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零售業(yè)范文第1篇

危機襲來積極應(yīng)對

2008年底，金融危機自美國蔓延，全球皆聞之色變，一時間似乎人人自危。作為民生消費零售的零售行業(yè)也概莫能外，企業(yè)紛紛使出渾身解數(shù)，生怕在危機中出局。

為應(yīng)對國際金融危機，2009年零售商采取了諸多策略，以求能將影響降至最低。

首先，生鮮經(jīng)營成為重中之重。農(nóng)超對接已成為零售商提升利潤的一大法寶。在商務(wù)部的推動下，農(nóng)超對接已經(jīng)在全國24個省市試點，一大批零售商通過農(nóng)超對接，減少了生鮮商品的采購環(huán)節(jié)，成本大幅降低，進一步提升了生鮮經(jīng)營的水平和利潤空間。

其次，自有品牌成為利潤新的增長點。一般自有品牌的利潤在13％到18％；而雜貨類則能達到30％，這是銷售其他品牌無法得到的高利潤。2009年以來，無論是內(nèi)資企業(yè)還是外資零售商，都在自有品牌上加大了投入。如TESCO首度在上海推出了自有品牌的系列蔬菜產(chǎn)品。北京超市發(fā)在2009年上半年成為北京市內(nèi)資企業(yè)中增長幅度最快的企業(yè)，其總裁李燕川指出，果蔬特色突出、門店升級擴張、社區(qū)有效營銷、自有品牌研發(fā)是其逆市增長的四張王牌，而自有品牌更是成為國際金融危機下超市發(fā)銷售的利潤功臣。

第三，店鋪改造成為重點。不僅是超市或百貨企業(yè)，連家電零售商也開始了對門店的升級改造，以提高銷售額。如國美電器2009年關(guān)店近百家，同時改造和提升一批門店，其單店效益得到增長。同時，通過節(jié)能改造來降低運營成本也成為零售商的共識。

2009年，零售企業(yè)還加快了完善供應(yīng)鏈、建設(shè)物流配送中心、優(yōu)化人力資源、合理降低損耗、大力壓縮不必要的開支以降低成本等措施，千方百計提高企業(yè)的市場競爭力。

銷量增長　利潤下滑

最能反映零售商在國際金融危機襲來時焦慮與惶惑心態(tài)的，莫過于全國上下商家的遍野促銷。這也是2009年零售行業(yè)不能不提的一大“特色”。

為了積聚人氣，增加銷售額，零售業(yè)掀起了一輪又一輪“滿300送300”、4～5折封頂之類的空前促銷。首先是百貨、家電、建材連鎖等業(yè)態(tài)，但隨著零售商對未來經(jīng)濟充滿不確定性，連超市這個被稱為最具抗經(jīng)濟危機風(fēng)險的業(yè)態(tài)也卷入其中。全國大部分超市企業(yè)也加入到打折促銷的大軍中來，連一向號稱“天天平價，始終如一”、從不促銷的全球零售巨鱷沃爾瑪也按捺不住。其中，像物美、家樂福等零售商，促銷力度可謂到了瘋狂的地步，最大的促銷甚至效仿百貨企業(yè)，打起了5折――這確屬罕見，要知道，超市行業(yè)的平均凈利潤，已經(jīng)多年維持在1％～3％的水平。

大幅的打折促銷并非一無是處。金融危機下，零售商的銷量仍普遍得到了增長。從各上市零售企業(yè)公布的2009年上半年報數(shù)據(jù)看，大商股份上半年營收增4％，福建新華都增長了30％以上，銀泰百貨上半年總收入相比去年同期上升28.8％。

然而，瘋狂促銷也埋下隱患。盡管銷售增長，但企業(yè)的凈利潤卻出現(xiàn)明顯下滑。如大商股份上半年營收增4％，但凈利卻大降73％，創(chuàng)10年來新低。重慶百貨上半年凈利潤為8403.31萬元，同比減少23.07％。而南京新百和廣百股份凈利潤也同比出現(xiàn)25.75％和12 5％的下滑。新華都同樣沒能幸免，其上半年營業(yè)利潤比上年同期下降15.49％，利潤總額減少9.15％。銀泰百貨凈利潤下降29.7％。

也有一部分零售商銷售和利潤同時拉升。如百聯(lián)集團2009年上半年營業(yè)收入和經(jīng)營利潤同比分別增長11.5％和15.2％；武漢中商集團營業(yè)總收入比上年同期增長了5.87％，營業(yè)利潤提高21.39％；步步高商業(yè)連鎖股份有限公司的營業(yè)總收入比上年同期增長8.08％，營業(yè)利潤提高11.50％；物美銷售較去年同期增長22.9％，凈利潤增長21.6％。

銷量的提升一方面也得益于國家為應(yīng)對金融危機而出臺的促進流通、拉動內(nèi)需的諸多政策。另一方面促銷也起到了不小的作用。不過，促銷雖然拉升了銷量，卻大幅削減了利潤，零售商必須在二者中找尋到新的平衡點。

觀望完畢　開始發(fā)力

求穩(wěn)是2008年底至2009年上半年大多數(shù)零售商的普遍心態(tài)。受金融危機影響最小的超市企業(yè)首當(dāng)其沖。內(nèi)資大型零售企業(yè)物美也計劃新的擴張。2009年8月12日，物美宣布與TPG、弘毅投資及聯(lián)想控股達成協(xié)議，引資約2億美元。物美集團董事長吳堅忠表示，所籌資金將主要用于并購及開新店。吳堅忠稱，物美現(xiàn)在只有北京、天津、杭州這三個區(qū)域，他希望物美的營業(yè)面積年增20％。另外，物美于去年收購的浙江供銷超市，也在與浙江區(qū)域的一些中小零售商談判，很可能會在并購上有所斬獲。

此外，包括大商集團、王府井百貨、福建永輝、北京華聯(lián)、京客隆、步步高在內(nèi)的諸多內(nèi)資企業(yè)，在觀望了一段金融危機帶來的影響后，也都開始全面發(fā)力。

與內(nèi)資企業(yè)先觀望后發(fā)力不同，外資零售商在金融危機到來后，一直將中國市場當(dāng)成優(yōu)良的“避風(fēng)港”，2009年不僅從沒有減緩速度，反而比以往要更加“瘋狂”，甚至有點借金融危機抄底的意思。

未來5年，家樂福在中國每年將保持20至25家的發(fā)展速度。而在中國擴張速度一向不算太快的沃爾瑪，2009年開始加速擴張，僅截至2009年9月，其新開店數(shù)量已經(jīng)達到35家，比之其往年年平均開新店十多家到20多家的速度，沃爾瑪2009年的擴店速度起碼提升了40％以。沃爾瑪2009年在華門店數(shù)量已經(jīng)超越了家樂福，成為外資零售巨頭中在中國區(qū)門店數(shù)量最多的企業(yè)。 值得重視的是，外資零售商更趨向于向二、三線城市甚至四線城市滲透。如沃爾瑪2009年新開出的35家門店中，只有一家在上海，其余均在二、三線城市，如太倉、荊州、曲靖、鷹潭、淄博等地，其三線城市新增店面占到近2/3的比例。而早在2006年，沃爾瑪就開始在中國二、三線城市大舉擴張，從廣東、福建、浙江、江蘇等沿海省份的地級與縣級城市，到湖南、湖北、河南、安徽、山西、四川等中西部省份的地級城市，沃爾瑪正在打造一個二、三線城市的“包圍圈”。

另一家外資巨頭TESCO的數(shù)據(jù)也顯示，其開出的大多數(shù)門店都在二、三級城市。此外，TESCO還在遼寧撫順、河北秦皇島等沿海地區(qū)的二、三線城市頻繁選址簽約。

零售業(yè)范文第2篇

【關(guān)鍵詞】網(wǎng)絡(luò)零售業(yè) 傳統(tǒng)零售業(yè) 比較

一、引言

中國于1994年接入國際互聯(lián)網(wǎng)，電子商務(wù)開始發(fā)展，至今已有近20年的歷程。其發(fā)展過程中最引人注目的當(dāng)屬基于互聯(lián)網(wǎng)的新型交易模式。近年來，隨著我國互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施的完善、互聯(lián)網(wǎng)用戶爆炸性的增長以及互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的普及，使得中國互聯(lián)網(wǎng)市場取得了迅猛發(fā)展，我國“互聯(lián)網(wǎng)大國”的規(guī)模已經(jīng)初顯。截止2012年底，中國網(wǎng)絡(luò)零售市場交易規(guī)模達13205 億元，占社會消費品年零售總額的6.3%（數(shù)據(jù)來源：《2012年度中國電子商務(wù)市場數(shù)據(jù)監(jiān)測報告》）。給傳統(tǒng)零售業(yè)帶來了巨大的沖擊，近日又傳來了李寧實體門店相繼關(guān)閉的消息，引起該現(xiàn)象的原因是多方面的，卻引發(fā)了筆者對網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)與傳統(tǒng)零售業(yè)關(guān)系的思考。筆者認為，網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)與傳統(tǒng)零售業(yè)是一個對立統(tǒng)一的整體，在經(jīng)濟社會的發(fā)展中二者缺一不可，必須保證二者相互促進、相互補充和協(xié)調(diào)發(fā)展，才能促進整體經(jīng)濟的發(fā)展。

二、傳統(tǒng)零售與網(wǎng)絡(luò)零售的比較

（一）成本控制方面

傳統(tǒng)零售業(yè)的營業(yè)成本主要包括商品的含稅進貨價、存貨的管理、門店的租金、資本的利息、店員的工資和獎金以及進貨運輸費等。網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)的營業(yè)成本主要包括含稅進貨價、存貨的管理、資本的利息、店員的工資和獎金以及進貨的運輸費等?？梢?，網(wǎng)絡(luò)零售與傳統(tǒng)零售相比較，節(jié)約了非常大的一筆門店租金成本，而且與實體門店相比，網(wǎng)絡(luò)零售需要的店員的數(shù)量也相對減少，工資支出也相對減少。雖然如QQ商城等網(wǎng)絡(luò)交易平臺從2012年3月1日起對商城商戶每年收入6000元的費用，但相比昂貴的門店租金，成本仍是大幅降低。

（二） 消費需求方面

傳統(tǒng)零售業(yè)的消費群體主要以營業(yè)門店所在的當(dāng)?shù)鼐用駷橹鳎杖胨胶拖M者的偏好都具有地方性，并且受到地方性經(jīng)濟波動的影響較為嚴重。而網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)的消費群體可以是全體互聯(lián)網(wǎng)用戶，突破了地域性的限制，使得消費需求大大增加，并且可以緩解局部地區(qū)經(jīng)濟波動的沖擊。因此在消費需求方面，網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)比傳統(tǒng)零售業(yè)更具優(yōu)勢。

（三）抵御風(fēng)險方面

傳統(tǒng)零售業(yè)的成本投入較網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)要高，因此抵御風(fēng)險的能力也較差。在遇到經(jīng)濟波動的沖擊時，損失的固定不變成本要遠遠高于網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)。為網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)因為不受實體門店的限制，可以根據(jù)經(jīng)濟的變動，及時把握消費需求的趨勢，較低成本的流向新產(chǎn)品的銷售中，從而抵御風(fēng)險。

（四）質(zhì)量保障方面

傳統(tǒng)零售業(yè)在產(chǎn)品質(zhì)量方面基本能夠做到“一分價錢一分貨”，假冒偽劣產(chǎn)品較少。一方面是由于面對的消費群體比較固定，使得信譽口碑就更為重要；另一方面是有著固定的門店，質(zhì)監(jiān)部門也便于進行檢查和施加一定的壓力使其能夠做到童叟無欺。然而網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)因為沒有固定的門店，尤其比如淘寶模式下的網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)，對他們的質(zhì)量監(jiān)督存在著很大的盲點，只能依靠消費者的評價來衡量，卻滋生了商家通過“一元陷阱”、虛假交易等方式來提高產(chǎn)品銷量和信用評價，給消費者的消費選擇選擇著帶來了極大的影響。在中國電子商務(wù)研究中心的《2012年度中國電子商務(wù)市場數(shù)據(jù)監(jiān)測報告》中顯示，投訴排名第一的就是退款投訴。消費者緣何退款？很大的一部分原因是產(chǎn)品質(zhì)量問題。

（五）商品定價方面

傳統(tǒng)零售業(yè)可以實行一定程度的價格歧視方法進行定價，即根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌龅男枨鬆顩r制定當(dāng)?shù)叵鄳?yīng)的銷售價格，從而實現(xiàn)利潤最大化。而網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)所面臨的是一個統(tǒng)一的互聯(lián)網(wǎng)市場，只能實行統(tǒng)一定價。由經(jīng)濟學(xué)理論知識得知，實行價格歧視時廠商的利潤要大于統(tǒng)一定價的利潤。

（六）行業(yè)聯(lián)動方面

行業(yè)聯(lián)動是指一個行業(yè)的發(fā)展對其他行業(yè)的帶動和影響。傳統(tǒng)零售業(yè)對區(qū)域經(jīng)濟的帶動有著重大的意義。一般的，零售門店集聚點必然是某一區(qū)域最為繁華的中心地帶，因此它可以帶動區(qū)域餐飲業(yè)、娛樂業(yè)等的共同發(fā)展。由網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)帶動的迅速發(fā)展的行業(yè)便是物流快遞行業(yè)。據(jù)國家郵政局的2012年全國郵政運行情況顯示，2012年全國規(guī)模以上快遞業(yè)務(wù)首次突破1000億元，快遞服務(wù)企業(yè)業(yè)務(wù)完成量56.9億件，快遞行業(yè)已經(jīng)連續(xù)五年實現(xiàn)了超過27%的增長，其中有一半以上來自于電子商務(wù)。電子商務(wù)帶動的第二個大行業(yè)是第三方支付行業(yè)，到2012年國內(nèi)第三方業(yè)務(wù)交易規(guī)模達到35000億（數(shù)據(jù)來源：《2012年度中國電子商務(wù)市場數(shù)據(jù)監(jiān)測報告》）。

三、發(fā)展建議

通過前文從六個方面對網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)和傳統(tǒng)零售業(yè)優(yōu)劣勢的詳細探討，筆者認為，二者的關(guān)系是競爭的、相互取長補短的關(guān)系，因此，在國民經(jīng)濟和區(qū)域經(jīng)濟的發(fā)展中，二者缺一不可。為此，筆者結(jié)合前文的探討提出相應(yīng)的促進網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)和傳統(tǒng)零售業(yè)的相互促進、相互補充、協(xié)調(diào)發(fā)展的對策建議。

（一）“蘇寧易購模式”值得推廣

蘇寧易購模式代指網(wǎng)店與實體店（即線上線下）同時經(jīng)營的模式。并且蘇寧易購還有自己的物流，蘇寧電器的物流基地建設(shè)早已走到了行業(yè)的前列，而且與實體店面共享的物流體系其效率要比同行高出50%以上。蘇寧原有的實體店在全國已經(jīng)有94個倉庫，如廣州、深圳、中山等的倉庫都從租賃變?yōu)樽越ǎ?012年底前還將完成60多個城市物流基地的選址和前期準備工作。 在全國B2C行業(yè)規(guī)?？焖僭鲩L但又普遍虧損的局面下，蘇寧有望通過自己的模式實現(xiàn)盈利。再從消費需求的角度來講，因為有了實體門店的支撐，提高了售后服務(wù)的質(zhì)量和保障，在信息不對稱的影響下，處于逆向選擇地位的消費者，必然會增加對有保障的產(chǎn)品的需求。

（二）對“淘寶模式”進行規(guī)范

早期的淘寶網(wǎng)是我國C2C交易平臺的代表，通過多樣化的公眾個體和小型商業(yè)來銷售產(chǎn)品和服務(wù)。天貓商城（原名淘寶商城）是淘寶網(wǎng)于2008年打造的B2C交易平臺，整合數(shù)千家品牌商、生產(chǎn)商，為商家和消費者之間提供一站式解決方案。提供100%品質(zhì)保證的商品，7天無理由退貨的售后服務(wù)以及購物積分返現(xiàn)等優(yōu)質(zhì)服務(wù)。是在原來基礎(chǔ)上進行的一次重大提升。然而淘寶網(wǎng)不同于蘇寧易購和京東商城，它只是提供交易平臺的第三方，因此產(chǎn)品的質(zhì)量無法得到保障。雖然推出了7天無理由退貨的售后服務(wù)，商業(yè)保險公司也就此推出了退貨保險產(chǎn)品，賣家購買相應(yīng)的退貨保險，如果買家退貨，買家承擔(dān)的損失甚微。為了打造可持續(xù)發(fā)展的網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)，應(yīng)對商家的進入進行嚴格的審查，并且制定相應(yīng)的獎懲激勵機制，不定期地抽查交易記錄，嚴厲打擊虛假銷售刷銷量刷信用的行為。

（三）提供專柜驗貨服務(wù)

在零售過程中，消費者處于逆向選擇的地位，收到產(chǎn)品實物也無法判斷產(chǎn)品的真假，許多賣家可以打著支持專柜驗貨的旗號銷售假貨，正是因為許多專賣店是不提供驗貨服務(wù)的。因此，可通過公共部門的行政權(quán)力強制推行專柜驗貨服務(wù)政策，合理地收取一定的手續(xù)費，對驗貨的結(jié)果實行統(tǒng)一報表，可極大促進網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)的規(guī)范。同時也增強了實體門店對網(wǎng)絡(luò)零售的支撐力。

四、結(jié)論

網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)和傳統(tǒng)零售業(yè)都有著各自的優(yōu)勢和劣勢，在經(jīng)濟社會發(fā)展的很長一段時間內(nèi)，二者不會出現(xiàn)一方被另一方所替代的局面，而是相互競爭、相互促進的共同發(fā)展，有形市場和無形市場形成一個統(tǒng)一的更加趨向于完全競爭性的大市場，從而在價格機制的作用下，實現(xiàn)資源的有效配置。

參考文獻

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零售業(yè)范文第3篇

2014年，沃爾瑪以近5000億美元的營業(yè)額居《財富》世界500強榜首，而亞馬遜同期營業(yè)額不到沃爾瑪?shù)牧种?，?00強榜單上排名112位。饒有趣味的是，沃爾瑪高管們集體閱讀的這本書披露，貝索斯在創(chuàng)建亞馬遜的過程中，曾深入研究過沃爾瑪，并將沃爾瑪創(chuàng)始人山姆?沃爾頓的信條當(dāng)成行動準則：快速行動和不斷試錯。

按照麥肯錫公司的分析，以現(xiàn)在的增速測算，成立于1995年的亞馬遜，有望在2015年以1000億美元營業(yè)額躋身全球第六大零售商。而此前，剔除美元通脹等因素，沃爾瑪用了34年才達到1000億美元的營業(yè)額。

在全球零售業(yè)，沃爾瑪似乎是一座無法逾越的高山。從2002年到2014年，沃爾瑪先后九次榮登《財富》世界500強榜首。2002年，沃爾瑪以2198億美元的營業(yè)額，第一次超過?？松梨诤屯ㄓ闷嚕瑥闹圃鞓I(yè)手中接過美國經(jīng)濟增長的頭把交椅。如今，美國零售業(yè)年銷售額近5萬億美元，占經(jīng)濟總量的三分之一，其他發(fā)達國家的零售業(yè)年銷售額也有數(shù)萬億美元。

目前全球零售業(yè)正在經(jīng)歷一場脫胎換骨的改造，在應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)的崛起時，傳統(tǒng)零售業(yè)顯得措手不及。

20多年前，管理學(xué)大師彼得?德魯克就指出：“發(fā)達國家經(jīng)濟的權(quán)力正在迅速地從制造商轉(zhuǎn)移到分銷商和零售商?！睂裉斓闹袊鴣碚f，尋找經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的突破口和經(jīng)濟權(quán)力的新霸主，零售業(yè)應(yīng)該當(dāng)仁不讓。在中國向世界最大經(jīng)濟體邁進的過程中，探討美國零售業(yè)發(fā)展對中國的借鑒和啟發(fā)，極具時代意義。

同美國傳統(tǒng)零售商相比，面對橫掃一切的電商的沖擊，中國傳統(tǒng)零售商更加步履蹣跚。身處生死攸關(guān)的十字路口，中國零售業(yè)急需行動的勇氣和正面迎擊對手的膽識。但是，先天不足和監(jiān)管滯后，是制約中國傳統(tǒng)零售商突出重圍的兩大因素。 零售業(yè)能否抵擋電商沖擊

根據(jù)德勤與中國連鎖協(xié)會的報告，2013年中國連鎖百強的銷售規(guī)模突破2萬億元，但同比增幅僅為9.9%，創(chuàng)下了有連鎖百強統(tǒng)計以來的最低紀錄。零售百強銷售額占社會消費品零售總額的比重，也從2009年的11.1%下降到2013年的8.6%。與此同時，中國以3000億美元的規(guī)模成為全球第一大網(wǎng)絡(luò)零售市場，這一網(wǎng)絡(luò)零售額占中國社會消費品零售總額約10%，阿里巴巴、京東等幾家電商的網(wǎng)絡(luò)零售額已經(jīng)可以和連鎖百強分庭抗禮。

美國零售業(yè)卻是另一個故事。當(dāng)年沃爾瑪最大的殺傷力在于拉低平均零售價格，將過去難以想象的大包裝、低價格和便利性提供給消費者。隨著亞馬遜的崛起，美國傳統(tǒng)零售業(yè)一度無還手之功。直到2013年，沃爾瑪網(wǎng)上銷售額的增速終于超過亞馬遜。

美國傳統(tǒng)零售商沒有潰不成軍，最重要的原因在于零售行業(yè)經(jīng)過充分整合，在規(guī)模、廣度和密度上重塑了美國零售業(yè)。1977年，美國39家最大折扣連鎖店占折扣店總數(shù)的49.3%，今天排名前20位的美國零售商，幾乎占據(jù)80%的市場份額。全球100家最大的零售商，年收入總和超過2.8萬億美元，它們分屬16個國家，其中美國占了36家。

縱觀美國零售業(yè)的歷史，沃爾瑪?shù)染揞^均是從本地起家，擴張成為地區(qū)性零售商，進而通過整合，成為少數(shù)幾家把持市場的全國性零售商。中國零售業(yè)還沒有來得及進行充分整合，就遭到來勢洶洶的電商沖擊，傳統(tǒng)零售商因此面臨更加困難的局面。

備受資本市場追捧的阿里巴巴，其頭上耀眼的財富光環(huán)和營收利潤均咄咄逼人。雖然亞馬遜的營業(yè)額是阿里巴巴的8倍，eBay是阿里巴巴的1倍多，但是它們兩家的凈利潤之和只有30億美元，不敵淘寶的38億美元，更不到整個阿里巴巴利潤的三分之一。

在中國電商領(lǐng)域，阿里占據(jù)了網(wǎng)上交易額的80%。若將這些流量導(dǎo)入金融，金融業(yè)會出現(xiàn)一個新阿里;將這些流量導(dǎo)入旅游，旅游業(yè)會誕生一個新阿里。但是，販賣流量的平臺模式，是否如馬云所愿的那般無邊無界，還是一個問號。

在美國，平臺模式僅占電商零售市場的23%-24%，但是在中國，近90%的網(wǎng)絡(luò)零售商在基于平臺模式運作，其中70%以上的交易屬于C2C。這背后是作為世界工廠的中國，數(shù)以百萬計的小型生產(chǎn)制造企業(yè)渴望直接面對消費者的迫切需求。

如今淘寶事實上是一家販賣流量的電子商務(wù)廣告公司。根據(jù)招股書上披露的數(shù)據(jù)，阿里巴巴集團三個零售平臺淘寶、天貓和聚劃算的商品交易總額是1.68萬億元。如果用這個數(shù)字去除阿里巴巴的營業(yè)額525億元，大概是3%。這大致意味著，商家需要拿出銷售額的3%付給淘寶買流量。這是一個相當(dāng)高的成本，2007年，美國10家最大零售商的稅后凈利潤平均占銷售額3.4%。在中國，2013年連鎖百強的平均毛利率為 16.9%，無論對誰，拿出銷售額的3%買流量做廣告，都是一筆大成本。

如果淘寶的優(yōu)勢主要是流量，它不過是以流量來綁架店家。這種商業(yè)模式并沒有其他優(yōu)勢可言。當(dāng)消費者對假貨等問題產(chǎn)生厭惡心理，轉(zhuǎn)而選擇品牌電商，自然就會慢慢分流，垂直的電子商業(yè)模式也會有一席之地。

阿里巴巴的流量會越來越貴，一旦突破大型甚至超大型賣家可忍受的極限，“出淘”就會成為必然之選。一旦中國網(wǎng)絡(luò)零售的增速放緩，淘寶的優(yōu)勢就有可能被競爭對手逐漸蠶食。當(dāng)消費者不再盲目追求低價，且對品牌產(chǎn)生忠誠度的時候，淘寶的邊界勢必會收縮。 放眼“全渠道銷售”

對大多數(shù)市場經(jīng)濟體來說，出現(xiàn)全國性連鎖零售商是行業(yè)發(fā)展的必然結(jié)果。對沒有經(jīng)過充分整合的中國零售業(yè)來說，迅速推動線下并購和整合，是一個繞不過去的坎兒。其背后的商業(yè)邏輯是，規(guī)模、廣度和密度塑造著零售業(yè)的競爭力。只有出現(xiàn)全國性的零售商，才能擁有對產(chǎn)品和定價的主導(dǎo)權(quán)。

據(jù)并購咨詢公司Mergermarket的統(tǒng)計，2013年中國傳統(tǒng)零售業(yè)并購交易接近2012年的3倍。當(dāng)零售業(yè)處于低谷，有實力的企業(yè)應(yīng)該抓住時機大規(guī)模并購，實現(xiàn)規(guī)模擴張和業(yè)態(tài)延伸，突破業(yè)態(tài)和地域的瓶頸。

不管是傳統(tǒng)零售商還是網(wǎng)絡(luò)零售商，都應(yīng)該跨越購物的傳統(tǒng)邊界，步入全渠道銷售模式。這絕不會是一條坦途。對零售商來說，多渠道戰(zhàn)略比單一渠道戰(zhàn)略需要更多的資源和能力，但這是必須接受的挑戰(zhàn)。

從全球來看，零售商和電商都在從單一渠道向復(fù)合渠道和全渠道過渡。制定精心整合的全渠道戰(zhàn)略，交叉促銷吸引購物者來提高銷售額和利潤，這是零售業(yè)的方向。所謂全渠道，是指覆蓋實體店、電商、移動端和社交媒體的新零售體系。

每年年底，黑色星期五（即感恩節(jié)次日）和圣誕購物季，都是美國零售商的兵家必爭之時。備戰(zhàn)2014年的圣誕購物季，亞馬遜宣布在紐約曼哈頓開設(shè)第一家實體店，附近有包括梅西百貨旗艦店在內(nèi)的許多知名品牌。這家實體店還起到一個類似倉庫的作用，向紐約市內(nèi)發(fā)送一部分當(dāng)日送達的快遞，并提供退換貨和到店取貨服務(wù)。

盡管這家實體店更像亞馬遜的產(chǎn)品展示廳，而不是真正意義上的零售門店，但是電商試水實體店，這印證了實體店的價值是不可能完全被替代的。在零售業(yè)的價值鏈上，實體店不會消失，這是零售最古老的渠道，也是購物最親切的方式。在技術(shù)的驅(qū)動下，實體店在購物體驗方面值得嘗試更大膽的突破。

傳統(tǒng)零售店也開始試水當(dāng)日速遞。梅西百貨的800余家門店都參與其在線業(yè)務(wù)。沃爾瑪將其4000多家零售店作為向用戶發(fā)貨的樞紐，大約有20%的在線訂單從這些門店發(fā)貨。門店在某種程度上就從零售終端轉(zhuǎn)型成為“配貨中心”，這標志著零售商正在改變自身的組織結(jié)構(gòu)和覆蓋戰(zhàn)略。根據(jù)Forrester的分析，零售商的在線訂單中，30%-50%的訂單是到店取貨，40%的美國消費者曾經(jīng)到店取貨。這對有著龐大門店體系的傳統(tǒng)零售商來說，是個難得的好消息。

富國銀行（Wells Fargo）和定價公司360pi的一份研究報告稱，在比較了亞馬遜和其他九家主要零售商100種商品的價格之后，他們發(fā)現(xiàn)，盡管亞馬遜是無可爭議的電子商務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者，但是沃爾瑪和塔吉特在服裝和鞋類、電子產(chǎn)品、家居用品和健康美容這些品類上有更領(lǐng)先的價格優(yōu)勢。在截至2014年2月份的三個月，沃爾瑪?shù)纳唐肥蹆r與亞馬遜不分上下;但到了8月份，沃爾瑪?shù)纳唐穬r格與亞馬遜相比大約低了10%。一年之前，梅西百貨的服裝和鞋類的價格比亞馬遜高出17%，但是去年，這個數(shù)字降到了1%。

針對蘋果推出的移動錢包Apple Pay，以沃爾瑪為首的美國零售聯(lián)盟推出了移動支付應(yīng)用CurrentC。這項服務(wù)不僅可以用于支付，還可以關(guān)聯(lián)至零售商的積分和優(yōu)惠券項目。不論你在百思買購買平板電視、在沃爾瑪購買草坪家具、在塔吉特購買新衣服，還是在CVS購買處方藥，拿出手機，打開應(yīng)用，點擊支付選項，屏幕會彈出一個二維碼，收銀員進行掃描，就完成了付款。

在中國，傳統(tǒng)零售企業(yè)開展網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)務(wù)仍然徘徊不前。2013年，中國連鎖百強企業(yè)中有67家開展了網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)務(wù)，比2011年的41家和2012的62家略有上升。值得注意的是，2013年有4家連鎖企業(yè)暫停了網(wǎng)絡(luò)銷售業(yè)務(wù)。67家開始網(wǎng)絡(luò)零售的企業(yè)中，51家采用自建平臺方式，8家采用自建平臺和入駐第三方平臺相結(jié)合的方式，8家僅入駐第三方平臺。開展網(wǎng)絡(luò)零售的百強企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)銷售額，占企業(yè)總銷售的比例由2012年的2.9%上升到3.7%，也就是說，中國連鎖百強的網(wǎng)絡(luò)銷售額約為740億元，略低于沃爾瑪?shù)?30億美元。

購物是感官之旅，是體驗之旅。如果一個產(chǎn)品不需要體驗，線上可以完全取代線下。只要需要體驗，不管O2O還是微信掃碼，線上不可能完全取代線下，電商不可能完全取代實體店，兩者應(yīng)該共存。因為線下提供的是體驗，線上提供的是方便，兩者缺一不可。

雖然線上線下融合是趨勢，但是對所有零售商來說，并沒有任何成熟的模式可以借鑒，只能摸著石頭過河。在中國，傳統(tǒng)零售商仍然停留在把網(wǎng)絡(luò)和移動銷售看作一種新增的銷售渠道，并沒有把這些視作一種對購物過程的變革，電商也只是把實體店視作消費者的體驗店。兩者都沒有在零售的價值鏈上徹底實現(xiàn)各類資源的整合。

價值鏈是整個分銷渠道為消費者提供的利益的總和。消費者通過光顧各種業(yè)態(tài)的商店滿足不同的需求。具體而言，他們會將商品的購買過程與尋求價值增值的購物過程分開來。從某種意義上說，線上更多地迎合了前者，線下更多地滿足了后者。

在到處都是平價銷售的大潮下，消費者已經(jīng)對降價微刺激不再興奮，各式各樣的促銷手段也失去了吸引力。今天的零售業(yè)處于一個復(fù)雜的十字路口，要厘清所有的困惑，我們必須重新回歸零售業(yè)的本質(zhì)：成為最有效率的商品供貨者。

50年前的一天，當(dāng)沃爾瑪還不過是一家單體店，山姆?沃爾頓作出了一個改變公司命運的決定：每周六早上召集員工在商店辦公室開會，檢查上一周的銷售數(shù)字，這就是后來傳奇般的周六晨會。在沃爾瑪成為世界最大零售商的過程中，周六晨會的作用不可低估，它讓沃爾瑪比競爭對手領(lǐng)先數(shù)日，最終讓沃爾瑪領(lǐng)先整整一代。在講求快速行動的今天，領(lǐng)先競爭對手也許不再是數(shù)日，只需一步之遙。 市場競爭需要監(jiān)管和規(guī)則

壟斷是一回事，濫用壟斷是另一回事。在互聯(lián)網(wǎng)大行其道的時代，壟斷并不罕見。如果壟斷能為消費者帶來福利，這樣的壟斷是可以接受的。但是，如果壟斷是通過一種畸形的市場介入，比如以削減上游賣家的整體商業(yè)利益來討好消費者，這就違背了自由競爭的本意。

零售業(yè)需要刺激，但是一個正常的商業(yè)活動應(yīng)該沒有操盤手。賣家通過銷售貨品掙錢，得到合理的回報以滿足自身的運轉(zhuǎn)。但現(xiàn)在中國網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)出現(xiàn)了一個巨大的操盤手，它似乎永遠是贏家，交易越集中，淘寶越賺錢，因為店家對流量資源的爭奪越激烈。通過自己的壟斷地位來漁利店家，即便數(shù)字再輝煌，這也不是自由競爭的規(guī)則所容許的。

對中國零售業(yè)而言，要打造數(shù)家全國性巨頭，當(dāng)務(wù)之急是在政策層面鼓勵線下整合和并購。中國零售業(yè)的現(xiàn)狀十分特殊，企業(yè)在夾縫中勉強求生。如果得利的主要是淘寶和消費者，制造商、供應(yīng)商不能從中獲益，這并不是可持續(xù)發(fā)展的模式。

另一個應(yīng)該由監(jiān)管部門出面的是打擊假貨。在互聯(lián)網(wǎng)上，假貨的危害會被放大，擾亂市場規(guī)則，為害合法經(jīng)營者，政府這個裁判員應(yīng)該及時出場，營造更公平的競爭環(huán)境。

德魯克曾說：“沃爾瑪?shù)某晒艽蟪潭壬鲜怯捎谒蚜闶壑匦露x為商品的流動，而不是銷售”。但是，如果你問沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆，他的回答卻是：“當(dāng)我真的開始回顧時，我意識到，沃爾瑪?shù)墓适率紫仁且粋€關(guān)于傳統(tǒng)準則的故事，正是這些傳統(tǒng)準則使美國變得很好?！?/p>

零售業(yè)范文第4篇

90年代以來，我國零售業(yè)進入分化整合的轉(zhuǎn)折時期，西方社會歷時130多年的5次零售業(yè)革命（即百貨商店、連鎖商店、超級市場、購物中心、無店鋪銷售），在我國僅用短短的5年時間就相繼粉墨登場，對傳統(tǒng)的以國有商業(yè)、百貨商場為主導(dǎo)的零售格局帶來巨大沖擊。所謂分化，就是零售市場將進一步細分，分別為各種業(yè)態(tài)所占領(lǐng)，百花齊放，百家爭鳴；所謂整合，就是對現(xiàn)有的業(yè)態(tài)進行調(diào)整改組，提高組織程度和集中程度，形成新的零售格局和秩序。目前這一分合過程只能說是剛剛開始，還遠未到完成的時候。在這一特殊的歷史時期，機會與威脅并存。對各種新興業(yè)態(tài)來說，這是機會；而對傳統(tǒng)百貨商店而言，卻是威脅。"國美"正是抓住了這一歷史性的巨大商機，端正理念，潛心經(jīng)營，乘勢而上。

"國美"的發(fā)展迎合了當(dāng)今零售業(yè)演化的四大趨勢。一是大型化，"國美"從二、三百平方米的單店面積擴展到二、三千平方米；二是細分化，"國美"并不是只要賺錢什么都賣，而是專營家電；三是廉價化，低成本運作，低價格取勝；四是連鎖化，建立連鎖店系統(tǒng)，發(fā)揮連鎖經(jīng)營的優(yōu)勢。因此，"國美"的成功，有其成功的內(nèi)源和必然性。

從業(yè)態(tài)的角度看，筆者更傾向于把"國美"理解為融合了批銷的大型專業(yè)商店，而不是倉儲超市，因為"國美"的特征更符合專業(yè)商店的范疇。從專業(yè)商店角度，更能看清國美成功的經(jīng)驗和本質(zhì)。

作為專業(yè)商店，其成功有三大營銷要素。一是主力商品必須使"專業(yè)"能夠成立，即某一產(chǎn)品線必須有"賣點"，能吸引足夠的顧客前來購買。并不是所有的產(chǎn)品線都適合采用專業(yè)商店的形式，對有些產(chǎn)品而言，更適合采用其它業(yè)態(tài)。總體來看，適合專業(yè)商店經(jīng)營的產(chǎn)品線主要有如下兩個特征：l.商品價值量大，顧客購買較慎重，如大家電、珠寶、首飾、家具等。2.商品的挑選性和群層性很強，如服裝、鞋帽、飾品、老人用品、兒童用品等。專業(yè)商店成功的第二個營銷要素是，必須就某一產(chǎn)品線建立起足夠的品種齊全性或價格競爭力，用目標集聚戰(zhàn)略占領(lǐng)市場。三是優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，沒有優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，專業(yè)商店既無法與百貨商店抗衡，也無法與大型綜超、倉儲超市等抗衡。對專業(yè)商店優(yōu)質(zhì)服務(wù)的要求是由其目標市場和主力商品的特征所決定的。一般而言，價格與服務(wù)是一對對立的矛盾，價格低了，服務(wù)少了；或服務(wù)多了，價格卻高了。"國美"的難能可貴之處在于，將價格低與服務(wù)優(yōu)這兩點同時做到了。僅此一點，"國美"一段時期內(nèi)的核心競爭力已經(jīng)形成。

價格低與服務(wù)優(yōu)只是企業(yè)競爭力的外在表現(xiàn)，其背后的支撐是企業(yè)的能力系統(tǒng)。麥肯錫顧問公司曾將零售業(yè)成功的管理三要素歸結(jié)為：供應(yīng)鏈、顧客關(guān)系和信息技術(shù)。誰能比較好地解決這三個環(huán)節(jié)，誰就能獲得竟?fàn)幍膬?yōu)勢。就我國目前的零售業(yè)而言，最薄弱的環(huán)節(jié)當(dāng)是供應(yīng)鏈，即如何建立一個低成本、高效率、大容量的商流和物流系統(tǒng)，成為商家尤其是連鎖店競爭的關(guān)鍵。而"國美"恰恰比較好地解決了這一問題，成為長虹、康佳、TCL、東芝、松下等國內(nèi)外眾多知名電器廠家的最大銷售商，與廠家結(jié)下了平等穩(wěn)定的良好合作關(guān)系，形成了資源共享、互助互動的利益同盟，有效地扭轉(zhuǎn)了積年來商家與廠家間的不平等關(guān)系，真正發(fā)揮出零售商的經(jīng)營能力和先導(dǎo)作用，將最大的價值傳送給消費者。這不僅僅是經(jīng)營思路和手法的轉(zhuǎn)變，更是對消費者和供應(yīng)商的充分尊重。

"國美"的創(chuàng)新還體現(xiàn)在對零售企業(yè)人力資源的改進上。長期以來我國零售商場的人員素質(zhì)一直是比較低的，其思想根源是視零售服務(wù)為簡單勞動。"國美"大力提倡企業(yè)人員的年輕化、學(xué)歷化、能力化，無論是領(lǐng)導(dǎo)層和管理層，還是業(yè)務(wù)人員和維修人員，均能達到比較高的素質(zhì)水平。尤其是擁有一支高素質(zhì)的、龐大的售后服務(wù)隊伍，充分提升了企業(yè)的形象，優(yōu)化了直接的服務(wù)，加深了與顧客的感情。在公司內(nèi)部逐步形成一種敬業(yè)、實干、高效、嚴整的良性企業(yè)文化，增強了企業(yè)發(fā)展的后勁和底蘊。

認識"國美"應(yīng)當(dāng)放在一種新的市場形勢下，看清我國零售業(yè)的發(fā)展趨勢，積極改整，創(chuàng)己優(yōu)勢，而不能帶上"有色眼鏡"一味斥之為低價傾銷或好戰(zhàn)分子。如果說我們能接納來勢兇猛的外商洋行，那么為什么就不能接納土生土長的民企內(nèi)商呢?中國零售業(yè)需要更多的"先鋒"！ 二、大型商場如何競爭

可以這樣說，近幾年興起的各種業(yè)態(tài)店幾乎都是沖著百貨商店而來的，幾乎都是對百貨商店市場份額的分割。百貨商店猶如老態(tài)龍鐘、步履沉重的大象，四面受敵。在這種態(tài)勢下，百貨商店若不進行自身的改革和調(diào)整，就只能被動挨打。依靠政府保護或?qū)嵤﹥r格聯(lián)盟，只能挺一時，而非根本之計。傳統(tǒng)百貨商店以商品齊全、購買方便、優(yōu)質(zhì)服務(wù)為特征，但隨著業(yè)態(tài)的發(fā)展和社會的變遷，其原有的競爭優(yōu)勢在不斷喪失。如產(chǎn)品線寬度不及購物中心和大型綜超，產(chǎn)品線深度不及專業(yè)商店，服務(wù)的功能不及購物中心，服務(wù)與價格的配比不及專業(yè)商店和折扣商店，原有的購買便利，也隨著市中心的擁擠和居住的郊區(qū)化在逐漸喪失。此外，經(jīng)營管理的落后更直接削弱了我國大型商場的競爭力。在各種業(yè)態(tài)涌現(xiàn)分立的時代，百貨商店只有重構(gòu)自身的核心競爭能力，才能適應(yīng)競爭。西方百貨商店的興衰史已經(jīng)很好地證明了這一點，當(dāng)今西方百貨商店處在衰而不落中，其自身的創(chuàng)新及經(jīng)營者的能力是其能夠存活的重要原因。我國大型商場必須盡快實現(xiàn)由傳統(tǒng)向現(xiàn)代的轉(zhuǎn)化。主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1．必須樹立主力商品概念，在競爭戰(zhàn)略上采用別具一格和品質(zhì)領(lǐng)先戰(zhàn)略

建立主力商品是對百貨商店大而全小而全、經(jīng)營沒有重點等積弊的最好醫(yī)治，現(xiàn)代百貨商店必須放棄綜合性商場商品齊全的概念，集中經(jīng)營適合該業(yè)態(tài)和企業(yè)自身的商品。大型綜合百貨商店在我國并非沒有生存空間，但對一個城市而言，其數(shù)量是極其有限的，其余眾多的百貨商店必須調(diào)整轉(zhuǎn)型。在競爭戰(zhàn)略上，百貨商店應(yīng)主要采用別具一格戰(zhàn)略，實施新品領(lǐng)先和品質(zhì)領(lǐng)先。如同樣經(jīng)營家電，百貨商店應(yīng)主要經(jīng)營時尚家電、新型家電、小家電、高檔家電等。與倉儲超市等業(yè)態(tài)的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略不同，低價只是百貨商店一時的促銷手段，遠不是經(jīng)營戰(zhàn)略。與其它低成本運作的業(yè)態(tài)店打"價格戰(zhàn)"，百貨商店只有死路一條。盡管縮減成本、降低售價是所有業(yè)態(tài)努力的方向，但對百貨商店而言，其經(jīng)營成本大大高于其它業(yè)態(tài)，這就決定了成本領(lǐng)先不是百貨商店競爭戰(zhàn)略的重點。以英國馬莎這一百貨店的典范為例，其在商品結(jié)構(gòu)上采用別具一格戰(zhàn)略，把重點由提供購物的服務(wù)改為有選擇地提供優(yōu)質(zhì)價廉的商品，而不是無所不包。因為他們發(fā)現(xiàn)顧客來百貨商店購物并非單純需要良好服務(wù)，對比之下，顧客更渴求的是優(yōu)質(zhì)而價錢并不昂貴的商品。因此，馬莎清除了那些不受歡迎的或雖有市場但流轉(zhuǎn)率甚低的商品，一共取消了17個商品部門，商品品種減少了70%，然而總銷售量卻出現(xiàn)了令人難以置信的上升。馬莎的業(yè)態(tài)改良取得了輝煌的成功。

此外，企業(yè)必須動態(tài)地進行競爭。既有的優(yōu)勢只是一時的優(yōu)勢，而不是永久的優(yōu)勢，一旦環(huán)境變了，需求變了，競爭變了，原有的優(yōu)勢就會不復(fù)存在。為此企業(yè)必須做出相應(yīng)的調(diào)整，重塑競爭優(yōu)勢。如果固持原有的條框，沾沾自喜，保守僵化，那么衰落是必然的。百貨商場不能再無動于衷了！

2．改變落后的經(jīng)營方式，提高企業(yè)的自營能力

很多企業(yè)將經(jīng)營方式與交易方式混為一談，如認為代銷就是聯(lián)營，聯(lián)營就是代銷，實際上這兩者有著本質(zhì)的區(qū)別。經(jīng)營方式是指經(jīng)營權(quán)的安排，基本上可分為自營、聯(lián)營、他營（出租）；而交易方式是指結(jié)算和付款方式，如經(jīng)銷制、制、代銷制、訂單制、定牌制等，其付款形式基本有現(xiàn)結(jié)、約期付款、售后付款三種，在利潤形式上有差價、扣率（傭金）兩種?，F(xiàn)在大型商場普遍采用的聯(lián)營方式，在付款方式上是售后付款，在利潤來源上是按銷售額倒扣，其最大的弊端是抬高了售價，降低了競爭力。引廠進店、招商聯(lián)營名義上是縮短了流通環(huán)節(jié)，但由于是兩個零售商在經(jīng)營，雙方都要零售利潤，其結(jié)果是增加了流通環(huán)節(jié)，抬高了零售價格。如出廠價10元的商品，零售商要求30%的毛利，在自營方式下售價只有13元；在聯(lián)營方式下，商場按銷售額倒扣，廠家（或中間商）由于實質(zhì)是經(jīng)營零售，若也要求與商場對等的毛利，其售價P=2×P×30%+10，求得P=25元，是進價的2.5倍，是自營售價的近兩倍?？梢?，在聯(lián)營倒扣的情況下，售價猛增是必然的，競爭力脆弱是必然的。

按理自營是零售企業(yè)的最佳選擇，可為什么諸多商場對聯(lián)營樂此不疲呢?蓋因為聯(lián)營對商場來說又省心又舒服。一是可以不用流動資金，二是不用承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險，三是可以不懂市場，四是可以不需營銷人員。這樣的生意誰不會做呢?這樣的"好事"又能持續(xù)多久呢?因此，改革懶惰和落后的經(jīng)營方式，提高商場的自營比例和自營能力，是大型商場最痛苦、也是最迫切的任務(wù)。

代銷、售后付款與自營并不矛盾，但在自營狀態(tài)下，企業(yè)應(yīng)更多采用經(jīng)銷制、定單制、定牌制，惟此才能提升自身的競爭力。經(jīng)營零售業(yè)應(yīng)具備起碼的流動資金和應(yīng)有的營銷人才，否則就不具備競爭的資格。零售商與供應(yīng)商的關(guān)系是市場條件下各自實力對比的結(jié)果，不能指望廠家對所有零售商的政策都一樣，給了他優(yōu)惠政策就一定也得給你優(yōu)惠政策。隨著我國零售業(yè)的充分發(fā)展，廠家與商家的關(guān)系已趨于平等，誰不認清這一點，誰就會觸石碰礁。除極少數(shù)例外，大型商場已不是廠家"非您不嫁"了!

3．大型商場亦需加快自身的連鎖化進程

我國連鎖商店基本上限于超市、專賣店、專業(yè)店等業(yè)態(tài)，百貨商店導(dǎo)入連鎖經(jīng)營的還相當(dāng)少見，顯然這與零售業(yè)的發(fā)展趨勢是不相吻合的，再大的單體店在規(guī)模上也斗不過由成百上千個小店組成的連鎖店。百貨商店在我國難以導(dǎo)入連鎖經(jīng)營，既有體制和歷史的原因，也有業(yè)態(tài)和能力的原因。根據(jù)我國百貨商店地方分割、主體眾多的現(xiàn)狀，其連鎖化改造的主要途徑是加盟連鎖和自由連鎖。如有的城市在商業(yè)主管部門的牽頭下，成立了某些商品統(tǒng)一采購、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一進價的配送松散聯(lián)合體，這本身就是一種行政干預(yù)下的、小規(guī)模的自由連鎖。百貨商店今后自由連鎖的取向應(yīng)是成立企業(yè)自發(fā)的、市場行為下的、規(guī)模較大的共同配送中心。不過，這條路將走得頗為艱難。 三、對"國美"今后發(fā)展的建議

作為一個新型的連鎖化零售企業(yè)，"國美"取得今日的成就令人敬佩，但只是萬里走完了第一步，更艱難的歷程還在后面。在當(dāng)今中國零售業(yè)前有猛虎、后有悍兵，紛繁蕪雜的格局中，"國美"只有繼續(xù)完善自己的經(jīng)營管理，鞏固自身的核心能力，做到外圓內(nèi)方，才能更好地發(fā)展。筆者淺見，僅供參考：

1．要注重文化營銷：中國文化欣賞溫良恭謙、禮義仁和，反感財大氣粗、來勢洶洶。因此企業(yè)在廣告宣傳和促銷活動中，應(yīng)注重語義和態(tài)度的定位，善于從思想、觀念、道德、情感、習(xí)俗等文化層面開展?fàn)I銷，增強營銷活動的文化底蘊和精神內(nèi)涵。

2．正確使用價格手段：價格是競爭的利器，但不是競爭的惟一手段，經(jīng)營零售業(yè)還有一個不可或缺的要素，即形象和信譽。價格競爭不可濫用，過甚則傷己。企業(yè)的價格策略應(yīng)與企業(yè)的營銷戰(zhàn)略和長遠目標相吻合，在低成本運作、低價格切入的同時，還應(yīng)注重樹立企業(yè)的形象和信譽。

3．要抓住自己的目標市場：現(xiàn)代消費分層聚群的趨勢日益明顯，每種業(yè)態(tài)都應(yīng)有自己清晰的目標市場。企業(yè)應(yīng)把重點放在服務(wù)于自己的目標市場，讓自己的目標顧客得到最大的價值，而不能試圖去滿足所有的顧客以致資源分散，主題薄弱。否則會抓了芝麻，丟了西瓜。

4．異地經(jīng)營要注重公共關(guān)系：異地不同于本地，我們面對的是一個相對陌生的環(huán)境，受到諸多因素和環(huán)節(jié)的制約。這里尤其要處理好與四個方面的關(guān)系，即新聞媒介、政府部門、競爭者、消費者，順之事半功倍，逆之則事倍功半。曾有一家異地經(jīng)營的大型綜超以"驚爆價格"開業(yè)促銷，因公關(guān)未到位，政府部門謂之傾銷，新聞媒介頗多奚落，競爭者心懷敵意，消費者因"驚爆"數(shù)量不足而怨聲四起，給企業(yè)的后續(xù)經(jīng)營帶來極大的困難。這是我們異地經(jīng)營時應(yīng)該吸取的教訓(xùn)。

零售業(yè)范文第5篇

關(guān)鍵詞：超市零售業(yè)；五力分析；發(fā)展；對策

中圖分類號：F27文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2012）19-0070-02

1我國超市零售業(yè)現(xiàn)狀的五力分析

超級市場一詞來源于英文supermarket，常簡稱超市，是指以顧客自選方式經(jīng)營食品、家庭日用品為主的大型綜合性零售商場。

超級市場最早產(chǎn)生于1930年的美國紐約，1930年8月，美國人邁克爾?庫侖（MichaelCullen）在美國紐約州開設(shè)了第一家超級市場——金庫侖聯(lián)合商店。在我國，超級市場被引入始于1978年，當(dāng)時稱作自選商場，1983年1月3日，中國第一家超級市場在北京市海淀區(qū)開業(yè)，20多年后的今天，人們?nèi)コ匈徫镆呀?jīng)成為生活中不可缺少的部分。

五種競爭力量如下圖1所示。企業(yè)須根據(jù)自身情況制定戰(zhàn)略，對抗這五種力量，從而增強在行業(yè)中的競爭力。

1.1潛在進入者的影響

競爭性進入威脅的嚴重程度取決于兩方面的因素：（1）進入新領(lǐng)域的障礙大??；（2）預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對于進入者的反應(yīng)情況。進入新領(lǐng)域的障礙的大?。何覈行袠I(yè)的進入門檻偏低，開設(shè)新門店的啟動成本也較低。但是盡管進入門檻低，但是已經(jīng)在為的超市企業(yè)具有的組織資本、組織經(jīng)驗方面的優(yōu)勢，使得許多擬進入的企業(yè)對于行業(yè)的激烈競爭和在位企業(yè)低成本的信號的考慮，不會輕易地進入，所以這種低進入壁壘的結(jié)果更多的是在為企業(yè)規(guī)模的擴張。如沃爾瑪、家樂福、華聯(lián)等大型超市是蘇果的最主要的競爭者。

1.2購買者的議價能力

蘇果超市所面臨的購買者都是以個人或家庭為單位的消費者，這部分消費者盡管人數(shù)很多，但是不具有組織性，同時由于超市銷售的都是一些生活必需品，普通大眾不可避免的需要購買，他們的討價還價的能力有限，甚至可以說是不議價。消費者可以就同一商品的價格在各超市進行比較，選擇價格最低者。

1.3替代品的威脅

零售企業(yè)所經(jīng)營的產(chǎn)品，大部分的技術(shù)含量都不高，被模仿的可能性較大，使其面臨較大的替代性威脅?？商娲囊话闶侵苓叺男〉?、網(wǎng)店。但是周邊小店的種類有限，競爭力偏弱。近年來，網(wǎng)購的興起也對零售行業(yè)發(fā)起了沖擊。現(xiàn)在越來越多的人愿意到網(wǎng)上去購買產(chǎn)品，而我國的零售網(wǎng)絡(luò)購物卻存在很多不足。所以，從目前來講，由于超市購物相對正規(guī)，商品和服務(wù)質(zhì)量能夠得到有力的保障，消費者還是更傾向于超市購物。

1.4供應(yīng)商的討價還價能力

供應(yīng)商的強勢體現(xiàn)在提高價格和限定質(zhì)量或服務(wù)標準，或?qū)⒊杀巨D(zhuǎn)嫁給行業(yè)參與者，從而影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競爭力。供應(yīng)商的強弱主要取決于他們所提供給買方什么投入要素，當(dāng)供應(yīng)商所提供的投入要素價值對買主產(chǎn)品生產(chǎn)過程非常重要、或者嚴重影響買主產(chǎn)品的質(zhì)量時，供應(yīng)商對于買方的潛在討價還價力量就大大增強。

1.5同業(yè)競爭者的競爭程度

超市零售業(yè)進入門檻不高，目前，我國的零售也中現(xiàn)有競爭者的競爭已經(jīng)成為多種所有制形式、多種組織類型，跨地區(qū)、跨經(jīng)營范圍的立體化競爭。中國這個市場上不但有非常優(yōu)秀的本土零售企業(yè)（如華聯(lián)超市、聯(lián)華超市等），還有很多實力雄厚的國外企業(yè)，如沃爾瑪、家樂福、歐尚、樂購、易初蓮花等等。蘇果超市較同行業(yè)競爭者在行業(yè)中起步較早，有一定規(guī)模和基礎(chǔ)，但是仍然有很大的競爭壓力。

2全球頂級超市的優(yōu)勢

美國沃爾瑪(wal-mart)連鎖店公司是美國最大的也是世界上最大的連鎖零售商。1962年沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆沃爾頓在美國阿肯色州的羅杰成立了第一家沃爾瑪門店，1990年沃爾瑪成為全美第一大零售企業(yè)，2002年沃爾瑪全球營業(yè)收入高達2198112億美元,榮登“世界500強”的冠軍寶座。沃爾瑪在經(jīng)營過程中采取各種戰(zhàn)略支持超市的運作。

2.1“天天平價”——成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的經(jīng)營

根據(jù)零售輪轉(zhuǎn)理論，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略往往是新興零售業(yè)態(tài)企業(yè)后來居上的有力武器，這一戰(zhàn)略的實施涵蓋了商品購、存、銷流轉(zhuǎn)過程所有的環(huán)節(jié)上的成本和費用的控制。主要采取：(1）進貨成本控制。(2）物流成本控制。(3）其它費用控制。

2.2“滿意服務(wù)”——差異化戰(zhàn)略的實施標準

沃爾瑪除了成本控制在同行勝出之外，其經(jīng)營秘訣還在于不斷地去了解顧客的需要，設(shè)身處地為顧客著想，最大程度地為顧客提供方便。沃爾頓常說:“我們成功的秘訣是什么·就是我們每天每個小時都希望超越顧客的需要”。在所有沃爾瑪?shù)陜?nèi)都懸掛著這樣一條標語:（1）顧客永遠是對的;（2）顧客如果有錯誤,請參見第一條。沃爾瑪還有特色的“一站式”購物。在商品結(jié)構(gòu)上，它力求富有變化和特色，以滿足顧客的各種喜好。在服務(wù)類型上，也不斷創(chuàng)新。

3蘇果超市的發(fā)展展望

3.1蘇果超市的發(fā)展優(yōu)勢與劣勢

3.1.1蘇果超市發(fā)展的優(yōu)勢