)資源促進(jìn)其發(fā)展。3.資源配置要體現(xiàn)市場(chǎng)發(fā)展導(dǎo)向。以市場(chǎng)化力量推動(dòng)變革創(chuàng)新，資源配置以“資源配置市場(chǎng)化，資源使用最優(yōu)化，資源管理科學(xué)化”為原則，由“要資源”向“掙資源”轉(zhuǎn)變，促進(jìn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整和優(yōu)化。

(三)發(fā)揮業(yè)績(jī)考核的賦能作用

1.建立“質(zhì)量、效益、現(xiàn)金流”為核心的業(yè)績(jī)考核體系。重點(diǎn)設(shè)置經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和管理指標(biāo)進(jìn)行業(yè)績(jī)考核，其中:經(jīng)營(yíng)指標(biāo)可包括現(xiàn)金利潤(rùn)、業(yè)務(wù)收入、資金存量(或自由現(xiàn)金流)、應(yīng)收賬款占收比、毛利率、凈利率等指標(biāo)，管理指標(biāo)可包括黨風(fēng)廉政建設(shè)、投標(biāo)管理、采購管理、品質(zhì)管理、預(yù)算均衡性管控、財(cái)務(wù)信息質(zhì)量、資金管理、稅務(wù)管理、人力資源方面的管理、安全管理、信息化建設(shè)等指標(biāo)。經(jīng)營(yíng)指標(biāo)有權(quán)重分和加減分，而管理指標(biāo)一般不設(shè)權(quán)重分，但有加減分。每個(gè)企業(yè)都可根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)、產(chǎn)品生命周期、經(jīng)營(yíng)情況、管理重點(diǎn)等確定相應(yīng)的KCI指標(biāo)及權(quán)重分等。2.采取過程考核為主，結(jié)果考核為輔的業(yè)績(jī)考核模式。業(yè)績(jī)考核頻次上既要有月度或季度的過程考核，也要有年末的結(jié)果考核。在業(yè)務(wù)收入、凈利潤(rùn)、自由現(xiàn)金流等重要指標(biāo)可設(shè)置月度完成率考核指標(biāo)，以便加強(qiáng)過程管控，促進(jìn)預(yù)算完成進(jìn)度更加均衡。3.建立效益提升的責(zé)任傳導(dǎo)機(jī)制，充分激發(fā)各級(jí)經(jīng)營(yíng)單元?jiǎng)?chuàng)造效益的活力。鼓勵(lì)各級(jí)經(jīng)營(yíng)單元大膽探索，把責(zé)任傳遞下去，讓每一個(gè)單元、每一個(gè)崗位的貢獻(xiàn)與企業(yè)的效益掛鉤，且貢獻(xiàn)可量化、可評(píng)價(jià)、可考核，真正通過每個(gè)人貢獻(xiàn)的增加來帶動(dòng)整體效益的提高。各級(jí)單位要層層建立、落實(shí)收入預(yù)算與份額相關(guān)聯(lián)的考核校正機(jī)制，更加關(guān)注市場(chǎng)，變“經(jīng)營(yíng)指標(biāo)”為“經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)”。4.建立市場(chǎng)化的激勵(lì)機(jī)制，從薪酬體系設(shè)計(jì)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用和職業(yè)發(fā)展等方面加大激勵(lì)力度，全方位調(diào)動(dòng)各級(jí)經(jīng)營(yíng)單元積極性?？茖W(xué)、合理的考核指標(biāo)體系引導(dǎo)各級(jí)經(jīng)營(yíng)單元聚焦規(guī)模發(fā)展和效益提升考核分配權(quán)等，將市場(chǎng)化的機(jī)制延伸到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)領(lǐng)域，優(yōu)化基層經(jīng)營(yíng)單元的薪酬激勵(lì)，根據(jù)責(zé)任目標(biāo)建立階梯式激勵(lì)體系，做到上不封頂，有效激發(fā)活力，提升企業(yè)效益。5.完善績(jī)效考核問責(zé)制倡導(dǎo)誠信經(jīng)營(yíng)，建立、實(shí)施虛假經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)問責(zé)機(jī)制，對(duì)虛假經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)開展層層問責(zé);強(qiáng)化業(yè)績(jī)考核結(jié)果運(yùn)用，對(duì)連續(xù)兩年考核排名靠后的經(jīng)營(yíng)單元進(jìn)行問責(zé)。

四、“三位一體”管理體系實(shí)踐效果

X公司通過不斷創(chuàng)新和完善，形成了較為完整的“三位一體”全面預(yù)算管理體系，實(shí)踐效果明顯，在經(jīng)營(yíng)過程中發(fā)揮了其杠桿效應(yīng)，促進(jìn)了公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和提升了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。2017年末X公司主要經(jīng)營(yíng)指標(biāo)均在集團(tuán)前列，收入規(guī)模、股東效益、員工效益均較2012年實(shí)現(xiàn)了翻番的目標(biāo)，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)更優(yōu)，經(jīng)營(yíng)模式更佳。

五、結(jié)語

綜上所述，企業(yè)要按照市場(chǎng)化要求，持續(xù)健全“預(yù)算管理、資源配置、業(yè)績(jī)考核”三位一體的閉環(huán)預(yù)算管理體系，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)部門的價(jià)值引領(lǐng)作用，實(shí)現(xiàn)以市場(chǎng)化力量推動(dòng)變革創(chuàng)新，向市場(chǎng)要收入、向管理要效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)、健康、高質(zhì)量發(fā)展。

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［3］林麗婷.淺析市場(chǎng)化機(jī)制下的電信企業(yè)財(cái)務(wù)“三位一體”機(jī)制.中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會(huì)計(jì).

作者:楊文明 單位:四川新華物業(yè)有限公司