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針對銷售業(yè)績提升方案范文第1篇

白酒行業(yè)是一個傳統(tǒng)行業(yè)，這個行業(yè)更加重視通過市場營銷、產(chǎn)品的細分、銷售渠道的建設(shè)等方面的運作來實現(xiàn)增值。我國白酒生產(chǎn)企業(yè)眾多，白酒市場競爭非常激烈，總體而言，出現(xiàn)產(chǎn)大于銷、供大于求，貨物積壓等問題。中小型白酒企業(yè)，不管是核心資源還是品牌優(yōu)勢，都難以和大型白酒企業(yè)匹敵，在市場競爭中處于相對劣勢，其主要的突破口在銷售渠道的建設(shè)上。從中國糖酒行業(yè)人才服務(wù)中心統(tǒng)計數(shù)據(jù)來看，約有76%的招聘企業(yè)來自白酒產(chǎn)業(yè)，其中，約有70%左右的招聘企業(yè)是中小白酒企業(yè)?？梢?，這些企業(yè)的人員流動非常嚴重，而人員的流動給企業(yè)造成很多不良的影響，如業(yè)務(wù)的波動、招聘成本增加、客戶資源的流失等。中小白酒企業(yè)缺乏有效的激勵機制導(dǎo)致其難以吸引和留住優(yōu)秀的銷售人員，這些問題也成為制約中小型白酒企業(yè)生存和發(fā)展的瓶頸。因此，如何針對銷售人員采取有效的激勵措施成為眾多中小型白酒企業(yè)需要解決的問題。

一、中小白酒企業(yè)銷售人員激勵的現(xiàn)狀

我國大多數(shù)中小型白酒企業(yè)規(guī)模小，員工人數(shù)不多，組織結(jié)構(gòu)較簡單，可以根據(jù)企業(yè)不同階段的發(fā)展調(diào)整銷售人員激勵機制，在銷售人員的激勵制度的建立和執(zhí)行方面有一定的優(yōu)勢。但由于中小型白酒企業(yè)的經(jīng)濟實力相對大企業(yè)較弱，管理流程與制度不規(guī)范等原因，即使建立了銷售人員激勵制度，其績效考評制度和薪酬體系也很不科學(xué)，缺乏對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃[1]。通過對部分中小川酒企業(yè)的銷售人員的訪談結(jié)果發(fā)現(xiàn)，企業(yè)銷售人員激勵機制目前存在的主要問題有以下幾方面。

（一）績效考評形式單一

在績效考核體系中，中小型白酒企業(yè)對銷售人員績效考核主要以銷售業(yè)績為主，業(yè)務(wù)量與銷售額是評定銷售人員的成果的硬指標，其工資待遇主要與銷售業(yè)績有關(guān)，根據(jù)完成的銷售業(yè)績提成是主要形式。開拓新市場、維護客戶關(guān)系等一般不被包括在績效考核的范圍以內(nèi)，有些企業(yè)在考核中會包括這些軟性指標，但是在績效考核結(jié)果中所占比重較低。

（二）薪酬結(jié)構(gòu)不合理

在銷售人員薪酬制度上，中小型白酒企業(yè)大多采用“底薪+提成”的薪酬結(jié)構(gòu)。銷售人員的收入根據(jù)銷售業(yè)績的完成量，一般占總收入的80%左右。由此可見，大多中小白酒企業(yè)銷售人員的底薪都較低，企業(yè)這種薪酬模式能激勵銷售人員挖掘一切銷售機會，爭取最高銷售業(yè)績。但是底薪較低，對于初入行業(yè)的銷售人員而言壓力較大，可能連基本的生活開支都不能保證，有時候難于吸引到有潛力的銷售人員。

（三）津貼和福利較低

中小型白酒企業(yè)的津貼和福利水平普遍比大型企業(yè)低。有部分企業(yè)的銷售人員沒有津貼、福利甚至是國家法律規(guī)定的福利。中小白酒企業(yè)提供給銷售人員基本的生存保障，對銷售人員的發(fā)展、自我價值的實現(xiàn)等沒有較多的關(guān)注。企業(yè)主要以物質(zhì)性的激勵為主，認為銷售人員完成業(yè)績就可以，對銷售人員的工作基本上不干預(yù)。

（四）缺乏對員工培訓(xùn)與職業(yè)生涯規(guī)劃

大多數(shù)中小型白酒企業(yè)沒有完善的人力資源管理體系，很多都沒有為銷售人員設(shè)計培訓(xùn)、個人發(fā)展和職業(yè)規(guī)劃等人力資源管理制度。在銷售人員隊伍的建設(shè)方面主要采取社會招聘，希望通過招聘把有銷售工作經(jīng)驗和擁有社會關(guān)系的人補充到銷售隊伍中來，忽視對已有的銷售隊伍的培養(yǎng)。沒有形成完整的培訓(xùn)系統(tǒng)和銷售人才培養(yǎng)計劃以及職業(yè)生涯規(guī)劃制度，在價值觀和經(jīng)營理念上就忽視員工的價值。大多數(shù)銷售人員都是由自己安排工作計劃、維護客戶關(guān)系、獲取市場信息、自己總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)、自我培訓(xùn)，很多員工缺乏企業(yè)歸屬感與團隊精神。

二、對策建議

中小白酒企業(yè)要想在白酒市場中占有一席之地，就需要具有優(yōu)秀的銷售人員。本文在分析中小白酒企業(yè)銷售人員激勵機制的現(xiàn)狀后，結(jié)合人力資源管理的相關(guān)理論和實踐，提出相關(guān)建議與策略。期望為中小白酒企業(yè)銷售人員激勵機制的完善提供一點思路，有利于其吸引、留住并培養(yǎng)優(yōu)秀的銷售人員，增強其市場競爭力，實現(xiàn)企業(yè)目標。

（一）多種激勵方式相結(jié)合

由馬斯洛的需要層次理論可知，物質(zhì)需求是人類的第一與基本需要，是人們從事一切社會活動的基本原因。所以，物質(zhì)激勵是激勵形式中不可替代的形式，也是我國中小型白酒企業(yè)對銷售人員采取的主要激勵方式。滿足了物質(zhì)需求后，銷售人員還有著更高層次的追求，包括受尊重、發(fā)展、自我價值實現(xiàn)等要求。企業(yè)人力資源管理可以采取榮譽激勵、情感激勵等方式，尤其是情感激勵，人非草木，孰能無情，情感需要是人的基本需要，人們?nèi)魏握J知和行為，都是在一定的情感推動下完成的，企業(yè)要關(guān)心銷售人員，特別是當銷售人員遇到困難時。信任激勵也很重要，信任就是最高的獎賞。因此，中小型白酒企業(yè)對銷售人員的的激勵必須把物質(zhì)激勵和非物質(zhì)性激勵結(jié)合起來，才能真正調(diào)動其工作積極性，為企業(yè)貢獻更大的價值[2]。

（二）引入平衡計分卡，促進績效考核體系的合理化

在績效考評方面，中小白酒企業(yè)對銷售人員績效考核一切以銷售業(yè)績，即財務(wù)指標為導(dǎo)向，考核指標較單一。開拓新市場、維持客戶關(guān)系等往往不被包括在績效考核的范圍之內(nèi)，即使績效考核中包括這些軟指標，其與激勵的關(guān)聯(lián)度也不強，而這些軟指標對于企業(yè)的長遠發(fā)展來說是非常重要的，因為開拓新市場是銷售量持續(xù)增加的關(guān)鍵，與客戶長期合作可以保證銷售渠道的穩(wěn)定。以此，建議可引入平衡計分卡作為績效管理與考核工具，平衡計分卡是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。平衡計分卡可以讓企業(yè)績效考核在短期和長期目標之間、財務(wù)和非財務(wù)之間、外界和內(nèi)部績效之間保持平衡，改變了企業(yè)以往只關(guān)注財務(wù)指標的考核體系的缺陷，僅關(guān)注財務(wù)指標會使企業(yè)過分關(guān)注一些短期行為而犧牲一些長期利益，比如員工的培養(yǎng)和開發(fā)、客戶關(guān)系的開拓和維護等。平衡記分卡最大的優(yōu)點在于，它從企業(yè)的四個方面來建立衡量體系：財務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)管理和人員的培養(yǎng)和開發(fā)。這四個方面是相互聯(lián)系、相互影響的，其他三類指標的實現(xiàn)，最終保證了財務(wù)指標的實現(xiàn)。同時，平衡記分卡方法下設(shè)立的考核指標既包括了對過去業(yè)績的考核，也包括了對未來業(yè)績的考核。平衡計分卡通過對財務(wù)、內(nèi)部程序及組織的創(chuàng)新和提高活動進行評估的業(yè)務(wù)指標來支撐顧客指標，有利于銷售人員與客戶之間建立良好關(guān)系，為以后的業(yè)績提升奠定基礎(chǔ)。平衡計分卡能夠較全面地對銷售人員進行績效考核，提高銷售人員的工作滿意度，同時對企業(yè)整體績效提高有很大幫助，實現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展。

針對銷售業(yè)績提升方案范文第2篇

本月各店指目標按時下達到店，做好重點貨品的陳列。每天對銷售情況進行分析匯總，同比去年6月本月下滑嚴重店鋪：江三16910元下降30%，導(dǎo)致整個區(qū)域業(yè)績下滑的情況主要有以下四點：

1.超市合同到期撤場商鋪較多;2進店客流較少;3.連單率降低;4.暢銷款七分褲貨品到貨未及時。同比上升店鋪泰二12%，泰一6%，揚四3%，本月本區(qū)域總計完成170839元，達標79%。

2. 跟進區(qū)域各店鋪的促銷活動“清倉五折起”，發(fā)現(xiàn)活動效果不是太好。雖然試穿率較高，但買單率卻很低(主要部分顧客覺的價格還是高)。后期公司采取了更大的促銷活動“全場三折起”，因為活動力度較大，明顯帶動了銷售業(yè)績的提高，起到了月底沖刺銷售關(guān)鍵。

3. 對各店鋪各項例檢進行抽查，發(fā)現(xiàn)區(qū)域內(nèi)有個別店鋪退倉有遺漏，已按照公司規(guī)定對相關(guān)店員做出處罰。同時對區(qū)域內(nèi)所有店鋪人員進行了相關(guān)教育，嚴格杜絕再次發(fā)生內(nèi)似問題。

4. 針對泰州二店出現(xiàn)的丟貨問題，本月公司領(lǐng)導(dǎo)針對此次事件提出了相關(guān)賠款方案，對此店員們都深刻領(lǐng)會了領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)懷，對出現(xiàn)這樣的問題都感到羞愧，紛紛表示在今后的工作中一定提高自己的責任心。同時公司領(lǐng)導(dǎo)對店員們后期工作中貨品問題也給予了相關(guān)的指導(dǎo)方案。

七月份工作計劃

七月份我們即將迎來一個新的促銷高峰，由于上個月底公司的清倉活動鋪墊的好再加上我們的努力才能勉強完成了指標，所以這次我們區(qū)域希望同時也有信心在銷售業(yè)績上再上一個新的臺階，為此我們區(qū)域每個人也都努力做好了準備來迎接挑戰(zhàn)。為了更好的能夠開展工作，對于這個月我希望自己在工作中需要提高的地方主要有以下幾點：

1. 加強抽查各店鋪各項例檢(庫存，記錄本，電腦賬目，衛(wèi)生，VIP卡消費，貨品折扣，歡送語)，嚴格督促各店長工作。

2. 及時跟進公司下發(fā)的各項活動，積極做好促銷推選。做好新顧客VIP的開發(fā)，雖然不一定能夠促成每一個進店人員的銷售，但起碼應(yīng)該慢慢進行培養(yǎng)，使她們成為我們的潛在顧客，至少在別人問到的時候能夠?qū)ξ覀兊钠放七M行一定的褒揚，這樣也算是一種成功，畢竟一個品牌的口碑很重要。

3. 關(guān)注江三店鋪周邊5家品牌撤柜后店鋪情況，積極樹立店員銷售信心，提高銷售熱情，從服務(wù)質(zhì)量上抓起，努力提升本店成交率。

4. 跟進揚州三店時代廣場，與商場領(lǐng)導(dǎo)保持聯(lián)系，關(guān)注我們需求的商鋪。同時跟進撤柜后剩余8000元帳款的結(jié)清。

5. 及時跟進公司下發(fā)郵件(調(diào)撥和退倉)，隨時抽查店鋪執(zhí)行情況，完成對各店暢滯銷貨品補足和調(diào)撥，特價貨品積極要貨。

6. 抽查各店VIP卡消費和辦理情況，監(jiān)察新辦VIP卡未送出的進行回收以及消費規(guī)范操作。

針對銷售業(yè)績提升方案范文第3篇

到了2005年，情況發(fā)生逆轉(zhuǎn)，諸多企業(yè)陸續(xù)裁撤營銷大區(qū)，見之于報端的就有方正、阿爾卡特、伊菜克斯等知名企業(yè)。

更多的企業(yè)在營銷大區(qū)建制問題上，存有許多疑慮和困惑，集中表現(xiàn)在營銷大區(qū)定位上，不知道應(yīng)該賦予何種責任和功能，甚至不知道如何思考這個問題，直接影響到營銷大區(qū)建制的有效性，可謂進退維谷。

做實大區(qū)的必要

A公司是一家近年來異軍突起的西部企業(yè)，2002年進入全國市場，以其獨特的產(chǎn)品概念和晶牌運作迅速走紅，但它明顯缺乏隊伍建設(shè)上的積累，執(zhí)行力跟不上，整體一致性差――近3000人的營銷隊伍，幾乎全部來自短時間內(nèi)的市場招聘。

于是公司決定設(shè)立營銷大區(qū)。全國分為七個大區(qū)，各大區(qū)設(shè)總經(jīng)理一名，負責所屬省級分公司的隊伍建設(shè)、市場操作和檢查監(jiān)督。

為做實營銷大區(qū)，A公司不僅賦予大區(qū)總經(jīng)理處罰權(quán)，而且規(guī)定：凡是分公司的資源申請，必須有大區(qū)總經(jīng)理的簽字，否則營銷總部不予審核。

但歷時三年的運行實踐表明，效果很不理想。

大區(qū)總經(jīng)理每次出巡，都能在市場上發(fā)現(xiàn)大量問題，接著罰單頻頻發(fā)出，成批處分甚至開除營銷人員。結(jié)果，隊伍狀態(tài)不僅沒有得到改善，反而違紀現(xiàn)象和短期行為越來越多。

大區(qū)成效甚微，大區(qū)經(jīng)理的斗志也隨之衰退，開始敷衍了事。結(jié)果大區(qū)開始虛化，營銷體系上下脫節(jié)、離心離德，市場得不到及時響應(yīng)，經(jīng)銷商普遍抱怨，“銷售額剛剛2億的公司，居然一副大企業(yè)做派，決策遲緩，手續(xù)繁多，遠遠跟不上市場前端的需求”，最終導(dǎo)致公司上下要求裁撤大區(qū)的呼聲越來越高。

2006年初，A公司高管團隊深入調(diào)查后形成了一致結(jié)論：目前的大區(qū)只是一個監(jiān)督和檢查者，其主要職責似乎不是促進銷售業(yè)績，提高市場地位，而是發(fā)現(xiàn)問題，處罰人員，工作的好壞由“發(fā)現(xiàn)多少問題、開出多少罰單”來決定。

調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：由于各大區(qū)缺乏市場目標和營銷策略的約束，大區(qū)總經(jīng)理的處罰變得隨意。但隨意處罰并不能整肅隊伍，指明方向，只會造成緊張氣氛。

而深層次病因在于：各大區(qū)并不是一級經(jīng)營管理的責任主體，只是總部派出的“查處大員”，沒有完整的權(quán)力和責任去組織市場運作。例如，各銷區(qū)提出資源要求，大區(qū)不能合理甄別和反饋，導(dǎo)致事務(wù)堆積，妨礙總部與銷區(qū)的溝通，最終成了眾矢之的。

A公司反復(fù)權(quán)衡，最終決定保留營銷大區(qū)，重新定位大區(qū)的責任和功能：大區(qū)總經(jīng)理參與制定市場整體策略，在重點市場培育、重點客戶建設(shè)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對銷區(qū)進行監(jiān)督、檢查、幫助、指導(dǎo)、約束、激勵；關(guān)注各銷區(qū)在執(zhí)行過程中的成功經(jīng)驗，并加以總結(jié)和提煉，借助培訓(xùn)和交流，在營銷系統(tǒng)中傳播經(jīng)驗、復(fù)制成功。

點評：

A公司對大區(qū)的調(diào)整是否可行，能否做是值得懷疑的。

這里的核心問題是：在總部與銷區(qū)之間，大區(qū)究竟如何定位?是一級承擔銷售業(yè)績的責任主體，還是總部責任的外延，抑或總部的一個派員?

離開了對銷售業(yè)績直接而完整的責任，大區(qū)的經(jīng)營管理權(quán)是“不合法”的。而權(quán)力行使沒有業(yè)績責任的約束，一定會發(fā)生偏差，背離效率和經(jīng)濟成果的目標，大區(qū)隨之就會退化為一個沒有責任約束的特權(quán)階層。

做實大區(qū)的困難

B公司是一家近年市場表現(xiàn)不俗的制鞋企業(yè)，2002年之前一直采用自營模式，主要在各大、中城市的商場租賃柜臺。各省設(shè)有分公司，負責各省1～2個城市的銷售業(yè)績和晶牌地位，分公司經(jīng)理相當于城市經(jīng)理或大業(yè)務(wù)員，直接對營銷總部負責，嚴格按照總部的政策、制度和計劃行事，制度以外的經(jīng)管事項，必須報總部審議，分公司無權(quán)擅自做主或便宜行事。

經(jīng)過10多年的積累，B公司在中心城市樹立起一定的品牌位勢，形成了一支很有執(zhí)行力的營銷實干隊伍。2003年，公司開始向二、三級城市及縣級市場擴張，進入高速成長期。

為解決資金缺口，降低市場風(fēng)險，公司導(dǎo)人連鎖經(jīng)營，利用品牌優(yōu)勢，以“一地(市或縣)一戶”的原則，吸引各地經(jīng)銷商建立加盟連鎖店或?qū)Ｙu店。

這樣，原來只負責一個中心城市的分公司經(jīng)理，現(xiàn)在需要負責全省，原來的營銷組織方式和管控原則，就不再適應(yīng)現(xiàn)實要求了。有關(guān)營銷的決策，在“空間”上變得越來越復(fù)雜與多樣，導(dǎo)致總部的整體決策和集中控制在“時間”維度上失效，無法及時響應(yīng)市場變化。

為此，公司于2004年在全國設(shè)立南、北、中三個大區(qū)，試圖加強對一線和基層單位的管理，緩解壓力。

為避免大區(qū)形同虛設(shè)，公司賦予大區(qū)直接的銷售業(yè)績責任，使之成為一級責任主體，各省分公司的直接主管。

這樣一來，總部的管控壓力似乎減輕了。原來管那么多各省級分公司，現(xiàn)在只要管3個大區(qū)了。

點評：

從理論上看，問題并沒有解決大區(qū)承擔的所謂銷售業(yè)績責任，不是派生出來的，而是簡單歸并了各分公司的業(yè)績責任，與分公司的責任重疊，并沒有獲得自己獨特且完整的責任。這樣的大區(qū)層級，必然剝奪下屬分公司的資源和權(quán)力，引發(fā)大區(qū)與分公司之間的權(quán)力之爭。

事實也正是這樣。經(jīng)過2004、2005兩年的運行，實際結(jié)果與初衷相去甚遠。大區(qū)沒有成為真正意義上的一級責任主體，只是一個簡單的市場業(yè)績分包機構(gòu)――從總部領(lǐng)到任務(wù)，簡單地在省公司之間分解。這個過程本身就是在攔截或剝奪分公司有限的資源，至少是資源分配的權(quán)力，直接威脅其地位，引起了分公司經(jīng)理的警覺，導(dǎo)致大區(qū)與分公司的對立。

分公司經(jīng)理憑借在區(qū)域市場“天時、地利、人和”的優(yōu)勢，借著區(qū)域市場承擔業(yè)績責任的慣例，繞過大區(qū)，繼續(xù)與總部直接聯(lián)系，包括遞交報告、申請資源，迫使大區(qū)無所事事，越做越虛。

設(shè)立大區(qū)，花了力氣，轉(zhuǎn)了一圈，無功而返，什么問題都沒有解決。2006年，B公司有了“改造營銷大區(qū)”的新動議。

究竟“新動議”會有什么結(jié)果?我們不得而知?？梢钥隙ǖ氖?，B公司并不清楚在大區(qū)建制背后，隱含著更為深刻的本質(zhì)命題。

B公司并沒有弄清楚為何要設(shè)立大區(qū)，只是就事論事地處理現(xiàn)實麻煩，或只是為了減緩總部的壓力。它并沒有意識到市場區(qū)域擴張后，需要改變的是營銷組織方式，而不是增加一個管理層級。他們更沒有意識到：經(jīng)營規(guī)模擴大了，需要提高的是對區(qū)域市場變化的適應(yīng)能力和響應(yīng)速度，而不是通過大區(qū)建制來減輕總部的壓力，維持整體決策和集中控制的原有格局。

做實大區(qū)的關(guān)鍵

C公司是國內(nèi)一家有名的大型煙草企業(yè)。按照煙草行業(yè)的管理體制，對應(yīng)“省市地縣”的行政區(qū)劃，C公司建立了1個營銷管理總部，4個營銷

大區(qū)和33個省級銷售管理平臺(或稱銷區(qū))，在各省區(qū)配備“省區(qū)經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理和業(yè)務(wù)代表”三級銷售管理隊伍，各級人員承擔本區(qū)內(nèi)的銷售業(yè)績責任。

這種體系內(nèi)部結(jié)構(gòu)并不復(fù)雜，功能也比較單純，基本上就是銷售以及與之配套的其他功能，包括計劃、物流和客戶關(guān)系維護，沒有真正意義上的市場營銷功能。而且，所謂銷售，實際上就是分銷，即連接生產(chǎn)與市場、煙草專賣系統(tǒng)的分銷管道。

從營銷管理總部到大區(qū)、省區(qū)，各層級更多的不是在從事銷售業(yè)務(wù)，而是行政管理事務(wù)。營銷管理總部就是全國市場的行政管理中心，大區(qū)就是若干個省區(qū)市場的行政管理中心。大區(qū)的主要職責僅限于審核銷區(qū)計劃，確保物流供應(yīng)，在權(quán)力范圍內(nèi)審批費用。

真正與銷售業(yè)績直接相關(guān)的責任，就是客戶關(guān)系維護，包括溝通、協(xié)調(diào)和公關(guān)，通常由大區(qū)經(jīng)理對應(yīng)煙草公司的高管人員，省區(qū)經(jīng)理以下人員對應(yīng)煙草公司的普通工作人員。

這種格局，包括煙草行業(yè)管理體制、市場競爭和C公司的營銷組織體系，一直持續(xù)到2002年。

2003年后，情況發(fā)生了很大的變化。煙草行業(yè)改變原來以省為單位的“塊塊管理”，開始強化中央到地方的垂直管理，推動“監(jiān)督執(zhí)法、流通銷售和生產(chǎn)制造”三者相互獨立，形成垂直的三大系統(tǒng)，引發(fā)了煙草行業(yè)的一場大變革。

煙草生產(chǎn)企業(yè)(煙廠)與煙草流通企業(yè)(煙草公司)徹底分離，全國性煙草流通體系逐漸形成，統(tǒng)一受煙草總公司管轄，以市場原則對待各地煙廠，優(yōu)勝劣汰。

而這場改革還包含著深層次動機，包括扶植名優(yōu)產(chǎn)品或品牌，形成更大的單品規(guī)模，培育中國煙草生產(chǎn)體系的“航空母艦”，引發(fā)各大煙廠展開激烈競爭，忙于提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本消耗，提升品牌價值，擴大單品規(guī)模和單箱利稅。

在此沖擊下，C公司在營銷總部成立了市場部，同時在4個大區(qū)和33個省區(qū)設(shè)立了市場營銷人員，以加強企業(yè)形象、品牌和產(chǎn)品的推廣，終端的陳列和助銷，以及營銷策略的制定和執(zhí)行。

經(jīng)過幾年的努力，營銷總部逐漸形成了策略制定的功能，各省級分公司也逐步發(fā)育出終端推廣和陳列、助銷功能。

可是整體效果并不理想?？梢杂^察到的麻煩是：營銷總部的專業(yè)職能部門得不到來自基層的支持，不能系統(tǒng)、及時、準確地掌握第一手市場信息，其制定的專項營銷策略，往往難以轉(zhuǎn)變?yōu)楦麂N區(qū)有組織、有計劃的行動，不是時間滯后，就是不對路，徒勞無功。

總部和銷區(qū)在市場營銷的功能上脫節(jié)，集中表現(xiàn)在：銷區(qū)終端的品牌推廣、產(chǎn)品陳列和產(chǎn)品助銷，得不到來自營銷總部在市場競爭策略上的引導(dǎo)和支持，銷區(qū)各自為政，形不成合力，無法針對目標消費群進行跨區(qū)域協(xié)同，無法強化優(yōu)質(zhì)品牌對市場的影響力和支配力。一句話，力量分散、資源浪費。

營銷系統(tǒng)內(nèi)部的相互抱怨越來越多。這迫使總部各專業(yè)職能部門轉(zhuǎn)向被動應(yīng)對各銷區(qū)的需求，即所謂的息事寧人。結(jié)果大家都被現(xiàn)實牽著鼻子走，兵來將擋，水來土掩，與獲取戰(zhàn)略主動權(quán)的初衷背道而馳。

點評：

導(dǎo)致這種結(jié)局的原因是：大區(qū)的營銷功能發(fā)育滯后，不能成為總部和銷區(qū)之間的“中轉(zhuǎn)機構(gòu)”，把總部制定的整體競爭戰(zhàn)略和各項市場營銷策略，轉(zhuǎn)化成個性化的區(qū)域市場具體操作方案，并有效地組織實施。

而造成營銷功能發(fā)育滯后的深層原因又是什么呢?是大區(qū)無法自行改變原來的定位。

在原來的體系中，大區(qū)是一級銷售業(yè)務(wù)管理層，即通過增加這個層級，減小營銷總部的“管理幅度”和“管理壓力”。也就是說，大區(qū)為總部而設(shè)，并非為市場而設(shè)。在這樣的思路下，即便在大區(qū)增設(shè)面向市場的部門，也不可能自然發(fā)育出營銷功能。

這也就是說，必須改變營銷組織原有的設(shè)計思想！

2005年，C公司推行“戰(zhàn)略功能與戰(zhàn)術(shù)功能分離”，發(fā)育大區(qū)戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行上的策略功能，效果明顯。

由此看來，做實大區(qū)的關(guān)鍵，在于整個營銷組織的結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)變，分離戰(zhàn)略層與戰(zhàn)術(shù)層，使大區(qū)獲得執(zhí)行層完全的經(jīng)營管理責任，包括銷售業(yè)績、市場地位和晶牌價值等，使其不因定位不清晰、責任不落實和功能不完整而形同虛設(shè)。

明確大區(qū)的定位

能夠做實的營銷大區(qū)，通常要承擔直接的銷售業(yè)績責任，享有資源配置的權(quán)力，否則就不能理直氣壯地指揮下屬分公司。早期的寶潔公司就是如此。

而那時企業(yè)的主要問題是：大區(qū)往往站在區(qū)域市場的立場上，與總部分庭抗禮，大區(qū)經(jīng)理成為一方諸侯，似有尾大不掉的憂患。因此，常常發(fā)生撤換大區(qū)經(jīng)理的事件，直至撤銷大區(qū)編制，裁減大區(qū)人員，把大區(qū)經(jīng)理變成公司總部的派員，讓他站在總部的立場上，監(jiān)督檢查，貫徹落實，維護制度權(quán)威，查處違規(guī)違紀。

然而，一旦撤銷大區(qū)建制或做虛大區(qū)，很容易使營銷大員成為閑職，事情又會倒轉(zhuǎn)過來，引發(fā)新的矛盾，如加重總部的壓力或負擔，減弱對分公司的直接管控力度，甚至釀成大禍，破壞營銷組織的統(tǒng)一性和紀律性。

有人建議：大區(qū)建制不可能兩全其美，不可能一錘定音或一勞永逸，只能階段性地審時度勢、權(quán)衡利弊，做出相應(yīng)的調(diào)整(改革)，或做實大區(qū)，或做虛大區(qū)。

我們的建議是：

隨著市場競爭日趨激烈，以及企業(yè)規(guī)模的日趨擴大和市場類別的日趨多樣性，所有規(guī)模擴張后的公司，都不可能維持原有“整體決策和集中控制”條件下的“分散銷售”局面，從而不可能簡單維持“總部、大區(qū)和銷區(qū)”的垂直管理局面。大區(qū)不再是單純銷售意義上的“銷售大區(qū)”或銷售責任主體，而是實實在在的“營銷大區(qū)”。大區(qū)建制也不再是可有可無、可虛可實，不再是可以隨意調(diào)整的了。

因此，必須做實大區(qū)，并賦予大區(qū)完整的市場營銷責任，成為真正意義上的“區(qū)域市場營銷管理”的責任主體。

寶潔自1999年開始調(diào)整分銷渠道之后，把日常營銷和銷售管理的責任，逐漸下移到4個營銷大區(qū)，類似于4個營銷事業(yè)部。他們圍繞區(qū)域市場策略的制定與落實，展開日常銷售業(yè)務(wù)和市場營銷的組織管理工作，成為區(qū)域市場日常經(jīng)營管理的完全責任者，管轄著各省級以下區(qū)域市場及其派出機構(gòu)。

也就是說，寶潔營銷大區(qū)是整個營銷組織體系的“日常經(jīng)營管理的重心”所在，定位非常明確，具有“銷售業(yè)績和市場營銷”上完整的責任，絕無似是而非或含含糊糊。

與寶潔不同，國內(nèi)大部分企業(yè)通常是以省級分公司為主要銷售業(yè)績責任單位，架構(gòu)營銷組織體系，實際上只是銷售體系。大區(qū)是總部和銷區(qū)之間難以名狀的“職位或?qū)蛹墶保⑹箖烧咧g的聯(lián)系脫節(jié)和扭曲，導(dǎo)致市場營銷的“功能體系”，無法發(fā)育出來，市場營銷功能在整個營銷組織體系中無法貫通。

在這類企業(yè)里，盡管我們可以看到總部都建有一系列營銷專業(yè)職能部門，但實際上，他們只是“市場營銷職能”的外包部門，依賴外部專業(yè)咨詢機構(gòu)的幫助，制定“競爭戰(zhàn)略、營銷策略、產(chǎn)品規(guī)劃、品牌規(guī)劃、新品概念、市場策劃、廣告宣傳、隊伍培訓(xùn)、渠道建設(shè)、產(chǎn)品促銷、產(chǎn)品陳列、市場調(diào)研”等專項營銷方案。本土各種專業(yè)咨詢機構(gòu)，如雨后春筍，蓬勃發(fā)展到不可理喻的地步，就是最好的證據(jù)。

然而，企業(yè)并不能指望僅靠這些部門，就能在組織形態(tài)上逐漸積累起“整體營銷能力”來。因為營銷總部只能按照專業(yè)化的原則，建立各個不同的專業(yè)營銷職能部門，而且還必須進一步細分，比如細分為品牌一科、品牌二科、品牌三科等等――專業(yè)化是規(guī)?；幕臼侄?，也是集聚專業(yè)能力的基本途徑。

這勢必與銷售體系發(fā)生沖突――銷售體系是按照區(qū)域以及市場績效目標組織的。營銷總部的各個專業(yè)職能部門不可能直接面對不同銷區(qū)，必須借助營銷大區(qū)，把總部的營銷方案，具體化為適應(yīng)銷區(qū)特點的操作方案或執(zhí)行計劃。

營銷大區(qū)完成這樣的轉(zhuǎn)變，需要整個營銷組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，分離“戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行”：首先使營銷總部轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略決策層，然后使營銷大區(qū)擁有完整的市場營銷責任和功能，成為促進銷售業(yè)績和強化市場地位的“區(qū)域市場的組織和指揮中心”，尤其是“區(qū)域市場營銷的策略中心”，而不是總體銷售業(yè)績的“分包商或轉(zhuǎn)包商”，更不是總部外派的“緝查大員”。

沒有這種營銷體系上的“組織結(jié)構(gòu)性安排”，整個組織的營銷功能必將逐漸退化，或永遠也發(fā)育不出“貫穿始終”的營銷功能體系，永遠停留在“銷售組織”的狀態(tài)。

依據(jù)上述營銷大區(qū)的定位，可以推斷大區(qū)應(yīng)有的“營銷責任”是：銷售業(yè)績、品牌價值、市場地位和隊伍建設(shè)。

針對銷售業(yè)績提升方案范文第4篇

首先：努力學(xué)習(xí)，沉淀自身業(yè)務(wù)和管理能力

業(yè)務(wù)人員在追逐自己夢想成長為分公司經(jīng)理的道路上，必須在日常生活工作中嚴格要求自己，努力學(xué)習(xí)、鍛煉自己，使自己能夠具備以下管理方面的能力：

1、做個值得信賴的人(信任、責任、影響力)

2、合理銷售目標設(shè)定

3、市場策略的運作與把握

4、銷售薪酬的設(shè)計能力

5、銷售人才的甄選

6、銷售流程的控制

7、銷售人員的管理

8、銷售團隊的激勵

9、有效績效評估能力

10、市場費用預(yù)算與控制。

其次：設(shè)定目標，理想就是分公司經(jīng)理

小劉現(xiàn)是某品牌上海分公司經(jīng)理，女性。在她人生字典中最崇拜就是董名珠和吳士宏，第一個目標就是做個優(yōu)秀的分公司經(jīng)理。為了實際這個目標，她不僅在銷售業(yè)務(wù)方面，使自己成為一個優(yōu)秀的銷售人員，而且在銷售管理方面向各級領(lǐng)導(dǎo)和各類管理書籍取經(jīng)學(xué)習(xí)，為自己的目標達成典定良好的基礎(chǔ)。由于小劉業(yè)基突出，又有一定的管理能力，成了在任經(jīng)理的有力助人。自然能經(jīng)常出現(xiàn)在更高層領(lǐng)導(dǎo)的口中、眼中、心中，成為下任經(jīng)理的候選人。終于，在她經(jīng)理調(diào)任到別的省份時，她實現(xiàn)了自己的理想。(不過，這種成為經(jīng)理的方法，主觀因素掌不控在經(jīng)理手中，看他能否給你機會、空間)

再次：充分溝通，決不放棄表現(xiàn)自我的機會

小王很郁悶，干了三年了，依然還是徘徊在區(qū)域經(jīng)理和推廣經(jīng)理的職位上，看了他人逐漸走向省級經(jīng)理的崗位，自己的職業(yè)目標的實現(xiàn)仿佛遙遙無期。經(jīng)過觀察，他發(fā)現(xiàn)自己的經(jīng)理既沒有經(jīng)常在各級領(lǐng)導(dǎo)面前提起自己、表揚自己，也不約束自己發(fā)展空間。這應(yīng)該怎么辦呢？小王心想既然自己現(xiàn)任經(jīng)理是如此性格和做事風(fēng)格，自己也無須埋怨和郁悶什么。自己的道路還是靠自己踩出來。于是，小王調(diào)整思路，采取毛穗自鑒型做事手法。在此后的歲月中，只要是總部來分公司視察的領(lǐng)導(dǎo)，無論是銷售部大區(qū)部長還是市場部部長或經(jīng)理，還是體系管理部部長或經(jīng)理，還是營銷總經(jīng)理來到他們中心，他總是主動請纓，配合分公司經(jīng)理為他們服務(wù)，絕不放過和領(lǐng)導(dǎo)溝通的機會，充分展示在領(lǐng)導(dǎo)面前表現(xiàn)自己的能力（如： 發(fā)表些有新意觀點，提供些可行性、有價值的報告、方案、建議等） ，力爭自己在高級領(lǐng)導(dǎo)心中留下一個深刻的印象和美好的印象。在營銷年會中，在學(xué)習(xí)提升培訓(xùn)中，在相關(guān)人員的集體活動，從不放棄和領(lǐng)導(dǎo)和學(xué)員溝通交流，從點點滴滴方面樹立自己在大家心中美好的形象和專業(yè)技能的威信，為自己職業(yè)升遷奠定基礎(chǔ)，積累資本。充分利用一切機會自然地讓上級領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注到你的行為、思想、能力。甚至在公司聚會、聚餐也不放過展示自己業(yè)務(wù)以外的才能，如音樂、表演，甚至是酒量、造氣氛的才能等都能夠引起上級領(lǐng)導(dǎo)的注意，甚至這利這些場合主動去接近總部領(lǐng)導(dǎo)，如通過敬酒來自我介紹等。很簡單，小王就這樣按照心中確定的目標，運用適當?shù)膶嵤┓椒?，終于在前不久，得到了高層領(lǐng)導(dǎo)的認可和提拔，成為某省份的分公司經(jīng)理。

再次：做出業(yè)績，以業(yè)績引起領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注和提拔

領(lǐng)導(dǎo)對業(yè)績較好的業(yè)務(wù)員自然會給予更多的關(guān)注。做為一個營銷人，天職就是用銷售業(yè)績講話，這就是許多銷售冠軍或優(yōu)秀銷售人員能夠迅速被提拔為銷售管理者職位，即使他們在銷售管理方面并不具備優(yōu)勢能力，公司還是能給他們機會和空間。因為他們的銷售業(yè)績證明了他們的能力，他們的銷售業(yè)績給他們的領(lǐng)導(dǎo)呈現(xiàn)了美好的一面，他們的業(yè)績掩蓋他們在別的方面的不足。這個時代，對于銷售人員來說，回款就是硬道理，銷售就是硬指標，完成任務(wù)得到是賞識和獎勵，認可和提升。所以在銷售界針對銷售冠軍成長為銷售經(jīng)理的故事，流行著這樣的一句話：少了一個優(yōu)秀的銷售人員，多了一個蹩腳的經(jīng)理人物。無論怎么講，都在驗證著一個道理，惟有創(chuàng)造良好的工作業(yè)績，才有更多的機會得到領(lǐng)導(dǎo)的賞識和提拔。

最后：得道多助，使身邊的人多多支持自己。

針對銷售業(yè)績提升方案范文第5篇

洞悉需求，制定科學(xué)營銷策略的關(guān)鍵

雖說科學(xué)的營銷策略運用可以使企業(yè)提升銷售業(yè)績，但這一切都建立在洞悉市場需求的前提下。我們要想制定出科學(xué)的策略，只有首先找到消費者對產(chǎn)品的需求，然后抓住需求，進而創(chuàng)造需求，引導(dǎo)需求，才能制定出科學(xué)有效的營銷方案來吸引消費者的購買。

1、價格

我國尚不發(fā)達的經(jīng)濟現(xiàn)狀決定了我國絕大多數(shù)消費者對商品價格的敏感性。淡季商品由于供求關(guān)系的失衡決定了其價格的低廉，相對于旺季產(chǎn)品居高不下的價格，越來越多的消費者鐘情于“換季購買”，以求實惠。如今年夏天在鄭州等地出現(xiàn)的羽絨服熱賣就是價格在起主導(dǎo)因素，“波斯登”“丫丫”等著名羽絨服在今年夏季的銷量竟然超過了去年冬季，鄭州銀基商貿(mào)城一位經(jīng)銷“波斯登”的商戶就創(chuàng)下了一天銷售 300 多件的佳績。分析其原因，在冬季售價 300 多元的羽絨服，在夏季僅售 100 元左右，巨大的差價直接造成了羽絨服的旺銷。對消費者來說，淡季購買可以得到更多的實惠。

2、觀念

有很多產(chǎn)品銷售淡季的產(chǎn)生僅僅是由于人們的消費觀念造成的。如冰激凌，糖果，啤酒等一次性消費品，人們對這些商品的需要在一定時期好像并不強烈，造成了銷售淡季的產(chǎn)生。但消費觀念只是消費者心中的一種看法，它會隨著消費者思想的轉(zhuǎn)變、對產(chǎn)品認識的加強而隨之發(fā)生變化，因此，消費觀念具有可變性。如啤酒在天熱旺銷，天一轉(zhuǎn)寒馬上就轉(zhuǎn)入銷售淡季，但有人認為冬天不宜喝啤酒就有人喜歡冬天喝啤酒，這就是啤酒冬天仍有銷售的原因。銷售觀念引導(dǎo)著多數(shù)人的消費行為，但消費觀念的可變性使其不可能引導(dǎo)所有的消費者，這部分消費者就構(gòu)成了淡季消費的一個來源。

3、氣候

四季的輪換導(dǎo)致了氣候的變化，這也造成了許多產(chǎn)品的淡旺季的產(chǎn)生。如服裝行業(yè)對氣候的反應(yīng)最為強烈，氣溫的上升或下降都會對服裝的銷售產(chǎn)生直接的影響，人們對不合季節(jié)的產(chǎn)品需求量很少。但氣候也不是一成不變，如這幾年全球氣候變暖，冬季的氣溫越來越高，這種情況造成了服裝的淡旺季逐漸發(fā)生了轉(zhuǎn)移，原本三四月份仍處于銷售淡季的春季服裝，現(xiàn)在已經(jīng)提前進入了“旺季”。

4、地理

在干旱無雨的西北賣不動的雨傘到了多雨的江南就會旺銷，北方在 8 月之后殺蟲類農(nóng)藥就沒有了市場，但這種農(nóng)藥拿到昆明則四季暢銷；中國正是雪花飄飄的寒冬，南半球卻是烈日炎炎的酷暑。地理位置的不同造成消費者的需求不同，在此地處于銷售的淡季的商品可能到彼地正逢銷售旺季。

5、戰(zhàn)略

作為企業(yè)，可能會出于戰(zhàn)略性的考慮，從而選擇在淡季時購入部分產(chǎn)品，進行備貨，這樣做的好處有三點，一則淡季降價時備貨可節(jié)約費用，降低成本，使企業(yè)在旺季到來之后的競爭中占有成本優(yōu)勢；二則可以保證庫存，避免旺季時產(chǎn)品暢銷，到廠家卻進不來貨的不利局面；三是可以維護與供應(yīng)商關(guān)系，增進交流。

6、事件

在銷售淡季中，某些重大事件的發(fā)生可能導(dǎo)致銷售由“淡”轉(zhuǎn)“旺”。如 6 月、7月原本應(yīng)是電視銷售的淡季，但 2002年世界杯的開戰(zhàn)卻直接帶動了電視機的銷售，使得電視機在 6 、7月份的銷售額直線上升，這個淡季非但不“淡”，銷量還直追旺季。

7、時間

對一部分中間商來說，時間上的差異造成了其在某些商品的淡季進貨。如一位做外貿(mào)的商人，他在國內(nèi)采購的貨物運輸?shù)椒侵?，通過海上運輸大概需要 3 — 4 月的時間，這就要求他在皮貨生意的旺季來臨之前 3 — 4 個月就要備貨完畢，然后向非洲運輸，才能在非洲的皮貨旺季來臨之時趕上銷售。

8、其他

除去上面七種原因之外，還存在著部分淡季的需求，每年 5 —— 9 月西服處于銷售淡季，但在很多正式的場合（如大型的會議，正式的宴會等）仍要求到會人員穿西裝，從而顯示會議的正式性、重要性等。這些消費也同樣構(gòu)成了銷售淡季的部分需求。

抓住需求，創(chuàng)造銷售

經(jīng)過對銷售淡季消費者需求的了解，我們認識到在銷售淡季消費者仍存在對產(chǎn)品的需求，企業(yè)只有尋找到需求之后抓住需求，并經(jīng)過科學(xué)的營銷策略來引導(dǎo)需求，進而擴大需求，才能夠最終實現(xiàn)在淡季提升銷售業(yè)績。

1、改變淡季觀念，做旺淡季市場

俗語說的好：“沒有不景氣，只有不爭氣”，很多企業(yè)產(chǎn)品的銷售在淡季一落千丈不是因為企業(yè)產(chǎn)品銷售不出去了，而是因為企業(yè)淡季的思想在作祟。一到所謂的淡季，企業(yè)就認為目標顧客暫時不再需要企業(yè)的產(chǎn)品，企業(yè)無論怎么努力產(chǎn)品也無法銷售出去，所以促銷活動不作了，市場開發(fā)力度也減少了，客戶拜訪也不去了，經(jīng)營戰(zhàn)略僵化了，這樣做的結(jié)果直接導(dǎo)致銷售業(yè)績愈來愈低，而企業(yè)卻往往把它歸結(jié)為銷售淡季來臨的原因，結(jié)果是下一個淡季到來時企業(yè)愈加不努力，如此陷入一個“淡季”無銷售的惡性循環(huán)之中。海爾張瑞敏曾說過“沒有淡季的市場，只有淡季的思想”。所以企業(yè)要想在銷售淡季提升業(yè)績，首先要改變企業(yè)經(jīng)營的理念，樹立“銷售無淡季”的意識，筆者相信，唯有思路，才有出路，做市場也同樣是這樣。

2．客戶溝通，轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險

（1）企業(yè)在旺季結(jié)束淡季來臨之際，一定要注重與客戶的溝通，對老客戶做好前期的銷售結(jié)算和后續(xù)的銷售服務(wù)工作，對客戶的返利或獎金等做好清算，避免客戶對企業(yè)產(chǎn)生疑慮，同時要做好后續(xù)銷售服務(wù)工作，淡季客戶的要貨量一般較小，企業(yè)應(yīng)不分大小，一律同樣對待，做好送貨服務(wù)。

（2）通過與小經(jīng)銷商的溝通和種種促銷手段來吸引其進行備貨。由于對下面的小經(jīng)銷商來講，資金一般是其發(fā)展的最大約束，企業(yè)可通過與其溝通，宣揚在淡季備貨存在的價格優(yōu)勢，并可以通過各種獎勵手段刺激小經(jīng)銷商進行備貨。

3、加強對業(yè)務(wù)員的激勵

業(yè)務(wù)人員是企業(yè)做市場的主體，淡季的到來，業(yè)務(wù)量的驟減往往使眾多的業(yè)務(wù)員缺乏工作熱情，產(chǎn)生懶惰心理，沒有精神去開拓市場。企業(yè)若想在淡季提升業(yè)績，必須加大對業(yè)務(wù)人員的激勵，刺激其工作的積極性與創(chuàng)造性。在我們舉辦的一起河南省營銷經(jīng)理高級研修班上，河南金稅印務(wù)的趙總曾經(jīng)說過，印刷行業(yè)到了每年的六七月份，業(yè)務(wù)量就逐漸減少，進入了“淡季”，面對逐日減少的銷售額，趙總在苦思之余突然想到了一步妙招，他馬上招開銷售工作會議，對業(yè)務(wù)員宣布了公司的新的銷售政策：在淡季，也就是 6 —— 8 月份，業(yè)務(wù)員為公司拉來的一切業(yè)務(wù)，公司只收成本費用，所有利潤全歸業(yè)務(wù)員所有。這一下極大的調(diào)動了業(yè)務(wù)人員的積極性，在公司全體業(yè)務(wù)人員的努力下，公司 6 、 7 、 8 三個月的業(yè)務(wù)量大為增加，而到最后給業(yè)務(wù)員發(fā)獎金時，反而是業(yè)務(wù)員要求企業(yè)應(yīng)從利潤中提成。

淡季選擇激勵業(yè)務(wù)人員，不僅可以提升銷售業(yè)績，還可以尋找新客戶，同時拉住業(yè)務(wù)員的心，可謂“一石三鳥”。

4、促銷，體現(xiàn)對消費者關(guān)懷

（1）通過廣告引導(dǎo)需求

對于因消費觀念而形成的產(chǎn)品淡旺季可以通過引導(dǎo)消費者的需求來改變。如飲料在夏季旺銷，冬季進入銷售淡季。露露就針對夏、冬兩季的銷售情況，通過廣告向消費者傳播“夏季喝加冰的露露”、“冬季喝熱露露”，并通過不同的功能訴求來引導(dǎo)消費者，宣傳“冷飲清暑，熱飲去寒”，經(jīng)過這一系列的廣告宣傳，改變了人們冬季喝飲料少的習(xí)慣，有力地促進了產(chǎn)品的銷售。

（2）通過營業(yè)推廣來吸引消費

淡季的價格優(yōu)勢是吸引眾多消費者和經(jīng)銷商的一大因素，打折、買贈，提高產(chǎn)品附加值等做法可吸引眾多對價格反應(yīng)敏感的消費者，另外對一些選擇淡季備貨的經(jīng)銷商來講，價格因素是其冒著風(fēng)險進行備貨的主要原因。

5、調(diào)整，業(yè)績增長的又一來源

當區(qū)域市場上的消費需求達到一定限度無法增長時，企業(yè)擴大市場的范圍無疑可以增加消費者的需求，在淡季更有利于企業(yè)做出戰(zhàn)略或策略上的調(diào)整。

（1）開發(fā)新市場

企業(yè)可選擇在淡季開發(fā)新市場，這主要是因為淡季絕大多數(shù)競爭品牌處于休眠期，對市場的管理工作減弱，在廣告宣傳方面的投入大為減少。企業(yè)選擇此時進入，市場上的干擾信息降到了最低點，有利于企業(yè)搶占渠道和宣傳品牌形象，而市場的擴大自會造成銷售業(yè)績的提升。一家生產(chǎn)大眾化食品的企業(yè)，產(chǎn)品在歷史上都是淡旺季分明，其原因是該企業(yè)只注重開發(fā)城市區(qū)域市場，只重視開拓批發(fā)商這一銷售渠道，結(jié)果是銷售額旱現(xiàn)出周期性的劇烈波動，企業(yè)連續(xù)多年虧損。當該企業(yè)接受外腦的建議，在銷售的淡季開發(fā)新的通路，于是，企業(yè)的銷售人員共同強力開發(fā)城郊市場，強力開發(fā)店鋪和機構(gòu)消費等新渠道，開展繁忙的開發(fā)新市場、開拓新渠道的工作，最終使企業(yè)實現(xiàn)了銷售無淡季，銷售額持續(xù)上升，僅三個月便扭虧為盈

（2）市場重心的轉(zhuǎn)移

產(chǎn)品的淡旺季可能在不同地方有不同的時間區(qū)間。某種產(chǎn)品的市場消費存南方呈現(xiàn)出淡季的時候，在北方可能開始進入旺季；存國內(nèi)市場進入消費淡季的時候，在國際市場可能正進入消費旺季；在城市市場出現(xiàn)淡季的時候，在農(nóng)村市場或城鄉(xiāng)結(jié)合部市場可能根本沒有淡季的跡象；在市場和店鋪購買進入淡季的時候，可能在火車站、飛機場、旅游景點等場合的消費和購買卻始終如一的旺盛；在批發(fā)商抱怨銷售淡季到來的時候，面對最終消費者開展的大規(guī)模直銷活動卻往往能夠獲得意想不到的效果……。關(guān)鍵就在于企業(yè)是否能把握住市場需求，適時地將市場重心隨需求的轉(zhuǎn)移而轉(zhuǎn)移。河南某農(nóng)藥生產(chǎn)廠家就根據(jù)南北氣候的差異造成的農(nóng)作物周期不同而進行市場轉(zhuǎn)移。當北方進入農(nóng)藥銷售淡季時，他就將市場重心南移，適時地市場調(diào)整使得他的銷售再無“淡季”。一家生產(chǎn)高檔羊皮褥子的企業(yè)，其產(chǎn)品在國內(nèi)市場冬季是銷售旺季，夏季是銷售淡季，但在國際市場上卻正好相反，夏季是發(fā)貨旺季，這因為國外客商購貨、備貨是在夏季完成的。該企業(yè)原來只做國內(nèi)市場，結(jié)果是半年繁忙半年閑，經(jīng)濟效益很不理想。該企業(yè)接受了“淡季不淡”的營銷新觀念，同時開發(fā)國內(nèi)、國際兩個市場，實現(xiàn)了全年銷售無淡季，銷售額翻番，經(jīng)濟效益倍增。

6、創(chuàng)新，利潤的增長點

（1）銷售淡季產(chǎn)生的另一個原因是產(chǎn)品無法滿足現(xiàn)時消費者的需求，此時增加產(chǎn)品的功能就可以滿足市場消費者的需求。

如夏季穿西服太熱，但在某些特定場合人們還必須穿西服。針對這種需求，報喜鳥清涼西服應(yīng)運而生，它滿足了夏季既要穿西服，又不希望太熱的需求，自然就可以滿足更多的消費者；面臨冬季啤市的低迷，一些廠家開發(fā)出暖啤、火鍋啤，在冬季寒冷的啤市中創(chuàng)造了新的熱點，也為企業(yè)帶來了新的利潤增長點。

（2）產(chǎn)品線的拓寬也能滿足消費者的需求。

仍以服裝為例，夏季對西服、羽絨服的需求減少，對 T 恤、襯衣的需求卻大大增加，企業(yè)此時如能拓寬自己的產(chǎn)品線，在冬季生產(chǎn)西服，夏季生產(chǎn) T 恤，則一年四季都有產(chǎn)品在市場上出售。在這種產(chǎn)品進入淡季時那種則進入旺季，隨時都隨利潤增長點支撐著企業(yè)的銷售業(yè)績，這樣企業(yè)自然就不存在銷售的淡旺季了。一家生產(chǎn)白酒的企業(yè)，其經(jīng)理班子非常重視新產(chǎn)品的開發(fā)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整戰(zhàn)略的制定與實施。近幾年來，該企業(yè)在深入進行市場調(diào)研和市場預(yù)測的基礎(chǔ)上，開發(fā)出了針對北方農(nóng)村市場的中高度白酒，針對南方農(nóng)村市場的低度白酒，針對中小城市消費市場的中檔白酒，針對大中城市酒樓飯店的高檔低度白酒，同時，它們還開發(fā)出了適合夏季飲用的低度黑米酒和系列飲料，使整個企業(yè)全年處于生產(chǎn)銷售的繁忙狀態(tài)，再無銷售淡旺季的區(qū)別。尤其是該企業(yè)通過產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略的實施，完成了以低檔酒為主導(dǎo)產(chǎn)品向中高檔酒為主導(dǎo)產(chǎn)品的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，實現(xiàn)了銷售量與利潤率同步增長的經(jīng)營發(fā)展目標。

7、降低費用=增加收入

銷售淡季業(yè)績會下降是不爭的事實，當企業(yè)通過各種營銷手段的努力之后發(fā)現(xiàn)對業(yè)績的提升不大，這時企業(yè)就應(yīng)該考慮“降低費用 = 增加收入”這一等式了。費用的降低主要來源于企業(yè)在銷售淡季管理費用的降低。營銷費用主要由業(yè)務(wù)招待費、公關(guān)費、差旅費、辦公費等基本運營費用和營銷推廣費等構(gòu)成。由于國人對所謂感情營銷的推崇，以及市場競爭的加劇，居高不下的營銷費用一直令企業(yè)叫苦不迭。對此，企業(yè)在銷售淡季應(yīng)加強對營銷費用的控制，減少耗費。

（1）加強對業(yè)務(wù)員監(jiān)管；

（2）制定出合理的營銷費用比例，并將營銷成本控制在這個比例之下；

（3）建立健全營銷費用監(jiān)審機制，如將票據(jù)報銷沖抵和票據(jù)憑證背后依據(jù)相結(jié)合，如對營銷推廣費用的報銷，必須要求提供第三方監(jiān)控證明及效果反饋資料；