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企業(yè)文化范文第1篇

他得此“美譽”緣于2005年底，52歲的梵爾臨危受命，就任印度發(fā)展信貸銀行(Developmentcredit Bank Ltd.，簡稱DcB)董事總經(jīng)理兼CEO。那時DcB已共虧損了16.3億盧比(合3，810萬美元)，并在之前的四年里，有三年都出現(xiàn)了虧損。

但很快，奇跡出現(xiàn)了。在梵爾掌門后的第二個季度末，該銀行實現(xiàn)盈利4300萬盧比。一年后，梵爾使DCB在印度孟買股票交易所(Bombay StockExchange)成功上市，并籌得19億盧比。截至今年3月31日，DcB獲得3.83億盧比的凈利潤，這是上一年度盈利額的五倍多，存款也同比增長了38％，從441.5億盧比上升到607.4億盧比。這樣的業(yè)績幾乎讓所有人驚詫不已。

就如何促使企業(yè)“起死回生”，梵爾談了他的看法。其中有兩點，也許可供我國類似聯(lián)想這樣企業(yè)的柳傳志們借鑒。他談到自己早年在花旗銀行的工作經(jīng)驗時說：“這家銀行教會了我怎樣創(chuàng)新，怎樣冒險，教會了我怎樣快速地審時度勢，制定計劃、策略并不斷推進。”梵爾認為這是他在花旗獲得的一種企業(yè)文化，“我在花旗學到的很重要的另一點是，沒有人能教你任何東西。你只能學習，學習，再學習。學無止境，提高也無止境?！?/p>

究竟什么樣的企業(yè)文化能夠讓員工保持持續(xù)不斷的學習激情和創(chuàng)新動力?很多時候，我們看到的情況是，尤其是那些工作了多年的老員工，已經(jīng)漸漸喪失了學習的激情。

自從20多年前，美國學者提出“企業(yè)文化”一詞，這一理論很快長出翅膀，迅速飛遍世界的每一個角落。文化有多重要?沒有文化的人是一個愚蠢的人，而沒有文化的企業(yè)則是一臺失控的狂亂飛轉(zhuǎn)的機器。如果企業(yè)是有生命的，那么，企業(yè)的生命就來源于企業(yè)文化?！捌髽I(yè)文化”強調(diào)企業(yè)中人、財、物的管理應(yīng)是一個有機系統(tǒng)，其中人處于管理的中心和主導地位，并且強調(diào)企業(yè)精神、全體員工共同的價值取向及在此基礎(chǔ)上形成的凝聚力、向心力。因此企業(yè)文化也被稱為“人本管理”。

但“人本管理”和創(chuàng)新究竟有什么關(guān)系?按照世界著名管理大師彼得?德魯克的觀點，創(chuàng)新就是“賦予資源一種新的能力，使其能夠創(chuàng)造財富”。在企業(yè)行為中，人自然也是資源的一種。但人與其他資源的不同，在于人是一切資源的中心，并且，作為個體的人有著很強的可塑性。

再者，“人本管理”理念本身就意味著對創(chuàng)新的激發(fā)。員工的能力得到信任，個性得到尊重，價值得到重視，必然激發(fā)員工內(nèi)心深處的激情，迸發(fā)出前所未有的生命力，激發(fā)其不斷創(chuàng)造的激情。創(chuàng)新行為的產(chǎn)生便水到渠成。這時，再回過頭重提“企業(yè)文化與創(chuàng)新”，就不難發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新在企業(yè)文化中的作用，也不難找到人本管理中人與創(chuàng)新的結(jié)合點。

企業(yè)文化范文第2篇

1.1企業(yè)文化具有洗牌作用

企業(yè)文化的本質(zhì)是用來引導人，其最基本的要求就是符合人的心理需求。一個企業(yè)要長盛不衰，持續(xù)發(fā)展，僅僅靠企業(yè)戰(zhàn)略是不夠的，必須要有一個滲透到企業(yè)各個領(lǐng)域、被全體員工認同的企業(yè)文化。舉個例子來說，比如一個企業(yè)家在企業(yè)初創(chuàng)階段，是通過異于常人的勤奮努力才成功的，那么，我們可以為該企業(yè)提煉出這樣一種企業(yè)文化——勤奮刻苦。勤奮一定是該企業(yè)選擇員工的最重要的標準。就像在《西游記》中的三徒弟，該企業(yè)老板一定更鐘情于選擇勤懇的沙和尚，而不是孫悟空。于是，經(jīng)過這樣的篩選，留在該企業(yè)的員工都是和老板一樣的人——勤奮刻苦、廢寢忘食。

1.2企業(yè)文化具有培養(yǎng)未來競爭力作用

企業(yè)文化建設(shè)是一個長期持續(xù)的活動，企業(yè)在早期就應(yīng)進行企業(yè)文化規(guī)劃和建設(shè)，并努力創(chuàng)造適宜的文化氛圍，這將有利于培養(yǎng)和增強企業(yè)未來的競爭能力。比如，有的企業(yè)認為，目前企業(yè)沒有富裕資金，所以沒有能力實施名牌戰(zhàn)略，熟不知，企業(yè)不是等大了再搞名牌戰(zhàn)略，而是應(yīng)該利用名牌戰(zhàn)略發(fā)展企業(yè)。名牌戰(zhàn)略是企業(yè)從小變大的催化劑，是從小成長到大的重要橋梁，而不是等到大了以后才能收獲的成果。企業(yè)文化之所以重要，是因為它是支撐企業(yè)持續(xù)發(fā)展的立足點和動力源。一個小企業(yè)，如果想發(fā)展成大型企業(yè)，現(xiàn)在就必須做大型企業(yè)要做的事；想成為一個卓越的公司，現(xiàn)在就必須做卓越公司應(yīng)該做的事情，這樣才有可能成為大公司或卓越公司。

1.3企業(yè)文化具有培養(yǎng)企業(yè)凝聚力作用

企業(yè)文化，不僅僅是一種準繩，一種信念，一種象征，更是一種凝聚力。它像一根紐帶把職工和企業(yè)的追求緊緊聯(lián)系在一起。使每名職工產(chǎn)生歸屬感和榮譽感。它是企業(yè)行為的內(nèi)在驅(qū)動力，在企業(yè)運作中發(fā)揮著“無形”的作用。這種作用可以滲透到企業(yè)行為的各個方面，更快更好地實現(xiàn)企業(yè)的各項經(jīng)營指標。我們可以看到，松下成功了，寶潔成功了，海爾成功了等等，而這些企業(yè)成功的背后都有著一個共同的原因，那就是強大和深入人心的企業(yè)文化這一助推器!

1.4企業(yè)文化具有抵抗風險，幫助企業(yè)度過難關(guān)作用

通用電氣董事長兼首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇曾有過論斷；健康向上的企業(yè)文化是一個企業(yè)戰(zhàn)無不勝的動力之源!企業(yè)在成長過程中。將面對各種各樣、大大小小的危機，但無論遇到何種危機，面對危機采取的姿態(tài)、最終發(fā)展結(jié)果卻完全與這個企業(yè)的文化息息相關(guān)。只有從小培養(yǎng)優(yōu)秀的企業(yè)文化，才能更好地幫助企業(yè)抵抗風險，激勵員工同企業(yè)休戚與共，克服困難，奮勇前進!

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企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動企業(yè)發(fā)展的不竭動力。它包含著非常豐富的內(nèi)容，其核心是企業(yè)的精神和價值觀。盡管企業(yè)文化對于企業(yè)發(fā)展的重要性已經(jīng)勿庸置疑，但是對于許多中小企業(yè)來說，普遍有這樣的誤解，認為企業(yè)還小，當務(wù)之急還是生存，談不上企業(yè)文化建設(shè)問題。其實，企業(yè)文化在本質(zhì)上是企業(yè)通過價值觀念和精神要素來統(tǒng)一員工思想，指導員工行為，增強企業(yè)凝聚力，抗擊風險，推動企業(yè)發(fā)展。企業(yè)文化是提高企業(yè)競爭力的重要保障，是一個沉淀積累的過程，并非企業(yè)大了才有企業(yè)文化。

本文通過淺析構(gòu)建企業(yè)文化對中小企業(yè)的意義，以及對中小企業(yè)如何構(gòu)建企業(yè)文化的幾點建議，希望對中小企業(yè)起到啟發(fā)借鑒作用。

3中小企業(yè)如何構(gòu)建企業(yè)文化

3.1企業(yè)領(lǐng)導者的價值觀是形成中小企業(yè)文化雛形的元素

對于企業(yè)來講，其領(lǐng)導者對企業(yè)文化的形成有極大的影響作用，特別是中小企業(yè)的領(lǐng)導者的工作作風、工作習慣、思維方式等，對企業(yè)文化的雛形乃至以后企業(yè)文化體系的形成有很深遠的影響。甚至可以這么說，中小企業(yè)領(lǐng)導者的核心價值觀就是企業(yè)思想，是企業(yè)文化的核心元素。

3.2提煉企業(yè)共有價值觀

企業(yè)文化是組織成員共有的價值觀與行為規(guī)范體系。特別是中小企業(yè)在建設(shè)企業(yè)文化初期，更應(yīng)注意吸收和提煉企業(yè)員工的優(yōu)秀品質(zhì)、創(chuàng)新精神，注重核心領(lǐng)導層的理念，從中提煉企業(yè)全體員工認同的準則，使之指導企業(yè)員工實踐企業(yè)發(fā)展。只有這樣才能培養(yǎng)一批有共同理想的員工，也才能引導企業(yè)員工將實踐個人價值到實’現(xiàn)企業(yè)價值的軌道上來。俗話說，道不同不相為謀。很多中小企業(yè)往往就是不重視企業(yè)文化建設(shè)，員工缺乏共同的價值觀念，對企業(yè)的認同感不強，造成個人的價值觀念與企業(yè)的理念的錯位，往往難以吸引與留住人才。

3.3增強員工對企業(yè)的歸屬感

普遍看來，中小企業(yè)與員工的勞動關(guān)系處理得非常不規(guī)范，總認為“三條腿的蛤蟆不好找，兩條腿的人還不好找啊!”其實，很多中小企業(yè)最頭疼的問題就是人才留不住。如果你能讓員工認可你的企業(yè)，認可你的制度，認可你的文化，讓員工以企業(yè)為家，有一種和諧大家庭的感覺，那么很多問題就迎刃而解了!

中小企業(yè)可以通過建立公平的規(guī)章制度，提供合理的薪酬福利，獎罰分明；提供員工學習和鍛煉的機會，讓員工不斷進取；建立良好的工作氛圍；更應(yīng)細心地給子員工關(guān)愛與激勵。企業(yè)文化歸根到底是做人的思想工作，它就像一只無形的手在人的精神層面推動。

3.4企業(yè)文化的形成要注重溝通

中小企業(yè)的文化如何進行溝通與傳遞呢?關(guān)鍵要讓文化從理念到行動、從抽象到具體、從口頭到書面，要得到員工的理解和認同，轉(zhuǎn)化為員工的日常工作行為，形成員工的良好習慣。還可以利用公司的刊物、公司的歌曲、開展企業(yè)歡慶儀式、紀念活動等，明確告訴員工公司提倡什么、鼓勵什么，公司員工也就知道自己該怎么做。當然這也要求所有的管理人員參與其中，并成為忠實實踐公司核心價值觀的表率。

企業(yè)文化范文第3篇

論文內(nèi)容摘要：經(jīng)濟改革以來，家族式企業(yè)在國民經(jīng)濟中發(fā)揮著重要作用，但面對日益激烈的競爭，家族式企業(yè)的競爭力顯得比較脆弱，本文從企業(yè)文化的角度剖析了家族式企業(yè)競爭力脆弱的深層原因，并指出了在新形式下，家族式企業(yè)提高核心競爭力的途徑。

改革開放以來，我國經(jīng)濟在從計劃經(jīng)濟走向市場經(jīng)濟的實踐過程中，中小企業(yè)一直發(fā)揮著重要作用，特別是家族式企業(yè)的發(fā)展，為國民經(jīng)濟增添了新的活力，也為改善我國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)作出了重要貢獻。但家族式企業(yè)的發(fā)展并非一帆風順，他們在經(jīng)歷了一段高速發(fā)展之后，在日益激烈的競爭面前，舉步維艱、風雨飄搖，有的甚至迅速走向衰敗。人們一般將家族式企業(yè)的脆弱歸咎于無序的市場競爭、企業(yè)的戰(zhàn)略失誤或無戰(zhàn)略，而更深層的原因是企業(yè)劣勢文化（特指精神層文化和制度層文化）扼殺了其競爭力。因此，家族式企業(yè)要想從無限風光走向更加輝煌，必須進行企業(yè)文化再造，提高企業(yè)的核心競爭力。

家族文化的積極作用

我國是一個家族文化比較悠久和深厚的國家，家族觀念和家族網(wǎng)絡(luò)形式對生產(chǎn)和生活產(chǎn)生著重大影響。改革開放后，隨著家族式企業(yè)的再生與發(fā)展，家族企業(yè)文化也得以復興。因此，在創(chuàng)業(yè)之初，家族式企業(yè)普遍利用傳統(tǒng)家族制度和倫理道德資源發(fā)展企業(yè)，特別是在整合資源和強化內(nèi)部管理方面，家族文化發(fā)揮了重要的作用，成為企業(yè)競爭力之源。

利益至上占得先機

在經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌過程中，當國有大中型企業(yè)仍習慣于指令生產(chǎn)，市場觀念、效益觀念淡薄的時候，家族式企業(yè)已經(jīng)喊出了“利益至上、效益優(yōu)先”的口號，他們把群體利益放在首位，市場上什么賺錢就生產(chǎn)什么，手中有什么資源就經(jīng)營什么，唯利是圖是他們的原動力。在利益驅(qū)動下，他們敢為天下先，敢于第一個吃螃蟹，這種開拓精神和冒險精神使他們在短缺經(jīng)濟條件下取得了巨大成功，也使他們在市場競爭中領(lǐng)先一步。

利益關(guān)聯(lián)的組織形式增強活力

家族式企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一，投資主體主要由家族成員構(gòu)成，產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營權(quán)是密切結(jié)合的，企業(yè)的經(jīng)營管理權(quán)主要由家族成員控制，這種利益高度關(guān)聯(lián)的組織形式使企業(yè)產(chǎn)生強大的凝聚力和競爭力。

一方面，由于企業(yè)成員家族化，使管理者與員工的界限淡化，企業(yè)內(nèi)部洋溢著一種大家庭的溫馨，大家忘我地工作，把企業(yè)當作自己的家，他們目標一致，彼此忠誠，以整體利益為重，凝聚力極強。

另一方面，由于投資主體和經(jīng)營管理家族化，使管理者與員工榮辱與共，上下同心，自覺自愿地把體力、智慧、潛力奉獻出來，他們或走上層路線，通過特權(quán)部門獲取厚利資源；或通過家族網(wǎng)絡(luò)打通銷售渠道；或通過自己的特殊技能與專有技術(shù)贏得壟斷利潤。他們?nèi)吮M其才、物盡其用、勤勞節(jié)儉、艱苦創(chuàng)業(yè)，打拼出自己的一片天地。

高度集權(quán)提高決策效率

家族式企業(yè)的所有者和經(jīng)營管理者是統(tǒng)一的，企業(yè)的決策權(quán)和管理權(quán)高度集中在企業(yè)主手里，企業(yè)主可以按照自己的意志決定一切，一般不會受到其他成員的約束。家長制的管理方式使企業(yè)的的組織結(jié)構(gòu)簡單、管理層次簡化，各種信息能通過口頭和非口頭的方式在企業(yè)內(nèi)迅速傳遞，企業(yè)的決策可以很快地得到貫徹執(zhí)行，這種高效的決策既可使企業(yè)節(jié)省大量時間，提高管理效率，又能讓企業(yè)適應(yīng)市場變化，實行靈活多變的策略。

家族文化的消極作用

在企業(yè)發(fā)展的不同階段，企業(yè)文化也要進行不斷的創(chuàng)新和調(diào)整，甚至是完全徹底的變革，否則，企業(yè)文化的老化與滯后會嚴重削弱企業(yè)的競爭力，最終會成為企業(yè)發(fā)展的巨大障礙。家族文化在企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初發(fā)揮了重要作用，其存在是合理的，但隨著企業(yè)規(guī)模的擴大、外部環(huán)境的變化，家族文化的排他性和制約性缺陷逐漸顯現(xiàn)。不僅束縛了企業(yè)的競爭力，而且對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展產(chǎn)生了嚴重影響。

急功近利缺乏戰(zhàn)略眼光

家族式企業(yè)從創(chuàng)業(yè)開始，就只重視物質(zhì)層面的運營與發(fā)展，而不重視精神文化的培育與創(chuàng)建。

單一的利益追求，使企業(yè)急功近利。一方面，大搞短期行為，實行粗放經(jīng)營，生產(chǎn)成本上升，資源浪費嚴重。另一方面，市場假冒偽劣盛行，欺詐大行其道，以至市場呼喚誠信，企業(yè)缺乏品牌。急功近利的后果：一是企業(yè)不注重產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品質(zhì)量的提高，不注重技術(shù)開發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新，企業(yè)因缺乏“內(nèi)功”修養(yǎng)而無力競爭。二是企業(yè)信譽喪失，市場競爭無序，企業(yè)因環(huán)境惡化而困難重重。

不注重精神文化的培育與創(chuàng)建，企業(yè)缺乏戰(zhàn)略眼光。一旦創(chuàng)業(yè)期的危機渡過，較低的收益預期得到滿足，創(chuàng)業(yè)元老們就會居功自傲，要求“分金銀、論榮辱、排座次”，家族文化形成的凝聚力在個人利益與企業(yè)利益的沖突面前不堪一擊，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展就會遇到嚴峻的挑戰(zhàn)。

利益關(guān)聯(lián)的組織形式使企業(yè)難以做大

家族式企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度是封閉式的，外部人員很難享有股權(quán)，對于資本市場，家族式企業(yè)既愛又怕，一方面，他們希望通過資本市場獲取緊缺的資金，另一方面又擔心股份外流，肥水流了他人田。為了確保家族對企業(yè)的控制，他們寧愿選擇負債，也不愿出讓股權(quán)，在負債受到利息及資產(chǎn)負債比率的雙重約束下，僅靠企業(yè)的自身積累，企業(yè)難以迅速發(fā)展。

另外家族式企業(yè)的管理組織結(jié)構(gòu)是排他性的，管理組織內(nèi)部人與人之間的關(guān)系是由情感構(gòu)筑的，而不是由體現(xiàn)規(guī)章制度的科層關(guān)系決定的。權(quán)力的分配取決于個人關(guān)系的親疏，外人很少能參與管理班子，管理組織的情感架構(gòu)，追求的是成員的忠誠和組織的安全，但他會導致管理者素質(zhì)偏低，管理活動低效運行，企業(yè)陷于人才危機和管理危機。

信息不暢指揮失靈

家族式企業(yè)的管理主要表現(xiàn)為個人管理，專制意識使企業(yè)掌管者容易盲目自信，獨斷專行，企業(yè)經(jīng)營決策往往出自老板的一言堂。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，市場競爭的日益激烈，個人的工作經(jīng)歷和專業(yè)知識難免有限和過時。沒有觀念更新，沒有廣開言路，決策很容易出現(xiàn)失誤。再者，家族式企業(yè)的控制欲望使企業(yè)管理高度集權(quán)。隨著管理鏈條的拉長，集權(quán)對市場的變化越來越不適應(yīng)，而能干的下層管理人員又無權(quán)解決自己的問題，計劃與實際不斷發(fā)生沖突，指揮系統(tǒng)出現(xiàn)失靈，管理效率逐漸下降，企業(yè)陷入經(jīng)營危機。

家族式企業(yè)文化再造

隨著知識經(jīng)濟的到來和經(jīng)濟全球化，21世紀的企業(yè)競爭將產(chǎn)生以文化為標志的變化，培育、創(chuàng)新企業(yè)文化將成為企業(yè)提高核心競爭力的關(guān)鍵。面對新的競爭態(tài)勢，家族式企業(yè)必須更新觀念，變革組織形式和管理方式，全面整合和提升企業(yè)文化，著力打造自己的核心競爭力。

更新經(jīng)營理念提高企業(yè)家自身素質(zhì)

企業(yè)家是企業(yè)文化的締造者和組織者，企業(yè)家的文化素質(zhì)類型決定著企業(yè)文化的類型，優(yōu)秀的企業(yè)必有優(yōu)秀的文化，優(yōu)秀的文化需要優(yōu)秀的企業(yè)家。家族式企業(yè)要培育出自己的優(yōu)勢文化，其掌管者必須更新經(jīng)營理念，擺脫傳統(tǒng)文化的束縛，全面提升自身的素質(zhì)。

用社會價值取向取代經(jīng)濟價值取向。經(jīng)濟價值取向是一種追求個人利益和群體利益的狹隘的思想境界。在此種經(jīng)營理念指導下，企業(yè)的經(jīng)營目標通常是短視的，沒有宏圖大略；企業(yè)的經(jīng)營行為通常是短期的，甚至是破壞性的，企業(yè)的競爭力也只是低層次的。社會價值取向是一種追求社會利益和個人利益相結(jié)合，把社會利益放在首位的高尚的思想境界。在此種經(jīng)營理念的指導下，企業(yè)的經(jīng)營目標是遠大的、具有彈性的，企業(yè)的經(jīng)營行為是長遠的、有益的，企業(yè)的競爭力也是持久的。

用整體的“戰(zhàn)略思維”，取代單純的“盈利思維”。家族式企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，常常為了應(yīng)付生存危機，而沒有清晰的經(jīng)營戰(zhàn)略，當企業(yè)發(fā)展到一定階段，又不愿舍棄暫時較高的資產(chǎn)收益率而追求企業(yè)的發(fā)展。這樣，家族式企業(yè)往往因為戰(zhàn)略上不能及時調(diào)整而陷入困境。因此，隨著戰(zhàn)略在企業(yè)經(jīng)營中的地位凸顯，家族式企業(yè)的掌管者必須要有戰(zhàn)略思維。戰(zhàn)略思維能產(chǎn)生創(chuàng)新觀念，戰(zhàn)略思維能創(chuàng)造“雙贏模式”，戰(zhàn)略思維能導致“結(jié)盟取勝”。戰(zhàn)略思維是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的保障。

用高附加值的“知”本主義取代低成本的“資”本主義。家族式企業(yè)的創(chuàng)立和發(fā)展主要靠的是兩種資源優(yōu)勢：一是以親緣、血緣、地緣為基礎(chǔ)的“內(nèi)源式融資”的資金資源優(yōu)勢，二是在供過于求，無序競爭條件下的勞動力資源優(yōu)勢，隨著經(jīng)濟全球化和知識經(jīng)濟的到來，企業(yè)競爭的核心優(yōu)勢將由原先的低成本競爭轉(zhuǎn)變?yōu)橹R的競爭，知識資本將成為決定企業(yè)競爭力的關(guān)鍵。因此，家族式企業(yè)的掌管者必須重視知識的獲取、融合、流動和創(chuàng)新。

變革企業(yè)組織形式促進企業(yè)產(chǎn)權(quán)社會化

發(fā)達市場經(jīng)濟中企業(yè)形態(tài)的發(fā)展歷史證明，家族式企業(yè)的最終走向是社會化，而產(chǎn)權(quán)社會化是企業(yè)社會化的前提。因此，我國家族式企業(yè)應(yīng)沖破家族藩籬，放棄家族情結(jié)，促進企業(yè)產(chǎn)權(quán)社會化。

通過“文化溝通”，大膽引進戰(zhàn)略投資者。美國著名的麥肯錫咨詢公司認為，協(xié)作競爭，結(jié)盟取勝，雙贏模式是21世紀企業(yè)的新戰(zhàn)略，適應(yīng)這種戰(zhàn)略發(fā)展的需要，家族式企業(yè)應(yīng)主動引進戰(zhàn)略投資者，尋求結(jié)盟與協(xié)作，加強企業(yè)的競爭能力。引進戰(zhàn)略投資者，雖然可能降低企業(yè)的控制力，但蛋糕作大了，企業(yè)的絕對值增加了，對企業(yè)的持久發(fā)展有利。

挖掘人力資本，推行員工持股計劃。人力資本的最大發(fā)揮是企業(yè)保持強勁競爭力的源泉。為了充分調(diào)動企業(yè)內(nèi)部員工的積極性，最大限度地發(fā)揮人力資本的效用，家族式企業(yè)應(yīng)大力推行員工持股計劃。員工持股計劃體現(xiàn)了“資本民主化”的思想，它能增強員工對企業(yè)的認同感，使員工將個人利益與企業(yè)利益結(jié)合起來，共同為企業(yè)的目標奮斗。

吸納優(yōu)秀人才，實施股票期權(quán)制度。知識經(jīng)濟條件下，人才的競爭將成為企業(yè)競爭的重要方面，因此，家族式企業(yè)應(yīng)通過實施股票期權(quán)制度來吸納優(yōu)秀人才，加強自己的競爭力。股票期權(quán)制度，能讓企業(yè)的核心成員成為企業(yè)的股東，使他們將個人價值的實現(xiàn)與企業(yè)長遠發(fā)展結(jié)合起來，追求企業(yè)長期價值最大化。

追求管理創(chuàng)新推進企業(yè)管理現(xiàn)代化

新世紀的企業(yè)管理，無論是管理觀念上，還是管理機制及模式上，都將發(fā)生深刻的變化與更新，追求管理創(chuàng)新將是企業(yè)文化建設(shè)的核心內(nèi)容。因此，家族式企業(yè)必須變革管理方式，推進企業(yè)管理現(xiàn)代化。

管理組織結(jié)構(gòu)應(yīng)向扁平化、柔性化、網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展。管理組織結(jié)構(gòu)應(yīng)由傳統(tǒng)的寶塔型向扁平型轉(zhuǎn)變，減少管理層次和管理部門。管理組織的聯(lián)絡(luò)形式應(yīng)逐步由物理網(wǎng)轉(zhuǎn)向虛擬網(wǎng)，使員工全面分享信息資源。管理組織創(chuàng)新應(yīng)由剛性向柔性發(fā)展，促進各種團隊式組織的創(chuàng)建。

企業(yè)文化范文第4篇

1、 個人健康：

世界衛(wèi)生組織有關(guān)于健康的定義：“健康是指生理、精神和社會上的完全良好的狀態(tài)而不僅僅是不生病?！边@里說的健康包括身體健康和生理健康兩個方面。我國古人也對健康的人做了一個定義，健康的人是“睡如弓、坐如鐘、站如松、行如風”。還有健康的定義也很特別，身體健康可用“五快”來衡量：“吃得快、走得快、說得快、睡得快、便得快”；心理健康可用“三良好”來衡量：“良好的個性、良好的處世能力、良好的人際關(guān)系”。不同的文化，不同的個人對健康有不同的定義和理解。

2、 組織健康：

管理學理論已經(jīng)有專門的專著探討組織，管理大師孔茨的“管理學的叢林”描繪了管理學的困境，畢竟管理的理論和實踐是有差距的，尤其是在中國，說難聽點，沒人知道哪個管理理論是正確的，只有適合與不適合。畢竟企業(yè)是講實效的，只要是有用的就是正確的。組織健康是每個老板和管理人員的追求，但談?wù)摻M織健康時，首先要確定，用誰的眼光來看組織健康。用老板的、用管理人員的、還是用普通員工的來看，不同的視角，對組織健康的理解不一樣。

用老板眼光來看企業(yè)，暫時損失點沒關(guān)系，我投資時就有預算；人力資源管理不好，普通員工離職率很高，但是核心骨干，還在我控制內(nèi)；銷售業(yè)績不好，但企業(yè)是有利潤的。站在老板的角度上看，企業(yè)是健康的。

用員工眼光來看企業(yè)，這個企業(yè)表面上效益很好，但是我的貢獻沒有得到良好回報，我認為企業(yè)是不公平的，有很多問題，企業(yè)不健康。

用第三者的眼光怎樣看組織是不是健康呢？讓企業(yè)老板最煩惱的是人事問題，如果企業(yè)的人事問題是健康的，企業(yè)就是健康的。因此下面是組織健康的“四能”標準：干部能上能下、工資能高能低、機構(gòu)能設(shè)能撤、人員能進能出。

所謂的干部就是企業(yè)的管理層，干部能上能下就是企業(yè)進行人事調(diào)整時，必然有人上，有人下。在上下的時候，干部能對企業(yè)忠誠，服從企業(yè)的安排，有良好的心態(tài)，認識到自己的不足，在新崗位上努力工作，使得公司的震蕩減低到最低。同時在崗位變化的時候，干部的待遇也隨著崗位的變動而變動。

企業(yè)文化范文第5篇

最新的研究成果與實踐經(jīng)驗表明，企業(yè)道德建設(shè)也是企業(yè)文化建設(shè)的重要組成部分。企業(yè)道德具備了企業(yè)文化的基本特征，屬于企業(yè)文化的高層次意識。關(guān)注企業(yè)道德問題，將有助于增強企業(yè)文化的輻射力。只有培育良好的企業(yè)道德，才能營造良好的企業(yè)文化。

企業(yè)道德是社會道德在企業(yè)活動中的具體體現(xiàn)，是企業(yè)中的所有職業(yè)道德的總和。企業(yè)道德具體規(guī)范了職工與職工之間及職工與社會之間的行為關(guān)系，是職工在履行本職工作時必須遵循的包括信念、習慣、傳統(tǒng)諸多因素在內(nèi)的道德要求。

企業(yè)道德具備了企業(yè)文化的基本特征

一是階級性。企業(yè)道德與企業(yè)文化同屬于企業(yè)的意識形態(tài)，都是在企業(yè)特有的經(jīng)濟基礎(chǔ)上產(chǎn)生和決定的，因而都帶有這種經(jīng)濟基礎(chǔ)留下的某些深刻烙印。同時，企業(yè)道德與企業(yè)文化又是為企業(yè)經(jīng)濟基礎(chǔ)服務(wù)的，并通過對經(jīng)濟基礎(chǔ)的反作用來間接地影響企業(yè)生產(chǎn)力的發(fā)展水平。

二是歷史性。盡管企業(yè)領(lǐng)導經(jīng)常變動，盡管企業(yè)職工不斷變化，但只要企業(yè)產(chǎn)品與企業(yè)環(huán)境沒有太大的變遷，企業(yè)道德與企業(yè)文化便同樣具有歷史性。

三是操作性。為了完善企業(yè)道德，可以遵循兩個思路：一是通過有效的思想教育、行為示范來引導；二是憑借嚴格的服務(wù)公約、規(guī)章制度來約束。同樣，企業(yè)文化也可選擇經(jīng)濟手段、教育手段、輿論手段、文化手段來培育。企業(yè)道德與企業(yè)文化都不是空洞抽象的，都具有操作性。

四是理想性。企業(yè)道德是人們在企業(yè)實踐活動中必須遵循的行為準則與道德要求。一般說來，企業(yè)道德是生產(chǎn)、業(yè)務(wù)工作的實際需要，既來自于企業(yè)活動，又必然影響企業(yè)活動。企業(yè)道德是人們期望的最佳意識狀態(tài)，并非人們實際表現(xiàn)出來的行為，而是人們努力爭取達到的行為目標。至于企業(yè)文化，它所體現(xiàn)的不僅僅是文化傳統(tǒng)與文化實踐，更是一種適合于企業(yè)發(fā)展的文化追求目標。正因為企業(yè)道德與企業(yè)文化具備這種理想性，才使得它們對企業(yè)實踐產(chǎn)生顯著的指導作用。

五是穩(wěn)定性。企業(yè)道德是特有的企業(yè)活動所需要的道德要求。只要企業(yè)活動的性質(zhì)與內(nèi)容沒有根本變動，在此基礎(chǔ)上形成的企業(yè)道德也往往具有相對的穩(wěn)定性。同樣，企業(yè)文化在體現(xiàn)行業(yè)特征與環(huán)境特征方面也保持著相對的穩(wěn)定。由于存在著這種穩(wěn)定性，就必然促使企業(yè)道德與企業(yè)文化形成的優(yōu)良的行為典范世代沿襲。

企業(yè)道德是企業(yè)文化的高層次意識

企業(yè)道德是企業(yè)文化的衡量尺度，是企業(yè)精神的表現(xiàn)形式，是企業(yè)氛圍的組成要素，是企業(yè)文化的高層次意識。

作為一種特殊的文化現(xiàn)象，企業(yè)道德在企業(yè)文化中確實具有十分重要的地位?？傮w來看，企業(yè)道德完全具備企業(yè)文化的各種主要功能。具體表現(xiàn)在三個方面：

一是約束功能。在很多時候，企業(yè)成員及企業(yè)本身的行為夠不上法律與規(guī)章的制裁條件。在這種情況下，道德信念與輿論壓力卻常常能起到極大的約束糾正作用。例如，某些企業(yè)的分場界限很不明確，相鄰地段的清潔衛(wèi)生往往被人忽視。如用規(guī)章制度去卡，極易導致推諉扯皮現(xiàn)象。但在道德輿論的驅(qū)動下，這類問題反倒容易解決。這一點已被大量事實所證明。

二是調(diào)節(jié)功能。企業(yè)員工的工作責任感、集體榮譽感是一種無形的力量，也是員工道德信念的具體體現(xiàn)。在這種道德信念的支配下，即使沒有管理者現(xiàn)場督促，員工也能自覺調(diào)節(jié)自己的各種行為。

三是導向功能。企業(yè)常常評選先進人物、勞動模范，其實就是樹立一種道德榜樣。這種道德榜樣的感召力是很大的，往往會影響到一大片員工的道德觀念與道德行為，進而形成良好的企業(yè)風尚。事實證明，借助于企業(yè)道德的導向功能進行正面教育的確是一種行之有效的方式。

由此可見，企業(yè)道德確實具備了企業(yè)文化的基本特征與主要職能，屬于企業(yè)文化的高層次意識。要想加強企業(yè)文化的建設(shè)，就必須注重企業(yè)道德的建設(shè)。

企業(yè)道德的培育依賴于企業(yè)文化的輻射功能

一個企業(yè)道德低下的企業(yè)的企業(yè)文化肯定是失調(diào)的或畸形的，一個企業(yè)文化偏激的企業(yè)的企業(yè)道德肯定是粗俗的或偏頗的。建設(shè)企業(yè)文化絕對不能忽視企業(yè)道德的培育工作，而企業(yè)道德的培育工作又勢必依賴于企業(yè)文化的輻射功能。

第一，企業(yè)道德的培育需要強調(diào)員工價值。企業(yè)文化的真諦是以人為本，講究尊重人、理解人、關(guān)心人。企業(yè)道德培育必須克服短期行為，必須創(chuàng)造一種競爭平等、待遇公正、暢所欲言、身心愉快的企業(yè)文化氛圍，形成強烈的企業(yè)凝聚力。要大力開展教育培訓及文化娛樂活動，提高職工的技術(shù)素質(zhì)，陶冶職工的思想情操，幫助員工樹立正確的世界觀、人生觀、道德觀。必須引導企業(yè)成員互相關(guān)心、互相愛護、互相幫助，不斷增強他們的職業(yè)責任感，充分發(fā)揮他們的主觀能動性，維護與鞏固企業(yè)道德這種自覺的精神力量。