并購案例
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并購案例范文第1篇
關(guān)鍵詞：水泥企業(yè) 并購 產(chǎn)業(yè)調(diào)控 產(chǎn)業(yè)升級
水泥行業(yè)兼并重組的進程從2009年就開始提速，國務(wù)院的《國務(wù)院關(guān)于促進企業(yè)兼并重組的意見》，明確要求以水泥等六大行業(yè)為重點實施強強聯(lián)合，清理產(chǎn)能過剩行業(yè)擬建項目、嚴控新建項目，終結(jié)了水泥企業(yè)數(shù)年來"新建為主、并購為輔"的發(fā)展策略，進一步助推水泥業(yè)兼并重組的腳步再次加快。而并購戲碼將隨著水泥產(chǎn)業(yè)的升級和政策調(diào)控的趨勢不斷上演。
一、水泥企業(yè)投資并購戰(zhàn)略的運作實例
作為水泥業(yè)的領(lǐng)頭羊，海螺水泥盈利能力獨領(lǐng)。2011年盈利115.9億元，同比增長88%；截至2012年一季度末，公司賬面有貨幣資金67.5億元。取得如此良好的業(yè)績很大程度上正是得益于其有效的投資和并購策略。2011年相繼收購了云南壯鄉(xiāng)水泥、寶雞眾喜鳳凰山、貴州六礦瑞安等水泥項目。
做為央企業(yè)巨頭的中材集團成功入主祁連山之后，中材集團旗下控制的水泥產(chǎn)能迅速提高。而集團的規(guī)劃是未來三年內(nèi)將斥巨資在西北地區(qū)進行并購整合。另一個強勢整合者，中建材通過幾年的并購，目前水泥產(chǎn)能已經(jīng)坐上了第一的寶座，其后續(xù)更是強力實施更大規(guī)模的戰(zhàn)略性重組，旗下的中聯(lián)水泥、南方水泥不斷夯實和完善鎖定的戰(zhàn)略區(qū)域重組，而通過并購使其市場控制力和主導(dǎo)力不斷加強，形成了更大規(guī)模的核心利潤區(qū)和協(xié)同利潤區(qū)。
中材股份旗下的祁連山收購宏達建材的60%股權(quán)進入河西走廊。中國建材北方水泥戰(zhàn)略重組鶴崗鴻泰水泥公司。華潤水泥收購山西福龍。通過換股吸收合并方式，金隅股份完成對太行水泥的兼并重組。政策的助推、市場的助力、形勢的逼迫，使得并購成為水泥產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的必然所措。
二、水泥企業(yè)并購案例的結(jié)構(gòu)化分析
1、水泥企業(yè)并購是國家宏觀調(diào)控和產(chǎn)業(yè)升級的必然
（1）《國務(wù)院關(guān)于促進企業(yè)兼并重組的意見》從政策上鼓勵水泥企業(yè)并購重組，提出了在財、稅、金融等方面給予并購企業(yè)真金白銀的支持，為企業(yè)兼并重組消除了一些重大阻礙。
（2）在中國建筑材料工業(yè)規(guī)劃研究院接受委托制定的“十二五”規(guī)劃中，對于水泥行業(yè)的產(chǎn)業(yè)集中度初步設(shè)計是到2015年前10家企業(yè)水泥產(chǎn)能達到總產(chǎn)能的35%。為達成目標，新產(chǎn)業(yè)政策鼓勵企業(yè)間以市場為導(dǎo)向，以資產(chǎn)為紐帶，以優(yōu)勢企業(yè)為龍頭，推進企業(yè)強強聯(lián)合和優(yōu)勢企業(yè)兼并重組落后、困難企業(yè)。
（3）對水泥等高耗能行業(yè)限電限產(chǎn)的現(xiàn)象有蔓延擴大的趨勢，繼華東、華南后，會有更多的省份對水泥行業(yè)采取限電限產(chǎn)措施，限電限產(chǎn)帶來的水泥漲價地區(qū)可能繼續(xù)擴大。而產(chǎn)能大、配備節(jié)能生產(chǎn)設(shè)備的水泥企業(yè)單位能耗低于小企業(yè)，往往不在限產(chǎn)名單之內(nèi)，因此大企業(yè)將充分享受到價漲量不縮帶來的利潤提升，此類基于節(jié)能環(huán)保政策的提出對優(yōu)勢水泥企業(yè)將構(gòu)成中長期利好。
2、擴能、搶市，產(chǎn)業(yè)形勢助推并購雙方
在開放的市場中，每個企業(yè)都面臨著并購與被并購的困局。話語權(quán)永遠掌握在占據(jù)市場絕對地位的企業(yè)手中。云南壯鄉(xiāng)水泥股份有限公司位于云南省東南部，交通條件相對較好，區(qū)位優(yōu)勢明顯，該區(qū)域100公里范圍內(nèi)共有3縣140萬人口。但當?shù)亟?jīng)濟相對落后，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)需求較大，市場發(fā)展?jié)摿^大。對對云南壯鄉(xiāng)水泥這些被并購企業(yè)而言，由于市場的集中度趨勢不斷加強，當原有的產(chǎn)能無法形成規(guī)模優(yōu)勢時，其發(fā)展必然受到阻礙，如單純依靠自身力量將很難在下一階段的水泥產(chǎn)業(yè)發(fā)展中獨善其身，嚴重者很可能長期虧損直致倒閉。
而對海螺等主動并購企業(yè)而言，其自身的實力雖已雄厚，但仍有更強的企業(yè)與其競爭，固守現(xiàn)狀將很可能不進則退，而通過并購可快速實現(xiàn)市場的進一步放大，同時通過對并購企業(yè)布局和區(qū)域的科學(xué)分析，將并購企業(yè)的市場與海螺原有的市場形成互補和增量，從而提升企業(yè)的市場占有率。而通過并購云南壯鄉(xiāng)水泥，為海螺水泥有效拓展、控制滇東區(qū)域水泥市場發(fā)揮了強有力的支撐作用。而對中材集團和中建材集團而言，同樣如此，通過并購可快速形成進一步的規(guī)?；a(chǎn)能優(yōu)勢，在激烈的市場競爭中構(gòu)建規(guī)?；趬?，形成強大的市場競爭能力。
3、并購是被購企業(yè)扭虧和主購企業(yè)實現(xiàn)價格主導(dǎo)的有效途徑
通過并購，海螺組織相關(guān)技術(shù)力量對壯鄉(xiāng)水泥公司熟料生產(chǎn)線進行技術(shù)改造，優(yōu)化產(chǎn)能，通過這一系列整改優(yōu)化和提升，云南壯鄉(xiāng)水泥公司在加盟海螺水泥四個月后，便一舉實現(xiàn)扭虧為盈。由于大企業(yè)技術(shù)、管理更為先進通過對被購企業(yè)實施管理和技術(shù)輸入，有利于被購企業(yè)實施更為合理的成本控制策略，提升生產(chǎn)效率，提高管理水平，從而實現(xiàn)盈利或進一步強化其盈利能力。
另外，對主動并購的企業(yè)而言，并購是增強其區(qū)域或全國價格主導(dǎo)能力的有效途徑。以西南地區(qū)水泥產(chǎn)業(yè)為例，由于西南地區(qū)的水泥集中度低于其他地區(qū)，區(qū)域的競爭態(tài)勢激烈，價格短期難以上行，持續(xù)低價使得中小型水泥企業(yè)處在虧損的邊緣。這類企業(yè)利潤低加之產(chǎn)能處于散漫狀態(tài)的地區(qū)，必然成為大型水泥集團并購的熱門區(qū)域。中國建材復(fù)制南方水泥成功的模式，組建了西南水泥，收購兼并了四川川煤集團下的廣元盧家壩水泥和劍門水泥廠等企業(yè)，海螺水泥收購貴州瑞安水泥和云南壯鄉(xiāng)水泥，使得西南地區(qū)的水泥集中度將進一步提高，大企業(yè)對該地區(qū)水泥價格的控制能力將進一步增強，而通過對價格的掌控將有利于大企業(yè)集團優(yōu)化盈利結(jié)構(gòu)，擴展盈利空間，從而為進一步的提高市場競爭能力積累實力。
參考文獻：
并購案例范文第2篇
論文關(guān)鍵詞：海外并購，財務(wù)績效，EVA分析，杜邦分析
一、引言
自上世紀80年代末起，逐漸發(fā)展壯大的中國企業(yè)踏上了海外并購之路。而以加入世貿(mào)組織為契機我國掀起了一股海外并購的熱潮，一批實力雄厚的企業(yè)紛紛在海外尋求并購目標。中石油中海油的頻繁出手，聯(lián)想拿下IBM的PC業(yè)務(wù)，工商銀行巨額收購南非標準銀行股份等案例成了國際金融界被經(jīng)常談起的話題[2]。
金融危機以來，鼓勵中國企業(yè)出海抄底的聲音一直不絕于耳，中國企業(yè)海外并購的步伐也在不斷加快。IT是技術(shù)進步最快的行業(yè)，企業(yè)的并購和重組成為發(fā)展的重要途徑，跨國并購更是頻頻發(fā)生。本文以京東方并購韓國現(xiàn)代TFT-LCD業(yè)務(wù)為例[3]進行分析，通過EVA分析對并購績效進行評價并輔之以杜邦分析方法深入挖掘其原因，從實證角度論證中國企業(yè)海外并購是否真正創(chuàng)造價值，對我國IT企業(yè)海外擴張戰(zhàn)略提供借鑒。
二、相關(guān)文獻綜述
Anand和Delios(2002)結(jié)合OIL的分析范式指出投資者自身的核心優(yōu)勢資源和東道國的目標資源性質(zhì)，決定了跨國并購創(chuàng)造價值的可行性。Aulakh和Kotabe(1997)認為，企業(yè)在國外市場經(jīng)營和整合資源的能力受其組織結(jié)構(gòu)、歷史經(jīng)驗及目標資源的技術(shù)特征等因素制約，這些內(nèi)生因素對于以跨國并購方式進入海外市場后對本國母公司及海外子公司的績效有重要影響。Kim和Hwang(1992)；Hennart和Reddy(1997)從文化差異論角度進行分析指出，在跨國并購整合過程中，并購雙方要合理應(yīng)對民族文化差異所帶來的機遇和挑戰(zhàn)，雙重文化差異增大了并購整合的難度，并購雙方很容易出現(xiàn)彼此不信任、缺乏合作的情況，這將制約資源轉(zhuǎn)移的效果和效率，限制目標公司財務(wù)績效的提升。
國內(nèi)外很多學(xué)者從實證角度考察并購績效。Mueller(1980)對1962年至1972年不同國家的兼并研究表明，法國、荷蘭及瑞士企業(yè)兼并后盈利能力下降企業(yè)管理論文，而英國企業(yè)的樣本則優(yōu)于對照組。Peer(1950)，Ryden和Edberg(1980)等人認為并購后企業(yè)的利潤減少，而Baldwin(1995)，Ikeda和Doi(1983)和Gugler等人(2003)的研究表明企業(yè)并購后利潤增加。李東富(2005)、李祥艷(2006)認為并購后中期企業(yè)財務(wù)績效下降，長期利潤增加。王燕鋒(2007)則對TCL的海外并購進行了實證研究，分角度剖析了TCL海外并購失敗的原因。王海(2007)對聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務(wù)前后的研究發(fā)現(xiàn)，雙方博弈的結(jié)果是聯(lián)想明顯處于劣勢。
由于上述研究存在著諸多不足，如對中國當前背景分析缺乏代表性和EVA分析方法的缺失，本文主要針對個體案例進行EVA和杜邦分析來評價并購對股東價值產(chǎn)生的影響。
三、本文方法設(shè)計
研究公司財務(wù)績效的方法主要有平均股價研究法、積累平均收益率分析法、事件研究法、會計研究法及個案研究法?？紤]到中國企業(yè)跨國并購尚處于起步階段，案例個數(shù)及其并購前后的財務(wù)經(jīng)營績效數(shù)據(jù)都很有限，我們采用個案分析法，配以會計研究法下的EVA分析和杜邦分析法進行有針對性的客觀深入地研究。個案研究法是指對某一個體、某一群體或某一組織在較長時間里連續(xù)進行調(diào)查，從而研究其行為發(fā)展變化的全過程。其突出優(yōu)點是客觀具體深入。通過對單個公司并購行為引起的財務(wù)績效變化的分析，深入挖掘并購給公司經(jīng)營帶來的變化及可能的原因，排除多個樣本研究中成功與失敗案例互相影響引致并購的結(jié)果被夸大或縮小的情況，從而得出對于單個公司比較準確的并購績效判斷(李東富2005)。且對于企業(yè)決策者和股東，借鑒其他相似公司并購前后業(yè)績變化狀況及具體原因，從而完善自身的并購戰(zhàn)略顯得非常重要。
(一)經(jīng)濟增加值
經(jīng)濟增加值(Economic Value Added, EVA)也稱經(jīng)濟利潤，與基于會計指標的傳統(tǒng)業(yè)績評價指標相比，EVA是衡量企業(yè)價值和財富創(chuàng)造更加有效的度量標準。從數(shù)量角度說，EVA等于稅后凈營業(yè)利潤減去債務(wù)和股本成本，是所有成本扣除后的剩余收入，反映了一個公司在經(jīng)濟意義上而非會計意義上是否盈利；營運的真實情況及股東價值的創(chuàng)造和毀損程度論文參考文獻格式。EVA的具體應(yīng)用公式如下：
EVA=NOPAT-WACC×A
=EBIT×(1-t)-WACC×A
WACC=D×Rd×(1-t)/A+E×Re/A
其中：EVA為經(jīng)濟增加值；NOPAT為稅后凈營業(yè)利潤；WACC為加權(quán)平均資本成本；A為總資產(chǎn)；EBIT為息稅前收益；t為所得稅率； Rd為債務(wù)資本成本；E為權(quán)益資本；D為負債。權(quán)益資本成本Re可進一步通過資本資產(chǎn)定價(CAPM)模型計算得出，即Re = Rf +β ×(Rm - Rf )，其中Rf 為無風(fēng)險收益率，Rm 為市場平均回報率，Rm - Rf 即為市場平均風(fēng)險溢價，β系數(shù)反映該公司股票相對于整個市場的系統(tǒng)風(fēng)險。
(二)杜邦分析法
杜邦分析法是一種從財務(wù)角度評價企業(yè)績效的一種經(jīng)典方法。其基本思想是將企業(yè)凈資產(chǎn)收益率逐級分解為多項財務(wù)比率乘積，有助于深入分析比較企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。其最顯著的特點是將若干個用以評價企業(yè)經(jīng)營效率和財務(wù)狀況的比率按其內(nèi)在聯(lián)系有機地結(jié)合起來，形成一個完整的指標體系，并最終通過權(quán)益收益率來綜合反映。
權(quán)益凈利率=(凈利潤÷銷售收入)×(銷售收入÷總資產(chǎn))
×(總資產(chǎn)÷股東權(quán)益)
=銷售凈利率×總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率×權(quán)益乘數(shù)
下面我們主要通過因素分析法——連環(huán)替代法來進行分析[4]。連環(huán)替代法是指確定因素影響，并按照一定的替換順序逐個因素替換，計算出各個因素對綜合性經(jīng)濟指標變動程序的一種計算方法。利用因素替換找出影響分析對象變動的因素及程度，是對傳統(tǒng)靜態(tài)杜邦分析的進一步發(fā)展。方法如下：
設(shè)F=A×B×C
基數(shù)(本分析中設(shè)2000年為基數(shù))F0=A0×B0×C0
實際F1=A1×B1×C1
基數(shù)： F0=A0×B0×C0………………(1)
置換因素A:A1×B0×C0…………………(2)
置換因素B:A1×B1×C0…………………(3)
置換因素C:A1×B1×C1…………………(4)
其中：(2)-(1)為A因素變動對F指標的影響；(3)-(2)為B因素變動對F指標的影響；(4)-(3)為C因素變動對F指標的影響。F表示凈資產(chǎn)收益率；A表示主營業(yè)務(wù)利潤率；B表示總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率；C表示權(quán)益乘數(shù)。
四、案例實證研究
2003年2 月12日，京東方科技集團股份有限公司正式宣布公司以3.8億美元成功收購韓國現(xiàn)代顯示技術(shù)株式會社(HYDIS)TFT-LCD(薄膜晶體管液晶顯示器件)業(yè)務(wù)。京東方成為中國第一家擁有TFT-LCD核心技術(shù)與業(yè)務(wù)的企業(yè)。液晶行業(yè)是一個資金和技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)，市場風(fēng)險較大，且國內(nèi)的TFT-LCD產(chǎn)業(yè)在當時剛剛起步，技術(shù)尚不成熟，因此京東方希望通過并購韓國現(xiàn)代顯示技術(shù)株式會社(后者因深陷財務(wù)困境，急于出售其資產(chǎn))的TFT-LCD業(yè)務(wù)達到技術(shù)和產(chǎn)品升級的目的。
為了剔除行業(yè)經(jīng)營周期性因素可能對結(jié)果產(chǎn)生系統(tǒng)性偏差，更準確地反映京東方并購案對其績效的影響，本文選擇并購當年總資產(chǎn)規(guī)模與京東方接近的同方股份和行業(yè)均值作為參照。[5]
(一)EVA分析：
由于京東方于2001年1月上市，EVA分析法選擇并購前2年至并購后5年進行分析，即t∈[-2,5]。本文選擇可比企業(yè)同方股份及行業(yè)EVA值(依據(jù)行業(yè)中值的各項指標計算得出的)進行比較分析。兩企業(yè)的利潤表和資產(chǎn)負債表及行業(yè)均值的各項指標均來源于Wind資訊。Re計算模型中的Rf采用國家當年發(fā)行的5年期憑證式國債年平均收益率，Rm - Rf根據(jù)美國標準普爾500家股票的回報率相對于1926—1992年長期政府債券收益率的長期集合平均溢價在5%—6%之間企業(yè)管理論文，我們?nèi)∑淦骄?.5%為市場平均風(fēng)險溢價, β可通過Wind數(shù)據(jù)庫計算得出，Rd采用中國人民銀行3-5期貸款基本利率[6]。
在此基礎(chǔ)上，為了更深入揭示企業(yè)的競爭優(yōu)勢，對EVA進一步分解，分為生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)生的EVA、投資活動產(chǎn)生的EVA、運用債務(wù)杠桿產(chǎn)生的EVA、其他活動產(chǎn)生的EVA。四部分的計算公式如下：
生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)生的EVA =營業(yè)利潤+財務(wù)費用 - 生產(chǎn)經(jīng)營資金×權(quán)益資本成本率；投資活動產(chǎn)生的EVA , 即投資收益- (短期投資+ 長期投資)×權(quán)益資本成本率；運用債務(wù)杠桿產(chǎn)生的EVA , 即(短期債務(wù)+長期債務(wù)) × (權(quán)益資本成本率- 債務(wù)資本成本率)；其它活動產(chǎn)生的EVA , 即補貼收入+ 營業(yè)外收支凈額- 所得稅費用。
圖一顯示，在分析期內(nèi)，全體EVA均呈現(xiàn)負值，電子元件行業(yè)利潤空間較小，行業(yè)風(fēng)險較大。并購前京東方的EVA略低于行業(yè)均值和同方股份的EVA，并購當年位于二者之間，但是并購后第一年開始京東方的EVA值大幅下降，下降速度遠超過同方股份和行業(yè)均值的降幅，僅僅在2007年有所反彈[7]，2008年又下降，說明并購并沒有增加京東方企業(yè)的整體價值，卻損害了投資者的價值，并且并購使其風(fēng)險加大，具有不確定性。
表一：EVA細分情況
生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)生的EVA
投資活動產(chǎn)生的EVA
運用債務(wù)杠桿產(chǎn)生的EVA
其他活動產(chǎn)生的EVA
年份
京東方
同方股份
京東方
同方股份
京東方
同方股份
京東方
同方股份
2001年
-15618.7
-5278.1
-10254.7
-2261.8
4754.9
2776.5
-192.0
-4131.5
2002年
-26974.1
-21083.0
-845.8
-2896.3
11288.2
3770.9
-4151.1
-1214.3
2003年
-21942.3
-38182.7
-12639.8
-2803.6
31107.1
7797.6
-3336.0
-3318.8
2004年
-150577.7
-45726.5
6455.9
-9239.3
46443.7
13230.1
381.2
-3212.6
2005年
-292988.0
-60163.5
-14684.2
-4453.6
77942.5
13246.5
-1301.9
-1009.8
2006年
-391415.8
-71395.3
106277.9
-7163.7
44626.2
15771.8
11524.8
2221.7
2007年
-1650.2
-72552.5
-19660.3
2271.2
19618.8
15267.9
30258.8
-1876.1
2008年
-215708.4
-135690.9
-25284.3
-6054.7
23522.9
23550.8
6353.2
-2223.0
如上表所示，經(jīng)過對EVA進行細分尋找EVA下降的原因，我們發(fā)現(xiàn)，京東方生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)生的EVA在分析期內(nèi)均小于零；投資活動產(chǎn)生的EVA值2004年和2006年大于零，其他年份小于零；運用債務(wù)杠桿產(chǎn)生的EVA值均大于零。與同方股份的比較中得出，京東方在生產(chǎn)經(jīng)營活動與投資活動中并沒有優(yōu)勢可言，并購后京東方經(jīng)營管理能力進一步惡化且呈現(xiàn)不穩(wěn)定狀態(tài)，風(fēng)險加劇，與同方股份相差甚遠。但在財務(wù)杠桿的運用和其他活動方面京東方顯著高于同方股份，不過這并不能改變企業(yè)整體EVA下降的趨勢。
(二)杜邦分析：
下面我們再通過杜邦分析方法進一步剖析京東方并購后EVA下降的深層原因。
表二：各項指標對比結(jié)果
凈資產(chǎn)收益率
銷售凈利率%
總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)
權(quán)益乘數(shù)
京東方
同方股份
行業(yè)均值
京東方
同方股份
行業(yè)均值
京東方
同方股份
行業(yè)均值
京東方
同方股份
行業(yè)均值
2001年
2.88
11.1
0.2
3.88
7.5
5.6
0.67
0.88
0.4
1.93
2.17
3.31
2002年
3.88
6.77
2.5
3.53
4.08
6.46
0.88
0.88
0.3
2.53
2.27
3.25
2003年
15.24
4.01
2.8
3.93
2.43
6.55
1.17
0.97
0.4
4.02
2.44
3.23
2004年
5.49
3.95
2.8
2.31
2.24
6.19
0.82
0.98
0.5
4.02
2.83
3.21
2005年
-38.1
3.49
3.7
-11.1
1.83
-3.03
0.69
0.98
0.3
4.66
3.31
3.09
2006年
-48.7
4.94
-1.3
-20.2
2.56
-1.07
0.47
1.03
0.3
5.16
3.7
2.36
2007年
16.34
9.87
-1.3
8.03
4.36
5.9
0.75
0.96
0.3
3.54
3.4
2.36
2008年
-15.4
3.99
-1.1
-12
2.85
-0.14
0.61
0.78
0.3
2.6
2.82
2.37
表三：杜邦分析——因素分析連環(huán)替代法分析表
2001年
2002年
2003年
2004年
2005年
2006年
2007年
2008年
凈資產(chǎn)收益率F
2.88%
3.88%
15.24%
5.49%
-38.09%
-48.74%
16.34%
-15.37%
銷售凈利率A
3.88%
3.53%
3.93%
2.31%
-11.11%
-20.22%
8.03%
-11.96%
總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率B
0.67
0.88
1.17
0.82
0.69
0.47
0.75
0.61
權(quán)益乘數(shù)C
1.93
2.53
4.02
4.02
4.66
5.16
3.54
2.6
替換A
5.56%
4.56%
8.75%
10.86%
-36.62%
-65.02%
19.47%
-31.75%
替換B
5.17%
6.00%
11.63%
7.61%
-30.82%
-44.29%
31.08%
-25.83%
替換C
2.88%
3.88%
15.24%
5.49%
-38.09%
-48.74%
16.34%
-15.37%
A因素變動對F指標的影響
-1.42%
1.68%
4.87%
-4.38%
-42.11%
-26.93%
68.21%
-48.09%
B因素變動對F指標的影響
-0.39%
1.43%
2.88%
-3.25%
5.81%
20.73%
11.60%
5.93%
C因素變動對F指標的影響
-2.29%
-2.12%
3.61%
-2.12%
-7.27%
-4.45%
-14.74%
10.46%
如上表所示，并購后的京東方的凈資產(chǎn)收益率在絕大多數(shù)年份均低于行業(yè)均值和同方股份。進一步說明了并購使企業(yè)的經(jīng)營出現(xiàn)了惡化的風(fēng)險。并購前后京東方凈資產(chǎn)收益率發(fā)生了較大變化，由并購前的正值轉(zhuǎn)變成并購后的負值，雖然在并購當年凈資產(chǎn)收益率有大幅提升，但是在并購后逐漸下降，其中2005年、2006年、2008年均出現(xiàn)較大幅度的負值，并購前凈資產(chǎn)收益率的變化區(qū)間為[2.88%，6.98%]，而并購后凈資產(chǎn)收益率的變化區(qū)間變?yōu)閇-48.74%，16.34%]，凈資產(chǎn)收益率離散區(qū)間加大，市場拓展的風(fēng)險逐漸顯現(xiàn)。
并購前后銷售凈利率對凈資產(chǎn)利潤率的影響最大，其次為權(quán)益乘數(shù)，影響最小的是總資產(chǎn)收益率。銷售凈利率在并購后第二年出現(xiàn)了由正直轉(zhuǎn)向負值的質(zhì)的變化，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在并購后第二年也出現(xiàn)了下降，權(quán)益乘數(shù)并購后均高于并購前，尤其是并購后第3年達到案例分析期的高位5.16，可見并購后公司的各方面指標均受到了負面的影響。
京東方的銷售利潤率在整個分析期均低于行業(yè)平均值，在并購當年及并購后的2004年和2007年高于同方股份企業(yè)管理論文，其他年份均低于可比企業(yè)。說明并購在短期內(nèi)給京東方帶來了一定的經(jīng)營效益的改善，但是長期反而加速了企業(yè)經(jīng)營效益的惡化。京東方的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在整個分析期均高于行業(yè)均值，但除并購當年外均低于可比企業(yè)同方股份，說明京東方作為大型企業(yè)在控制庫存及應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)方面具有一定優(yōu)勢，京東方的權(quán)益乘數(shù)在并購前均低于可比企業(yè)和行業(yè)均值，并購后權(quán)益乘數(shù)迅速提高超過行業(yè)均值和可比企業(yè)，說明京東方在并購前后的財務(wù)風(fēng)險發(fā)生了巨大變化，并購交易過程及其后對后期資金投入需求的增加，使企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險顯著提高。
總之，京東方并購韓國現(xiàn)代后，在本文的考察期內(nèi)EVA值均小于零，但并購后進一步惡化；凈資產(chǎn)利潤率出現(xiàn)不同程度的下降，甚至出現(xiàn)了負值，說明企業(yè)的運營損害了全體投資者的利益。綜合EVA分析和杜邦綜合財務(wù)指標分析可知，并購后京東方的經(jīng)營能力進一步惡化，財務(wù)運用能力有所加強，然后財務(wù)杠桿本身就是一把雙刃劍，財務(wù)杠桿的放大也會放大企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險，如果處理不妥，企業(yè)將會陷入財務(wù)困境。
(三)結(jié)果評價
TFT-LCD是一個典型的“大者恒大”和“產(chǎn)能決定競爭力”的資本密集型產(chǎn)業(yè)。廠商只有迅速將產(chǎn)能擴大，成本才能攤薄，采購原材料的議價能力才會提升，產(chǎn)品也才具備競爭能力。隨著產(chǎn)業(yè)環(huán)境的迅速變化，海外和海內(nèi)的雙線擴張成為了京東方不能承受之重。京東方甚至曾作出決定將第五代TFT-LCD液晶生產(chǎn)線剝離出上市公司。以下對京東方并購的經(jīng)驗進行總結(jié)以期對后來者提供借鑒。
第一，技術(shù)整合困難重重，生產(chǎn)無法實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。
京東方想借收購擺脫核心技術(shù)受制于人的局面，然而3.8億美元得來的技術(shù)仍未為其換來競爭優(yōu)勢。在京東方搭建TFT-LCD第五代生產(chǎn)線的同時，主要日韓液晶面板廠的八代生產(chǎn)線，便已經(jīng)開始量產(chǎn)。夏普公司甚至已經(jīng)投入液晶面板第十代生產(chǎn)線建設(shè)。 另一方面，對并購來的技術(shù)進行消化吸收也不盡如人意。液晶面板的生產(chǎn)類似于手工藝品制作，流程控制、投料比例等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，都依照濕度、溫度的變化而改變，完全靠生產(chǎn)線工人長期的經(jīng)驗來把握。京東方計劃收購后將技術(shù)轉(zhuǎn)移到國內(nèi)，然后卻受到了韓國工會的阻撓論文參考文獻格式。最終導(dǎo)致國內(nèi)外的液晶生產(chǎn)線完全由韓國員工全面掌控，韓國方面在原材料、設(shè)備的采購上具有決定性話語權(quán)。京東方面對強勢的韓國工會一再退讓，韓國員工在享受高工資、高福利的同時，大大推高了本就已經(jīng)偏高的運營成本。
第二，行業(yè)整體低迷，并購后連年虧損。
京東方貿(mào)然上馬第五代TFT-LCD，是典型的“波峰投建，波谷產(chǎn)出”的舉措。在京東方搭建第五代生產(chǎn)線的同時，全球液晶面板產(chǎn)能擴張也進入一個高峰。從2004年四季度到2005年四季度，全球共有11條4.5代以上的TFT-LCD液晶面板生產(chǎn)線投產(chǎn)，這些生產(chǎn)線形成的新增產(chǎn)能在2005年開始顯現(xiàn)。從2005年11月開始，主要尺寸的顯示器液晶面板價格都出現(xiàn)了較大幅度的下跌企業(yè)管理論文，京東方面臨極大的壓力。
由于沒有足夠的資金投入以擴充產(chǎn)能，導(dǎo)致對上游配套廠商的話語權(quán)缺失，成本居高不下。京東方TFT-LCD液晶面板的綜合成本與國際一流廠商相比，至少存在10%左右的劣勢。
從原材料成本到最終的銷售價格，京東方都并無優(yōu)勢可言，直接導(dǎo)致了其連年虧損，銷售利潤率大幅縮水，最終EVA維持負值，投資者價值遭到毀損。
第三，資本結(jié)構(gòu)不當，面臨巨大的償債和后續(xù)資金融通壓力。
收購之時，高達3.8億美元的收購金額給凈資產(chǎn)只有20億元的京東方帶來巨大的財務(wù)壓力。2003年京東方資產(chǎn)負債率最高達到70%。公司B股增發(fā)完成后，負債率回落到50%以下。但是在2005年巨額貸款以及巨額虧損的壓力下，資產(chǎn)負債率又回到75%以上。
運用財務(wù)杠桿籌集收購資金使京東方背上了沉重的債務(wù)包袱。又恰逢全球液晶面板價格仍處在低谷，京東方虧損持續(xù)擴大。在此情形下，政府的救助和銀團的貸款有如杯水車薪，京東方面臨巨大的償債和后續(xù)融資的壓力。
五、結(jié)論啟示
在國內(nèi)外企業(yè)并購史上不乏“蛇吞象”成功的案例，但其成功是以特殊條件和純熟的并購技巧為基礎(chǔ)的。而我國的IT企業(yè)在海外并購活動中顯然并不具備這些優(yōu)勢。京東方為我們提供了一個鮮活的例子。盡管最終憑借出色策劃完成了并購，可京東方缺乏并購國際一流企業(yè)的實力和經(jīng)驗，并購后陷入了財務(wù)費用高昂和后續(xù)資金投入乏力等危機。如若不是地方政府強有力的支持和國內(nèi)銀行的協(xié)助，京東方可能早已因“蛇吞象”一舉而不復(fù)存在。然而政府的支持只能解燃眉之急，從長遠看，這些考慮不周的海外并購會使企業(yè)在很長時期內(nèi)背負沉重的經(jīng)濟負擔(dān)。在復(fù)雜的海外并購實踐中，企業(yè)應(yīng)遵循一般性的并購規(guī)則，不要寄希望于出“奇制勝”或追求“蛇吞象”的宣傳效應(yīng)，經(jīng)驗寥寥的我們要更加審慎。
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并購案例范文第3篇
1.1 研究背景
在國家全面深化改革,加快經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的背景下,中國企業(yè)在各個領(lǐng)域的改革正逐步加快,我國經(jīng)濟在合理區(qū)間內(nèi)穩(wěn)步增長,企業(yè)獲益頗多。但同時,當前我國的經(jīng)濟運行中還存在著一些突出的問題和矛盾,如企業(yè)經(jīng)營成本過高,銀行惜貸、限貸現(xiàn)象增加。而 2013 年 A 股 IPO 市場的停滯,使得企業(yè)融資不易的問題更加凸顯。不少企業(yè)放棄等待 IPO,選擇走向兼并重組之路來發(fā)展企業(yè)。
同時,2014 年度修訂后的《上市公司收購管理辦法》、《非上市公眾公司收購管理辦法》、《非上市公眾公司重大資產(chǎn)重組管理辦法》和《關(guān)于進一步優(yōu)化企業(yè)兼并重組市場環(huán)境的意見》等政策,對并購重組起到具有極大的推動作用。
據(jù)投中統(tǒng)計軟件 CVSource 顯示,2014 年中國并購市場宣布并購交易 6967起,創(chuàng)歷史新高,披露金額案例數(shù)達到 6084 起,是 2013 年的 1.145 倍,披露交易規(guī)模 3722.27 億美元,高出 2013 年 54.06 億美元(見圖 1.1)。
統(tǒng)計資料表明,近年來,企業(yè)并購活動雖然規(guī)模在不斷增加,但并購的效率并不高。實際的并購案例結(jié)果表明,并購一方面可以擴大企業(yè)規(guī)模,優(yōu)化企業(yè)結(jié)構(gòu),促進企業(yè)的健康發(fā)展;但有時也可能使企業(yè)出現(xiàn)資金風(fēng)險等問題,阻礙企業(yè)的發(fā)展。大量的并購失敗案例的出現(xiàn),促使人們對并購風(fēng)險高度重視,諸多學(xué)者開始研究并購理論、并購風(fēng)險。雖然國內(nèi)外學(xué)者的研究視角不同,但對并購風(fēng)險的理解、看法基本趨同,普遍認為并購風(fēng)險的甄別、防范、控制、應(yīng)對與并購整合,對并購的成敗起著至關(guān)重要的作用。
……
1.2 研究目的及意義
并購作為市場經(jīng)濟條件下企業(yè)開拓市場、擴大規(guī)模、提高競爭力的重要手段,會給企業(yè)注入新鮮血液,促進企業(yè)快速成長、做大做強,且如果企業(yè)連續(xù)進行成功、有效地并購,則這些并購獲得的增長之間存在著正相關(guān)關(guān)系及乘數(shù)效應(yīng),會使企業(yè)獲得更大的、具有積極作用的并購效應(yīng)。
然而并購這一手段能否真正發(fā)揮其積極的作用,受許多因素的制約,從并購前的調(diào)查研究準備階段到并購后的加強合作到有效整合,都要精心策劃、周密安排并嚴格落實,才能真正發(fā)揮整合效應(yīng),促進企業(yè)健康成長。通過認真梳理發(fā)現(xiàn),無論是在西方國家還是在中國的并購浪潮中,并購結(jié)果都差強人意,西方咨詢公司如 Mckinsey、Mercer 等從上世紀 80 年代開始的全球調(diào)查研究結(jié)果表明,大約一半的并購是失敗的;而我國自有相關(guān)研究以來,發(fā)現(xiàn)國內(nèi)企業(yè)的并購成功率比西方國家更低,因此十分有必要及時概括、總結(jié)企業(yè)并購方面的失敗案例,從中發(fā)現(xiàn)問題、吸取教訓(xùn)、總結(jié)經(jīng)驗、探討和研究新的理論與方法。
本文主要分析了華視傳媒并購 DMG 的案例,探討、分析其并購過程中發(fā)生的風(fēng)險,針對已經(jīng)并購失敗的華視傳媒,研究其如何完成后續(xù)風(fēng)險應(yīng)對,使企業(yè)走出困境,轉(zhuǎn)危為安,取得一定的并購效應(yīng)。對提升相關(guān)企業(yè)應(yīng)對風(fēng)險的能力、提高并購成功率、促進并購企業(yè)健康快速發(fā)展具有一定的現(xiàn)實指導(dǎo)意義。
……
第二章 并購概述
2.1 并購概念
兼并一般是指通過一定的、可行的交易方式,如現(xiàn)金購買或股權(quán)收購,把其他企業(yè)并入本企業(yè)或企業(yè)集團中,使被兼并的企業(yè)失去法人資格或改變法人實體的收購行為。我國早在 1989 年的《關(guān)于企業(yè)兼并的暫行辦法》中對其進行過明確的界定:兼并是一個企業(yè)購買其他企業(yè)的產(chǎn)權(quán),使其他企業(yè)失去法人資格或改變法人實體的一種行為。不通過購買方式實行的企業(yè)之間的合并,不屬本辦法規(guī)范。
收購是指一家企業(yè)為獲得其他企業(yè)的控制權(quán)、支配權(quán),而在資本市場上以一定方式取得目標公司股份的行為。1999 年 7 月 1 日頒布實施的《中華人民共和國證券法》對收購做出了明確規(guī)定,收購是指持有一家上市公司發(fā)行在外的股份的 30%時發(fā)出要約收購該公司股票的行為,指出收購的實質(zhì)是取得股權(quán)。
2008 年的金融危機給全世界并購帶來了新一輪的休整。在經(jīng)歷了幾番的休整之后,并購再一次進入人們的視野,相關(guān)案例及文獻資料也越來越多。甚至有投資專家認為,2013 年是新一輪的并購元年,隨著中國經(jīng)濟的快速成長以及中國企業(yè)在全球運作經(jīng)驗等方面的迅速提升,中國企業(yè)將與世界同步,進入并購新階段,并成為國際并購的生力軍。因此,需要及時概括總結(jié)我國和西方發(fā)達國家在企業(yè)并購方面的一些失敗案例,從中吸取經(jīng)驗教訓(xùn),探討和研究并購的新理論與新方法。
……
2.2 并購流程
企業(yè)并購是一個十分復(fù)雜的系統(tǒng)工程,它涉及政府、企業(yè)等方方面面,不僅涉及相關(guān)企業(yè)的利益分配、人員流動,還與國家政策、法律法規(guī)關(guān)系密切。不同行業(yè)有不同的并購流程。一般來講,由于并購的復(fù)雜性以及風(fēng)險的頻發(fā)性,公司在實施并購行動前都要進行審慎的調(diào)查研究、充分的評估論證和精心的策劃設(shè)計。并購一般分為以下五個步驟:
企業(yè)計劃開展并購活動,首先必須制訂完整的、切實可行的戰(zhàn)略目標。企業(yè)必須在法律約束下結(jié)合自身發(fā)展情況,綜合考慮企業(yè)并購的動機和目的,合理設(shè)置并購的戰(zhàn)略目標,企業(yè)也可根據(jù)實際情況聘請有豐富實踐經(jīng)驗的中介機構(gòu)予以協(xié)助,結(jié)合各部門提供的相關(guān)信息、數(shù)據(jù)資料,初步籌劃、設(shè)計出擬并購的戰(zhàn)略目標,并據(jù)此尋找并購對象,在對合適的并購對象進行認真調(diào)查研究及比較分析后,制訂出有利于企業(yè)自身發(fā)展的并購計劃。對并購對象的調(diào)查、分析及研究主要包括的內(nèi)容有:并購對象的經(jīng)營狀況、資質(zhì),并購對象的股東的資金能力、出資狀況,并購對象是否有訴訟仲裁、債務(wù)負擔(dān)和行政處罰等,并購企業(yè)的規(guī)模和人力資源情況等。
協(xié)助,結(jié)合各部門提供的相關(guān)信息、數(shù)據(jù)資料,初步籌劃、設(shè)計出擬并購的戰(zhàn)略目標,并據(jù)此尋找并購對象,在對合適的并購對象進行認真調(diào)查研究及比較分析后,制訂出有利于企業(yè)自身發(fā)展
的并購計劃。對并購對象的調(diào)查、分析及研究主要包括的內(nèi)容有:并購對象的經(jīng)營狀況、資質(zhì),并購對象的股東的資金能力、出資狀況,并購對象是否有訴訟仲裁、債務(wù)負擔(dān)和行政處罰等,并購企業(yè)的規(guī)模和人力資源情況等。 ……
第三章 華視傳媒收購 DMG 案例介紹.............14
3.1 公司簡介..............................14
3.2 華視傳媒并購 DMG 過程.................15
第四章 華視傳媒并購結(jié)果分析...................17
4.1 華視傳媒并購結(jié)果......................17
4. 2 華視傳媒并購失敗原因分析..............20
? 4.2.1 目標企業(yè)選擇倉促..............20
4.2.2 并購支付方式不當....................21
4.2.3 并購后的整合不佳....................22
4.3 并購失敗的應(yīng)對措施....................24
……
第四章 華視傳媒并購結(jié)果分析
4.1 華視傳媒并購結(jié)果
對華視傳媒并購后的績效評價,可以從兩個方面來判斷,一是從并購后的市場占有率判斷,華視并購 DMG 實際上可看作是一場戰(zhàn)略并購,而非財務(wù)并購。華視傳媒通過收購 DMG,占領(lǐng)了地鐵媒體資源,并將占據(jù)地鐵移動電視的絕對領(lǐng)先地位,形成一家獨大的絕對優(yōu)勢局面;此外,由于 DMG 擁有香港地區(qū)地鐵線路的獨家廣告經(jīng)營權(quán),因此華視傳媒得以借此機會首次進入香港傳媒市場;同時,通過本次整合,兩家媒體廣告網(wǎng)將全面、完整地融為一體,形成“地鐵+公交”電視無縫對接的廣告聯(lián)播網(wǎng)。業(yè)務(wù)范圍將拓寬至全國 30 多個主要城市,占移動電視終端市場的 70%以上,占地鐵移動市場份額近 100%。
華視傳媒并購 DMG 后,接收了 DMG 的大量負債,從資產(chǎn)負債表來看,并購使得資產(chǎn)和負債同時增加,但是資產(chǎn)環(huán)比增加幅度 54.06%,明顯比不上負債環(huán)比增加 132.32%,流動資產(chǎn)的增加幅度 29.49%,也明顯跟不上負債的增加比率42.09%。這種過高的負債使得企業(yè)不但要承擔(dān)到期償還債務(wù)本金的即時義務(wù),還要按期支付相應(yīng)的利息費用,增加了企業(yè)的壓力和負擔(dān),在并購導(dǎo)致大量現(xiàn)金流出企業(yè)的情形下,企業(yè)面臨著資不抵債的潛在風(fēng)險。
……
結(jié)論
經(jīng)過長達四年的并購歷程,華視傳媒并購案落下帷幕,這場波折的并購案給我們留下太多啟示。華視傳媒在風(fēng)險防范上的空缺,急于求成,追求并購的效率,對風(fēng)險的判斷和掌控能力不足,應(yīng)當引以為戒。完善的并購行為應(yīng)當對風(fēng)險有所防范和把控。做到以下幾點:
(1)正確定位,制定合理的戰(zhàn)略目標
企業(yè)在制定并購計劃并做出并購決策之前,必須要對企業(yè)自身發(fā)展前景及其在行業(yè)中所處的位置有一個十分清晰的認識。首先要了解企業(yè)內(nèi)外環(huán)境,對企業(yè)以及擬并購企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展前景以及競爭狀況有明確的認識,然后再認真調(diào)查分析競爭對手的產(chǎn)品或服務(wù)的差異性、市場份額以及在并購后可能采取的措施,結(jié)合企業(yè)自身的特點,對未來發(fā)展做出科學(xué)合理的規(guī)劃,制定明確的、具有可操作性的戰(zhàn)略目標。
(2)做好盡職調(diào)查,詳細了解目標
企業(yè)并購企業(yè)在選擇目標企業(yè)時必須周密策劃、下大力氣做好盡職調(diào)查。從目標企業(yè)所處的行業(yè)發(fā)展情況、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、財務(wù)狀況,企業(yè)與供應(yīng)商及消費者的關(guān)系,產(chǎn)品或服務(wù)的優(yōu)勢以及競爭者的情況,企業(yè)所掌握的核心技術(shù)等諸多方面進行全面分析,充分了解并購企業(yè)的信息。必要時可以聘請有豐富實踐經(jīng)驗的中介機構(gòu)對目標企業(yè)進行詳細的審查,從而降低對并購企業(yè)信息掌握不全面、信息不對稱所造成的并購風(fēng)險,并為進一步合理預(yù)期并購績效和確定交易價格打下堅實的基礎(chǔ)。
并購案例范文第4篇
經(jīng)濟安全帶來長遠威脅
1993年以來，外資在中國市場的份額年增率達12.25％?！笆濉逼陂g，外資企業(yè)工業(yè)增加值年增30％，繳稅年增22％，進出口年增34％。至2003年，外資企業(yè)達23萬家，占國內(nèi)企業(yè)總數(shù)3％，市場占有率30％，工業(yè)增加值占全國28％，納稅占稅收總額20％，出口占出口總額55％，雇傭員工2350萬，占全國非農(nóng)業(yè)勞動人口10％。
其中，東南省份2004年人均FDI為128美元，已達到發(fā)達國家水平，是中部地區(qū)的7倍，西部地區(qū)的25倍。浙江、江蘇、廣東等東南省份，外資企業(yè)占該地區(qū)工業(yè)資產(chǎn)總值的43％。各地競相出土政策，出現(xiàn)了“經(jīng)濟高速增長、招商地價下滑”的奇事。蘇州的土地開發(fā)成本為每畝20萬元，招商掛牌地價為15萬，昆山工業(yè)用地的價格2001年為9.5萬元，2003年降到6萬，周邊滬寧杭地區(qū)也將工業(yè)地價壓到5－6萬，長三角到處搞“零地價、送廠房、銀行1:1配套貸款、五免十減”等“割肉競爭”，成為所謂“地區(qū)競爭力”的實質(zhì)。
對發(fā)展中國家而言，外資對本國市場控制率提高，意味著本國生存空間相對縮小，對本國企業(yè)的成長形成強力競爭和扼制。 按國際通行的外資市場控制率警戒線標準(通常為20％，一般行業(yè)為30％，少數(shù)競爭性行業(yè)50％)來衡量當前外資對我國產(chǎn)業(yè)市場控制率，則亮起紅燈的行業(yè)已經(jīng)很多。
一位營銷專家說：“品牌所占的市場份額是決定因素市場份額越大，影響力就越強。當一個品牌在市場上占據(jù)了一半以上份額時，它便占據(jù)了主導(dǎo)地位，以至于使競爭對手趕超它是幾乎不可能的?！辟u一個或幾個企業(yè)，其影響還不至于讓刻骨銘心，而“賣”掉整個行業(yè)才是對中華民族犯下的無法彌補的過失。
據(jù)世界銀行對中國120個城市的12400家企業(yè)的調(diào)查，2006年外資企業(yè)在中國投資回報率高達22％，比私營企業(yè)高3個百分點。需要提起注意的是，據(jù)稅務(wù)總局調(diào)研，外資平均稅負(占銷售額比重)為11％－12％，比私營企業(yè)略低(私營企業(yè)沒有稅收優(yōu)惠，但漏稅較多)，是國有企業(yè)的一半，所以這一“高”效益不值得夸耀。
外貿(mào)主導(dǎo)型的發(fā)展和外資在華勢力的同步擴張，使我國在國際產(chǎn)業(yè)鏈中愈易處于單純的“打工者”地位。2003年中國出口53億雙鞋(等于為全球每人生產(chǎn)一雙鞋)，而中國企業(yè)獲得的利潤僅僅是總利潤的20％，其余80％的利潤被擁有品牌和銷售渠道的發(fā)達國家廠商所獲得。所有代工、貼牌、“三來一補”的工廠實際上都處于這一境地。
在各國爭相搞“出口導(dǎo)向”的競爭中，中國的出口產(chǎn)品的實際價格不斷降低，進口產(chǎn)品價格不斷上升，這被認為是貿(mào)易條件惡化的典型癥狀。2002年同本對華出口產(chǎn)品價格比1990年上升了3％，而對華進口產(chǎn)品價格則下降18.4％。僅此一項，日本每年節(jié)省近200億美元。
這一分工格局也深刻影響了我國資本和勞動收入的比重。據(jù)有關(guān)分析，1990－2003年，我國制造業(yè)增加值中勞動報酬份額，從24％降到11％。中國保持了20多年的經(jīng)濟增長，但實際工資增長的速度十分有限，至今平均工資水平只有美國的4％，和1978年相同。顯然，這社會收入分配格局的形成，是由發(fā)展模式所決定的。
我國被“融入”全球低端產(chǎn)業(yè)及制造環(huán)節(jié)，充當“世界打工”的輪廓已逐步顯現(xiàn)。這顯然不是我們要建設(shè)的小康社會的目標。
西方跨國巨頭正加緊對中國
重要企業(yè)的控制
進入21世紀，我國對WTO的承諾，大幅度放寬對外商在華投資的有關(guān)限制，如持股比例、轉(zhuǎn)讓技術(shù)等附加條件等。再加上資本市場的日益開放，給外資在華并購我國重要行業(yè)、企業(yè)提供了諸多方便條件。來自各方面的報道都說明外資對我國重要企業(yè)的并購，成為在華擴張延伸的日益重要的手段。當然，這些報道并不完全，來自官方的數(shù)據(jù)，則過于籠統(tǒng)，無法與其他數(shù)據(jù)來源印證。
據(jù)有關(guān)報道，2003年前，外資在中國并購僅占它們在華直接投資總額的5％，2004年1月－2006年6月，這一比例突然上升到63.6％，增加了近12倍；一家境外的金融與商業(yè)顧問公司――Grant ThormtonCorporateFinance的一份報告顯示，從2005年7月到2006年6月間的一年中，有價值140億美元的中國內(nèi)地公司為境外企業(yè)所并購。在參與并購的這些外企中，來自美國的企業(yè)排名第一。根據(jù)這份報告，2005年，共有266家國際企業(yè)收購中國內(nèi)地公司，與2004年268家的數(shù)字基本持平。但交易金額卻增長了52％――從90億美元增加至140億美元。在眾多收購案中，以高科技產(chǎn)業(yè)收購宗數(shù)最多，但金融業(yè)所涉及的交易金額最大。美國公司占據(jù)這些收購案的總值約54億美元；其次是英國，收購總值約34億美元的收購案。新加坡是中國企業(yè)的第三大外來收購者，2005年7月到2006年6月底的總值18億多美元的收購案。
2006年1－11月，中國(包括港澳地區(qū))并購交易總量1234宗，同比上升30％，交易金額487億美元；在裝備工業(yè)上，“靚女先嫁”、“引進外國戰(zhàn)略投資者”的改革思路，正在嚴重威脅我國戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)。由于目前國家對出售國有資產(chǎn)缺乏統(tǒng)一標準和完善的機制，地方各級政府為了各自利益，往往從“小局”出發(fā)，為獲得短期回報，把一些經(jīng)營得比較好的合資企業(yè)或國內(nèi)企業(yè)出售給外商，拱手讓出國內(nèi)市場和未來的收豁，造成國有資產(chǎn)變相流失，更使我國對戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)、骨干產(chǎn)業(yè)的主導(dǎo)權(quán)、控制權(quán)不斷受到侵蝕。
威脅小僅僅來自戰(zhàn)略或骨干產(chǎn)業(yè)。下文主要是根據(jù)公開報道所披露的諸多產(chǎn)業(yè)，在挾雄厚資本、打著“幫助國企改制”、“引來先進技術(shù)管理”等招牌、由華裔“專家”協(xié)助攻關(guān)開道的各路外資，在涵蓋了食品飲料、輕工家電、建材化了、裝備制造等國民經(jīng)濟各行業(yè)，對各行業(yè)排頭兵企業(yè)的收購浪潮。這一潮流正在被主流經(jīng)濟學(xué)所贊美鼓吹，被一些政策制定部門所鼓勵。
理論和政策的根據(jù)是現(xiàn)實。任何真理跨過一步，就可能成為謬誤。試想，如果對各行業(yè)的這種無孔不入的外資并購，如此放任下去，終有一天，我們會發(fā)現(xiàn)，所有行業(yè)的主導(dǎo)企業(yè)都將被外資控制，中國人在自己的土地上，已經(jīng)沒有能力對任何一個行業(yè)和市場擁有發(fā)言權(quán)。國家的經(jīng)濟政策將失去根基，包括反壟斷政策和價格調(diào)控，包括行業(yè)技術(shù)進步和產(chǎn)業(yè)鼓勵政策。這樣國家盡管可以拿到稅，但宏觀調(diào)控權(quán)力將被架空，甚至金融調(diào)控權(quán)也被消融，人量利潤外流。總之，國家的經(jīng)濟將喪失殆盡。
正如一位行業(yè)專家所警告：“中國人應(yīng)該意識到保護本民族利益的重要性。中國經(jīng)濟發(fā)展的成果落入誰手?已成為今天經(jīng)濟琿論的最大問題。摔制 自己的產(chǎn)業(yè)資源，是一個大國立于世界民族之林應(yīng)該做到的?！I辦經(jīng)濟’能得到繁榮，卻不會得到尊嚴。”
具體行業(yè)案例整理：造紙行業(yè)
我國造紙企業(yè)約3600家，產(chǎn)量5600萬噸(2005年)，近10年來，生產(chǎn)和消費均以10％以上速度增長，產(chǎn)能占世界10％，消費占世界14％，化居世界第二(僅次于美國)。多數(shù)企業(yè)資金短缺、技術(shù)裝備和原料均嚴重依賴國外，低檔產(chǎn)能過剩，高檔紙供不應(yīng)求。
從上世紀90年代起，國際紙業(yè)巨頭如芬歐匯川、斯道拉思索、印尼金光集團等，紛紛以合資或直接投資的方式進入中國市場。如2005年，國際紙業(yè)和太陽紙業(yè)在兗州共建合資公司，投資1.6億美元上30萬噸液體包裝紙生產(chǎn)線，華泰集團2006年與芬蘭斯道拉思索在山東營合資建設(shè)年產(chǎn)20萬噸的高級超壓紙項目等。個品牌，就占有60％以上的國內(nèi)市場，超過了國際公認的壟斷線。寶潔每招收一名員工，就意味著中國原冼滌劑企業(yè)有2－3名員工下崗。
在日化行業(yè)的合資中，外資通常利用中國企業(yè)原有的生產(chǎn)線和營銷渠道，為外資品牌打工，同時冷落中方企業(yè)原有品牌。1994年初，聯(lián)合利華取得上海牙膏廠的控股權(quán)，并采用品牌租賃的方式經(jīng)營上海牙膏廠“中華”牙膏，外方口頭承諾自己的“潔諾”牌和“中華”牌的投入比是4:6，但并未兌現(xiàn)，中華牙膏多年為聯(lián)合利華貢獻8億到9億的銷售額。
中國著名商標美加凈：該品牌原占有國內(nèi)市場近20％，1990年，上海家化與莊臣合資，“美加凈”商標被擱置。跨國公司向上海家化投入巨資，實際上是將“美加凈”逐出市場，為自己的品牌開路。上海家化的銷售額從3億元驟降至600萬元。上海家化于1994年出5億元收回美加凈商標，但失去了寶貴時機。
化妝品：
法國歐萊雅正在快速占領(lǐng)中國市場。2003年該公司收購小護士，2004年收購羽西。在彩妝領(lǐng)域排名第一，在護膚領(lǐng)域完成兩次并購后名列第二。中國化妝品市場的競爭已形成外資主導(dǎo)的局面。
跨國公司占據(jù)國內(nèi)高端市場后，正在向中低端品牌發(fā)展，沖擊本土企業(yè)。如聯(lián)合利華從2005年加強二三級城市的布點分銷。寶潔將飄柔、汰漬等產(chǎn)品大幅度降價、大力在全國推銷玉蘭油。歐萊雅收購小護士之后正尋找合作伙伴開拓三線城市和農(nóng)村市場。美國雅芳和日本資生堂等也蠢蠢欲動。
2007年2月，作為全國護膚品行業(yè)第一的北京大寶，在北京產(chǎn)權(quán)交易所掛牌出售全部股權(quán)(北京三露廠國有股83.42％，職工持股會16.58％)，3月與美國強生簽訂了轉(zhuǎn)讓全部股權(quán)的合同。2005年，大寶銷售額為7.8億元(占全國市場1％)，在國內(nèi)護膚品企業(yè)中排名第一，這樣，強生就擁有了大寶遍布全國的二、三線營銷網(wǎng)絡(luò)。
化妝品企業(yè)淘汰率很高，兩年前全國有5000多家，現(xiàn)只剩3300家，2005年外資化妝品企業(yè)有130多家，占有國內(nèi)40％的銷售額和80％以上的利潤(外資企業(yè)銷售利潤率為10％以上，內(nèi)資企業(yè)僅2－3％)。目前活躍于市場的本土品牌還有隆力奇、拉芳、丁家宜等20余種，隨著外資企業(yè)瞄準三、四線城市，國內(nèi)品牌的空間將進一步受到擠壓。
制藥：
華藥集團：國內(nèi)最大抗生素生產(chǎn)基地，2004年銷售收入78億元，居全行業(yè)第二。2005年落到行業(yè)第四，虧損2千萬元。公司陷入債務(wù)困境。2004年進行股權(quán)改革。將所持有的上市公司“華北制藥”4.07億股國有股折10億元，另5820萬國有股以2億元賣給荷蘭DSM(歐洲最大的原料藥生產(chǎn)企業(yè))，一并抵償所欠“華北制藥”債務(wù)。DSM遂獲得華北制藥7.4％股權(quán)。2007年2月DSM再用3500萬美元購得華北制藥25％股權(quán)；另出資1.06億美元與華藥集團的青霉素和維生素業(yè)務(wù)合作成立新公司，占49％股權(quán)。DSM成為華北制藥第二大股東。
哈藥集團：2005年，香港中信資本、美國華平投資集團聯(lián)合投資獲得控股權(quán)。
蓋天力：2006年10月，拜耳醫(yī)藥保健(BHC)與我東盛科技之啟東蓋天力制藥公司簽署協(xié)議，以10.72億元收購后者的“白加黑”感冒片、“小白”糖漿、“信力”止咳糖漿等業(yè)務(wù)和相關(guān)資產(chǎn)，收購金額10.72億元(1.08億歐元)，東盛科技仍保留部分西藥OTC業(yè)務(wù)。此為醫(yī)藥領(lǐng)域最大外資并購案。
并購案例范文第5篇
關(guān)鍵詞：跨行業(yè)；企業(yè)并購；分析與建議
在2014年和2015年，影視文化行業(yè)資本市場掀起跨行業(yè)并購浪潮。與發(fā)展相對低迷的傳統(tǒng)行業(yè)相比，影視業(yè)憑借著近五年來相對穩(wěn)定的高增長率，吸引到了外行投資者的目光。然而大部分外行投資者缺乏對影視業(yè)經(jīng)營環(huán)境的了解，對跨行業(yè)并購風(fēng)險的認識及控制不足，導(dǎo)致跨行業(yè)并購失敗案件眾多。如何有效控制和降低這些風(fēng)險，還有待于我國企業(yè)不斷的探索。本文以禾盛新材收購金英馬為例，分析其并購失敗的原因，并提出幾點對我國跨行業(yè)并購的啟示。
一、案例簡介
禾盛新材是從事家電材料的制造業(yè)企業(yè)，營業(yè)收入高但利潤偏低，增長緩慢。相比之下，影視傳媒業(yè)的廈門金英馬有著十分可觀的利潤，并在股份制改造以來一直謀求上市。禾盛新材跨行收購金英馬，目標是借此涉足文化產(chǎn)業(yè)，實現(xiàn)多元發(fā)展戰(zhàn)略，提高公司的盈利和風(fēng)險抵抗能力。
2014年4月，禾盛新材以2.2億元收購了金英馬27%的股權(quán)，其估值為金英馬凈利潤的11倍，并擬繼續(xù)收購金英馬72%股權(quán)，整體作價為10.6億元。然而6月金英馬被發(fā)現(xiàn)存在未披露的1.1億擔(dān)保事項，10月到期未實現(xiàn)承諾，使得禾盛新材終止了這次繼續(xù)收購。15年金英馬未達到業(yè)績預(yù)期，應(yīng)收項和存貨明顯減值，經(jīng)營狀況短期內(nèi)無法改善，使得禾盛新材對持有金英馬27%的股權(quán)計提了投資減值損失1.5億元。
二、并購失敗的原因分析
（一）沒有做好盡職調(diào)查工作
金英馬未披露的巨額連帶責(zé)任擔(dān)保是收購中止的主要原因。在禾盛新材并購預(yù)案中明確標注金英馬不存在為關(guān)聯(lián)方提供擔(dān)保的情況，承諾信息真實完整，隱瞞了這筆擔(dān)保的存在。雖然深交所對這種信息披露不完整的行為下達了罰單，但已經(jīng)完成的并購也令禾盛新材蒙受巨大損失。作為收購方對標的公司的內(nèi)部信息沒有清晰的了解，不僅說明禾盛新材在并購前期的調(diào)查準備不充分，也反映了我國部分企業(yè)誠信缺失、法律監(jiān)管存在漏洞等問題。
（二）價值評估和風(fēng)險防范體系不完善
自該收購項目啟動以來，業(yè)內(nèi)不斷傳出對金英馬估值過高的質(zhì)疑。并購溢價往往包含并購方對目標企業(yè)增值和協(xié)同效應(yīng)的預(yù)期。顯然禾盛新材對金英馬的未來經(jīng)營狀況有著很高信心，才會接受較高的收購溢價。但從金英馬14年業(yè)績結(jié)果來看，不僅凈利潤與預(yù)期水平相差甚遠，補償義務(wù)人也沒有履行補償?shù)哪芰?，最后禾盛新材對收購股?quán)超過凈資產(chǎn)的溢價全部計提了減值，標志著收購的失敗?？梢姾淌⑿虏臄M定的交易價格有明顯的主觀性，也缺少對違約風(fēng)險的防范機制。
（三）無法對標的公司進行有效管理
從營運管理的角度來看，禾盛新材作為制造企業(yè)，缺少從事文化產(chǎn)業(yè)工作的人才隊伍，不了解影視行業(yè)的經(jīng)營思路。即使成功完成收購也難以從子公司中獲得協(xié)同效應(yīng)，無法對金英馬進行有效的監(jiān)督，只能依賴原管理團隊進行繼續(xù)操縱，跨行業(yè)并購的整合難度十分突出。禾盛新材在這次投資中對未來的轉(zhuǎn)型缺少規(guī)劃，僅從經(jīng)濟利益出發(fā)，過分依賴金英馬的業(yè)績許諾，沒有看到影視行業(yè)資金回收期長、項目收益不穩(wěn)定的特點，就無法發(fā)現(xiàn)潛藏的經(jīng)營風(fēng)險。
三、對跨行業(yè)并購的建議
（一）審慎選擇投資行業(yè)和并購目標
并購的目的是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，要做到結(jié)合企業(yè)自身的發(fā)展方向和財務(wù)狀況，謹慎選擇并購目標。不同經(jīng)營領(lǐng)域相關(guān)性較低，隔行如隔山，所以跨行業(yè)并購難以發(fā)揮并購的協(xié)同效應(yīng)，加大了整合難度。在開展并購活動之前，企業(yè)就必須仔細考察計劃投資行業(yè)的發(fā)展規(guī)律，做好充分的前期準備工作，結(jié)合自身財務(wù)風(fēng)險和現(xiàn)金周轉(zhuǎn)能力調(diào)整公司未來的投資策略。在不充分調(diào)研情況下進行并購不僅無法分散風(fēng)險和增加企業(yè)價值，還會促發(fā)財務(wù)危機、降低企業(yè)聲望、為未來的發(fā)展留下隱患。
（二）重視并購前期的盡職調(diào)查和價值評估工作
在信息不對稱的資本市場中，被并購企業(yè)往往會為了追求自身利益，向并購方隱瞞對自己不利的信息，在交易和價格談判中取得更多優(yōu)勢。處于被動位置的并購方很難在短時間內(nèi)深入了解被并購企業(yè)的經(jīng)營狀況和市場前景，極易被眼前直觀的財務(wù)信息和承諾協(xié)議所蒙蔽而做出武斷的決策。因此并購方在確定并購方案之前應(yīng)對并購對象的運營情況和客戶資源實施詳細調(diào)查，分析潛在的法律風(fēng)險并正確選擇中介公司，采用合理的價值評估方法，以降低投資失敗或虧損的風(fēng)險。
（三）并購監(jiān)管與法律體系有待完善
我國資本市場不夠發(fā)達、市場效率不夠高，在企業(yè)并購行為中關(guān)聯(lián)交易和隱瞞重要事項的行為經(jīng)常發(fā)生，嚴重擾亂了資本市場秩序?？缧袠I(yè)并購中信息不對稱的問題尤為突出，是導(dǎo)致并購失敗的直接原因之一。政府相關(guān)部門要建立健全的政策法規(guī)，加強對并購信息披露的監(jiān)管和違規(guī)行為的懲處力度。保證并購企業(yè)獲得完整有效的信息不會遭受財務(wù)欺詐，以及能夠依靠法律追償投資損失，是完善并購法律體系的重點，也是改善多元化投資環(huán)境，優(yōu)化資金跨行業(yè)配置的必然要求。
參考文獻：
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