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房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理

一、房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理模塊之間的關(guān)系：

圖表說明

二、房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理模塊的工作標(biāo)準(zhǔn)和管控要點

（一）招聘與調(diào)配：

1、招聘及調(diào)配內(nèi)容：

科學(xué)確定用人需求，編制招聘計劃；擬定崗位說明書、信息、組織面試。

2、招聘及調(diào)配標(biāo)準(zhǔn)：及時性、計劃性、程序完整性、公正性、人格尊重要求

3、選擇聘用管理的標(biāo)準(zhǔn)要求：

內(nèi)容分析：應(yīng)聘人員數(shù)量足夠多，能力素質(zhì)與崗位要求相符；以上兩方面取決于崗位本身的吸引力和人才市場供求狀況。

途徑：

擬定招聘計劃：根據(jù)人力資源規(guī)劃確定方向性指導(dǎo)和提前的招聘計劃；崗位說明書、薪資確定。

招聘信息：完整、內(nèi)部招聘廣告、費用預(yù)算。

初選：選擇招聘面試工具；面試內(nèi)容事先設(shè)計、面試形式多樣化、有評價小組來實施面試、進(jìn)行初選并確定入圍比例

候選：根據(jù)應(yīng)聘人員已確定的能力進(jìn)行選擇，用發(fā)展的眼光看待人、中高級管理崗位要把心理素質(zhì)和心理特征看重；能力要緊扣履職能力要求，不能高也不能低。入選人數(shù)適當(dāng)；先簽試用合同。

4、招聘過程中需要注意的問題：

要區(qū)別崗位層次和對企業(yè)的重要性

對個人欲望的滿足要事前做以界定

要充分考慮應(yīng)聘人員的意志目標(biāo)

要向應(yīng)聘者公布企業(yè)的價值目標(biāo)

無論選擇與否都要對應(yīng)聘者多鼓勵，避免否定性評價

以禮相待，充分尊重應(yīng)聘人員

不許用歧視人、侮辱人的形式來檢驗應(yīng)聘人員的意志取向和性格特征。

不允許表現(xiàn)出店大欺客的心態(tài)和行為

5、招聘的依據(jù)：職務(wù)說明書、崗位評價報告

科學(xué)合理的職務(wù)說明書內(nèi)容：

科學(xué)合理的崗位評價報告內(nèi)容：

6、面試的基本模式、面試技巧、試題

7、關(guān)鍵職位的代表性問題

8、招聘過程的關(guān)鍵管控點：

一、部門用人申請的審核

一般來說，各部門在提交用人申請時主要有兩種情況。一是出現(xiàn)人員離職，需要補(bǔ)充缺編崗位。二是部門工作量超出現(xiàn)有人員的負(fù)荷標(biāo)準(zhǔn)，需增加編制。其中，對增編崗位的招聘要比較慎重。一方面我們應(yīng)該嚴(yán)格按照工作流程的要求逐級向上申報，另一方面也要提請用人部門注意本部門工作內(nèi)容的再設(shè)計。站在對公司負(fù)責(zé)的角度來說，人員的增編應(yīng)該盡可能的控制，并盡量在公司內(nèi)部挖掘潛力。這是由于招聘新人的成本不僅僅體現(xiàn)在工資成本上，還體現(xiàn)在其它相應(yīng)的福利待遇上。因此，對于公司經(jīng)營成本的控制意識是不可缺少的。

二、招聘信息

公司目前使用的招聘渠道有多種類型，包括網(wǎng)絡(luò)招聘、不定時參加大型招聘會、員工內(nèi)部推薦、與職介機(jī)構(gòu)建立合作關(guān)系、校園招聘、獵頭服務(wù)等幾種。這幾種招聘方式各有其優(yōu)劣性。

（見表1）

重點說一下網(wǎng)絡(luò)招聘。網(wǎng)絡(luò)招聘是公司目前應(yīng)用最頻繁的招聘方式，它對招聘信息的質(zhì)量要求更高。一般來說，招聘信息的主要參考資料來自于部門提供的用人申請和所聘崗位的職位說明書。需要提醒注意的有兩方面：

1、的招聘信息不能過于簡單，至少要說清對工作年限、專業(yè)、年齡、性別等方面的要求，最好能簡單介紹一下所聘崗位的一些工作內(nèi)容和職責(zé)范圍。過于簡單的招聘信息容易給應(yīng)聘者造成誤導(dǎo)，既會使我們收到大量的無效簡歷，某種程度上也會使應(yīng)聘者對公司的專業(yè)程度產(chǎn)生疑問，從而影響招聘工作的效果。同時，對專業(yè)工程師來說，公司對他們的工作年限和年齡等一般都有比較硬性的要求，在描述這些信息時要盡量使用可以量化的詞語。而在一些職能類職位的信息時，要盡量使用描述性詞匯如“靈活，適應(yīng)能力強(qiáng)”等。這是由于職能類職位相比專業(yè)技術(shù)類職位來說，對文字的理解能力要求更高，類似的描述性詞匯吸引力更大。

2、在招聘信息時，一定要準(zhǔn)確的選擇所聘職位的職務(wù)類別。因為我們選擇的職務(wù)類別是否正確，將直接影響到相關(guān)專業(yè)的人才能否在招聘網(wǎng)站上看到我們公司的信息。在目前公司應(yīng)用的招聘網(wǎng)站中，只有智聯(lián)招聘在專業(yè)劃分上比較模糊。如果一段時間內(nèi)接到的無效簡歷較多或簡歷質(zhì)量總體不高，可以在各家網(wǎng)站上調(diào)換一下所聘職位的職務(wù)類別，也許會有一定的改善。

三、篩選簡歷

對簡歷的篩選可以遵循以下幾個原則：

1、一些專業(yè)性很強(qiáng)的職位，如各專業(yè)工程師、造價工程師，對簡歷的篩選可以嚴(yán)格按照部門要求執(zhí)行，在工作年限、是否具有甲方工作經(jīng)歷、學(xué)歷、專業(yè)等硬性條件上進(jìn)行把關(guān)。建議在此期間將篩選出的簡歷送交部門審閱，并聽取部門領(lǐng)導(dǎo)的意見從其中挑選合適的應(yīng)聘者約見面試。同時，考慮到公司在開發(fā)資質(zhì)申報等工作中需要大量的中級職稱證書，在篩選簡歷時也要以是否具備中級職稱來作為重要的審核條件。

2、對于一些基層職位來說，比如秘書、文員、助理之類，它們對應(yīng)聘者的要求有很強(qiáng)的共通性，工作職責(zé)上也有很多重合的部分。對于這些職位的應(yīng)聘簡歷，可以公設(shè)一個文件夾進(jìn)行保存，并分別進(jìn)行約見即可。

3、篩選過的簡歷中，除了一些明顯不符合要求的，不要輕易予以刪除。要盡可能全面盡可能大的擴(kuò)充自己的人員儲備庫。

四、約見面試

面試關(guān)是整個招聘工作的重點和難點之一，也是最需要經(jīng)驗積累的環(huán)節(jié)。在理想狀態(tài)下，面試的主持者或主考官除了可以通過提問考察應(yīng)聘者的行為能力（如表達(dá)能力、溝通協(xié)調(diào)能力、執(zhí)行力、儀容儀表等）外，還應(yīng)當(dāng)對所有公司招聘的職位都有一定的了解，能夠在面對應(yīng)聘者時提出具有較強(qiáng)專業(yè)性的問題，從而對應(yīng)聘者的專業(yè)技能進(jìn)行初步把關(guān)?？墒窃趯嶋H工作中，這樣的要求是很難達(dá)到的。因此，在面試工作開始實施之前，我們就必須明確一個觀點，即人力資源部與用人部門在招聘工作中承擔(dān)的責(zé)任是對等的。人力資源部負(fù)責(zé)提供人員信息，并負(fù)責(zé)考察應(yīng)聘人員的行為能力；用人部門負(fù)責(zé)對應(yīng)聘人員的專業(yè)技術(shù)能力進(jìn)行準(zhǔn)確評價。

我們從以下幾個方面將面試工作充分展開。

1、對招聘職位的劃分

自2004年8月至今，公司的各類招聘職位總計在160個左右，包括高級管理、工程管理、預(yù)決算、設(shè)計、營銷、策劃、財務(wù)、人事、行政等多個專業(yè)。由于很多職位在專業(yè)分類和工作職責(zé)要求上有一定的重合，所以其中比較有代表性的職位大約是30個左右。按照工作職責(zé)的區(qū)別和面試時的難易程度進(jìn)行劃分，公司所招聘的職位可以分為專業(yè)技術(shù)類職位與職能類職位兩類。

⑴

專業(yè)技術(shù)類職位可以簡單理解為不能輕易轉(zhuǎn)行的職位。比如工程管理、預(yù)決算、設(shè)計、財務(wù)等專業(yè)人才。由于主考官對相關(guān)專業(yè)的了解有限，對這些職位的面試普遍難度較高，可以采取結(jié)構(gòu)化面試的方式。即在面試實施前現(xiàn)與用人部門領(lǐng)導(dǎo)充分溝通，設(shè)計一份針對性較強(qiáng)的提問提綱，在面試時按照提綱順序逐個提問并記錄答案。結(jié)構(gòu)化面試的優(yōu)點是時間易于控制，流程清晰；缺點是比較機(jī)械，缺乏靈活性，容易被應(yīng)聘高手們蒙混過關(guān)。

結(jié)構(gòu)化面試并不能對應(yīng)聘者的專業(yè)技術(shù)能力起到準(zhǔn)確的評價作用。所以，在面試過程中，我們可以不必理會應(yīng)聘者的答案是否正確，而是需要對一些細(xì)節(jié)進(jìn)行觀察，進(jìn)而對應(yīng)聘者的行為能力作出評價。比如應(yīng)聘者回答問題時條理是否清晰、是否表現(xiàn)的局促不安、有沒有小動作、態(tài)度是平和還是傲慢、在儀容儀表方面有沒有生理缺陷等。如果應(yīng)聘者在行為能力上過關(guān)，接下來就可以將應(yīng)聘者推薦到用人部門進(jìn)行專業(yè)技術(shù)能力方面的考察了。

需要提醒的重點是，結(jié)構(gòu)化面試的問題提綱一定要經(jīng)過與用人部門的充分討論，不要出現(xiàn)初試與復(fù)試問題重復(fù)的現(xiàn)象。這樣可以避免應(yīng)聘者對所問問題有一定的心理準(zhǔn)備，也有利于用人部門顯示其專業(yè)能力。

⑵

職能類職位包含了人事、行政、營銷、策劃等專業(yè)。這些專業(yè)的工作職責(zé)共通性較強(qiáng)，對應(yīng)聘者的行為能力的要求要高于專業(yè)技術(shù)能力。

對職能類職位的面試工作是可以按照難易程度進(jìn)行劃分的。比如對文秘崗位來說，我們可以按照“儀容儀表——工作經(jīng)歷概述（考察表達(dá)能力）——模擬公文寫作和打字測試（考察任職資格）”的順序進(jìn)行考察。

對職能類職位可以采用非結(jié)構(gòu)化面試或混合式面試。即不按預(yù)定的提綱提問，與應(yīng)聘者隨意溝通，或通過常規(guī)問題考察應(yīng)聘者行為能力的同時，對其表述中的疑點進(jìn)行追蹤式提問。需要提醒的重點是，非結(jié)構(gòu)化面試要求主考官十分熟悉對職位的要求，并在面試前做好充分的準(zhǔn)備。這樣才不會使主考官在提問過程中迷失方向，使面試過程變成漫無目的的閑聊。

2、面試過程中幾個必問的問題和考察的側(cè)重點

序號問題考察重點

1請介紹一下您的工作經(jīng)歷。觀察應(yīng)聘者的表達(dá)能力和邏輯思維能力

2請問您對我們公司有哪些了解？考察應(yīng)聘者的準(zhǔn)備情況和應(yīng)聘的經(jīng)驗

3請問您從上一家公司離職的原因？考察應(yīng)聘者是否坦誠

4請問您對您的上級有什么評價？考察應(yīng)聘者應(yīng)對壓力的能力

5您如何評價您與同事的關(guān)系？考察應(yīng)聘者的社交能力

6您有哪些愛好？考察應(yīng)聘者緩解工作壓力的能力和志趣

7請列舉您在過去工作中最成功（失?。┑陌咐?。考察應(yīng)聘者的執(zhí)行能力

8請問您曾有過哪些合理化提案未被采納？原因是什么？考察應(yīng)聘者應(yīng)對挫折的能力

9您認(rèn)為您今天的面試成功嗎？為什么？考察應(yīng)聘者的總結(jié)能力

10您對您剛才的答案有哪些補(bǔ)充嗎？考察應(yīng)聘者的應(yīng)變能力

這些問題具有一定的針對性和普遍性，對所有職位的面試都可以選擇應(yīng)用。

3、值得一提的是，約見面試的時間也要事先與用人部門的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通，盡量保證一些應(yīng)聘者通過初試時能夠直接與部門領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行復(fù)試，一方面可以節(jié)省招聘的時間，另一方面也可以避免由于多次重復(fù)約見引起應(yīng)聘者的反感。

4、面試的收尾

在面試工作即將結(jié)束時，同樣有幾樣工作是必須要做的。

首先就是向應(yīng)聘者介紹公司的情況。這也可以看作是對公司的一次免費的宣傳。在介紹時我們一定要充分宣揚公司的發(fā)展遠(yuǎn)景和規(guī)模，力圖給應(yīng)聘者留下深刻的印象。尤其在對一些條件較好的優(yōu)秀人才，描繪美好的愿景有時會對應(yīng)聘者起到?jīng)Q定性的作用。

其次是給應(yīng)聘者留出提問的時間。這體現(xiàn)出對應(yīng)聘者的充分尊重。一般來說，應(yīng)聘者的問題不會太難，主要集中在薪資福利、工作職權(quán)、培訓(xùn)機(jī)會等幾個方面。在不泄漏公司經(jīng)營機(jī)密的前提下，對這些問題的解答一定要盡可能充分、全面、真實。一定不要對應(yīng)聘者開空頭支票，作出虛假承諾。要比較技巧的回避一些公司的弱勢。比如公司在薪酬方面不具有絕對的競爭性，無法滿足應(yīng)聘者的要求，我們就要向應(yīng)聘者著重介紹公司的培訓(xùn)機(jī)會和就業(yè)的穩(wěn)定性。

第三，對不符合條件的應(yīng)聘者進(jìn)行回絕時，一定不要給出正面的否定。這同樣可以體現(xiàn)出對應(yīng)聘者的尊重。

比較合適的方式是：“今天我們的面談就到這里，我會盡快將您的情況向我的領(lǐng)導(dǎo)和用人部門進(jìn)行反饋，請您等我們電話通知。當(dāng)然，如果一周左右我們沒有和您聯(lián)系，也建議您選擇一些其它的機(jī)會?！币话銇碚f，應(yīng)聘者都能明白這是一種體面的回絕，但也不會因此有太強(qiáng)的挫折感。

五、推薦部門復(fù)試

推薦復(fù)試的工作在流程上是比較簡單的。需要注意的是，在給部門提供復(fù)試人選時也要有一定的技巧?？偨Y(jié)起來有以下幾個方面：

1、當(dāng)有些職位的招聘工作進(jìn)度不理想，一段時間內(nèi)沒有合適的人選時，我們可以推薦一些明知道不會被錄用但也并不太差的人選給部門。這樣可以向部門證明，我們的招聘工作并沒有停滯不前。但是這樣的推薦一定要有限度，并且只適用于應(yīng)急情況。如果我們經(jīng)常向部門推薦一些明顯不合格的人選，用人部門也會認(rèn)為我們是在敷衍了事，或是覺得主管招聘的同事專業(yè)能力太差，這樣的效果與我們的初衷就大相徑庭了。這種做法當(dāng)然不值得提倡，它純粹是為了保護(hù)人力資源部的整體利益。

2、在向部門推薦復(fù)試人選后，一定要在第一時間與部門領(lǐng)導(dǎo)溝通，了解本次面試的亮點和誤區(qū)，了解用人部門對復(fù)試人選的直接評價，了解用人部門對招聘工作的反饋意見。這樣做本身就是在進(jìn)行經(jīng)驗的積累。

3、如果向部門推薦的是自己比較滿意的人選，那么最好先向應(yīng)聘者簡單介紹用人部門領(lǐng)導(dǎo)的工作經(jīng)歷、作風(fēng)和喜好，這樣可以是應(yīng)聘者有一定的心理準(zhǔn)備，中標(biāo)的概率更高。這并不是投機(jī)取巧，而是保證我們按時完成招聘任務(wù)的一個有效途經(jīng)。

4、對于關(guān)鍵崗位人才需要量較大，且不是一個上級領(lǐng)導(dǎo)面試就能確定，復(fù)試的主管領(lǐng)導(dǎo)比較忙時，要擬訂面試計劃表，便于分清責(zé)任以免因領(lǐng)導(dǎo)工作滯后而對人力資源部怨聲載道。

六、核定崗位及薪資

其實在流程上來說，部門復(fù)試之后應(yīng)當(dāng)由人力資源部的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行第三輪面試?，F(xiàn)在這一簡化了的流程是特殊情況的產(chǎn)物。

核定應(yīng)聘者的薪資標(biāo)準(zhǔn)一定要嚴(yán)格遵守公司現(xiàn)行的薪酬等級和薪酬制度的要求。如果遇有必須突破現(xiàn)有薪資結(jié)構(gòu)的優(yōu)秀人才，首先必須和用人部門的領(lǐng)導(dǎo)就此達(dá)成共識，其次一定要向本部門領(lǐng)導(dǎo)請示后再做決定。

以下三個流程（報集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)審批、辦理體檢手續(xù)、通知入職）沒有什么可以變通的，都是需要嚴(yán)格按照規(guī)定執(zhí)行的工作。在目前的招聘工作中，有時候會出現(xiàn)一些不符合規(guī)定的情況，這是我本人工作的失誤，今后應(yīng)該嚴(yán)格杜絕。

從工作流程上需要展開的部分到此為止。另外還有一些心得要與大家分享。

1、招聘工作與人力資源其它模塊一樣，推進(jìn)和完成的基礎(chǔ)是與各部門充分的溝通。招聘主管應(yīng)當(dāng)始終將自己定位為優(yōu)秀的服務(wù)者，要盡量滿足用人部門的各項需求。就我個人的理解，招聘工作最大的難點不在于面試過程的掌控，也不在于個人經(jīng)驗的積累，而恰恰體現(xiàn)在與用人部門的配合。哪些職位是需要加快進(jìn)度的？哪些職位是可以稍稍放緩的？哪些職位的延誤會對本部門造成不利影響？這些情況需要我們根據(jù)公司業(yè)務(wù)的進(jìn)度、用人部門的工作量、部門領(lǐng)導(dǎo)的工作習(xí)慣和影響力等因素綜合考慮并給出判斷的。我的忠告是，一方面要不厭其煩的與各部門領(lǐng)導(dǎo)充分溝通，另一方面也要積極向本部門領(lǐng)導(dǎo)請示，聽命而后行。

2、說到底，招聘工作的目的是為給公司吸引優(yōu)秀的人才，而不是在應(yīng)聘者與公司之間設(shè)置層層障礙。因此，在面試過程中，我們要盡量為應(yīng)聘者創(chuàng)造一種輕松的氛圍，以便于應(yīng)聘者充分發(fā)揮自己的優(yōu)點。

3、要精確把握自己的態(tài)度。

⑴

首先，我們要對應(yīng)聘者表現(xiàn)出足夠的尊重，起立迎送應(yīng)聘者。條件允許的話，盡量帶應(yīng)聘者到小會議室或培訓(xùn)教室等相對獨立和封閉的環(huán)境完成面談。在面談過程中，作為主考官我們一定要注意自己的言行舉止。招聘人員良好的儀表和著裝姿態(tài)能反映一個公司、一個集體的整體水平?？墒侨绻衅刚咴诂F(xiàn)場表現(xiàn)得過于隨意，職業(yè)化意識較差,比如在招聘面試過程中使用不文明詞語、玩弄手機(jī)、趴在桌面上面試等情況，就會使應(yīng)聘者對公司的印象大打折扣。同樣，如果招聘者在面試過程中表現(xiàn)得漫不經(jīng)心，比如主考官問完一堆問題后對求職者講：“今天就面試到這里，你可以走了”，這樣會使求職者認(rèn)為自己沒有得到應(yīng)有的尊重，會給求職者造成被冷落、不受重視，進(jìn)而懷疑公司誠意的不良印象。

⑵

面對應(yīng)聘者我們一定要表現(xiàn)出應(yīng)有的自信，應(yīng)該在面試過程中充分展示招聘方的實力，并可以適當(dāng)表現(xiàn)出一定的優(yōu)越感，讓應(yīng)聘者感覺到公司內(nèi)部人才濟(jì)濟(jì)，有良好的發(fā)揮空間；

⑶

面對一些專業(yè)技術(shù)人員時，我們一定不要表現(xiàn)出居高臨下的姿態(tài)，要以一種請教和學(xué)習(xí)的態(tài)度來引導(dǎo)應(yīng)聘者就專業(yè)技術(shù)問題發(fā)表看法；

⑷在面對一些不值得我們尊重的，盲目自大的應(yīng)聘者時，我們的態(tài)度要不卑不亢，維護(hù)公司的尊嚴(yán)。

4、面試時的提問要遵循出其不意的原則。根據(jù)心理學(xué)的研究，出其不意的問題最容易暴露出應(yīng)聘者的內(nèi)心世界。面試者在前來應(yīng)聘前，一般都閱讀了與面試相關(guān)的指導(dǎo)書籍，并且對一些常規(guī)或很可能問到的問題都做了很充分的準(zhǔn)備，所以，在測試中應(yīng)問些意想不到的問題以了解應(yīng)聘者的真實情況。

例如，在讓應(yīng)聘者敘述自己最得意的一件事時，不妨突然提問：你最失敗的一件事是什么。從興致勃勃到難于啟齒，巨大的反差，既有利于測試應(yīng)聘者的反應(yīng)能力，又較真實地反映了當(dāng)時應(yīng)聘者的心理狀況。

管理模板：

職務(wù)說明書

員工招聘管理辦法

地產(chǎn)部總經(jīng)理職位說明書

今典集團(tuán)人員流動工作程序

今典集團(tuán)外派人員管理規(guī)定

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20039159080603-面試官易守為攻的技巧

人力資源部崗位說明書

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招聘方式的優(yōu)劣性

關(guān)鍵職位的代表性問題

北京陽光房地產(chǎn)開發(fā)有限公司崗位評價報告——終

招聘中的誠信測試

崗位評價表填寫說明

性向分析測試結(jié)果

面試測試題結(jié)果

應(yīng)聘人員登記面試評價表

職務(wù)分析

(二)薪酬福利：

1、薪酬：

內(nèi)容：確定薪酬結(jié)構(gòu)和核定方法，選擇恰當(dāng)?shù)墓べY結(jié)構(gòu)比例，確定薪酬總額與企業(yè)新增價值比例。使員工付出和得到對應(yīng)對等。

標(biāo)準(zhǔn)：全面性、適應(yīng)性、認(rèn)同的廣泛性、關(guān)聯(lián)性、規(guī)范性。

2、勞資關(guān)系：

內(nèi)容：通報企業(yè)發(fā)展情況，增加雙方相互理解；宣傳教育公司與個人依存關(guān)系；讓員工認(rèn)同福利增長水平與企業(yè)盈利水平相適應(yīng)的必要性和合理性。保證員工合法權(quán)益，定期對話溝通。

標(biāo)準(zhǔn)：知情權(quán)保障要求，理解性要求，責(zé)任性要求，員工穩(wěn)定性要求

房地產(chǎn)企業(yè)薪酬管理標(biāo)準(zhǔn)要求：

它是對經(jīng)濟(jì)福利激勵的管理，它主要是針對人的有的欲望滿足設(shè)定的激勵。

包括正向激勵和負(fù)向激勵：

內(nèi)容包括：工資、獎金、津貼、福利保險、以及未來的股份期權(quán)享有等。

薪酬管理的總體要求：

1、薪酬體現(xiàn)員工對企業(yè)所作貢獻(xiàn)，同時又能激勵他們繼續(xù)努力。

2、

盡可能對應(yīng)員工所作貢獻(xiàn)的形勢和過程，在形式上實現(xiàn)多元化：包括工資、保險福利、實物、現(xiàn)金和期權(quán)等。

3、必須有統(tǒng)一的福利政策。免得激勵在實現(xiàn)過程中發(fā)生目標(biāo)的搖擺。

4、激勵方式優(yōu)化組合，保證以最小的投入使員工獲得最大限度地勞動積極性和創(chuàng)造性地發(fā)揮。

5、激勵要具體化

6、正向激勵和負(fù)向激勵結(jié)合起來，以正向為主。

7、薪酬的核定發(fā)放必須有事先的約定

8、核定及發(fā)放辦法公開透明并保持相對的穩(wěn)定性。

9、企業(yè)要承擔(dān)社會責(zé)任，最受國家最低工資標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定。

薪酬構(gòu)成：

基礎(chǔ)工資：相對穩(wěn)定、按崗確定、發(fā)放即使不能拖延、如有急需，可以在一定比例預(yù)支、有事先約定。

獎勵工資：以考核為基礎(chǔ)、讓員工明白并大多數(shù)認(rèn)同計算方法。充分考慮價值和貢獻(xiàn)區(qū)別。對應(yīng)考核周期發(fā)放。獎勵工資不能預(yù)支。

附加工資：又稱津貼，是特定崗位相比一般崗位作出特別付出的一種補(bǔ)償。包括特別付出的精力和投入，甚至是健康上的損失。

不能采取大鍋飯形式，項目和額度有讓員工認(rèn)同的理由和依據(jù)。和工資一起發(fā)放。

福利保險：

它是以非現(xiàn)金形式發(fā)給崗位角色的一種經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。作用是體現(xiàn)大家庭溫暖，增加向心力。

與崗位和業(yè)績掛鉤；嚴(yán)格控制、分類享有、事先公布透明依據(jù)，不能有隨意性。

股份期權(quán)管理：

根據(jù)員工貢獻(xiàn)，授予員工的一種企業(yè)資產(chǎn)所有權(quán)的份額，并且能在所有限制條件滿足后轉(zhuǎn)化成現(xiàn)金福利。它實現(xiàn)了報酬的多樣化、形成企業(yè)個人依存關(guān)系、把員工和企業(yè)發(fā)展聯(lián)系起來。減少員工流動造成的不必要損失。

要求：得到認(rèn)可、保證在員工有充分的現(xiàn)金收入的情況下實施；簡單明了、避免欺騙。

房地產(chǎn)行業(yè)薪酬設(shè)計研究

一、房地產(chǎn)行業(yè)主要特征

表1中國房地產(chǎn)行業(yè)主要特征

類別特征

市場特征（1）中國的房地產(chǎn)發(fā)展還要持續(xù)相當(dāng)長的一段時期；

（2）發(fā)展歷史短、外協(xié)市場不成熟；

（3）市場日益規(guī)范化、規(guī)模、協(xié)作化；

（4）資金密集型行業(yè)，投資的周期長、風(fēng)險大、現(xiàn)金流量不穩(wěn)定；

（5）小的開發(fā)商多而分散，短期效應(yīng)比較明顯。

產(chǎn)品特征（1）產(chǎn)品風(fēng)格、結(jié)構(gòu)變化快；

（2）品牌效應(yīng)日益突出；

（3）價值大、流動性差。

人力資源特征（1）高級人才非常稀缺、供需不平衡（發(fā)展歷史短造成）；

（2）人才流動性大（小企業(yè)傾向于“挖人”來解決人力資源問題）；

（3）人才成長周期長（由項目周期長造成）；

（4）不太注重人才培養(yǎng)（企業(yè)的短期行為導(dǎo)致的結(jié)果）。

二、房地產(chǎn)業(yè)薪酬體系現(xiàn)狀

1．薪酬隨地區(qū)、企業(yè)、職業(yè)不同而異。

2．發(fā)展戰(zhàn)略不同導(dǎo)致薪酬結(jié)構(gòu)不同。

三、公司狀況、人員流失與勞酬關(guān)系分析

四、薪酬體系設(shè)計的基本原則

1．適度性原則。

2．公平性原則。

3．接受性原則。

3．激勵性原則。

五、解決問題的幾點建議

1．薪酬設(shè)計與企業(yè)的特點及企業(yè)的成長階段相適應(yīng)。

2.綜合考慮企業(yè)的hr戰(zhàn)略和薪酬戰(zhàn)略。

表2不同階段的組織特征與薪酬側(cè)重點

類別合作型階段創(chuàng)造型階段指導(dǎo)型階段授權(quán)型階段協(xié)調(diào)型階段

管理的重點生產(chǎn)和推銷經(jīng)營的效率擴(kuò)展市場組織的整合解決問題和創(chuàng)新

組織結(jié)構(gòu)非正式的集中式的以及職能型的分散式的以及地域型的一線人員和產(chǎn)品組矩陣團(tuán)隊

上層管理的風(fēng)格個人主義的和創(chuàng)業(yè)精神的指導(dǎo)型的授權(quán)型的監(jiān)督式參與式

控制體系市場結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)和成本中心報告和利潤中心計劃和投資中心共同目標(biāo)制定

管理人員報酬的側(cè)重點所有權(quán)增加薪金和考績個人獎金利潤分享和股票期權(quán)團(tuán)隊獎金

3.

通過內(nèi)外部市場薪酬水平的分析，結(jié)合企業(yè)實際情況、崗位責(zé)任和工作量，合理調(diào)整管理層和核心業(yè)務(wù)部門的薪酬水平，規(guī)范責(zé)權(quán)利對等的原則。

4．針對不同崗位系列的特點設(shè)計其薪資模式。

薪酬設(shè)計方案

萬科薪酬

萬科外派人員待遇

北京萬科企業(yè)有限公司

為員工繳納社會保險及住房公積金政策的說明

萬科架構(gòu)及待遇

今典集團(tuán)工資管理規(guī)定

對公司薪酬制度進(jìn)行改革和調(diào)整的初步思路

關(guān)于2006年度工資及考核調(diào)整情況的說明

北京陽光房地產(chǎn)開發(fā)有限公司薪酬設(shè)計方案——終

lvc珠江富力工資對比表

房地產(chǎn)企業(yè)績效考核：

一、績效考核基本要求：十字：公平、公正、客觀、準(zhǔn)確、全面：

公平要求：標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一。要求：盡可能量化、同一崗位同一標(biāo)準(zhǔn)。

公正要求：評價過程中，不參雜考評人主觀偏見，能嚴(yán)格按照工作標(biāo)準(zhǔn)對其技校進(jìn)行考核，不把任何標(biāo)準(zhǔn)之外的價值偏好強(qiáng)加于他，影響對他的業(yè)績平分。要求：對標(biāo)準(zhǔn)予以書面界定，不能隨意提高或降低標(biāo)準(zhǔn)；不能講個人偏好加入評價之中，只能按貢獻(xiàn)評價其績效。

客觀性要求：

對下屬的評價只能以事實說話，不能參雜考核人主觀臆斷和推測。

要求：強(qiáng)調(diào)總結(jié)時以事實為依據(jù)，考評必須以已核定的事實為依據(jù)，沒有作證材料的肯定性依據(jù)有權(quán)刪除；量化打分，沒有事實來說明的標(biāo)準(zhǔn)績效考核等級寧可不作評價也不能強(qiáng)行評價。

準(zhǔn)確性要求：

對員工的評價要與崗位履職實際情況相對應(yīng)，不能脫離績效考核標(biāo)準(zhǔn)也不能脫離履職事實，隨意評分。不允許對標(biāo)準(zhǔn)和實施不了解的人有任何形式不負(fù)責(zé)任的行為存在。

要求：考核人了解被考核人履職事實，對不接受的評價給與申訴機(jī)會；量化的評價標(biāo)準(zhǔn)和不同職責(zé)的權(quán)重確定必須運用科學(xué)的方法，避免把主觀偏見的影響從績效考核評分過程中趕走，又在評價標(biāo)準(zhǔn)中放出來。

全面性要求：

對履職的全過程、全部職責(zé)作出全面評價。不能因為一時之事以偏概全。

要求：一崗多責(zé)要有多個績效評價要素進(jìn)行評價，以免在指責(zé)內(nèi)容上以偏概全。

評價周期較長的，分成不同的時間段，以免在時間上以偏概全。

對有重大失誤的，必須找出其所作的貢獻(xiàn)，提升信心。

對有重大貢獻(xiàn)受到重大獎勵的，要找出工作中尚存不足，防止自高自大、自以為是的自滿情緒。

二、績效考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定：

必須對崗位標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分析，確定考核要素、讓被考核者知道要考核什么及考核的標(biāo)準(zhǔn)。

要求：

考核標(biāo)準(zhǔn)和計量指標(biāo)明確具體。

考核要素設(shè)置要全面，不能漏項

評價要素及量指標(biāo)要量化

考核權(quán)重的確定要科學(xué)

考核標(biāo)準(zhǔn)制定要三結(jié)合：被考核者、上司、人事專員。

標(biāo)準(zhǔn)要相對穩(wěn)定不能隨意變化

邊確定必須以崗位職責(zé)為依據(jù)。

考核結(jié)束后要根據(jù)相關(guān)關(guān)系和橫向比較的情況統(tǒng)一進(jìn)行審核和調(diào)整。

三、績效考核活動承擔(dān)主體

任何一個人不可能沒有利益、情感和偏好?？冃Э己司褪且媲楦泻推萌齻€因素在績效考核中的作用。

績效考核的主體概括起來有六個方面：上司、人力資源部、客戶、本人、同事、下屬。

如果將其中一方面人作為考核承擔(dān)主體，因為是人就不可能擺脫利益情感偏好對他意志行為的影響。如果參與的人越充分就越能保證考核的質(zhì)量。但成本也會越大，必須尋找一種平衡，任何活動必須從投入和效益兩方面來綜合平衡考慮。

按照十字標(biāo)準(zhǔn)，保證考核質(zhì)量，建議采用以下步驟：

1、要以被考核者本人為主題。本人對自己的業(yè)績進(jìn)行總結(jié)評價,作為其他人進(jìn)行評價的基礎(chǔ).

2、上司按照崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)要求和履行實際,進(jìn)行審核,初步確定考核結(jié)果.

3、把考核結(jié)果亮出來,讓同事和下屬監(jiān)督并匿名提出反饋意見.

4、由人力資源部對匿名反饋意見進(jìn)行核實，并在此基礎(chǔ)上對初評結(jié)果進(jìn)行訂正，最后核定考核分?jǐn)?shù)。

這樣做效果很明顯?？冃Э己说闹饕氊?zé)由本人承擔(dān)，成本不會太大；初評結(jié)果公開化并實現(xiàn)考核主體相互制衡，是任何想弄虛作假的人都難以輕易得手?？梢员ＷC考核的全面性，任何一方工作的偏差都可以有其他人來補(bǔ)充校正完善。

四、績效考核活動承擔(dān)主體管理得具體要求：

1、主要工作由本人承擔(dān)。

2、上司審核、評價自我總結(jié)的真實性可以避免上司憑自己的主觀臆斷評價造成不公又可以減少精力負(fù)擔(dān)。

3、人力資源部主要提供技術(shù)支持和組織協(xié)調(diào)核查等工作，避免越俎代庖，把考核所有工作攬下來。

4、同時下屬匿名監(jiān)督，避免民主投票代替績效考核。

5、如果被考核者提出異議，由隔級領(lǐng)導(dǎo)組織復(fù)核以保證其公平公正。

6、給予本人對考核結(jié)果提出異議的權(quán)利，以保證公正性。

7、給與本人的內(nèi)外部客戶對其進(jìn)行評價的機(jī)會，會對績效考核的結(jié)果進(jìn)行作證。

五、績效考核的周期設(shè)定：

績效考核質(zhì)量的高低與考核周期的長短有直接關(guān)系，同時也要花費一些時間精力和費用，是績效考核本身效益最大化。

考慮因素

1、對崗位履職情況必須定期考核，且考核頻率盡可能高，使每個崗位處于受控狀態(tài)及時糾偏。

2、考核的頻率必須根據(jù)成本收益的平衡點的基礎(chǔ)上確定，不能主觀臆斷，以保證績效考核工作所必需的收益。

3、考核周期應(yīng)該保持相對的穩(wěn)定，不能波動過大。

4、考核周期不能搞一刀切，避免對較長時間才能體現(xiàn)出工作效果的崗位進(jìn)行頻繁的績效考核。但對工作進(jìn)程進(jìn)行跟蹤是必不可少的。

六、績效考核方法選擇管理的內(nèi)容：

1、方法選擇的具體要求：

必須具有科學(xué)性，必須有科學(xué)性、效益型的分析論證。避免選擇上的隨意性。

除管理人員參與討論外，還需充分聽取廣大員工意見，并在此基礎(chǔ)上創(chuàng)新。

2、考核實現(xiàn)真實量化

考核方法中，必須有評價依據(jù)和審核，以保證考核客觀性。

考核要適應(yīng)崗位職責(zé)的特點要求，一刀切的方法很難保證考核質(zhì)量。

要結(jié)合企業(yè)的得實際，力求簡單，操作方便，并保證考核工作的本身效益。

方法選定后，要進(jìn)行全面培訓(xùn)。說明意義、作用和操作辦法。

3、績效考核工具的選擇：

考核工具就是根據(jù)績效考核方法制作的服務(wù)于考核相關(guān)活動的表格。

有什么樣的考核辦法就有什么樣的考核工具。

具體要求：

工具與方法要統(tǒng)一，使工具能體現(xiàn)方法的意圖和特點。

表格內(nèi)容要簡潔明了，避免考核信息泛濫。

表哥工具盡可能簡化，涉及要避免多而雜的問題出現(xiàn)。

局域網(wǎng)上公布，減少考核成本費用。

工具盡可能統(tǒng)一，便于操作指導(dǎo)和匯總整理。

七、績效考核溝通

是對下屬完成一個階段的工作后，對其業(yè)績、能力和態(tài)度等進(jìn)行全面評估的過程中和評估結(jié)束后的溝通交流。目的是讓下屬客觀、正確的評級自己的工作。一方面肯定自己的貢獻(xiàn)和努力，另一方面總結(jié)經(jīng)驗、找出差距、找到做好工作的途徑和方法。

績效考核溝通主要包括四方面內(nèi)容：

考核要求溝通，

考核總結(jié)溝通：

考核評價溝通：

考核結(jié)果溝通：

八、籌賞兌現(xiàn)：

能否不折不扣地兌現(xiàn)事先承諾，直接體現(xiàn)一個企業(yè)的誠心和企業(yè)文化內(nèi)涵

籌賞不一定是獎金。

金錢對應(yīng)“有”的欲望滿足

權(quán)力對應(yīng)“能”的欲望滿足。

地位對應(yīng)于“善”的欲望滿足。

九、基于目標(biāo)管理的房地產(chǎn)企業(yè)績效考核機(jī)制設(shè)計

（一）、績效考核是實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的一種重要的管理手段

（二）、基于目標(biāo)管理的績效考核機(jī)制的基本原理

1、目標(biāo)管理的中心思想：管理人員和職工親自參加目標(biāo)體系的制定；在執(zhí)行過程中實行“自我控制”，并努力去完成自己的工作目標(biāo)：工作目標(biāo)完成后，嚴(yán)格考核與適當(dāng)獎勵，激發(fā)為完成更高的工作目標(biāo)而努力。同時注重管理效果和激勵作用。

2、基于目標(biāo)管理的績效考核原則：通過目標(biāo)管理，把房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)分解到企業(yè)、部門和個人的工作目標(biāo)，抓住企業(yè)發(fā)展的主要問題，處理好整體與局部、群體與個人的關(guān)系。

3、目標(biāo)管理是績效考核的有效方法：績效考核可以根據(jù)目標(biāo)管理制定的標(biāo)準(zhǔn)、任務(wù)進(jìn)行評估。

（三）、目標(biāo)管理考核法的層次設(shè)定

1、公司的組織結(jié)構(gòu)及定位

集團(tuán)公司以投資管理為主，專注于房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)投資，追求投資回報率和投資安全性，致力于整個企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展（成長性和安全性）；

專業(yè)公司負(fù)責(zé)指定領(lǐng)域的經(jīng)營管理，做深做透指定領(lǐng)域，培育公司在這一領(lǐng)域的核心競爭力；

項目公司負(fù)責(zé)指定房產(chǎn)項目的經(jīng)營管理，通過做好項目創(chuàng)造盡可能好的品牌和最大利潤。

2、目標(biāo)管理考核法的三個層次：

在實施中，按照“一級法人、二級管理、三級員工”的管理模式，設(shè)計為三個層次：第一層次——對下屬項目子公司（專業(yè)子公司）經(jīng)營班子實行年薪制考核：第二層次——對下屬分子公司實施經(jīng)濟(jì)責(zé)任制績效考核；第三層次——對員工實施統(tǒng)效考核。將企業(yè)效益與員工經(jīng)濟(jì)利益緊密結(jié)合起來。

四、方案的設(shè)計與實施

1、對項目子公司（專業(yè)子公司）經(jīng)營班子實行年薪制考核

1）經(jīng)營班子成員的年薪構(gòu)成

經(jīng)營班子的年薪=基本年薪+效益年薪?；灸晷礁鶕?jù)平時過程考核結(jié)果發(fā)放，效益年薪根據(jù)其年度考核結(jié)果發(fā)放。在各經(jīng)營班子的年薪中，基本年薪和與公司效益掛鉤的效益年薪所占比例：集團(tuán)公司——5：5；股份公司4：6；事業(yè)部或子公司——3：7。

2）經(jīng)營班子成員年薪的確定：經(jīng)營者年薪的高低取決于其所在企業(yè)與事業(yè)部的營業(yè)收入、利潤和資產(chǎn)規(guī)模。經(jīng)營班子副職成員的年薪為正職的0．6—0．8倍。（具體數(shù)值視具體情況確定）

經(jīng)營者年薪確定的基本標(biāo)準(zhǔn)

因素權(quán)重評價標(biāo)準(zhǔn)（單位：萬元）

123456

銷售收入0.3＜500500-9991000-29993000-9999

10000-49999＞50000

利潤0.4＜5050-99100-299300-9991000-4999＞5000

資產(chǎn)規(guī)模0.3＜500500-9991000-29993000-9999

10000-49999＞50000

年薪指數(shù)=0.3銷售收入+0.4利潤+0.3資產(chǎn)規(guī)模

經(jīng)營者年薪等級表

年薪等級123456

年薪指數(shù)＜11-23-43-44-5＞5

年薪（萬元）23581220

3）考核原則

①整體考核原則。

②突出重點原則。

考核重點

公司層面集團(tuán)公司股份公司事業(yè)部或子公司

定位資本經(jīng)營產(chǎn)業(yè)與品牌經(jīng)營產(chǎn)品經(jīng)營

考核重點投資回報率、資產(chǎn)安全性產(chǎn)業(yè)規(guī)模、企業(yè)品牌產(chǎn)品利潤率、產(chǎn)品規(guī)模

③注重目標(biāo)達(dá)成度。

④全面考核原則。

2、對下屬分子公司實施經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核

1）

考核機(jī)制：制訂公司內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核指標(biāo)和辦法，并以簽訂責(zé)任書的形式達(dá)成共識。考核指標(biāo)分為兩類：主考核指標(biāo)和制約指標(biāo)。

2）

分配機(jī)制：依照“效率優(yōu)先、兼顧公平、以績定獎”原則，在制訂考核分配辦法時，主要依據(jù)上年的實際人工成本、對公司的貢獻(xiàn)、承擔(dān)責(zé)任大小等，核定各企業(yè)當(dāng)年的獎金基數(shù)，鼓勵多貢獻(xiàn)多得。

3、對員工實施績效考核

對員工實施績效考核主要包括三個方面的內(nèi)容：

1）績效考核的目的；

促使各部門和員工更好地履行自己的職責(zé)，完成計劃目標(biāo)；

公正、客觀地評價各部門和員工的工作績效，為獎懲提供客觀依據(jù)；

為公司人力資源管理安排提供重要決策參考依據(jù)，使公司能做到人盡其才，才盡其力。

2）績效考核方式：為了簡化工作，提高工作效率，統(tǒng)一采用考核表的形式。在考核表中必須事先列明被考核人或部門在考核期內(nèi)應(yīng)完成的各項工作，并說明工作權(quán)重、工作標(biāo)準(zhǔn)、管理標(biāo)準(zhǔn)（考核方法）和考核人，便被考核人或部門能明確地開展工作、履行職責(zé)。

3）考核結(jié)果的應(yīng)用：員工勞動收入報酬一律與績效考核結(jié)果掛鉤，參考公式：

員工月實際報酬=月基本工資+月績效考核工資+福利+津貼：月績效考核工資按月考核，根據(jù)月績效考核結(jié)果發(fā)放。評價統(tǒng)一分為五檔：優(yōu)秀、良好、中等、合格、不合格。年度考核結(jié)果排名前10％的為優(yōu)秀，前10-30％之間的為良好，后5％的為不合格，后5-30％為合格，中間的為中等。把考評結(jié)果作為評定突出貢獻(xiàn)者等各類榮譽(yù)稱號及薪酬等級調(diào)整的重要參考。

總之，基于目標(biāo)管理的績效考核是目標(biāo)設(shè)定、記錄和評估的過程。

五、方案設(shè)計與實施中應(yīng)注意的問題

1、正確處理目標(biāo)責(zé)任制考核與員工績效考核之間的關(guān)系

2、用系統(tǒng)性觀點進(jìn)行績效考核的管理

3、做好各項配套改革工作

總之，通過目標(biāo)管理，有利于激發(fā)全體員工的愿望和熱情，使其發(fā)現(xiàn)自己為企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)而工作的價值和責(zé)任?？冃Э己藶楣芾碚咛峁┮粋€機(jī)會，各級管理者可以和員工一起回顧工作業(yè)績，肯定成績，找出差距；還可檢驗管理者對員工的激勵是否有效。在溝通的過程中，管理者與員工可統(tǒng)一思想認(rèn)識，使員工正確對待問題和差距，更好地調(diào)動員工的工作積極性，為實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)服務(wù)。

十、房地產(chǎn)企業(yè)績效考評方法探討（非目標(biāo)管理企業(yè)）

1工作環(huán)境及其對從業(yè)人員素質(zhì)要求分析

（1）基層管理人員的工作環(huán)境分析：

基層管理人員由于其科層位置的原因，所從事的主要為內(nèi)部工作。當(dāng)然，這也可能會有例外。例如：房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的拆遷安置人員銷售人員、材料設(shè)備采購人員。但是仍然具有基層管理的共性。

基層管理人員的工作具有如下的共同特征：

專業(yè)化水平高；技術(shù)性強(qiáng)；程序化水平高；所需要利用的工作和人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)規(guī)模小，工作完成的時間性強(qiáng)；工作較為單一。

相應(yīng)的，對于基層管理人員的素質(zhì)要求主要體現(xiàn)為：

具備與工作性質(zhì)相一致的理論知識；具有所從事工作領(lǐng)域較為豐富的經(jīng)驗知識；熟悉本行業(yè)的習(xí)慣操作方式；有很強(qiáng)的紀(jì)律性；時間觀念強(qiáng)。

對外聯(lián)系較多的基層管理人員，除具備上述共性外，鑒于其工作主要對象是范圍較廣的人群，對其個人素質(zhì)的要求，尚需增加兩點：

具備社會學(xué)和心理學(xué)常識；較強(qiáng)的語言表達(dá)能力。

（2）高層管理人員的工作環(huán)境分析

高層管理人員的工作環(huán)境，明顯呈現(xiàn)如下特征：

涉及的知識面廣；工作的綜合性程度高；所需要利用的工作和人際網(wǎng)絡(luò)規(guī)模大；工作的程序化水平低；工作時間分配的隨機(jī)性大。

對于高層管理人員的素質(zhì)要求，我們也可以大致歸納為以下具有共性的幾點：

具備本行業(yè)廣泛的理論知識；具備本企業(yè)主要業(yè)務(wù)所涉及專業(yè)豐富的經(jīng)驗知識；極強(qiáng)的組織協(xié)調(diào)能力；能不失時機(jī)的建立和嫻熟使用內(nèi)部工作網(wǎng)絡(luò)和外部人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)；更重要的是必須具有強(qiáng)烈的責(zé)任心和成就感。

（3）中層管理人員的工作環(huán)境分析

有代表性的幾點：

工作的專業(yè)技術(shù)性強(qiáng)；有明顯的時間性要求；需要動用較多的工作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)和一定的社會人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)；工作的程序化水平中等。

對應(yīng)于工作環(huán)境和工作性質(zhì)，企業(yè)對中層管理人員的個人素質(zhì)要求，可以作如下羅列：

具備本部門業(yè)務(wù)所涉及的理論知識；具備本部門業(yè)務(wù)所涉及專業(yè)的豐富的經(jīng)驗知識；較強(qiáng)的組織協(xié)調(diào)能力；能嫻熟使用內(nèi)部工作網(wǎng)絡(luò)和外部人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)；具有完成任務(wù)的緊迫感。

2工作績效考評方法探討

作績效考評方法的設(shè)計，應(yīng)當(dāng)考慮下列基本指導(dǎo)原則：

1）考評內(nèi)容的全面性。

2）考評方法的客觀性。

3）考評指標(biāo)體系設(shè)計的科學(xué)性。

企業(yè)管理規(guī)范的內(nèi)容包括兩個最基本的方面：

企業(yè)管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)

企業(yè)管理工作標(biāo)準(zhǔn)

（1）基層管理人員的考評

自我考評

崗位互評

主管考評

考評成績綜合：將上述三方面考評結(jié)果進(jìn)行加權(quán)平均，得出被考評人的初步得分。

典型修正

公布初步結(jié)果

申訴和聽證

公布最終結(jié)果

總經(jīng)理最終決定考評結(jié)果。

（2）中層管理人員的考評

自我考評

部門互評

考評成績綜合

后備人才培養(yǎng)業(yè)績

綜合考評

（3）高層管理人員的考評

經(jīng)營業(yè)績考評

個人品質(zhì)評價

崗位適應(yīng)性評價

十一、平衡計分卡在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)績效考核中作用

1房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中的問題

（1）戰(zhàn)略理解的模糊性。

（2）缺乏明確戰(zhàn)略實施計劃。

（3）部門、個人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間缺乏聯(lián)系。

（4）管理者對實施戰(zhàn)略和計劃的缺乏信心。

（5）未建立與戰(zhàn)略相關(guān)的、明確的績效目標(biāo)。

（6）績效考核系統(tǒng)對目標(biāo)的跟蹤與調(diào)整不及時。

2平衡計分卡在企業(yè)績效考核中應(yīng)用的方法

平衡計分卡在績效考核中應(yīng)用的方法是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為衡量指標(biāo)。

財務(wù)方面衡量指標(biāo)

考核目的考核指標(biāo)

實現(xiàn)項目預(yù)期利潤

提高項目贏利能力

控制成本、費用，

優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)

提高項目資金利用率，

保證項目現(xiàn)金流暢通項目利潤總額（萬元）

項目毛利率，項目銷售利潤率，銷售額（萬元），銷售均價（元）

項目直接成本（元），單方管理費用（元/m2）；單方銷售費用（元/m2），工程費支出；土地費支出

單方資金成本，回收款，資金半衡時間

客戶方面衡量指標(biāo)

考核目的考核指標(biāo)

了解目標(biāo)市場和目標(biāo)客戶，為目標(biāo)市場、目標(biāo)客戶提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)

利用各種渠道，促進(jìn)客戶資源再生

提升企業(yè)形象，增加產(chǎn)品附加值

創(chuàng)造良好的外部關(guān)系和合作關(guān)系推動全公司聚焦客戶，區(qū)域市場占有率，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)合理性，綜合把握能力，

客戶重復(fù)購買率，客戶推薦購買率

品牌認(rèn)知度及影響力

客戶滿意度

流程方面衡量指標(biāo)

考核目的考核指標(biāo)

明確、合理的開發(fā)節(jié)奏和開發(fā)計劃，有效降低風(fēng)險，為項目開發(fā)提供資金支持

提高方案設(shè)計水平

縮短工程周期和提高工程質(zhì)量

整合資源、創(chuàng)造合力

開工時間，開盤時間，入住時間，具備抵押貸款條件的時間，提供融資抵押物，資金解決方案

產(chǎn)品、市場和客戶把握能力，出圖時間，產(chǎn)品創(chuàng)新，設(shè)計變更

竣工時間，工程合格率，現(xiàn)場管理

組織架構(gòu)，企業(yè)集團(tuán)資源共享度

學(xué)習(xí)與成長衡量指標(biāo)

考核目的考核指標(biāo)

選拔和配備人才，滿足現(xiàn)實發(fā)展需要

培養(yǎng)和儲備人才，支持長期增長的需要

創(chuàng)造良好的工作氛圍，支持戰(zhàn)略執(zhí)行建立選拔機(jī)制

崗位人員配備及培訓(xùn)

對戰(zhàn)略的理解和企業(yè)文化的學(xué)習(xí)

3平衡計分卡在企業(yè)績效考核中應(yīng)用的條件

（1）高級管理層層的支持。

（2）完善的管理體系。

（3）員工素質(zhì)水平高。

（4）戰(zhàn)略目標(biāo)分解的合理性。

（5）目標(biāo)應(yīng)該是長期和短期并存，且可量化和可測量，在每個層次上保持一致。

（6）具有自己企業(yè)的模式與經(jīng)驗。

4平衡計分卡在企業(yè)績效考核中應(yīng)用的評價

（1）平衡計分卡可以將房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)部管理和項目實施過程中的所有行動都與戰(zhàn)略聯(lián)系起來，并通過平衡計分卡的全面系統(tǒng)明晰的管理來完成戰(zhàn)略目標(biāo)。

（2）平衡計分卡反映了財務(wù)與非財務(wù)衡量方法之間的平衡，長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面。

（3）可以將公司各個部門和個人聚焦到戰(zhàn)略之下，使每一天的工作都以戰(zhàn)略為共同的指導(dǎo)思想，創(chuàng)造合力，建立團(tuán)隊精神。

（4）可以企業(yè)提高部門及個人的工作效率，平衡計分卡的四個方面衡量指標(biāo)都是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素，通過它可以將這些要素有機(jī)的結(jié)合起來，創(chuàng)建高政協(xié)同的工作流程，增強(qiáng)部門之間及員工之間的聯(lián)系與配合，提高企業(yè)管理及運行的整體效率。

（5）平衡計分卡的衡量是動態(tài)的業(yè)績評價系統(tǒng)。

（6）可以減少不必要的信息負(fù)擔(dān)。平衡計分卡可以使企業(yè)管理者僅僅關(guān)注少數(shù)而又非常關(guān)鍵的相關(guān)指標(biāo)，在保證滿足企業(yè)管理需要的同時，盡量減少信息負(fù)擔(dān)成本。

十二、房地產(chǎn)企業(yè)績效文化的構(gòu)建

（一）績效文化的含義

企業(yè)績效文化是指通過對公司戰(zhàn)略、人力資源、財務(wù)、團(tuán)隊建設(shè)等一系列有效的整合與績效考核體系的建立與完善，充分調(diào)動員工積極性，提高其價值創(chuàng)造能力，使員工、各部門、整個企業(yè)各個層次都保持績效的持續(xù)改進(jìn)與提升，達(dá)到企業(yè)最佳的運作效果，形成強(qiáng)大的活力，從而建立真正意義上的高績效團(tuán)隊。具體表現(xiàn)為組織的簡約、流程的暢通、工藝的改進(jìn)、工作的熟練、員工的職業(yè)化等等。

圖1績效文化作用模型

績效文化的內(nèi)涵、特點與作用契合了房地產(chǎn)企業(yè)的規(guī)?；I(yè)化、品牌化的發(fā)展趨勢。在房地產(chǎn)企業(yè)中，績效文化在對公司戰(zhàn)略、人力資源、財務(wù)、團(tuán)隊建設(shè)等進(jìn)行有效整合的同時，也對項目評估公司、策劃公司、設(shè)計公司、建設(shè)公司、裝飾公司、物業(yè)管理公司等資源進(jìn)行整合，使其有機(jī)結(jié)合，發(fā)揮最大的優(yōu)勢。通過整合，不僅員工、各部門、整個企業(yè)各個層次都能保持績效的持續(xù)改進(jìn)與提升，同時在投資評估、營銷策劃、規(guī)劃設(shè)計、工程建設(shè)、物業(yè)管理等各個環(huán)節(jié)發(fā)揮作用，使各種資源、各個環(huán)節(jié)實現(xiàn)績效的持續(xù)改進(jìn)與提升，最終使企業(yè)實現(xiàn)規(guī)?；I(yè)化、品牌化發(fā)展。

（二）根據(jù)平衡記分卡思想構(gòu)建企業(yè)績效文化

根據(jù)平衡記分卡思想構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)績效文化

構(gòu)建角度構(gòu)建關(guān)注相關(guān)觀念與細(xì)節(jié)

財務(wù)方面收支不追求暴利、健康真實的財務(wù)狀況、嚴(yán)格財務(wù)管理、審慎投資

發(fā)展市場反應(yīng)靈敏、提供比競爭對手更令人滿意的產(chǎn)品、不為眼前利益而犧牲長遠(yuǎn)利益

客戶方面價格有競爭力的價格、增加住宅產(chǎn)品附加值

服務(wù)最大限度為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)、減少顧客不便、優(yōu)良物業(yè)管理、注重規(guī)劃小區(qū)環(huán)境

品牌提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、按時交房、注重誠信、嚴(yán)格履行承諾、積極顧客關(guān)系管理

內(nèi)部運營質(zhì)量在員工、各專業(yè)化公司中樹立質(zhì)量意識、嚴(yán)格監(jiān)控房屋建設(shè)質(zhì)量、建材質(zhì)量

成本降低企業(yè)內(nèi)部運營成本、減少不必要開支

效率員工高工作效率、部門協(xié)作高效、減少管理層、相關(guān)專業(yè)公司高效、縮短運轉(zhuǎn)周期、低返工率

學(xué)習(xí)與發(fā)展學(xué)習(xí)員工認(rèn)同企業(yè)價值觀、增強(qiáng)競爭意識與熱情、技能培訓(xùn)、士氣鼓舞

發(fā)展員工個人發(fā)展與企業(yè)成長相結(jié)合、關(guān)注業(yè)績完成全過程的獎勵制度

（三）構(gòu)建績效考核體系

績效考核貫穿在企業(yè)整個經(jīng)營管理的全過程中，就企業(yè)績效文化建設(shè)而言，這種“硬考核”是培訓(xùn)“軟文化”必不可少的手段。

1．避免進(jìn)入績效考核的誤區(qū)

（1）企業(yè)大力倡導(dǎo)團(tuán)隊精神，而績效考核指標(biāo)設(shè)計中卻只偏重對個人業(yè)績的考核，輕視對員工所在集體的業(yè)績考核，引起人們對個人利益的過度關(guān)注，從而忽視對團(tuán)隊利益的關(guān)心；（2）忽視績效考核在企業(yè)共同核心價值觀建立中的導(dǎo)向作用，使績效考核工作流于形式，將其當(dāng)作是員工填寫表格而已；（3）將績效評估僅僅視為人力資源管理的工具，而沒有把它視為整個管理過程的一個有效工具；（4）善于對有形的產(chǎn)品績效結(jié)果進(jìn)行評估，對無形的貢獻(xiàn)如智力、熱情等績效不予評估，進(jìn)而忽視對“無形”貢獻(xiàn)的激勵；（5）只注重對“事”的考核，而忽視人的作用，不注重員工是否與企業(yè)有相同的價值觀。

2．注重績效考核體系的構(gòu)建過程

（四）績效文化需要獎勵制度的支持

房地產(chǎn)企業(yè)建立績效文化，需要建立在績效考核基礎(chǔ)上的獎勵制度來支持。獎勵制度應(yīng)體現(xiàn)公正、合理的原則，注重引導(dǎo)員工推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展，并把薪金與個人發(fā)展空間、福利等結(jié)合起來對員工進(jìn)行獎勵。

首先，獎勵要以績效考核的結(jié)果為依據(jù)。

其次，獎勵要層次分明。

最后，薪金只能同員工的崗位、職務(wù)、工作表現(xiàn)和業(yè)績有直接關(guān)系。

（五）、構(gòu)建績效文化需要把握的關(guān)節(jié)點

1、把績效文化的構(gòu)建作為一個長期過程

2、建立績效文化要結(jié)合實際情況

十三、房地產(chǎn)企業(yè)績效管理難點的實例分析：

（一）房地產(chǎn)企業(yè)績效考核的難點

1、難以設(shè)定規(guī)范的考核項目。以該企業(yè)的部門績效管理而言，考核項目雖然包括考核目標(biāo)、衡量標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重等重要內(nèi)容，但實際應(yīng)用效果往往并不理想。就考核目標(biāo)而言，出現(xiàn)的問題主要表現(xiàn)在考核目標(biāo)內(nèi)容單一、只是和該部門的眼前工作任務(wù)有關(guān)，忽視了確定部門目標(biāo)的其他重要來源，沒有進(jìn)行全方位地有效溝通，企業(yè)目標(biāo)體系缺乏整體性。在確定考核衡量標(biāo)準(zhǔn)時，無法體現(xiàn)出smatt的原則。在確定各考核目標(biāo)的重要性時，未能通過內(nèi)部溝通來設(shè)定部門的各項目標(biāo)的權(quán)重，部門目標(biāo)的權(quán)重設(shè)定隨意性很強(qiáng)。

2、績效考核環(huán)節(jié)差強(qiáng)人意?？冃Ч芾淼年P(guān)鍵環(huán)節(jié)就是要通過考核區(qū)分優(yōu)劣，但是該企業(yè)實際操作的結(jié)果并非如此。在考核中，有的部門出現(xiàn)幾乎所有員工考核結(jié)果為優(yōu)的情況。而在對員工素質(zhì)進(jìn)行同事評價時也出現(xiàn)“互相拔高”、“你好我也好”的情形，真正認(rèn)真對待考核的員工反而評價結(jié)果較差。這樣的考核結(jié)果在部門之間、員工之間造成很大的心理不平衡，也降低了考核的信度和效度。

3、績效管理體系很難發(fā)揮整體效果。從該企業(yè)的績效管理體系運行情況來看，出現(xiàn)了比較典型的“四大脫節(jié)”，即部門考核和員工考核脫節(jié)，員工的考核并不是在部門考核基礎(chǔ)上進(jìn)行的，部門績效的好壞未能對其所屬員工的考核產(chǎn)生直接影響；目標(biāo)考核和素質(zhì)評價脫節(jié)，對員工的考核偏重于結(jié)果性的目標(biāo)考核，忽視了對員工工作行為的全面客觀評價；季度或年度考核與日?？荚u脫節(jié)，在考核時沒有或者很少借助日常的工作計劃和匯報記錄，認(rèn)為增加了考核誤差；績效考核和績效反饋脫節(jié)，考核結(jié)果未能對員工未來工作行為和業(yè)績產(chǎn)生導(dǎo)向作用。

如何完善：

1、完善企業(yè)的績效管理體系績效管理是一個包括績效計劃、績效實施、績效反饋以及績效改進(jìn)等環(huán)節(jié)的閉環(huán)系統(tǒng)。一個完善的績效管理體系必須以前述四個環(huán)節(jié)為基礎(chǔ)，結(jié)合企業(yè)的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，建立立體的績效管理體系。企業(yè)可以據(jù)此對自己的績效管理體系進(jìn)行診斷，找出其中的欠缺之處，及時加以完善，這是解決前述績效管理難題根本所在。

2、建立真正有效的目標(biāo)管理體系。目標(biāo)管理體系是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)所在，績效管理中產(chǎn)生的許多難題，絕大多數(shù)源于目標(biāo)管理體系的不完善。在這方面，企業(yè)需要注意的關(guān)鍵是盡快建立起一個規(guī)范的目標(biāo)管理流程。目前企業(yè)在目標(biāo)管理中暴露出的最大問題就是對目標(biāo)草案的質(zhì)詢極不充分、對目標(biāo)草案的確認(rèn)很不嚴(yán)肅，這樣經(jīng)常出現(xiàn)“計劃經(jīng)不起變化”的現(xiàn)象，嚴(yán)重削弱甚至消解了目標(biāo)管理的力量。

3、制訂有效的企業(yè)績效管理實施計劃?？冃Ч芾眢w系的實施通常會對整個企業(yè)產(chǎn)生影響，因此必須有計劃地進(jìn)行。當(dāng)前許多企業(yè)在這方面還沒有形成規(guī)范的操作流程，這使得企業(yè)很難有條不紊地而只能是“運動式”地進(jìn)行績效管理，不利于管理者和員工將績效管理當(dāng)成改善業(yè)績的工具。與此相反，有效的績效管理實施計劃通常限于特定的考核期間，它會對企業(yè)內(nèi)部考核資料收集、績效考核、考核結(jié)果確認(rèn)、考核結(jié)果反饋的時間、參與者、職責(zé)、工作結(jié)果的整理、匯總、歸檔等環(huán)節(jié)做出詳細(xì)規(guī)定，從而確?？冃Ч芾砟軌蛴行虻剡M(jìn)行。

績效考核案例和管理模板：

房地產(chǎn)企業(yè)各單位、部門工作目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、流程、量化化考核指標(biāo)

分公司經(jīng)理經(jīng)營考核辦法

考核指標(biāo)

績效工作坊

二〇〇〇年度經(jīng)理級考核評議表

二〇〇〇年度職員考核評議書

企業(yè)管理中的組織與考核

1-2年內(nèi)集團(tuán)對二級公司管理的具體措施

今典集團(tuán)的管理框架與績效管理體系

績效考核的方法與

2005年度年終績效考核評分匯總

績效考核實施方案

行政人事部kpi組成表

行政人事部指標(biāo)

職能部門2005年工作任務(wù)書

北京陽光房地產(chǎn)開發(fā)有限公司分公司經(jīng)理經(jīng)營考核辦法——終

關(guān)于優(yōu)秀團(tuán)隊、優(yōu)秀個人、勤奮工作者的獎勵方案

工作量認(rèn)定管理辦法

順馳運作模式和考核指標(biāo)體系

績效考核：招聘、職務(wù)分析

房地產(chǎn)企業(yè)的培訓(xùn)管理：

一、房地產(chǎn)企業(yè)培訓(xùn)管理

培訓(xùn)也就是誨人，他通過為崗位角色提供學(xué)習(xí)機(jī)會，使其具有更加市盈履職條件要求的能力素質(zhì).其目的是提升崗位角色的心理素質(zhì)、更新崗位角色的知識結(jié)構(gòu)、改變崗位角色的操作技能、它是解決崗位能力素質(zhì)問題的一條重要途徑。要保證崗位角色的能力素質(zhì)充分滿足履職條件，僅靠招聘是不夠的。思維方式與企業(yè)文化需要吻合，系統(tǒng)知識和專業(yè)技能需要不斷更新、發(fā)展。企業(yè)只是做一些支離破碎的知識和補(bǔ)習(xí)是不夠的，必須構(gòu)建一個完整的企業(yè)培訓(xùn)體系。

二、房地產(chǎn)企業(yè)的培訓(xùn)內(nèi)容及關(guān)鍵管控點：

按內(nèi)容分：包括企業(yè)文化培訓(xùn)、心理素質(zhì)培訓(xùn)、知識結(jié)構(gòu)更新培訓(xùn)、操作技能培訓(xùn)。

按形式分：崗前培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)、離崗內(nèi)部培訓(xùn)、離崗?fù)獠颗嘤?xùn)。

具體培訓(xùn)內(nèi)容的培訓(xùn)目的和具體要求

崗前培訓(xùn):

目的是讓崗位角色候選人對企業(yè)歷史、企業(yè)文化、管理制度、發(fā)展戰(zhàn)略有一個完整地了解，并掌握崗位履職條件要求的具體操作技能，明確人際關(guān)系需要配合的要求，

具體要求：

1、

培訓(xùn)內(nèi)容完整：主要是企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景目標(biāo)、歷史、戰(zhàn)略、價值觀念、組織制度、員工手冊、專門技能。主要以價值觀、組織制度和員工手冊為主。

2、有完整的計劃安排

3、有專門的培訓(xùn)教材。

4、有專門的場地和設(shè)備

5、每項結(jié)束后有專門的檢驗測試。

6、有專門的培訓(xùn)師

7、強(qiáng)化試用期培訓(xùn)功能。

8、要對價值觀念、行事方式、思維方式與公司磨合。

9、試崗培訓(xùn)有專門的考評

10、把知識技能、心理素質(zhì)和與組織的融合程度作評價的重點。

11、試崗選擇必須有淘汰比例。

在崗培訓(xùn)：投入少見效快。

要求：

1、每一個人要有發(fā)展培訓(xùn)計劃，儲備人才

2、讓員工有確定的目的和計劃指導(dǎo)，減少隨意性和惰性。

3、形式多樣化：自學(xué)、小組學(xué)習(xí)、師傅幫帶

4、

對知識技能要求較高的崗位要根據(jù)相應(yīng)學(xué)科的發(fā)展，制定在崗學(xué)習(xí)培訓(xùn)大綱、并定期組織考試、考核、檢查。

5、高層次的崗位必須把對下屬的培訓(xùn)作為一項職責(zé)納入績效考核范疇。

6、必須有時間保障。

7、師傅帶徒弟是最有效的培訓(xùn)方式，要舉行拜師儀式，確保師徒關(guān)系的嚴(yán)肅性和穩(wěn)定性。

8、小組學(xué)習(xí)、集體學(xué)習(xí)與專題攻關(guān)結(jié)合起來，共同解決面臨的疑難問題。

離崗內(nèi)部培訓(xùn)：

集中專門培訓(xùn)，并有培訓(xùn)投入、培訓(xùn)目標(biāo)明確。

要求：

1、有名取得嚴(yán)密的計劃和預(yù)算

2、有完整的方案設(shè)計，已獲得期待的效果和效益。

3、培訓(xùn)師選擇有嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)。

4、培訓(xùn)必須有科學(xué)的效果評估。課程選擇、現(xiàn)場效果、培訓(xùn)內(nèi)容的接受程度、被培訓(xùn)人行為改變等。

5、培訓(xùn)目標(biāo)明確，具有充分的針對性。

6、人員數(shù)量要有控制，

7、有專門的培訓(xùn)講義

8、有嚴(yán)格的考勤紀(jì)錄

9、配置必要的設(shè)施。

10、有確定的主持人

11、有專門人員負(fù)責(zé)培訓(xùn)過程紀(jì)錄。

離崗?fù)獬龆唐谂嘤?xùn)

有統(tǒng)籌計劃安排、嚴(yán)格挑選培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和內(nèi)容，培訓(xùn)對象選擇要聽取部門意見，選拔盡可能與業(yè)績掛鉤。學(xué)以致用。培訓(xùn)信息共享，宣講。培訓(xùn)考核避免游山玩水。

離崗?fù)獬鲩L期培訓(xùn)：

服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整和目標(biāo)。

這種培訓(xùn)要與企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整相適應(yīng)；嚴(yán)格區(qū)分履職培訓(xùn)與學(xué)歷教育、繼續(xù)教育的關(guān)系；培訓(xùn)對象選擇有明確要求；選拔培訓(xùn)對象要考慮其興趣愛好。培訓(xùn)機(jī)構(gòu)有領(lǐng)先性完整性和系統(tǒng)性。

三、房地產(chǎn)企業(yè)培訓(xùn)體系的建立

管理模板：

培訓(xùn)體系的建立

員工培訓(xùn)管理辦法

2001年培訓(xùn)工作計劃

青青家園項目部2001年內(nèi)部培訓(xùn)工作說明

如何把工作落到實處

公司概況

團(tuán)隊管理（..\今典人力資源部\培訓(xùn)\團(tuán)隊管理（上）.ppt上）

目標(biāo)..\今典人力資源部\培訓(xùn)\200452411135200-目標(biāo)管理.ppt管理

非人事人員的人力..\今典人力資源部\培訓(xùn)\非人事人員的人力資源管理.ppt資源管理

二級公司人事培訓(xùn)2：招聘..\今典人力資源部\培訓(xùn)\二級公司人事培訓(xùn)2：招聘的困惑（一）.ppt的困惑（一）

培訓(xùn)故事

職業(yè)經(jīng)理人管理基本功

職業(yè)經(jīng)理人的成功之道

討人喜歡的25個原則

35歲前應(yīng)該做好的十件事!

成功寓言10則

三個有啟發(fā)的故事

項目九大管理

20010913項目成功的10大關(guān)鍵因素

項目經(jīng)理的12條重要規(guī)則

解決問題的9步工作法

房地產(chǎn)企業(yè)員工職業(yè)生涯規(guī)劃

一、員工發(fā)展管理的標(biāo)準(zhǔn)要求：

1、內(nèi)容分析：

員工的發(fā)展是與員工的意志欲望聯(lián)系在一起的。人的活動說到底都是服務(wù)于“有、能、善”三個欲望的滿足上。有是物質(zhì)生活質(zhì)量的提高和發(fā)展；能是潛能的發(fā)掘和發(fā)揮，形成強(qiáng)于他人的能力、智慧、個人技能、成他人不能成之事。善是能發(fā)揮的結(jié)果，使人佩服他、信任他、追隨他、遵從塔、形成他人活動的依據(jù)和準(zhǔn)則。

惰性是什么？意志方向不穩(wěn)定，意志努力程度不穩(wěn)定，自我價值觀念的限制，機(jī)會主義的心態(tài)。

2、如何實施員工發(fā)展管理？

對員工的意志欲望實施管理；

企業(yè)要有自己的價值觀念，滲透到員工意識中；定期對員工的人生觀、價值觀進(jìn)行清理；健全的員工職業(yè)生涯設(shè)計管理；營造時尚活動，提升員工意志欲望的強(qiáng)度；為員工潛能發(fā)揮提供機(jī)會和舞臺，以出色完成任務(wù)作為自己能的欲望滿足；吸納員工到管理和決策活動中，激發(fā)善的欲望目標(biāo)；通過目標(biāo)強(qiáng)化將員工的意志欲望穩(wěn)定下來，避免波動和搖擺。

對員工的興趣偏好進(jìn)行管理；

鼓勵下屬根據(jù)自己特點和企業(yè)發(fā)展需要誘導(dǎo)管理措施，避免與企業(yè)相對立的興趣偏好人已存在和發(fā)展；崗位輪換使工作職責(zé)與個人愛好基本吻合；不能服務(wù)于企業(yè)的興趣偏好只要沒有對企業(yè)產(chǎn)生副作用就可以承認(rèn)其合理性，并予以鼓勵，以提升其能力和生活質(zhì)量人生價值。

管理人員必須有統(tǒng)一的行動模式設(shè)計管理來誘導(dǎo)員工發(fā)展自己的興趣偏好，上有所好下有所效。對員工的興趣偏好提供物質(zhì)和場所保障。定期組織比賽活動，誘導(dǎo)豐富員工的興趣偏好。對員工的不良偏好要強(qiáng)制性約束，但要避免造成逆反心理和對抗局面。

對員工的知識技能進(jìn)行管理；

讓員工有目的地發(fā)展自己的技能；定期組織員工設(shè)計職業(yè)生涯；定期組織講座；定期研討；定期比賽；對知識技能提升者獎勵。

對員工的事業(yè)成就發(fā)展進(jìn)行管理。

通過多種途徑發(fā)展自己的工作成就；每條發(fā)展途徑都有層級階梯設(shè)計；公平公開公正晉升制度；將員工精力投入到事業(yè)成就上來而非工資及獎金；引導(dǎo)員工事業(yè)成就發(fā)展；通過金手銬、金降落傘讓員工與企業(yè)融為一體，一心一意成就自己的事業(yè)。

管理者需要銘記在心的真理：能力只是崗位角色履行好自己職責(zé)前提條件，表示他有能力把要承擔(dān)的工作做好，但這并不等于他一定會圓滿地履行好職責(zé)，把工作做好，如果員工沒有這種主觀愿望，根本就不愿意去做，也就不會去做，更不用說做好，凡是他不想做的事，他總可以找到不做的理由，更能找到無法做好的理由。

如果不能使員工產(chǎn)生做好工作的意愿并有所行動，管理目的達(dá)成的可能性就是零。

3、如何產(chǎn)生做好工作的意愿：

1、愿景設(shè)計：

愿景設(shè)計包括企業(yè)共同遠(yuǎn)景設(shè)計（企業(yè)發(fā)展到什么程度會給個人利益和欲望帶來什么滿足，否則無論企業(yè)如何輝煌，員工只是被輝煌照耀的人，僅能帶來自豪而不能使他激動多久）和個人遠(yuǎn)景設(shè)計（愿景的實現(xiàn)會給他帶來利益和欲望的巨大滿足，并且實現(xiàn)的可能性越大，給個人的意志意愿帶來的誘導(dǎo)作用就大），這兩種愿景相互依存，緊緊關(guān)聯(lián)。是一種集合與被集合的關(guān)系

愿景的愿就是一個人對特定事物發(fā)展未來的一種向往和企求。它是發(fā)自內(nèi)心的期望，是個人愿意樂意為之付出犧牲和努力爭取的期待。個人的愿組成群體的愿，就變成個人遠(yuǎn)景和共同遠(yuǎn)景的關(guān)系。

共同遠(yuǎn)景設(shè)計要求：1分階段發(fā)展規(guī)劃和計劃目標(biāo)的設(shè)計2共同遠(yuǎn)景簡單明了，讓員工明白后閉上眼睛就能想象出來。3愿景切實可行，通過努力就能達(dá)到。4描繪必須用具體生動而準(zhǔn)確的語言。5共同遠(yuǎn)景設(shè)計廣泛吸納員工參與討論。6使員工感到肩負(fù)使命偉大，激發(fā)員工的使命感來激發(fā)員工的熱情。

個人遠(yuǎn)景的設(shè)計管理內(nèi)容分析：

個人遠(yuǎn)景就是從個人利益和欲望滿足的角度所能看到的一種美好前景和希望。能否實現(xiàn)還要和個人努力和貢獻(xiàn)對應(yīng)起來。

個人遠(yuǎn)景管理要求：

1描繪的藍(lán)圖時員工高度關(guān)注，使他愿意為之付出全部努力而尋求的目的和目標(biāo)。

2可以通過努力達(dá)成。3藍(lán)圖必須使這個組織以外的人很難實現(xiàn)的。4主管指導(dǎo)下屬進(jìn)行個人遠(yuǎn)景設(shè)計并慎重對待。5必須聯(lián)系崗位工作實際和崗位角色本人的事跡。6與企業(yè)遠(yuǎn)景緊緊結(jié)合。7關(guān)注個人興趣偏好又不能放任自流，需要給與一定形式的管理。8用具體生動形象的語言描述出來，9有實現(xiàn)的可能性10主管不能越俎代庖，只能提供方向、思路和方法上的指導(dǎo)。

2、溝通交流

保證溝通效果的五個基本要求：

認(rèn)真準(zhǔn)備：

嚴(yán)肅實施：

藝術(shù)表達(dá)：

用心傾聽

積極反饋：

績效考核溝通

績效考核溝通主要包括四方面內(nèi)容：

考核要求溝通，既讓他知道考核要求、程序和方法。公布考核辦法

考核總結(jié)溝通：把自己的業(yè)績亮出來。個人總結(jié)，總結(jié)公開、陳述完整準(zhǔn)確不落套、用事實說話、不許作抽象評價和惡意攻擊、組織總結(jié)溝通討論。

考核評價溝通：找差距、吸取經(jīng)驗、避免犯同樣的錯誤。資按料翔實、形式多樣可面對面溝通、讓員工自己找差距、下屬認(rèn)可對自己的評價、肯定成績找出差距繼續(xù)提高。

考核結(jié)果溝通：改進(jìn)的方向、途徑和措施，提升工作業(yè)績。面對面、告知接過來力和用途、如何提升自己、鼓勵下屬再接再厲、有完整的紀(jì)錄。

3、授權(quán)支持

目前授權(quán)狀況：一放就亂、一亂就收、一收就死、死了在放。

授權(quán)不同于放權(quán)。

授權(quán)管理的要求：

避免籠統(tǒng)授權(quán)，導(dǎo)致權(quán)力濫用；以崗位授權(quán)為主，避免指令授權(quán)。公開授權(quán)。對權(quán)力有明確的界定；權(quán)責(zé)相適應(yīng)；避免越級授權(quán)；授出權(quán)力后要有適當(dāng)?shù)目刂剖侄?。授?quán)必須有事先的計劃和安排。

4、跟蹤考核

內(nèi)容包括：履職跟蹤（使員工處于受控狀態(tài)，最大限度地避免履職不當(dāng)給公司造成損失）和績效考核（通過業(yè)績水平分析把握員工工作能力高低和工作態(tài)度的好壞，是選育留任人才依據(jù)，是激勵依據(jù)，考核本身也具有激勵作用）

履職跟蹤：是否履行職責(zé)、方式方法是否得當(dāng)、是否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)要求、授予權(quán)力是否起到保障作用，已達(dá)到控制和糾偏之目的。

5、員工職業(yè)生涯設(shè)計的內(nèi)容：

主要包括自我定位、目標(biāo)設(shè)定、目標(biāo)實現(xiàn)和反饋與修正等四個方面。

⑴自我定位是指客觀、全面、深入地了解自己。

⑵目標(biāo)設(shè)定是基于正確自我定位的基礎(chǔ)上，設(shè)立更加具體的職業(yè)目標(biāo)。對“我要做什么”形成一個比較清晰的思路。

⑶目標(biāo)實現(xiàn)是通過各種積極的具體行動去爭取目標(biāo)達(dá)成。它解決“我準(zhǔn)備怎樣做”的問題。

⑷反饋與修正是指在達(dá)成職業(yè)目標(biāo)的過程中自覺地總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)，修正對自我的認(rèn)知和最終的職業(yè)目標(biāo)。

6、職業(yè)生涯設(shè)計要遵循三個重要原則

⑴企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和個人意愿相結(jié)合的原則。

⑵現(xiàn)實與未來相結(jié)合的原則。

⑶公平、公正、公開的原則。

7、職業(yè)生涯設(shè)計要確立三種新的理念

⑴等級差別理念。按照“對崗不對人”的原則，貢獻(xiàn)不同、報酬不同，拉大差距，為員工在職業(yè)生涯設(shè)計中提供了選擇比較的機(jī)會。

⑵人力資本理念。明確提出員工是企業(yè)最寶貴的資源要素，以此實現(xiàn)資源價值的利益最大化。

⑶價值實現(xiàn)和精神歸屬理念。員工則需要通過創(chuàng)新實現(xiàn)自身的價值。另一個方面，員工只有以企業(yè)為依托，才能發(fā)揮自身的潛力并獲得相應(yīng)的報酬。職業(yè)生涯設(shè)計可以實現(xiàn)對員工的尊重、預(yù)測，使人企雙方形成真正的利益共同體和命運共同體，使員工在認(rèn)同企業(yè)為其謀生載體的同時，增強(qiáng)對企業(yè)的歸屬感，激發(fā)出員工對企業(yè)制度和企業(yè)文化的高度認(rèn)同感，為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)自己力量。把“培養(yǎng)員工”列在第一位，目的是為員工尋找到個人價值和精神的寄托與歸屬，從而積極主動地進(jìn)行個人職業(yè)生涯設(shè)計。

8、職業(yè)生涯設(shè)計要有三方面的支持

⑴制度支持。實施職業(yè)生涯設(shè)計，企業(yè)首先必須給員工留有自我設(shè)計的空間，否則，職業(yè)生涯設(shè)計便成了“無源之水”。所以，企業(yè)應(yīng)該以“競爭上崗”為核心建立起動態(tài)的員工管理體制，并通過聘用、培訓(xùn)、考核、激勵等途徑使之不斷豐富和完善，為職業(yè)生涯設(shè)計提供制度支持。

⑵文化支持。不僅要健全科學(xué)規(guī)范的管理制度，更要著力打造富有本企業(yè)特色的、科學(xué)先進(jìn)的企業(yè)文化，為員工職業(yè)生涯設(shè)計提供深厚的文化支持。

⑶素質(zhì)支持。成功的職業(yè)生涯設(shè)計需要兩個基本條件：一是企業(yè)內(nèi)部要有相應(yīng)的設(shè)計發(fā)展空間，二是員工個人要有良好的素質(zhì)。企業(yè)必須通過教育和培訓(xùn)不斷提高員工的素質(zhì)，為職業(yè)生涯設(shè)計提供優(yōu)質(zhì)的員工素質(zhì)支持。

9、職業(yè)生涯設(shè)計要運用四種基本方法

⑴工作研討會。

⑵“一對一”輔導(dǎo)。

⑶自我評估及發(fā)展手冊。

⑷工作機(jī)會的信息傳遞。

10、實施職業(yè)生涯設(shè)計要通過三條主要途徑

⑴培訓(xùn)和自學(xué)。

⑵見習(xí)制度。崗位見習(xí)制度的目的就是為那些有迫切參與崗位工作，但沒有崗位工作經(jīng)驗的員工提供一個熟悉崗位工作的機(jī)會，為其職業(yè)生涯設(shè)計提供必要的幫助。較好地為那些有潛力但缺乏經(jīng)驗的員工提供了展示自己才能的機(jī)會。

⑶接班人計劃。接班人計劃是指為企業(yè)經(jīng)營管理高級職位設(shè)置的晉升計劃，并最終為之配備人員的活動過程。其主要內(nèi)容包括7個步驟：接班要求的確定；人才盤點；對能力與開發(fā)需求的評價；接班計劃的制定與評審；開發(fā)行動計劃的制定；對有潛資的員工進(jìn)行篩選；實施行動。接班人計劃是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人、高級管理人員的職業(yè)生涯設(shè)計，對一個企業(yè)的職業(yè)生涯設(shè)計十分重要，一方面是因為它有較強(qiáng)的號召力；一方面它可以確定一個企業(yè)職業(yè)生涯設(shè)計的整體框架。東勝公司依據(jù)這個計劃，有目的地為部分員工提供emba、mba和管理理論模塊學(xué)習(xí)，較好地促進(jìn)其職業(yè)生涯的進(jìn)步。

員工職業(yè)生涯設(shè)計工作將會成為企業(yè)的另一項重要的戰(zhàn)略選擇。

zz員工職業(yè)發(fā)展管理辦法

員工職業(yè)生涯設(shè)計探析

當(dāng)代集團(tuán)職員職業(yè)生涯知識手冊

四、房地產(chǎn)企業(yè)目前人力資源管理存在的問題及現(xiàn)狀分析：

房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀分析

“人力資源指數(shù)”（humanresources

index）是由美國佛羅里達(dá)大西洋大學(xué)管理學(xué)教授弗雷德里克•舒斯特（frederick

e．schuster）博士設(shè)計的，用于企業(yè)自下而上溝通的氣氛調(diào)查。這種指數(shù)調(diào)查方法通過研究組織氣氛，從而反映企業(yè)人力資源管理的效能，利于有效找出企業(yè)中特別麻煩的癥結(jié)以及需要集中考慮的問題。

根據(jù)人力資源指數(shù)法，通過56個問題（圖1呈現(xiàn)）統(tǒng)計結(jié)果可以清晰地看到某房地產(chǎn)公司的人力資源管理狀況。圖中y軸上的1-5分分別對應(yīng)五個等級，以表明企業(yè)人力資源管理所達(dá)到的水平。從圖中可以看到，房地產(chǎn)企業(yè)的人力資源管理效能整體水平不高，15個因素均未達(dá)到有效等級，都在臨界值與有效值之間波動。

圖1房地產(chǎn)企業(yè)人力資源指數(shù)因素分析圖

1．企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的相對優(yōu)勢

（1）組織比較關(guān)愛員工。“關(guān)心職工”因素得分相對較高（3.58）。

（2）組織內(nèi)部人際關(guān)系較為融洽?！肮ぷ魅后w”和“環(huán)境”因素得分相對較高，表明部門內(nèi)部員工的感情較融洽，組織內(nèi)部的氣氛使員工感到愉快，員工將組織視作和諧的工作環(huán)境。上級對員工的關(guān)心程度、部門內(nèi)部的人際協(xié)調(diào)程度等又在很大程度上成為了員工判斷“人際關(guān)系”好壞的重要標(biāo)準(zhǔn)，因而使“人際關(guān)系”因素也表現(xiàn)為較強(qiáng)。這四個因素聯(lián)系緊密，共同反映出房地產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境在其人力資源管理中的相對優(yōu)勢。

2．制度建設(shè)欠缺，深度開發(fā)不足

首先，從整體上反映出企業(yè)的組織目標(biāo)不明確，各級管理者的管理能力有待提高。

其次，從具體制度上看，信息溝通制度建設(shè)明顯不足。

第三，激勵制度欠缺，不僅直觀反映在“報酬制度”和“參與管理”因素的得分較低上。還可以看到企業(yè)在績效管理制度、員工職業(yè)生涯管理制度等方面同樣存在缺陷。由于激勵體系不健全，導(dǎo)致人力資源的深度開發(fā)不足，員工的能力沒有充分得以挖掘和發(fā)揮。房地產(chǎn)企業(yè)缺乏完善、科學(xué)、規(guī)范的人力資源體系，人力資源管理工作缺乏制度性和規(guī)范性。

3．參與管理的明顯弱化

通過調(diào)查分析，可以得出以下結(jié)論：

第一，房地產(chǎn)企業(yè)中人際關(guān)系比較融洽，特別是部門或工作團(tuán)隊內(nèi)部員工之間情感溝通較為充分，關(guān)系融洽。組織重視對員工的人文關(guān)懷，使員工感到工作環(huán)境（氛圍）較寬松。

第二，由于正式溝通不足，信息傳遞不暢以及工作性質(zhì)差異較大，使房地產(chǎn)企業(yè)中跨部門的員工關(guān)系較陌生，部門間的協(xié)調(diào)配合不夠。

第三，房地產(chǎn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)較合理，但企業(yè)的目標(biāo)不能深入人心，員工不能將組織目標(biāo)與個人實際行動、個人目標(biāo)相結(jié)合。

第四，房地產(chǎn)企業(yè)的激勵制度不完善，體現(xiàn)在薪酬制度不能很好地與績效掛鉤，工作的挑戰(zhàn)性不夠，員工沒有充分的成就感，員工缺少參與企業(yè)管理的機(jī)會，特別是參與關(guān)系到企業(yè)整體發(fā)展的事務(wù)的程度低，影響了員工對工作的滿意程度。

第五，房地產(chǎn)企業(yè)的管理人員的素質(zhì)、能力有限，影響力不足，導(dǎo)致管理工作得不到足夠的信任和支持。

房地產(chǎn)企業(yè)存在的其他問題：

1.從業(yè)人員知識層次和專業(yè)素質(zhì)整體需要提高

2.績效考評和人才測評技術(shù)應(yīng)用不到位

3.缺乏有效適宜的利益驅(qū)動機(jī)制，員工流失各有不同：房地產(chǎn)行業(yè)優(yōu)秀雇員的流失與目前房地產(chǎn)企業(yè)員工滿意度較低以及缺乏留住優(yōu)秀員工的能力有關(guān)。進(jìn)一步講，直接影響到員工流失和員工滿意度的因素可以概括為工作本身、晉升機(jī)會、監(jiān)督者、同事、工資水平、福利、工資結(jié)構(gòu)、加薪等。優(yōu)秀的員工將流向工作環(huán)境舒適、有成就感，工資水平、工資結(jié)構(gòu)和福利待遇較高，以及具有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)、能給員工提供晉升機(jī)會的企業(yè)。

4.缺乏企業(yè)文化

五、房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理的對策

（1）當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)中知識型領(lǐng)導(dǎo)為數(shù)不多，應(yīng)通過對現(xiàn)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層人力資源的發(fā)掘和培養(yǎng)，使一般的企業(yè)經(jīng)營者上升為知識型領(lǐng)導(dǎo)。通過在職培訓(xùn)、脫產(chǎn)進(jìn)修等各種形式，學(xué)習(xí)各種所需的專業(yè)知識。同時，讓他們加強(qiáng)實際鍛煉，不斷總結(jié)經(jīng)驗，使其對事物的觀察、思維、判斷、決策等實務(wù)能力逐漸提高，才干逐漸增長，從而逐步成長為知識型人才。也可以招聘引進(jìn)知識型領(lǐng)導(dǎo)，為他們創(chuàng)造寬松的工作和生活環(huán)境，以便充分發(fā)揮他們的智慧和才干，把企業(yè)搞得有聲有色。

（2）房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)對決策層人員實行目標(biāo)責(zé)任制。規(guī)定年度或項目利潤指標(biāo)，完成指標(biāo)，有獎；反之，則罰。這樣做既增加了他們的壓力，也增強(qiáng)了他們的活力。這種外在壓力轉(zhuǎn)化為內(nèi)在動力，可成為激發(fā)他們活力的源泉。使他們在實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時也實現(xiàn)了自身需要，提高了滿意程度。

（3）加強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部的人際交往和情感交流，淡化人與人之間的戒備心理。信息溝通與合作是其它相關(guān)因素的基礎(chǔ)，甚至是決定性因素。沒有暢通的信息溝通渠道和有效的溝通方式，不可能形成穩(wěn)定、持久。完善的合作與工作群體。

（4）加強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)管理中的民主氣氛，建立民主監(jiān)督和決策制度。實現(xiàn)“以理服人”和“以情感人”相結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)方式，提倡實事求是、照章行事的工作作風(fēng)，尊重員工的地位、價值和尊嚴(yán)，加大對人力資本的投入，高度重視人力資源的開發(fā)和利用。提高對員工的“人本管理”，以形成高素質(zhì)的積極性和決策機(jī)制。

（5）加強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)管理人員政策和理論上的學(xué)習(xí)，提高其業(yè)務(wù)素質(zhì)，減少工作中的盲目性和決策失誤。在選拔和培養(yǎng)人才時應(yīng)切實依據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)的特點，既要注意對年輕干部的選拔和培養(yǎng)，又要適時、適度的掌握培養(yǎng)和選拔的范圍，除基礎(chǔ)的理論學(xué)，應(yīng)以經(jīng)驗學(xué)習(xí)為基礎(chǔ)，提倡向年長管理人員學(xué)習(xí)。在人力資源配置過程中，既要與社會經(jīng)濟(jì)狀況和現(xiàn)實的生產(chǎn)力水平相適應(yīng)，又要與企業(yè)發(fā)展實際相一致。

（6）豐富現(xiàn)有的激勵手段，建立一個多維交叉的人員激勵體系，使物質(zhì)激勵與精神激勵實現(xiàn)有機(jī)整合。即既要用工資、獎金、津貼及福利等物質(zhì)激勵手段，又要建立明確的組織目標(biāo)，通過給予富有挑戰(zhàn)性的工作、鼓勵職工參與等精神激勵手段來激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造力。

（7）增強(qiáng)影響力，提高管理效率。只有管理者具有較高的素質(zhì)和能力，才能提高對員工的影響力，從而提高管理效率。民營房地產(chǎn)企業(yè)中仍存在的任人惟親現(xiàn)象，使部分管理者能力不夠，影響力降低。要增強(qiáng)管理層的能力水平，首先是建立科學(xué)的用人制度，對現(xiàn)有管理者還要進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)。管理層級不同，對能力的要求也就不同，因而，要從崗位能力要求和自身不足出發(fā)，找到培養(yǎng)的側(cè)重點。

（8）房地產(chǎn)企業(yè)要全面加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，培育企業(yè)精神。房地產(chǎn)企業(yè)文化是一種管理文化，它是企業(yè)的價值觀念和制度模式，以及品牌理念、營銷方式的文化提升和凝練。因此，房地產(chǎn)企業(yè)文化必須符合科學(xué)性，符合經(jīng)濟(jì)管理的規(guī)律；必須符合開放性，要面向世界，面向未來，面向全社會的大好市場；必須符合大眾性，要為企業(yè)的全體員工，對企業(yè)經(jīng)營管理全過程、全方位服務(wù)。可以說未來的房地產(chǎn)市場，誰擁有企業(yè)的文化優(yōu)勢，誰就擁有競爭的優(yōu)勢、效益的優(yōu)勢和發(fā)展的優(yōu)勢。

六、房地產(chǎn)企業(yè)人力資源部在人力資源管理各模塊與相關(guān)部門之間的工作分工：

人力資源2006年度工作計劃目錄

人力資源規(guī)劃

企業(yè)管理中的組織與考核

項目公司設(shè)立參考

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