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并購中的財務(wù)問題范文第1篇

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購 財務(wù)風(fēng)險 存在問題 整改對策

隨著我國社會經(jīng)濟的進(jìn)步和發(fā)展，我國各行各業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了深化改革的關(guān)鍵階段。企業(yè)并購對提高企業(yè)市場競爭力和經(jīng)濟利益有很大幫助，也是企業(yè)資本擴張的主要途徑模式，一旦企業(yè)并購成功，就能通過最小的成本獲得最優(yōu)的運營資本。企業(yè)并購需要按照相應(yīng)的法律法規(guī)逐步完善，通常情況下企業(yè)收購成功的概率要遠(yuǎn)小于并購失敗的概率。通過不完全統(tǒng)計，導(dǎo)致企業(yè)并購失敗的主要因素就是財務(wù)風(fēng)險，因此如何有效控制企業(yè)并購中發(fā)生的財務(wù)風(fēng)險，對企業(yè)并購成敗有很大幫助。

一、相關(guān)理論概述

（一）企業(yè)并購

所謂企業(yè)并購指的是企業(yè)和企業(yè)之間收購和合并重組的行為，其主要目的是并購企業(yè)獲得被并購企業(yè)市場、產(chǎn)品、產(chǎn)權(quán)、控制權(quán)等。合并重組是就是兩家或者兩家以上的企業(yè)通過一定的協(xié)議合并重組為一家全新企業(yè)。通常情況下由一家實力比較雄厚的企業(yè)吸收另外一家或者多家企業(yè)。企業(yè)并購是在市場經(jīng)濟體制下一種合理合法的企業(yè)擴張行為，不但能擴展企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)，還能提高企業(yè)的市場競爭力，以便在激烈的市場競爭中占得一席之地，也是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑。

（二）企業(yè)并購風(fēng)險

企業(yè)并購過程中沒有選擇正確的對象，就會導(dǎo)致并購失敗，同時市場外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的變化和相應(yīng)并購法律法規(guī)問題等因素，同樣會導(dǎo)致企業(yè)并購失敗。除此方面風(fēng)險問題外，如果并購活動中包括定價、融資以及支付等并購活動中的任一環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏，就會在并購后出現(xiàn)財務(wù)問題，使并購磨合的難度加大。綜上，企業(yè)并購活動涉及了企業(yè)業(yè)務(wù)、管理、財務(wù)等多方面內(nèi)容，環(huán)節(jié)眾多，如果某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都可能導(dǎo)致后期的財務(wù)風(fēng)險，故為保證并購效益，必須針對并購活動的特征，制定全面的風(fēng)險應(yīng)對方案，推動并購活動的順利開展。

二、企業(yè)并購中面臨的財務(wù)風(fēng)險及其成因解析

（一）并購前企業(yè)價值評估的風(fēng)險及其成因

1、企業(yè)并購前的價值評估風(fēng)險

企業(yè)并購是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的重要決策，主要并購流程是：企業(yè)制定并購計劃、尋找合適的并購目標(biāo)、篩選并確定并購目標(biāo)、對選擇的目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行合理評價、企業(yè)和被并購企業(yè)進(jìn)行首次面談、如果談判失敗，需要重新尋找并購目標(biāo)，如果談判成功就可以進(jìn)行并購交易，如果并購交易成功代表企業(yè)并購成功，如果并購交易失敗，就需要重新篩選并確定并購目標(biāo)。所以說企業(yè)并購過程非常繁瑣復(fù)雜，確定目標(biāo)企業(yè)的價值只是并購的開始，目標(biāo)企業(yè)評估的準(zhǔn)確性是后期企業(yè)并購的基礎(chǔ)和前提，也是決定企業(yè)并購能否成功的關(guān)鍵，而收購企業(yè)獲取的被收購企業(yè)的信息質(zhì)量是評估定價準(zhǔn)確性的基礎(chǔ)。在實際的并購交易活動中，很多企業(yè)內(nèi)部信息是不對外公開的，無論是并購企業(yè)還是被并購企業(yè)都很難獲得對方詳細(xì)的信息，就雙方信息掌握程度而言，雙方都處于信息不對稱的狀態(tài)，這也是并購企業(yè)對被并購企業(yè)的定價高于實際價值的主要原因，有的時候價格甚至超出了收購企業(yè)的能力范圍。

2、價值評估風(fēng)險的成因

很多企業(yè)在并購過程中仍然使用被并購企業(yè)的財務(wù)報告為價值評估的主要依據(jù)，但是卻忽略被并購企業(yè)財務(wù)報表中存在問題和缺陷。甚至有的被并購企業(yè)在財務(wù)報表中弄虛作假，從而增加了企業(yè)并購過程中價值評估的風(fēng)險。另一方面，企業(yè)并購前期需要專業(yè)的中介結(jié)構(gòu)密切配合。我國目前的中介結(jié)構(gòu)有投資銀行、并購經(jīng)紀(jì)人、顧問公司、會計事務(wù)所等。雖然我國企業(yè)比購的數(shù)量和規(guī)模在逐漸增加，但是畢竟我國企業(yè)并購起步比較晚，而且還沒有達(dá)到全面市場化，能夠提供真實、準(zhǔn)確、有效信息的專業(yè)中介機構(gòu)匱乏，有些反而會加大企業(yè)的并購成本，很大程度上增加了并購的財務(wù)風(fēng)險。

（二）并購過程中融資與支付風(fēng)險及其成因分析

1、并購過程中的融資與支付風(fēng)險

企業(yè)在進(jìn)行并購活動時，需要預(yù)留充足的資金儲備以完成并購交易，這些資金的融資包括企業(yè)內(nèi)部和外部兩條途徑，如果是企業(yè)內(nèi)部融資，那么就會占用企業(yè)的財務(wù)資源，降低財務(wù)風(fēng)險抵御能力，帶來經(jīng)營風(fēng)險。而外部融資主要是通過股票、債券的發(fā)行，可能導(dǎo)致企業(yè)損失一部分股權(quán)還可能使企業(yè)面臨債務(wù)壓力，這都會對企業(yè)未來運營帶來一定的風(fēng)險。

除融資風(fēng)險外，支付風(fēng)險也是并購過程中常見的財務(wù)風(fēng)險問題。企業(yè)并購時具體選擇何種支付方式，需要結(jié)合企業(yè)的實際情況進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計。常見的支付方式主要有現(xiàn)金、股權(quán)、杠桿收購、混合支付等，如果支付方式并不適合企業(yè)實際情況，就可能帶來財務(wù)風(fēng)險。

2、融資與支付風(fēng)險的成因

（1）融資渠道單一、融資結(jié)構(gòu)不合理

企業(yè)融資的渠道具有很多種，如果并購企業(yè)僅選擇單一一種融資方式，如通過借貸的方式取得大量資金，不但會需要較多的時間成本，延誤并購的時機，而且會增加企業(yè)償債壓力，并在未來的經(jīng)營過程中可能因債務(wù)壓力過大出現(xiàn)資金鏈斷裂，影響企業(yè)日常資金的運轉(zhuǎn)。因此在融資過程中建議選擇多種方式進(jìn)行融資。另一個因素是企業(yè)的融資結(jié)構(gòu)，并購企業(yè)要想保證企業(yè)并購的順利進(jìn)行，除了需要堅持多元化資金融資渠道之外，還要考慮融資的結(jié)構(gòu)是否科學(xué)合理有效。通常情況下，并購企業(yè)的融資結(jié)構(gòu)主要由股權(quán)資本結(jié)構(gòu)、債務(wù)資本結(jié)構(gòu)共同構(gòu)成，不合理的融資結(jié)構(gòu)，不但會造成融資風(fēng)險，甚至可能導(dǎo)致企業(yè)并購失敗。股權(quán)資本結(jié)構(gòu)通過擴大企業(yè)的所有者權(quán)益，達(dá)到實現(xiàn)融資的目的。其主要的特點是審批嚴(yán)格，成本較高，融資時間比較長。債務(wù)資本結(jié)構(gòu)的組成主要包括短期債務(wù)和長期債務(wù)，企業(yè)主要通過發(fā)行債券、向銀行貸款等渠道砘竦貌⒐鶴式稹F渲幸行貸款存在的主要問題是審批困難、限制因素比較多，但是融資的成本比較低，時間比較短，面臨的融資風(fēng)險較少。債務(wù)融資對企業(yè)并購產(chǎn)生影響的主要因素是并購企業(yè)并購的動機不同，同時每個并購企業(yè)都具有不同的資本結(jié)構(gòu)，使得企業(yè)長期資金投入和短期資金投入的比例不同。

（2）現(xiàn)金支付帶來的資金流動性風(fēng)險

現(xiàn)金支付指的是收購企業(yè)通過固定的現(xiàn)金收購目標(biāo)企業(yè)的股份，對于企業(yè)而言，現(xiàn)金支付方式比較方便靈活，不會受到原有股權(quán)的影響從而降低企業(yè)的控制權(quán)。如果在并購過程中存在其他企業(yè)也在并購目標(biāo)企業(yè)，可以使對方因難以在短時間內(nèi)拿出足夠的現(xiàn)金而退出競爭，同時目標(biāo)企業(yè)能夠在第一時間獲得支付款項。但是現(xiàn)金支付也存很多缺點，比如：可能在并購過程中不能在數(shù)量和時間上滿足其對資金的要求，從而造成并購失敗。

（3）股權(quán)支付產(chǎn)生的股權(quán)稀釋風(fēng)險

股權(quán)支付是指以股票作為并購的支付手段，包括并購企業(yè)在股票市場發(fā)行新股或向原股東配售新股及換股方式實現(xiàn)并購兩種形式。這種方式減少了并購企業(yè)在短時間內(nèi)支付大量現(xiàn)金的壓力，也不會擠占公司正常的營運資金，被并購企業(yè)還能占據(jù)企業(yè)部分股權(quán)，對目標(biāo)企業(yè)和并購企業(yè)都有好處，基于此，選擇股權(quán)支付的企業(yè)越來越多，隨著我國資本市場不斷完善，企業(yè)發(fā)行股票的數(shù)量和能力逐漸增加。通過股權(quán)支付的方式不但能滿足企業(yè)并購的融資要求，而且不需要龐大現(xiàn)金。同時通過股權(quán)支付，使得并購企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)相互持股，成為利益的共同體，對并購企業(yè)的發(fā)展有很大幫助。同樣股權(quán)支付方式也存在很多弊端，比如：如果并購企業(yè)選擇的換股比例不合理，就會造成企業(yè)股本擴展，稀釋每股股票收益和股東的權(quán)益。

（三）并購后整合風(fēng)險及其成因

1、并購后的整合風(fēng)險

企業(yè)并購以后很大程度上擴展了經(jīng)營規(guī)模，但是并購企業(yè)和被并購企業(yè)之間存在很大差異，比如：企業(yè)文化差異、經(jīng)營管理差異等等，勢必會在后期整合過程中出現(xiàn)各種摩擦，如果不能及時解決這些問題，不但會導(dǎo)致企業(yè)失去原有并購帶來的利益，甚至?xí)υ械钠髽I(yè)造成一定的財務(wù)影響。

2、并購后整合風(fēng)險的成因

（1）財務(wù)組織機構(gòu)整合不力

財務(wù)組織機構(gòu)整合是企業(yè)并購整合的重要內(nèi)容，直接關(guān)系到企業(yè)并購后的價值和作用能否順利實現(xiàn)。財務(wù)組織機構(gòu)整合不力主要體現(xiàn)在兩個方面，第一，當(dāng)企業(yè)并購前期完成以后，并購企業(yè)需要結(jié)合實際情況對相應(yīng)的部門崗位進(jìn)行調(diào)整，如果并購企業(yè)目標(biāo)定位不明確，會導(dǎo)致并購企業(yè)和被并購企業(yè)的職能發(fā)生沖突，使得雙方企業(yè)不能順利融合，不利于企業(yè)的發(fā)展和運行。第二，財務(wù)組織責(zé)任和權(quán)利分工是否明確，是保證財務(wù)部門履行責(zé)任的主要指標(biāo)，有些企業(yè)并購后新的財務(wù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不當(dāng)，不能與集權(quán)、分權(quán)的程度相互適應(yīng)，造成崗位重疊和效率低下。不但增加了企業(yè)并購的成本，降低了企業(yè)資源的利用效率，而且可能出現(xiàn)別有用心的人利用組織管理的漏洞損害企業(yè)利益，進(jìn)一步增加企業(yè)面臨的財務(wù)風(fēng)險。

（2）財務(wù)制度建設(shè)不完善

企業(yè)并購的目的有很多，主要的目的是為了增長企業(yè)業(yè)務(wù)和經(jīng)濟利益。企業(yè)要想實現(xiàn)這一目的，就必須加強財務(wù)管理的控制。但是在實際運行過程中，財務(wù)制度的管理整合涉及到的內(nèi)容比較多，包括：核算、審核、成本管理、稅務(wù)管理、股利分配等等都需要財務(wù)部門進(jìn)行管理。如果不能科學(xué)、合理、規(guī)范、統(tǒng)一財務(wù)制度標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)各項經(jīng)營活動就不能順利開展，也就難以達(dá)到預(yù)期的效果。

（3）雙方企業(yè)文化存在差異

導(dǎo)致企業(yè)文化存在差異的主要原因有兩點，第一，并購后企業(yè)對文化的整合不夠重視；第二，雙方文化存在固有差異，并不是一朝一夕可以整合完成的。兩個或者兩個以上的企業(yè)并購以后，企業(yè)機制和管理模式存在很多差異，通過文化或者物質(zhì)形式體現(xiàn)出來，任何企業(yè)要想在激烈的市場競爭中得到持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，都必須建立科學(xué)合理的企業(yè)文化，才能保證并購后企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展。

三、企I并購財務(wù)風(fēng)險的防范

（一）并購前企業(yè)價值評估風(fēng)險的控制

1、充分掌握目標(biāo)企業(yè)的基本信息

為了確定科學(xué)合理的并購交易價格，規(guī)避因錯誤評估而導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)面臨風(fēng)險，收購企業(yè)要派遣專業(yè)人士到被并購企業(yè)中充分全面掌握其基本信息，比如：企業(yè)成立時間、組織結(jié)構(gòu)、固定資產(chǎn)、負(fù)債情況等，從而為評估提供真實的數(shù)據(jù)依據(jù)。可以從以下幾個方面進(jìn)行入手：第一，對被并購企業(yè)提供的財務(wù)報表中的數(shù)據(jù)進(jìn)行詳細(xì)分析，包括：資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表、固定資產(chǎn)等，因為通過財務(wù)報表能得知目前企業(yè)的經(jīng)營狀況和資本結(jié)構(gòu)是否合理，從而杜絕財務(wù)造假的現(xiàn)象發(fā)生；第二，為了避免被并購企業(yè)存在隱藏真實財務(wù)的狀況，使企業(yè)陷入財務(wù)陷阱，并購企業(yè)要利用其他方式對其進(jìn)行調(diào)查和分析，比如：聘請專業(yè)的中介機構(gòu)對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行調(diào)查分析，包括：收集材料、信息以及相應(yīng)信息的真實性；第三，并購企業(yè)也要委托律師對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行法律調(diào)查，通過律師對目標(biāo)企業(yè)的歷史沿革、經(jīng)營業(yè)務(wù)、產(chǎn)權(quán)等提出評估意見。評估的內(nèi)容不能僅僅限制在目標(biāo)企業(yè)的賬冊資料中，需要從方方面面進(jìn)行評估，并提交相應(yīng)的律師報告。

2、科學(xué)選擇企業(yè)價值的評估方法

就理論而言，評估企業(yè)價值的方式方法有很多種，比如：資產(chǎn)價值評估、現(xiàn)金流量評估、清算法評估等等，不同的評價方式有不同的適用條件和范圍，企業(yè)在并購過程中可以選擇單一的評估方式，也可以結(jié)合多種評估方式進(jìn)行評估，以便降低在價值評估過程中出現(xiàn)的偏差，進(jìn)一步降低財務(wù)風(fēng)險。在實際并購過程中，每一種評估方式并沒有嚴(yán)格的好壞之分，并購企業(yè)要根據(jù)具體企業(yè)財務(wù)信息以及經(jīng)營狀況，同時結(jié)合本企業(yè)的經(jīng)營性質(zhì)和發(fā)展戰(zhàn)略方針，選擇科學(xué)合理的價值評估方式。我國企業(yè)并購起步比較晚，目前還處于發(fā)展的初級階段，證券市場的制度和管理機制還不夠成熟，所以在選擇企業(yè)價值評估方法時多選擇資產(chǎn)價值評估法和現(xiàn)金流量法進(jìn)行。

（二）并購中融資與支付風(fēng)險的控制

1、靈活選擇并購融資方式

融資是企業(yè)并購順利完成的主要關(guān)鍵因素之一，選擇科學(xué)、合理、靈活的融資方式能很大程度上減少企業(yè)面臨的財務(wù)負(fù)擔(dān)，從而降低企業(yè)并購成本。企業(yè)要根據(jù)實際情況，選擇合理的融資方式，避免選擇不恰當(dāng)?shù)娜谫Y方式增加企業(yè)債務(wù)壓力。同時根據(jù)目標(biāo)企業(yè)基本的財務(wù)信息、股價的變化，對每個流程環(huán)節(jié)需要的資金進(jìn)行預(yù)算，在知己知彼的基礎(chǔ)上，結(jié)合融資規(guī)模選擇科學(xué)合理的融資方式，為后期整合奠定堅實基礎(chǔ)。

2、確定合理的融資結(jié)構(gòu)

融資結(jié)構(gòu)是影響融資風(fēng)險的的另一個重要因素，并購企業(yè)在明確融資方式基礎(chǔ)上，根據(jù)并購的資金總額、財務(wù)風(fēng)險和成本管理選擇合適的融資結(jié)構(gòu)，并確定相對于自身而言最佳的資本結(jié)構(gòu)。從而使得財務(wù)利益和風(fēng)險保持合理、均衡的狀態(tài)。

3、確定最大現(xiàn)金支付承受額

企業(yè)并購需要較大的交易數(shù)額，如果在并購前期沒有明確企業(yè)能夠承受的最大現(xiàn)金支付額，就會增加企業(yè)債務(wù)負(fù)擔(dān)，進(jìn)而出現(xiàn)債務(wù)利息大于收益的狀況，從而影響企業(yè)的發(fā)展和運行?；诖?，如果并購企業(yè)選擇了大部分現(xiàn)金支付或者全部是現(xiàn)金支付，就需要考慮并購企業(yè)現(xiàn)金支付的最大承受額。

4、確定合適的換股比率

換股比率的選擇有不同的方法，如用每股稅后利潤確定換股比例，用將來預(yù)期的收益確定換股比例，用市場價格確定換股比例等，凈資產(chǎn)比率法，此種方法主要用在雙方公司在并購前一年每股凈資產(chǎn)比率為換股比率，主要缺點是沒有考慮資產(chǎn)的收益性，雙方企業(yè)缺乏信息缺乏可比性。凈資產(chǎn)加成法，對凈資產(chǎn)的實際內(nèi)容進(jìn)行調(diào)整，把調(diào)整后的每股凈資產(chǎn)比值當(dāng)作換股比率。市價比法，每股市價法是以并購各方每股市價為基礎(chǔ)確定換股比率的方法，此方法應(yīng)用的前提是合并雙方的在健全、有效、充分競爭的市場上進(jìn)行交易。

（三）并購后整合風(fēng)險的控制

1、組織機構(gòu)的整合

組織機構(gòu)的整合有兩種方式，一種是根據(jù)企業(yè)的實際情況合理安排財務(wù)組織機構(gòu)，根據(jù)財務(wù)管理的具體要求，把經(jīng)營過程和會計核算業(yè)務(wù)量納入財務(wù)組織當(dāng)中，設(shè)置科學(xué)合理的財務(wù)組織機構(gòu)；另一種是合理調(diào)整人力資源安排，無論并購企業(yè)還是被并購企業(yè)都擁有各自獨立的人員設(shè)置，并購以后在人員管理上經(jīng)常出現(xiàn)重疊現(xiàn)象，因此要整合人力成本，營造高效氛圍。

2、建立完善的財務(wù)制度

為了加強并購之后的整合，對企業(yè)的財務(wù)制度進(jìn)行有效實施，應(yīng)該不斷完善企業(yè)的財務(wù)機構(gòu)設(shè)置。從宏觀的角度進(jìn)行分析，因為企業(yè)的性質(zhì)和所處的行業(yè)存在本質(zhì)上的區(qū)別，所以經(jīng)營狀況和發(fā)展規(guī)劃也會存在一定的差異，因此完善財務(wù)制度就顯得的尤為重要。

3、融合并購雙方的企業(yè)文化

馬克思.哈貝曾在其著作《合并整合》中明確提出，“公司文化主要定義了員工的做事方式、工作信念以及認(rèn)可行為，而組織團隊中的成員一般無法解釋公司文化內(nèi)涵。盡管如此，在接收到共同行楣娣逗凸蠶硇拍詈螅組織內(nèi)部成員會自動和不遵守規(guī)則的人區(qū)別開?！痹谶@一思想領(lǐng)導(dǎo)下，在進(jìn)行企業(yè)并購的過程中，企業(yè)要對其經(jīng)營理念、企業(yè)文化以及管理進(jìn)行整合。

四、結(jié)束語

綜上所述，企業(yè)并購社會經(jīng)濟發(fā)展的主要趨勢之一。本文結(jié)合理論和實踐，首先分析企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險概述；其次，分析了企業(yè)并購中面臨的財務(wù)風(fēng)險；最后，提出了企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的防范，希望對企業(yè)并購業(yè)務(wù)的發(fā)展有一定幫助?？偠灾?，企業(yè)并購過程中涉及的環(huán)節(jié)眾多，每個環(huán)節(jié)都一定的風(fēng)險。為保證企業(yè)并購產(chǎn)生的效益實現(xiàn)最大化，就需要采取如強化并購前企業(yè)價值評估、結(jié)合企業(yè)實際選擇多樣化的融資與支付方式以及整合并購雙方的制度、企業(yè)文化等，從而促進(jìn)并購活動的有序開展，盡可能規(guī)避其中存在的財務(wù)風(fēng)險問題。

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并購中的財務(wù)問題范文第2篇

摘 要 企業(yè)的并購活動會給企業(yè)帶來直接的財務(wù)影響，這其中也伴隨著財務(wù)風(fēng)險問題，比如說最佳資本的結(jié)構(gòu)偏離，企業(yè)價值降低，財務(wù)風(fēng)險增高。在企業(yè)的并購活動中，怎樣控制好財務(wù)風(fēng)險，對財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行有效地防范是擺在企業(yè)管理者面前重要的問題。本文先是分析了企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險問題產(chǎn)生的原因，然后講解了企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的表現(xiàn)形式，最后根據(jù)企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險問題產(chǎn)生的原因提出了企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險問題的防范措施。

關(guān)鍵詞 企業(yè)并購 財務(wù)風(fēng)險 防范方法

隨著中國市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，企業(yè)間進(jìn)行的并購活動慢慢增加。并購過程中也產(chǎn)生了一些財務(wù)風(fēng)險問題。要想對這些財務(wù)風(fēng)險問題進(jìn)行有效地防范，就需要找到并購財務(wù)風(fēng)險的形成原因。下面就先講一講企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險問題產(chǎn)生的原因。

一、企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險問題產(chǎn)生的原因

1．未來不確定

企業(yè)的并購過程有很多的不確定因素。比如宏觀方面的國家經(jīng)濟政策變動、通貨碰撞程度、經(jīng)濟周期運動、匯率利率變動，微觀方面的并購方資金狀況、并購方經(jīng)營環(huán)境、收購方反收購、收購方價格變動等等。這些不確定因素都可以引起企業(yè)并購的預(yù)期結(jié)果發(fā)生偏離。加上企業(yè)并購活動牽涉的領(lǐng)域有很多，例如法律、專有技術(shù)、財務(wù)、環(huán)境等等。這些都會導(dǎo)致企業(yè)并購發(fā)生財務(wù)風(fēng)險問題。這些不確定因素根據(jù)收益決定的效益和成本影響的約束機制使企業(yè)的并購結(jié)果發(fā)生偏離。不確定因素的價值增值特點也給企業(yè)決策者帶來價值誘惑力，使控制負(fù)偏離的動機和追求正偏離的目的得到了強化。這些不確定因素也間接地影響著成本膨脹，外部的各種因素和內(nèi)部的各種因素綜合作用，使作用結(jié)果有損失的可能，這又形成了企業(yè)決策者的約束力。價值誘惑和成本約束的綜合作用導(dǎo)致了誘惑約束效應(yīng)機制。誘惑效應(yīng)比約束效應(yīng)大時，并購預(yù)期和結(jié)果發(fā)生正偏離，完成企業(yè)并購活動；誘惑效應(yīng)比約束效應(yīng)小時，并購預(yù)期和結(jié)果發(fā)生負(fù)偏離，引起企業(yè)并購中的財務(wù)風(fēng)險問題。

2．信息不對稱

企業(yè)在進(jìn)行并購活動中，信息不對稱現(xiàn)象普遍存在，例如，并購方經(jīng)常把目標(biāo)企業(yè)負(fù)債的多少、資產(chǎn)抵押的情況、資產(chǎn)擔(dān)保的情況、企業(yè)財務(wù)報表是否可靠的相關(guān)信息估計不足，不能準(zhǔn)確確定出企業(yè)的盈利能力以及資產(chǎn)價值，這就會導(dǎo)致企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險問題的發(fā)生。當(dāng)目標(biāo)企業(yè)屬于上市公司時，并購方對目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)品市場占有情況、企業(yè)富余人員、資產(chǎn)可利用價值等估計不足，在并購進(jìn)行后不能進(jìn)行有效地整合，導(dǎo)致企業(yè)整合失敗。收購方進(jìn)行要約收購活動時，目標(biāo)企業(yè)的高層管理人員為了自己的個人利益而隱瞞自己企業(yè)的事實情況，使收購方不能對目標(biāo)企業(yè)的盈虧情況、負(fù)債情況、技術(shù)專利情況掌握不足，使收購方在錯誤的、失真的信息上進(jìn)行錯誤的決策，增加了企業(yè)并購成本，使企業(yè)并購不能進(jìn)行。

二、企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的表現(xiàn)形式

1．價值評估風(fēng)險

并購方在確定好了目標(biāo)企業(yè)后，開始關(guān)注以持續(xù)生產(chǎn)經(jīng)營基礎(chǔ)上估算目標(biāo)企業(yè)的價值，把這個成交的低價當(dāng)成并購成功的基礎(chǔ)。并購企業(yè)對未來時間的預(yù)測和自由現(xiàn)金的預(yù)測可以決定目標(biāo)企業(yè)的估計。當(dāng)目標(biāo)企業(yè)估價不準(zhǔn)確時，就會造成企業(yè)并購的估價風(fēng)險，估價風(fēng)險的大小由并購企業(yè)的信息質(zhì)量決定，并購企業(yè)的信息質(zhì)量由一些因素決定；一是目標(biāo)企業(yè)是否是上市公司；并購企業(yè)屬于善意的收購還是惡意的收購；企業(yè)進(jìn)行并購需要的時間；目標(biāo)企業(yè)審計距離并購的時間多少等等。由此可以看出企業(yè)價值評估風(fēng)險決定于信息不對稱的程度。

2．流動性風(fēng)險

企業(yè)并購后因為債務(wù)繁重，沒有短期融資的參與，導(dǎo)致了支付發(fā)生困難，這就屬于流動性的風(fēng)險。它在利用現(xiàn)金支付時表現(xiàn)的特別明顯。因為現(xiàn)金支付的企業(yè)要考慮到資金的流動，速動資產(chǎn)和流動資產(chǎn)的質(zhì)量越高，企業(yè)變現(xiàn)的能力就越強，越能進(jìn)行順利地資金收購。企業(yè)進(jìn)行并購活動也會占用大量流動性資金，降低對外部環(huán)境的反應(yīng)能力以及調(diào)節(jié)能力，使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營風(fēng)險增加。當(dāng)自由資金不多時，企業(yè)利用舉債，使并購后企業(yè)負(fù)債率上升，資金安全性下降。

3．融資風(fēng)險

企業(yè)并購活動產(chǎn)生的融資問題指不能按時籌到資金，使并購不能順利完成。怎樣利用企業(yè)內(nèi)外部資金渠道籌到資金是并購活動順利實施的保障。并購需要大量的資金，這就需要綜合各種融資渠道。企業(yè)并購屬于暫時持有，以后還打算改造出售時，需要短期大量的資金作為支持。可以選擇成本低的短期借款方式，企業(yè)還本付息安排不當(dāng)時，就會造成企業(yè)財務(wù)風(fēng)險問題。企業(yè)打算長期持有，需要根據(jù)目前企業(yè)持續(xù)生產(chǎn)的資金需用、資本結(jié)構(gòu)進(jìn)行具體籌資計劃。

三、企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險問題的防范措施

1．改變信息不對稱情況

企業(yè)通過改變信息不對稱情況，通過收購估計模型合理確定目標(biāo)企業(yè)價值，使目標(biāo)企業(yè)估價風(fēng)險降低。信息不對稱會造成目標(biāo)企業(yè)估價風(fēng)險，并購企業(yè)要盡量避免惡意的收購情況，進(jìn)行并購活動前對目標(biāo)公司進(jìn)行評價審查。并購方還可以讓投資銀行進(jìn)行企業(yè)的全面策劃分析，判斷審定目標(biāo)企業(yè)的財務(wù)狀況、經(jīng)營能力以及產(chǎn)業(yè)環(huán)境。對目標(biāo)企業(yè)未來的資金流做出正確地、合理地預(yù)測分析，這樣一來，估計水平就接近于真實價值。同一目標(biāo)公司不同價值估價方法的使用，會得到不同的企業(yè)并購價格。企業(yè)進(jìn)行價值估計的方法有很多種，例如市盈率法、賬面價值法、同業(yè)市值比較法、清算價值法、市場價格法以及現(xiàn)金流量法。并購公司可以根據(jù)并購后是否存在目標(biāo)公司、并購動機、并購掌握的信息資料來確定目標(biāo)公司的估價方法，合理地、正確地評估出目標(biāo)公司的并購價值。

2．進(jìn)行流動性資產(chǎn)的組合

并購中的財務(wù)問題范文第3篇

關(guān)鍵詞：連鎖經(jīng)營；財務(wù)管理；全面預(yù)算管理體系；問題對策一、連鎖經(jīng)營企業(yè)財務(wù)管理中存在的問題

（一）財務(wù)預(yù)測、分析、控制及參與決策的能力欠缺

近幾年來，我國連鎖經(jīng)營企業(yè)市場比較活躍，包括企業(yè)合并，交易規(guī)?？焖贁U張。這些并購重組業(yè)務(wù)均涉及到企業(yè)財務(wù)管理的問題，按照目前相關(guān)稅法規(guī)定，連鎖經(jīng)營企業(yè)分為一般性財務(wù)處理規(guī)定和特殊性財務(wù)處理規(guī)定，不同的處理方式對各方繳納的企業(yè)所得稅影響自然不同。

（二）集中采購有名無實，銷售價格管理機制不靈活

例如對于連鎖經(jīng)營超市而言，財務(wù)預(yù)測、分析，采購環(huán)節(jié)、銷售環(huán)節(jié)以及職工隊伍管理能力和財務(wù)關(guān)系等方面都需要對采購有極高的要求。購進(jìn)的各類物品并不通過配送中心，而是快速送到各加盟超市門面店，新鮮易損商品更是由公司總部直接填制收貨單和發(fā)貨單，但商品的價款和會計核算仍由總部處理，內(nèi)部核算制度不規(guī)范。

（三）企業(yè)用工數(shù)量多，綜合素質(zhì)不高，管理能力欠佳

對于連鎖經(jīng)營企業(yè)容易出現(xiàn)不合規(guī)的問題。這就要求合并企業(yè)必須具有一批通曉財務(wù)的管理人才。此外，在購并業(yè)務(wù)中保持與財務(wù)部門的良好溝通也是必不可少的，在業(yè)務(wù)處理中遇到不明白不清楚的問題，及時與財務(wù)部門溝通如何處理，可以將風(fēng)險化解在事前。

（四）財務(wù)關(guān)系不清、權(quán)責(zé)不明，費用控制缺乏彈性

超市總部與分公司之間，從準(zhǔn)備，合并意向形成，分公司業(yè)務(wù)具體執(zhí)行一直到合并后特定期限內(nèi)，都需要關(guān)注相關(guān)的財務(wù)風(fēng)險因素及其變化，并及時評估后果并根據(jù)情況作出相應(yīng)調(diào)整。主觀上使得一些管理措施難以推行和落實。供貨中心的購貨、配貨、送貨及退補貨的核算與管理，總部和各加盟店的財務(wù)核算及利潤分配。

二、加強連鎖經(jīng)營企業(yè)財務(wù)管理的建議與對策

（一）建立健全全面預(yù)算管理體系

針對連鎖經(jīng)營企業(yè)面臨的財務(wù)預(yù)測、分析、控制及參與決策的能力欠缺這問題，我們可以從全面預(yù)算管理入手。全面預(yù)算管理要有效地發(fā)揮作用，主要依賴于組織體系的構(gòu)建.構(gòu)造一個有效的全面預(yù)算管理系統(tǒng)，企業(yè)應(yīng)著重注意三個關(guān)鍵環(huán)節(jié)：制定預(yù)算目標(biāo)、設(shè)計預(yù)算編制的流程和建立預(yù)算管理的組織體制。稅收優(yōu)惠條件的承續(xù)范圍最終是和是否滿足特殊性稅務(wù)處理的條件相聯(lián)系，因此企業(yè)在選擇確定合并方、合并價款支付方式等時，需要關(guān)注對未來納稅事務(wù)的影響程度，減少不必要的納稅負(fù)擔(dān)。連鎖經(jīng)營企業(yè)購并業(yè)務(wù)是一項重大業(yè)務(wù)，需要整合的資源多，涉及的范圍廣，有時需要跨越多個年度，因此需要連鎖經(jīng)營企業(yè)在合并的每個環(huán)節(jié)都要注意相關(guān)的稅務(wù)處理要求和規(guī)定，并根據(jù)業(yè)務(wù)的變化和程序的變動不斷更新、完善相關(guān)稅務(wù)資料，防止意外操作或疏忽遺漏必要的環(huán)節(jié)而給連鎖經(jīng)營企業(yè)帶來稅務(wù)風(fēng)險或由此帶來損失。從準(zhǔn)備，合并意向形成，購并業(yè)務(wù)具體執(zhí)行一直到合并后特定期限內(nèi)，都需要關(guān)注相關(guān)的財務(wù)風(fēng)險因素及其變化，并及時評估后果并根據(jù)情況作出相應(yīng)調(diào)整。

（二）規(guī)范連鎖企業(yè)內(nèi)部核算制度，建立責(zé)任會計體系

集中采購和銷售機制存在的問題則需從多方面入手，其中規(guī)范內(nèi)部核算制度，建立責(zé)任會計體系是必不可少的措施。連鎖經(jīng)營企業(yè)購并業(yè)務(wù)是一項重大業(yè)務(wù)，有著多資源的整合的要求，以及廣泛涉及面，有時需要在多個年度中跨越，因此，在合并的每個環(huán)節(jié)都要求連鎖經(jīng)營企業(yè)對其中相關(guān)的財務(wù)處理要求和規(guī)定加以注意，同時，相關(guān)財務(wù)資料的不斷更新、完善，要參照業(yè)務(wù)的變化和程序的變動來實行。對于可能會給企業(yè)帶來財務(wù)風(fēng)險或由此帶來損失的意外操作或疏忽遺漏的環(huán)節(jié)應(yīng)進(jìn)行預(yù)防。從準(zhǔn)備，合并意向形成，連鎖經(jīng)營企業(yè)購并業(yè)務(wù)具體執(zhí)行一直到合并后特定期限內(nèi)，相關(guān)的財務(wù)風(fēng)險因素及其變化都應(yīng)該加以關(guān)注和重視，而且需要參照及時評估后果并以之為依據(jù)作出相應(yīng)調(diào)整。

（三）創(chuàng)新財務(wù)管理手段，重視財務(wù)管理

對于財務(wù)管理的重視，連鎖經(jīng)營企業(yè)自上而下都應(yīng)采取重視的態(tài)度。企業(yè)應(yīng)該緊緊圍繞著企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，開展財務(wù)預(yù)算、營運資金管理、財務(wù)控制等工作，而且應(yīng)該高度重視這一點，這樣才能逐漸解決連鎖經(jīng)營企業(yè)財務(wù)管理所面臨的各方面的問題。一般來說，在處于經(jīng)營狀況不佳、財務(wù)困難等情況下的被連鎖經(jīng)營企業(yè)被其他企業(yè)合并的時候，瞞稅、漏稅問題在此時就可能出現(xiàn)。而在特殊性財務(wù)處理方式下，連鎖經(jīng)營企業(yè)往往還承擔(dān)著的合并前的被連鎖經(jīng)營企業(yè)的相關(guān)所得稅事項負(fù)擔(dān)，這就意味著被連鎖經(jīng)營企業(yè)納稅義務(wù)履行狀況將可能成為影響連鎖經(jīng)營企業(yè)的不良因素之一。如果被連鎖經(jīng)營企業(yè)存在規(guī)模較大的未盡應(yīng)盡稅額，則后續(xù)連鎖經(jīng)營企業(yè)存在較大的財務(wù)風(fēng)險。

三、結(jié)論

連鎖經(jīng)營企業(yè)作為21世紀(jì)商業(yè)模式的主流是非常具有發(fā)展前景的，從其直營連鎖、特許連鎖、自愿連鎖等多種經(jīng)營擴張方式以及統(tǒng)一核算，分級管理，票流、物流分開的特點中可看出他與其他企業(yè)的不同。面對世界性的經(jīng)濟低迷和國內(nèi)的通脹壓力以及我國的連鎖經(jīng)營企業(yè)所處的尚不成熟的市場，我們就應(yīng)該深度剖析其財務(wù)管理方面存在的各種問題，如財務(wù)預(yù)測、分析，采購環(huán)節(jié)、銷售環(huán)節(jié)以及職工隊伍管理能力和財務(wù)關(guān)系等方面，針對這些問題我們應(yīng)借鑒國際經(jīng)驗，取長補短，逐一解決、各個擊破，如建立全面預(yù)算管理體系、會計體系、計算機分析系統(tǒng)，發(fā)展特許經(jīng)營，加強職工隊伍來尋求連鎖經(jīng)營的發(fā)展思路。財務(wù)管理直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展，企業(yè)要發(fā)展，財務(wù)管理一定要創(chuàng)新。（作者單位：渤海大學(xué)文理學(xué)院）

參考文獻(xiàn)

并購中的財務(wù)問題范文第4篇

摘要財務(wù)人員的專業(yè)優(yōu)勢決定了其在企業(yè)并購中的角色重要性。如果其角色定位不準(zhǔn)將會影響到并購的成功進(jìn)行。本文分析了財務(wù)人員在企業(yè)并購中角色定位存在的問題及其原因，并提出了針對性的建議，以便財務(wù)人員更為有效地發(fā)揮其角色作用。

關(guān)鍵詞財務(wù)人員并購角色對策

企業(yè)并購是資本運作的主要方式，是企業(yè)實現(xiàn)快速擴張的重要途徑。企業(yè)并購，會面臨各種財務(wù)風(fēng)險，因而離不開科學(xué)的財務(wù)預(yù)測和分析，財務(wù)人員做為企業(yè)并購的參與者，全程參與并購的整個過程，因此，財務(wù)人員的職能作用和角色定位是否正確，對企業(yè)并購成功與否是至關(guān)重要的。

一、財務(wù)人員在企業(yè)并購中的一般工作職責(zé)

1．在前期準(zhǔn)備階段。參與可行性分析論證，對重組后企業(yè)的財務(wù)狀況作出預(yù)測和分析，提出可行性的意見和建議，作為決策層并購決策的參考。

2．并購實施階段?；谏弦浑A段論證所取得的一手資料，參與對并購企業(yè)并購模式選擇評價，進(jìn)行相應(yīng)的資產(chǎn)評估、融資、支付、財稅、法律等方面的事務(wù)安排。

3．談判簽約階段。確定并購方案之后，以此為基礎(chǔ)制定并購意向書，就并購價格和方式等核心內(nèi)容參與協(xié)商和談判，最后簽訂并購合同。

4．整合階段。雙方簽約后，進(jìn)行產(chǎn)權(quán)交割，賬務(wù)合并處理等，參與在戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、制度、組織人事和企業(yè)文化等方面對企業(yè)進(jìn)行整合。

二、財務(wù)人員在并購中的角色定位

財務(wù)人員承擔(dān)著控制并購風(fēng)險和使并購企業(yè)價值最大化的重任，為了完成這項重任，必須突出三個方面的角色定位：

第一、預(yù)測者。好的財務(wù)人員首要的職責(zé)，就是要將企業(yè)并購后的財務(wù)狀況準(zhǔn)確地預(yù)測出來，將企業(yè)未來的經(jīng)營趨勢可靠、準(zhǔn)確、完整地呈現(xiàn)給并購決策者，讓他們依據(jù)并購目標(biāo)和發(fā)展方向，進(jìn)行科學(xué)的決策。

第二、預(yù)防者。出色的財務(wù)人員突出的能力，要在預(yù)測的基礎(chǔ)上，找出病根，對癥下藥，制定應(yīng)對策略，采取預(yù)防措施對并購中存在的瑕疵和不確定因素進(jìn)行糾正和防范，使企業(yè)并購風(fēng)險可防。

第三、預(yù)警者。優(yōu)秀的財務(wù)人員關(guān)鍵的價值，要在做好預(yù)防的同時，對于重大風(fēng)險或突發(fā)的事項能夠及時準(zhǔn)確的發(fā)現(xiàn)和預(yù)警，而不僅僅是事后諸葛亮，從而讓決策者有時間和機會提前進(jìn)行應(yīng)對，避免發(fā)生更大的失誤導(dǎo)致并購失敗，使企業(yè)并購風(fēng)險可控。

三、并購中財務(wù)人員角色定位容易出現(xiàn)的問題

作為并購的參與者，財務(wù)人員常常埋頭于并購的一般本職工作，忽略了自身的價值，角色定位不準(zhǔn)確，主要表現(xiàn)在：

第一，只是機械的按照財務(wù)的一般工作職責(zé)開展工作，忽視了對并購中各項信息的分析和評價，預(yù)測者的職責(zé)發(fā)揮不到位，這樣很可能造成風(fēng)險因素的遺漏，產(chǎn)生后患。

第二，只是關(guān)注并購過程中的具體業(yè)務(wù)問題，對于并購風(fēng)險沒有制定預(yù)防策略，沒有采控制和規(guī)避的措施，不能發(fā)揮預(yù)防者的作用，輕則造成損失，重則很可能導(dǎo)致并購失敗。

第三，只是單純的執(zhí)行各項決策和命令，對于在并購中即將發(fā)生的風(fēng)險和不利因素不能及時和主動向決策者發(fā)出預(yù)警信息，造成應(yīng)對延誤，很可能會錯過化解風(fēng)險的時機，沒有盡到預(yù)警者的責(zé)任。

四、并購中財務(wù)人員定位不準(zhǔn)的原因

（一）觀念認(rèn)識不到位

一是自身觀念問題，認(rèn)為財務(wù)人員的職責(zé)就是參與和執(zhí)行，按照公司的安排做好就可以了，未去履行預(yù)測、預(yù)防和預(yù)警的角色定位；二是公司決策層認(rèn)識問題，忽視財務(wù)人員在并購中的重要作用，對財務(wù)人員反應(yīng)的問題和提出的建議不重視，這也是長期以來都是把財務(wù)人員當(dāng)作帳房先生來看待造成的結(jié)果。

（二）溝通能力不強

大多數(shù)財務(wù)人員只會埋頭工作，不善于溝通，性格內(nèi)向，溝通過程中缺乏技巧，溝通方式簡單，溝通重點表達(dá)不清晰，結(jié)果造成并購中發(fā)出的風(fēng)險提示得不到認(rèn)同，提出的預(yù)防措施得不到采納，也就發(fā)揮不出自身的價值。

（三）綜合技能欠缺

并購的過程中陷阱重重，稍不注意企業(yè)就陷入困境。其中陷阱最多的就是財務(wù)陷阱，而發(fā)現(xiàn)其中的陷阱又不是僅靠財務(wù)會計知識能解決的，財務(wù)人員必須具備綜合的知識和技能，比如對經(jīng)濟法知識就要相當(dāng)熟悉，甚至在實體法熟悉程度上要超過企業(yè)的律師，這樣才能掌握和發(fā)現(xiàn)并購陷阱，否則，很難發(fā)揮預(yù)防的作用。

五、財務(wù)人員在并購過程中正確進(jìn)行角色定位的策略

（一）關(guān)注被并購方的實際情形選擇正確定位策略

第一，財務(wù)人員應(yīng)關(guān)注并購方的經(jīng)營理念和市場導(dǎo)向，分析判斷是否與我方的市場和產(chǎn)品的形成優(yōu)勢互補關(guān)系，應(yīng)注重預(yù)測是否存在并購?fù)瓿珊蟀l(fā)生爭奪資源和擠占資金的情況，力爭在協(xié)議中限制或剔除可能影響經(jīng)營協(xié)同的條款和內(nèi)容，使并購雙方的經(jīng)營理念和市場導(dǎo)向保持一致。

第二，財務(wù)人員還應(yīng)關(guān)注并購方的管理模式和價值取向，注重預(yù)防在并購協(xié)議中出現(xiàn)影響公司治理結(jié)構(gòu)的約定和條款，積極促使并購雙方按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求建立科學(xué)的法人治理結(jié)構(gòu)和有效的約束和激勵機制，使未來的企業(yè)健康發(fā)展。

（二）關(guān)注融資方式選擇正確定位策略

第一，企業(yè)并購融資方式會影響到企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)，并購融資方式會通過資本結(jié)構(gòu)影響公司治理結(jié)構(gòu)，因而并購中財務(wù)人員應(yīng)該注重預(yù)防，分析判斷所選擇的融資方式能否達(dá)到較好的資本結(jié)構(gòu)，防止因股權(quán)與債權(quán)的配置不合理，造成公司治理結(jié)構(gòu)不完善，增加委托成本，以致影響并購后企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)。

第二，融資風(fēng)險是企業(yè)并購融資過程中不可忽視的因素，并購融資方式不同，面臨的風(fēng)險也不同。在并購融資中，應(yīng)分析各項融資方式下的并購收益率是否能彌補融資成本，如果企業(yè)并購后，投資收益率小于融資成本，則并購活動只會損害企業(yè)價值。因此，在謀劃并購活動時，財務(wù)人員必須注重預(yù)警，發(fā)現(xiàn)融資風(fēng)險時，及時采取措施，改變?nèi)谫Y方式，保證并購后企業(yè)的整體收益達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。

（三）關(guān)注并購整合，選擇正確定位策略

企業(yè)并購的目的是快速實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)，擴大市場份額、補充或獲得資源與能力，實現(xiàn)企業(yè)的價值最大化，而通過一系列程序完成了企業(yè)的并購，只是完成了并購目標(biāo)的一半。在并購?fù)瓿珊?，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、人文環(huán)境、固有習(xí)慣、財務(wù)狀況、行業(yè)地位等元素與并購前都不同，都需要進(jìn)行整合，整合是整個并購程序的最后環(huán)節(jié)，也是決定并購能否成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。整合的目標(biāo)就是要發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，作為財務(wù)人員，應(yīng)密切關(guān)注和參與整合的各個方面，采用正確的定位策略，推動整合發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。

1．在戰(zhàn)略整合中的定位策略

企業(yè)并購中的發(fā)展戰(zhàn)略整合是對企業(yè)的方向性調(diào)整，是對企業(yè)未來發(fā)展方向的定位。在調(diào)整和定位過程中，難免會存在矛盾，應(yīng)采取策略，在戰(zhàn)略目標(biāo)上“求同”，而在策略和戰(zhàn)術(shù)上“存異”，做到“求同”與“存異”兩者的平衡，只有這樣才處理好企業(yè)內(nèi)部存在的各種矛盾，發(fā)揮戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)。

2．在業(yè)務(wù)整合中的定位策略

在業(yè)務(wù)整合中，目的是發(fā)揮經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)，要以企業(yè)價值最大化為目標(biāo)，采用市場導(dǎo)向策略，推動并購企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營流程的整合和協(xié)同。同時，應(yīng)通過節(jié)約經(jīng)營流程的費用、提高資產(chǎn)使用效率、創(chuàng)新營銷方式、優(yōu)化資源配置以及業(yè)績評價等手段，為公司創(chuàng)造最大的價值。

3．在制度整合中的定位策略

在制度整合中，目標(biāo)是發(fā)揮管理和財務(wù)等協(xié)同效應(yīng)，推行價值管理策略，財務(wù)人員應(yīng)廣泛參與公司人、財、物及信息資源的管理，使公司的各項資源得以有效利用，達(dá)到降低管理成本，提高管理效率，加快資金周轉(zhuǎn)，降低資金成本的協(xié)同效應(yīng)，這實際上也是實現(xiàn)價值管理的一個重要方面。

4．在組織人事整合中的定位策略

組織是企業(yè)的骨架和血脈，是企業(yè)得以安全順暢運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)，人才是企業(yè)的第一資源，是企業(yè)發(fā)展的原動力，因此，組織人事整合是關(guān)系到并購最終成敗的關(guān)鍵。在這方面，財務(wù)人員可以根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)采用適當(dāng)劃分利潤中心和成本費用中心的策略，促進(jìn)組織變革，明確責(zé)任目標(biāo)，發(fā)揮規(guī)模和人才優(yōu)勢，降低成本費用，使企業(yè)的效率不斷提高，盈利水平快速提升。

5．在企業(yè)文化整合中的定位策略

企業(yè)文化是企業(yè)經(jīng)營中最基本、最核心的部分，企業(yè)文化影響著企業(yè)運作的各個方面。企業(yè)文化的形成是長期性的，具有很強的獨立性和差異性，財務(wù)人員要注重理念融合的策略，通過引導(dǎo)，吸收雙方的優(yōu)點，擯棄各自缺點，不斷融合雙方優(yōu)秀的企業(yè)文化理念，這樣可以能使并購后的企業(yè)文化真正融合為一體，實現(xiàn)企業(yè)不斷創(chuàng)新和發(fā)展的共同理想。

總之，財務(wù)人員作為并購的參與者，價值不只是體現(xiàn)在財務(wù)的一般職能方面，應(yīng)注重自身角色定位，充分發(fā)揮預(yù)測、預(yù)防和預(yù)警的角色作用，在企業(yè)并購和整合的各個方面，采取恰當(dāng)?shù)膽?yīng)對策略，充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，預(yù)防和化解并購和整合中可能遇到的矛盾和難題，保證企業(yè)并購后的健康發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，只有這樣才能充分展示出財務(wù)人員自身的價值。

參考文獻(xiàn)：

[1]肖.我國企業(yè)并購中存在的問題和對策.中小企業(yè)管理與科技.2008(10).

并購中的財務(wù)問題范文第5篇

關(guān)鍵詞：并購 財務(wù)風(fēng)險 支付手段

一、企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險概述

企業(yè)并購是一種特殊的經(jīng)濟活動，包括準(zhǔn)備階段、實施階段、以及資源配置階段，每一階段都與財務(wù)緊密關(guān)聯(lián)，在企業(yè)并購中，幾乎每一階段都面臨著財務(wù)風(fēng)險，因此企業(yè)在面對財務(wù)風(fēng)險時應(yīng)采取有效的決策予以應(yīng)對，以使企業(yè)并購能夠順利進(jìn)行。綜上所述，并購中的財務(wù)風(fēng)險是客觀存在的，企業(yè)必須采取有效措施來降低財務(wù)風(fēng)險。

二、企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險成因分析

在目前激烈的競爭環(huán)境下，企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險對并購的成功有著非常大的威脅，只有明確企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險產(chǎn)生的原因，才能采取合理的解決方案，以使并購順利進(jìn)行。對并購中財務(wù)風(fēng)險成因進(jìn)行分析，既有利于企業(yè)的發(fā)展，使企業(yè)在并購整合后增加競爭優(yōu)勢，又有利于改善我國企業(yè)的投資環(huán)境。導(dǎo)致企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的因素主要有：

（一）并購中外部環(huán)境的不確定性

企業(yè)并購各階段存在太多的不確定性，外部環(huán)境的變化會帶來財務(wù)風(fēng)險。外部因素的可變性，是在企業(yè)經(jīng)營過程中不可避免的問題，但卻潛移默化的影響著企業(yè)的財務(wù)狀況；在選擇目標(biāo)企業(yè)時，很難預(yù)測到企業(yè)的市場環(huán)境給企業(yè)發(fā)展帶來的變化，這樣會增加并購的難度。

（二）對目標(biāo)企業(yè)估價不準(zhǔn)確

對目標(biāo)企業(yè)估價不準(zhǔn)確也會導(dǎo)致財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生，對被并購方實際運營情況的認(rèn)識與其自身的真實情況有著較大的差異，有些企業(yè)對影響收購價格的信息不做披露，收購方對被并購方的資產(chǎn)情況、在行業(yè)中的競爭地位、缺乏深入細(xì)致的了解，加之目標(biāo)企業(yè)隱瞞自身的負(fù)債、訴訟糾紛、以及資產(chǎn)潛在問題，造成并購方無法合理有效的估計目標(biāo)企業(yè)的實際情況和盈利潛力，企業(yè)無法有效的獲得目標(biāo)企業(yè)真實的財務(wù)狀況及運營情況，無端增加了收購成本，最終會給企業(yè)帶來財務(wù)風(fēng)險，增加并購后的整合難度。

（三）并購支付方式不當(dāng)

與目標(biāo)企業(yè)確定了并購方式及定價模型后，就要確定并購的支付方式?？梢哉f采用恰當(dāng)?shù)闹Ц斗绞綄Σ①徍笃髽I(yè)的運營及盈利情況有積極的作用，所以并購中支付方式的不當(dāng)運用也會帶來企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。并購的支付手段有很多，常見的有現(xiàn)金支付、混合支付等，選擇正確的支付方式會降低財務(wù)風(fēng)險。所以企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身情況對其進(jìn)行選擇。

（四）并購融資的不合理

企業(yè)正確的融資方法應(yīng)該是具有融資能力的，并且具有恰當(dāng)?shù)娜谫Y結(jié)構(gòu)。融資能力的大小表現(xiàn)在并購方利用多樣的融資手段在短期內(nèi)獲取資金，使并購活動能夠順利進(jìn)行，其中應(yīng)該注意的是企業(yè)既要按照雙方合同規(guī)定的條款進(jìn)行并購的程序，也要保證企業(yè)在并購后能夠正常發(fā)展。即收購方如果在融資階段就產(chǎn)生資金上的壓力，則在并購后更會使企業(yè)面臨資金短缺等方面的問題，則會給企業(yè)帶來巨大的財務(wù)風(fēng)險；融資時機的不恰當(dāng)也會給企業(yè)并購帶來不利的影響，因此，尋求一個正確的融資方式至關(guān)重要。

三、企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的應(yīng)對策略

（一）合理確定目標(biāo)企業(yè)的價值

企業(yè)應(yīng)對被并購方的狀況有一個全面的認(rèn)識，從各個方面深刻的了解目標(biāo)企業(yè)的真實價值，降低評估風(fēng)險，應(yīng)認(rèn)真調(diào)查被并購方的經(jīng)營狀況、自身資產(chǎn)、行業(yè)競爭能力等，使并購方對目標(biāo)企業(yè)的認(rèn)識更趨于真實情況。對目標(biāo)企業(yè)的盈利潛力進(jìn)行合理的分析與評價，這樣才能保證并購不會因為出價過高而造成企業(yè)自身資金壓力過大，增加財務(wù)風(fēng)險。

（二）合理選擇融資手段和支付方式

隨著經(jīng)濟的發(fā)展，并購中的融資手段越來越多元化，如果企業(yè)只采用單一的融資手段會受到某種條件的限制，所以企業(yè)應(yīng)對并購中的融資方式混合使用，融資手段的正確選擇有助于企業(yè)并購的順利進(jìn)行。自有財產(chǎn)是否充足、企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)，都是企業(yè)在并購中應(yīng)考慮在內(nèi)的；企業(yè)應(yīng)嘗試不同的支付手段，既可以優(yōu)化資金的合理配置，又使企業(yè)的每一筆資金得到高效利用，有利于企業(yè)并購的進(jìn)行，為企業(yè)獲取最大利益。

（三）做好并購后財務(wù)整合工作

企業(yè)并購之后的整合工作十分重要，只有做好并購后的整合工作，才能使企業(yè)產(chǎn)生預(yù)期的規(guī)模效應(yīng)，優(yōu)化資源配置；并購方需要及時處置好目標(biāo)企業(yè)的運營和債務(wù)情況，如果企業(yè)沒有及時采取措施改善目標(biāo)企業(yè)的運營情況，可能會導(dǎo)致并購方虧損，進(jìn)而帶來巨大的經(jīng)濟壓力，所以企業(yè)應(yīng)當(dāng)對并購后的整合給予高度重視，提高企業(yè)的競爭力，只有充分發(fā)揮出企業(yè)并購的優(yōu)勢，才能降低財務(wù)風(fēng)險，順利完成企業(yè)并購。

參考文獻(xiàn)：

[1]周麗瑋.我國企業(yè)并購過程中的問題及對策研究[J].中國證券期貨.2013（08）