前言：本站為你精心整理了房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理問題探究范文，希望能為你的創(chuàng)作提供參考價值，我們的客服老師可以幫助你提供個性化的參考范文，歡迎咨詢。

摘要：在“房住不炒”的長效機制下，房地產(chǎn)企業(yè)的日子越來越難過。如何在嚴調(diào)控下繼續(xù)生存，讓企業(yè)健康成長起來，房產(chǎn)企業(yè)需要找到一種行之有效的管理手段，全面預(yù)算管理能很好地提高企業(yè)管理水平，成為現(xiàn)代企業(yè)管理最重要的工具。許多房企都實施了全面預(yù)算管理，但最終的效果不是很理想。有的只是流于形式，有的重頭不顧尾。預(yù)算沒有成為真正的工具，而是變?yōu)榱俗詩首詷返臄?shù)字游戲。文章重在分析當下房企全面預(yù)算管理面臨的問題，并提出一些合理化的對策。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè)；全面預(yù)算管理；問題；對策

一、引言

隨著國家調(diào)控政策的不斷出臺，房地產(chǎn)企業(yè)紛紛創(chuàng)新變革，改變粗放式的經(jīng)營理念，以戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，運用全面預(yù)算管理手段，統(tǒng)籌兼顧，整合資源，實現(xiàn)企業(yè)全面經(jīng)濟活動的控制。但目前，大部分房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的全面預(yù)算管理存在一些問題，需進一步優(yōu)化控制，以提高現(xiàn)代企業(yè)的管理水平。

二、企業(yè)全面預(yù)算管理的意義

（一）房地產(chǎn)企業(yè)的開發(fā)全過程能夠得到有效控制，公司戰(zhàn)略目標得到細化

房地產(chǎn)開發(fā)周期一般很長，一個項目開發(fā)一般在3~5年完成，往往拿地前就需要做一個項目估算，預(yù)計投資回報，只有投資回報率高于投資方的期望值，才會舉牌拿地。編制好的項目財務(wù)預(yù)算需要分解到每年，每年需要編制年度財務(wù)預(yù)算，每月有月度資金計劃，每日有資金管理報表。企業(yè)戰(zhàn)略目標需要戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標來細化和分解，戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標需要全面預(yù)算來具體執(zhí)行。

（二）合理配置資源，預(yù)算理念深入人心

房地產(chǎn)企業(yè)一般資產(chǎn)負債率比較高，很多房地產(chǎn)企業(yè)最終是因為資金鏈斷裂而破產(chǎn)。資金的時間價值顯得尤為突出。通過全面預(yù)算管理，可以及時面對機遇和風(fēng)險，合理配置資源，讓經(jīng)營、投資、財務(wù)等各項活動，以及人、財、物等各方面納入預(yù)算管理。讓企業(yè)所有員工積極參加，樹立起預(yù)算理念。只有這樣才能更好融為一體，讓所有行動一致。

三、企業(yè)實施全面預(yù)算管理存在的問題

（一）組織體系不健全，流于形式

很多房地產(chǎn)企業(yè)為了跟風(fēng)，流于形式，在外宣稱公司經(jīng)營管理運用了全面預(yù)算管理手段，但事實上大多數(shù)企業(yè)連預(yù)算管理組織體系都未健全，空留財務(wù)部獨自玩耍，拍腦殼應(yīng)付了事。

（二）自上而下預(yù)算管理意識不強

全面預(yù)算管理不僅僅指的是財務(wù)指標，它還包括了非財務(wù)指標。最高管理層不重視全面預(yù)算管理，只對單個的業(yè)務(wù)活動，銷售或工程給與足夠的重視，而忽略了全盤考慮。預(yù)算管理意識不強，局限于短期的目標的實現(xiàn)，忽視長遠目標。各部門人員認為預(yù)算只是財務(wù)的事情，參與預(yù)算編制也只是走走過場。全面預(yù)算管理內(nèi)容主要有經(jīng)營預(yù)算、專門決策預(yù)算、財務(wù)預(yù)算。實際編制中，涵蓋內(nèi)容不夠全面，只對單一的業(yè)務(wù)做預(yù)算，預(yù)算意識不夠強烈。

（三）過程沒有控制

企業(yè)總體目標與個體目標需緊密銜接，突出過程控制，才能及時發(fā)現(xiàn)問題，糾正偏差。往往企業(yè)編制預(yù)算簽字定稿后，就放到一處，形成了“年初預(yù)算，年末考核預(yù)算，全年預(yù)算失控”的情景。沒有定期或不定期比較分析預(yù)算執(zhí)行情況，沒有實時掌握內(nèi)外部環(huán)境變化對公司的影響，不注重過程控制，沒有將計劃細分到月度或季度，管控懶散，不剛性。許多企業(yè)進行了所謂的過程控制，但也只是簡單地對比參照，沒有抓住重點及實質(zhì)的東西，沒有分析原因，實時跟蹤不及時。

（四）調(diào)整沒有及時

房地產(chǎn)行業(yè)受國家政策環(huán)境影響大，政策的變化和市場環(huán)境的影響，預(yù)算調(diào)整的及時性顯得尤為重要。很多房地產(chǎn)企業(yè)過于強調(diào)剛性，而忽視了企業(yè)長遠戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，有的房地產(chǎn)企業(yè)為了死磕利潤的實現(xiàn)，導(dǎo)致了資金流的緊張斷供。有的房地產(chǎn)企業(yè)只為了眼前的現(xiàn)金流，打折銷售，吞噬利潤，坑越挖越大，導(dǎo)致資不抵債。出現(xiàn)預(yù)計銷售回款減少，沒有相應(yīng)調(diào)整工程款的支付節(jié)奏。在危機關(guān)頭，預(yù)算的調(diào)整及時性往往為企業(yè)存活喘氣留有時間。

（五）獎懲制度不完善、考核不嚴

預(yù)算執(zhí)行是否到位，考核公正顯得尤為重要。很多房產(chǎn)企業(yè)沒有獎懲制度或制度不完善，導(dǎo)致預(yù)算形同虛設(shè)，沒有威懾力。沒有考核或考核不嚴，沒有以目標完成度去考核，考核體系設(shè)計中不嚴謹和不科學(xué)，責(zé)任劃分不明確，出現(xiàn)問題時，不能找到責(zé)任人，會出現(xiàn)各部門相互推諉，相互甩鍋的情形?？己藳]有動態(tài)化，很多實行預(yù)算期后考核，一竿子打死，失去了及時考核的應(yīng)有作用，不利于預(yù)算目標的實現(xiàn)。

四、企業(yè)完善全面預(yù)算管理的對策建議

（一）健全有效的組織體系

全面預(yù)算管理組織體系的健全對整個公司的全面預(yù)算起到基礎(chǔ)性的作用，沒有組織，預(yù)算會一盤散沙，各部門會成為無頭蒼蠅。房地產(chǎn)企業(yè)一般設(shè)置預(yù)算管理委員會，由董事長或總經(jīng)理任主任委員，分管財務(wù)的副總?cè)胃敝魅挝瘑T，分管銷售、分管成本預(yù)算、分管工程、分管綜合行政的經(jīng)理為委員會成員；預(yù)算管理委員會辦公室，由財務(wù)部牽頭組建，由各部門負責(zé)人參與。各部門分工明確，由財務(wù)部擬定預(yù)算管理制度，收集匯總各部門編制的預(yù)算表。由行政部起早考核制度，設(shè)置統(tǒng)一可量化的預(yù)算考核指標，并最終簽訂公司目標責(zé)任書和每個項目的目標責(zé)任書。由營銷管理部門編制銷售簽約回款預(yù)算以及營銷活動方案。由成本管理部編制項目目標成本，嚴控建安成本。由工程編制工程進度節(jié)點計劃，嚴控工程質(zhì)量，保證按時按質(zhì)交房。

（二）加強全面預(yù)算管理意識

全面預(yù)算管理應(yīng)該公司全員參與，要自上而下的重視，管理者要起到帶頭作用，要調(diào)動全員參與的積極性。公司財務(wù)負責(zé)人應(yīng)多跟高層領(lǐng)導(dǎo)吹吹枕邊風(fēng)，引起領(lǐng)導(dǎo)對全面預(yù)算管理的重視，不只是走走過場，而是要貫穿于始終。公司應(yīng)多組織全員培訓(xùn)，讓所有員工樹立預(yù)算理念。用諸如企微費控管理平臺來嚴格控制費用報銷。用明源系統(tǒng)管控建安成本。用剛性的態(tài)度讓每位員工都認識到預(yù)算的重要性，沒有預(yù)算不安排支付，會讓全員隨時隨刻都在為有無預(yù)算而提前安排。如果考核指標中銷售簽約任務(wù)分數(shù)占比大，工程會積極配合完成進度，財務(wù)部會竭盡全力去搞好銀行關(guān)系，綜合發(fā)展會極力配合取得五證；如果考核指標中利潤指標分數(shù)也占有一席之地，則成本管理部會加大控制壓縮建安成本，每個部門的日常費用開支也縮衣節(jié)食。因此全面預(yù)算管理本身都是全員參與的一個過程，只有加強意識，只有所有人勁往一處使，才會眾人劃槳開大船。

（三）強化過程控制和計劃管理

全面預(yù)算管理不要頭重腳輕，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)通過預(yù)算設(shè)立了績效目標，管理者應(yīng)定期或不定期進行檢查，及時監(jiān)控和分析，財務(wù)部賦有監(jiān)督職能，預(yù)算的事前、事中、事后都應(yīng)該得到控制。財務(wù)部應(yīng)組織召開預(yù)算執(zhí)行分析會議，月度需召開一次月度資金計劃會議，一些房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)也可以每周組織一次資金計劃會議。資金往往是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的血液，如何讓資金不閑滯，不短缺，資金計劃管理顯得非常重要。財務(wù)部應(yīng)剛性控制，嚴格按照預(yù)算安排支付款項，按標準控制費用，按銷售政策控制簽約價格，按目標成本控制預(yù)算合同簽訂，按預(yù)算提前籌劃土增稅清算。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)突出管理重點，對銷售預(yù)算、工程節(jié)點、建安成本管控、營銷廣告宣傳、業(yè)務(wù)招待費等占比大的預(yù)算進行實時跟蹤。財務(wù)部應(yīng)熟練掌握房產(chǎn)開發(fā)的全流程，需由核算財務(wù)轉(zhuǎn)移到戰(zhàn)略財務(wù)上來，必須掌握過程控制和計劃管理，為預(yù)算是否執(zhí)行到位提出預(yù)警和分析，讓航向不偏離目標。

（四）完善預(yù)算調(diào)整管理制度

目標是否合理，編制是否科學(xué)，需要用時間來檢驗。預(yù)算管理需要剛性控制來約束。但內(nèi)外部戰(zhàn)略環(huán)境不可能一成不變，如何應(yīng)對變化，在預(yù)算調(diào)整條件滿足下，如何進行預(yù)算調(diào)整管理，調(diào)整管理制度的出臺是必要的支撐。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)設(shè)置好調(diào)整程序，預(yù)算執(zhí)行單位應(yīng)逐級向預(yù)算管理會提出書面申請。財務(wù)部應(yīng)會同其他部門負責(zé)人審核分析調(diào)整報告，編制調(diào)整方案上報管委會，管委會嚴格審批執(zhí)行下達。一個部門的預(yù)算調(diào)整可能牽連很多部門的計劃節(jié)奏，往往工程部的工程進度滯后直接影響銷售的預(yù)售證的取得，影響銷售任務(wù)完成，而年度銷售的完成會影響整個項目樓盤的3年去化安排。因此調(diào)整需要謹慎，頻率不要過高，要控制調(diào)整的次數(shù)。

（五）考核公允、落實到位

為保證全面預(yù)算管理的執(zhí)行，考核是重要的一環(huán)，具有承上啟下的作用。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)制定適合自己公司的預(yù)算考核辦法，認真嚴格組織實施，做到有獎有懲，獎懲分明。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)建立科學(xué)合理的預(yù)算考評體系，實行“人人身上有預(yù)算、人人身上有考核”制度，將預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算考核一一對應(yīng)，可按月度、季度考核，將考核和工資獎金績效掛鉤，激勵員工積極性，提高主動性和創(chuàng)造能動性。可比照年度目標責(zé)任書，對各指標完成情況進行打分匯總。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)分析預(yù)算執(zhí)行差異原因，落實責(zé)任到人頭，提出下一步的改進建議。考核評價時，應(yīng)對核心指標給予重點關(guān)注，如銷售簽約、工程節(jié)點、融資計劃、成本費用控制等。有多個項目的房地產(chǎn)項目的企業(yè)，應(yīng)結(jié)合不同區(qū)域的市場行情，進行預(yù)算考核評估?？傊?，預(yù)算考核應(yīng)以整體目標為導(dǎo)向，分清各自部門承擔的責(zé)權(quán)范圍，結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境的變化，不定期地進行公開公平公正的考核，發(fā)揮監(jiān)督作用，使全面預(yù)算管理去實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。

五、結(jié)語

綜上所述，全面預(yù)算管理已成為房地產(chǎn)企業(yè)管理的重要手段，公司高層應(yīng)給于足夠的重視，充分認識全面預(yù)算管理的重要性有利于公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，有利于企業(yè)長期運營發(fā)展。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)不斷完善全面預(yù)算管理制度，樹立全員參與預(yù)算意識，強化過程控制和計劃管理，強化剛性控制和預(yù)算調(diào)整的銜接，優(yōu)化分析和考核機制，讓預(yù)算落實到位。只有這樣，才能提高自身的核心競爭力，企業(yè)才會更好更持續(xù)健康地發(fā)展下去。

參考文獻：

[1]孫紅云.關(guān)于大中型企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀及對策探討[J].經(jīng)管空間,2020(04):131-132.

[2]李峭穎.企業(yè)全面預(yù)算管理的困境及對策探討[J].管理論壇,2020(05):223-224.

[3]馮琦.試論企業(yè)全面預(yù)算管理中的問題及對策[J].中外企業(yè)家,2020(04):70.

[4]戴康俊.企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題及對策探討[J].運營管理,2020(04):173-174.

[5]陳媛.企業(yè)全面預(yù)算管理的困境及對策淺析[J].管理論壇,2020(06):208-212.

作者: 楊勇 單位：巴中置信投資有限公司