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摘要:全面預算管理是公司的一項重要管理工具，公司每位員工特別是高層管理者都應該具有全面預算管理的意識。本文從期貨公司運用全面預算管理的實踐出發(fā)，介紹了大多期貨公司在運用全面預算管理工具時可能遇到的困難以及問題，然后針對這些問題提供相應的完善措施，以供其他公司在運用中進行參考。

關鍵詞:期貨公司;全面預算管理;問題;措施

在當前期貨行業(yè)競爭愈發(fā)激烈的背景下，期貨公司經(jīng)營管理過程中使用全面預算管理工具具有十分重要的作用。期貨公司現(xiàn)階段的發(fā)展中，部分管理者沒有對全面預算管理對公司發(fā)展的意義進行充分認知。而在經(jīng)濟快速發(fā)展下，公司通過構建一套適應自身特點的全面預算管理體系，可以提高期貨公司核心競爭力，才能使得公司在眾多中小期貨公司中脫穎而出，進而保障期貨公司的可持續(xù)發(fā)展。

一、當前大多期貨公司全面預算管理中存在的問題

(一)全面預算的管理意識不強

就目前而言，全面預算多數(shù)是由財務部門牽頭組織擬定，所以多數(shù)管理者和員工認為預算編制、預算執(zhí)行、預算考核等一系列活動是屬于財務部門的專屬事項。員工特別是管理者的認知偏差導致公司人員并未真正意識到全面預算管理的重要作用。因此，在編制全面預算的過程中，大多部門落實不到位，過于形式化，使得公司全面預算管理無法真實有效開展。

(二)全面預算的編制不合理、準確率不高

導致期貨公司全面預算編制不合理、準確率不高的原因有很多，一方面業(yè)務人員以及后臺部門員工對預算的編制不是很重視，再加上他們財務專業(yè)理論知識有限，所以往往會依賴財務人員提供的以前年度數(shù)據(jù)，以平均數(shù)或照搬以前年度數(shù)據(jù)的形式提供本部門的預算表，這樣就導致編制的數(shù)據(jù)與實際相脫節(jié)，編制不合理。另一方面，影響期貨公司利潤的外部因素較多，并且這些外部因素調(diào)整的概率偏大。監(jiān)管部門的監(jiān)管力度、對某些交易品種限倉等措施、交易所對期貨公司的扶持政策、交易所對手續(xù)費減收政策的不定期調(diào)整等，這些都會導致公司業(yè)績的浮動。外部因素的不確定性，直接影響期貨公司全面預算編制的準確率。另外，對于一些集團公司來說，集團每年對期貨公司會有集團整體硬性考核指標，這樣會導致期貨公司從下至上編制的預算跟集團下達的考核指標相差甚遠。為了完成考核指標，期貨公司只能擴大權益規(guī)模和收入，但往往與實際不符，使得最后全面預算編制結果不合理。

(三)全面預算的執(zhí)行缺乏有效管控

全面預算在實際執(zhí)行過程中，很可能因為缺乏嚴格的監(jiān)督和管理而導致全面預算形同虛設。正如上述所述，為了完成集團下達的績效指標，期貨公司在編制全面預算時會不合理的擴大規(guī)模、收入，同時業(yè)務費用也有一定程度的虛增;此時如若缺乏有效的監(jiān)督和管理會導致規(guī)模、收入遠遠不達預算指標，但業(yè)務費用接近指標卻未超過預算指標的現(xiàn)象。公司在全面預算執(zhí)行過程中，由于缺乏事中、事后監(jiān)督控制，沒有因內(nèi)、外部重大事件的影響而及時控制、調(diào)整預算的話，會導致年底考核時，發(fā)現(xiàn)預算與實際業(yè)績產(chǎn)生重大差異，這時已經(jīng)無法彌補。

(四)全面預算考核機制不完善

完善的預算考核機制能有助于公司創(chuàng)造一個公平公正的競爭環(huán)境，也有助于調(diào)動員工的積極性，但是在現(xiàn)實執(zhí)行過程中期貨公司想建立一個完善的考核機制比較困難。首先，期貨公司各業(yè)務團隊由于其各自客戶的交易特性不一致，所以很難用統(tǒng)一的考核指標來對各業(yè)務團隊進行考核。但是如果對各業(yè)務團隊設置不一樣的考核指標又很難做到真正的公平、公正。其次，期貨公司后臺部門屬于支撐業(yè)務部門的服務性質，不屬于創(chuàng)收部門，因此多數(shù)期貨公司未將后臺部門員工納入考核體系，這將導致后臺部門的員工產(chǎn)生惰性，缺少責任感。實操中目前一些公司只對預算指標完成較好的部門進行獎勵，而沒有對未達到預算指標的部門或不重視預算考核結果的部門采取行之有效的問責策略，這些都會導致公司全面預算無法得以落實。

二、完善期貨公司全面預算管理的措施

(一)加強培訓力度，深化全面預算理念

期貨公司應當采取多種方法及手段在公司內(nèi)部開展與全面預算管理相關的培訓活動，組織公司全員參加學習，深化全面預算理念。在進行全面預算管理宣傳工作時，要將各業(yè)務部門以及后臺部門的中層管理者和分管領導作為重點宣傳對象。要求公司各部門全程參與全面預算管理工作的編制、執(zhí)行、控制、考核分析以及績效考評等各個環(huán)節(jié)中來。要將全面預算管理理念納入企業(yè)文化中，宣傳到位，使大家能夠對全面預算管理工作有充分且正確的認識，讓各部門認識到自己的工作在全面預算管理工作中的重要性。另外，期貨公司應定期不定期組織內(nèi)、外部培訓工作，由業(yè)務團隊給后臺部門介紹業(yè)務領域的知識，由后臺部門介紹各自服務部門的工作流程，以及專業(yè)的財務知識等，以減少業(yè)務人員與后臺人員之間的溝通成本。同時應外聘一些專家人員對公司員工開展系統(tǒng)培訓工作，規(guī)范預算管理的操作流程，提高各自的工作效率，為全面預算管理的實施提供保障。

(二)采用較為合理的預算編制方法以提高準確率

期貨公司預算主要包括IT投入預算、人工薪酬預算、業(yè)務團隊績效預算等。對于不同業(yè)務，公司可以采取多種預算編制方法相結合的方法，以達到預算編制的準確性。例如，針對IT投入預算，可以在現(xiàn)有設備、機柜、線路等投入的基礎上，采用增量預算方法。通過與業(yè)務團隊溝通是否需要在次年增加IT投入需求，或撤銷專屬設備的投入等規(guī)劃情況，結合公司未來的發(fā)展計劃，來編制相應的IT投入預算。針對人員薪酬預算，必要時可以采用零基預算法，要求各后臺部門提供各自的員工崗位需求，以及各崗位職責，在此基礎上結合前臺業(yè)務情況來編制次年的人員薪酬預算。針對團隊績效預算，可采取彈性預算法，在不同的手續(xù)費率區(qū)間來編制次年績效情況。對于集團下達的績效指標，期貨公司應努力向集團反映自身業(yè)務的開展情況，力求得到集團理解。在考核指標一定的前提下，期貨公司應在合理的增量基礎上進行預算的編制，至少要保證主營業(yè)務各項預算編制合理、可控。

(三)加強預算執(zhí)行過程中的管控

當全面預算指標經(jīng)審議批準后，應及時將各項指標進行分解，細化成季度預算指標甚至是月度預算指標。細分后，公司可以采用當期預算控制和累計預算控制相結合的方式對預算執(zhí)行過程進行管控。公司應定期召開預算分析會議，詳細分析各項指標的完成情況，當實際偏離預算時，要從定性與定量兩個維度去深入分析差異產(chǎn)生的原因，并就此提出合理的建議。當發(fā)現(xiàn)內(nèi)、外部影響因素發(fā)生重大變化，原有的預算指標已不再適用時，公司經(jīng)過審議后應及時調(diào)整預算。預算執(zhí)行過程中的管控，可以起到有效的預警作用，能讓領導者即時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營過程中產(chǎn)生的問題、風險，以達到第一時間分析問題、解決問題的目的。

(四)逐步完善考核機制，優(yōu)化績效問責制度

對于期貨公司來說，一個完善的考核機制至關重要，它能調(diào)動業(yè)務人員開發(fā)客戶的積極性，能調(diào)動后臺人員提高自身的服務質量。目前，期貨公司考核機制我認為可以從兩個方面進行優(yōu)化:對于業(yè)務團隊，特別是新引進的業(yè)務團隊，公司應制定1+1的考核機制，就是說先統(tǒng)一制訂基礎的公平、公正、公開的考核指標，再在基礎考核指標之上，增加制定專項考核指標，當然相同模式的業(yè)務團隊總體考核指標差異化應盡量減小;對于后臺員工，公司應從其崗位職責上尋找可以考核的增值服務點，將后臺員工的服務好評度、為前臺業(yè)務團隊的服務次數(shù)等納入考核機制中。公司應將考核機制上升到制度層面，賦予其權威性，一旦指定好就應該嚴格執(zhí)行，獎罰分明，這樣才能最大限度地調(diào)動每位員工的積極性。

三、總結

全面預算管理作為一種有效的管理機制，能充分調(diào)動公司各項資源，使得公司的人、財、物最大限度的發(fā)揮其作用，可以提高公司的核心競爭力，促使公司健康、穩(wěn)定的發(fā)展，最終實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

參考文獻:

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作者:陳曉寒 單位:中融匯信期貨有限公司