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企業(yè)管理概論范文第1篇

《企業(yè)管理概論》是一門(mén)很不錯(cuò)的課程，有助于我們深入認(rèn)識(shí)企業(yè)以及有關(guān)企業(yè)方面的相關(guān)知識(shí)。

經(jīng)過(guò)一個(gè)學(xué)期的系統(tǒng)學(xué)習(xí)，使我在有關(guān)企業(yè)與企業(yè)管理、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理、企業(yè)生產(chǎn)管理、企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略管理、績(jī)效管理、管理心理學(xué)等方面有了進(jìn)一步的認(rèn)識(shí)，收獲良多，深有心得。

我們通常所說(shuō)企業(yè)，一般是指從事生產(chǎn)、流通或服務(wù)等活動(dòng)，為滿(mǎn)足社會(huì)需要進(jìn)行自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)行獨(dú)立核算，具有法人資格的基本經(jīng)濟(jì)單位。企業(yè)是以營(yíng)利為目的的，是商品經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，并隨著資本主義的產(chǎn)生而出現(xiàn)、隨著商品經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而發(fā)展。

企業(yè)管理是指，由企業(yè)經(jīng)營(yíng)人員或經(jīng)理機(jī)構(gòu)，對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)過(guò)程進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制，以提高經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)盈利這一目的的活動(dòng)的總稱(chēng)。

企業(yè)管理是企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)過(guò)程中很重要的一環(huán)，引導(dǎo)著整個(gè)企業(yè)的發(fā)展道路，應(yīng)當(dāng)引起足夠的重視。

《企業(yè)管理概論》其實(shí)是一門(mén)很高深的學(xué)問(wèn)，通過(guò)一個(gè)學(xué)期的學(xué)習(xí)，我也只是了解一點(diǎn)點(diǎn)而已。但是，即便是一點(diǎn)點(diǎn)也使我認(rèn)識(shí)到很多問(wèn)題。

不得不說(shuō)，通過(guò)了解，中國(guó)的企業(yè)，甚至整個(gè)企業(yè)界都有一種從眾性現(xiàn)象，究其原因可能有以下幾個(gè)方面：

一、利潤(rùn)空間比較大；

二、進(jìn)入壁壘比較低；

三、市場(chǎng)機(jī)制不健全；

四、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)比較低；

五、企業(yè)缺乏新機(jī)制。

這種現(xiàn)象是伴隨著中國(guó)企業(yè)的出現(xiàn)而出現(xiàn)的，短期內(nèi)是不可能消除的，甚至永遠(yuǎn)都不可能消除，但這種現(xiàn)象的出現(xiàn)又不全是壞事，至少起到鞭笞企業(yè)的作用。

還有，近幾年來(lái)，“人性化管理的思想”越來(lái)越多地被國(guó)內(nèi)企業(yè)家所重視，并且也有越來(lái)越多的企業(yè)正在實(shí)施人性化管理。人性化管理也逐漸成為中國(guó)企業(yè)培育核心競(jìng)爭(zhēng)力最為重要的管理模式之一。但是，人性化管理也是一把兩面刃，稍有不慎，便會(huì)走向極端，可以說(shuō)是喜憂參半。

有些企業(yè)推行人性化管理后收到了可喜的效果：比如創(chuàng)造了一個(gè)人性化的管理氛圍，加強(qiáng)了員工對(duì)公司的忠誠(chéng)度，激發(fā)了員工的工作積極性和創(chuàng)造性，加強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)合作，增強(qiáng)了組織的凝聚力和戰(zhàn)斗力。有些企業(yè)則不然，它們恰恰在人性化管理思想的誤導(dǎo)之下，走向了另一個(gè)極端，從而不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

然而，不論怎么說(shuō)，企業(yè)的發(fā)展都是靠企業(yè)的員工打拼出來(lái)的，“以人為本”這個(gè)道理還是有一定的合理性的。

我們要相信，科學(xué)的管理制度是企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)管理人性化的基礎(chǔ)和前提，只有制度化管理與人性化管理結(jié)合起來(lái)才是最有效的管理。

企業(yè)管理概論范文第2篇

(一)建立健全資產(chǎn)管理制度

完善的資產(chǎn)管理制度是提高資產(chǎn)管理水平的關(guān)鍵，首先企業(yè)必須嚴(yán)格的控制好對(duì)設(shè)備投資的規(guī)模，將資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制度落實(shí)到實(shí)處，使企業(yè)對(duì)設(shè)備的分配過(guò)程可以有章可循；其次，企業(yè)要健全內(nèi)部資金使用制度，制定企業(yè)資金授權(quán)管理方法，明確資金管理管理的權(quán)利，對(duì)資金進(jìn)行集中管理，降低資金使用風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)資金使用效率；再次，建立健全固定資產(chǎn)管理制度，對(duì)企業(yè)固定資產(chǎn)的采購(gòu)、驗(yàn)收、入庫(kù)、核算等方面進(jìn)行規(guī)范化管理，進(jìn)一步提高企業(yè)固定資產(chǎn)管理水平。同時(shí)，企業(yè)也要建立資產(chǎn)預(yù)算管理制度，認(rèn)真的對(duì)市場(chǎng)需求進(jìn)行調(diào)查和分析，編制資產(chǎn)預(yù)算表，預(yù)算的指標(biāo)既要以企業(yè)戰(zhàn)略為前提，又要考慮到企業(yè)下一年度資源的變化，這樣就可以避免企業(yè)在資產(chǎn)預(yù)算管理上的盲目性，提高資產(chǎn)管理水平。

(二)提高企業(yè)資產(chǎn)管理意識(shí)和人員素質(zhì)

大多數(shù)的企業(yè)對(duì)于資產(chǎn)管理并沒(méi)有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)，因此提高企業(yè)資產(chǎn)管理水平的基本前提是樹(shù)立一個(gè)清晰的資產(chǎn)管理意識(shí)，首先企業(yè)要設(shè)立一個(gè)專(zhuān)門(mén)的資產(chǎn)管理部門(mén)，加大對(duì)資產(chǎn)管理人才的培養(yǎng)力度，更新資產(chǎn)管理人員的意識(shí)和專(zhuān)業(yè)水平；其次，企業(yè)在對(duì)大型固定資產(chǎn)進(jìn)行核算的同時(shí)，也要提高對(duì)資產(chǎn)轉(zhuǎn)化與遷移的重視程度。同時(shí)，企業(yè)管理者也要通過(guò)培訓(xùn)提高資產(chǎn)管理人員的專(zhuān)業(yè)水平，對(duì)管理人員的任職資格進(jìn)行嚴(yán)格的審查，努力培養(yǎng)出高素質(zhì)的資產(chǎn)管理人員，提高企業(yè)資產(chǎn)管理水平。

(三)建立健全企業(yè)資產(chǎn)管理的監(jiān)督和評(píng)價(jià)機(jī)制

提高企業(yè)資產(chǎn)管理水平的重要途徑之一是建立健全資產(chǎn)管理的監(jiān)督和評(píng)價(jià)機(jī)制，在健全企業(yè)資產(chǎn)管理的監(jiān)督方面企業(yè)具體可以通過(guò)以下方式加強(qiáng)：首先，加強(qiáng)對(duì)資產(chǎn)管理部門(mén)的控制和監(jiān)督，建立部門(mén)之間相互牽制的制度，提高部門(mén)之間的相互協(xié)調(diào)，避免部門(mén)權(quán)利過(guò)大造成的；其次，加強(qiáng)對(duì)資產(chǎn)管理人員的監(jiān)督，健全定期稽查和崗位輪換制度，避免財(cái)務(wù)人員與中層管理人員中飽私囊現(xiàn)象發(fā)生；再次，加大對(duì)企業(yè)法定代表人的監(jiān)督力度，杜絕經(jīng)理、廠長(zhǎng)不顧實(shí)際情況盲目的進(jìn)行投資。同時(shí)，企業(yè)也要通過(guò)內(nèi)部審計(jì)部門(mén)來(lái)加大對(duì)企業(yè)資產(chǎn)管理進(jìn)行監(jiān)督檢查，幫助企業(yè)完善管理程序，審計(jì)部門(mén)要發(fā)揮自身的作用，不能形同虛設(shè)，企業(yè)管理者要配備專(zhuān)業(yè)的審計(jì)人員對(duì)企業(yè)資產(chǎn)管理進(jìn)行監(jiān)督審查。同時(shí)，企業(yè)也要健全績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制，通過(guò)完善的績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制可以提高企業(yè)資產(chǎn)管理的效率，其中績(jī)效評(píng)價(jià)的指標(biāo)要充分的考慮到資產(chǎn)管理所處行業(yè)、生命周期、地區(qū)上的差異性，指標(biāo)的設(shè)計(jì)要科學(xué)、合理、清晰，績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制要堅(jiān)持以評(píng)促改的原則，將改善國(guó)有資產(chǎn)管理與績(jī)效評(píng)價(jià)有效的聯(lián)系起來(lái)，降低管理成本，更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)的優(yōu)化配置。

(四)加強(qiáng)對(duì)企業(yè)資產(chǎn)管理事前、事中、事后的控制分析

為了更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)管理的優(yōu)化配置，企業(yè)要在投資項(xiàng)目之前做好對(duì)被投資方的經(jīng)營(yíng)情況、信譽(yù)情況等方面的調(diào)查，保證投資回收率。企業(yè)要根據(jù)自身的實(shí)際情況控制好投資項(xiàng)目的規(guī)模，不能盲目的擴(kuò)大投資規(guī)模，避免投資規(guī)模過(guò)大造成資金鏈斷裂的問(wèn)題發(fā)生。同時(shí)，國(guó)家部門(mén)也要對(duì)相關(guān)資產(chǎn)評(píng)估機(jī)構(gòu)的資質(zhì)進(jìn)行嚴(yán)格的認(rèn)定，提高資產(chǎn)評(píng)估部門(mén)和人員的水平，更好為企業(yè)資產(chǎn)管理評(píng)估服務(wù)。

二、總結(jié)

企業(yè)管理概論范文第3篇

1.經(jīng)濟(jì)體制的創(chuàng)新和社會(huì)生活方式的轉(zhuǎn)變

我國(guó)現(xiàn)代社會(huì)中國(guó)的市場(chǎng)制度日益得到完善，傳統(tǒng)的管理方式及經(jīng)營(yíng)管理理念并不能滿(mǎn)足現(xiàn)代社會(huì)的發(fā)展，而現(xiàn)代政府對(duì)物業(yè)管理行業(yè)的保護(hù)及干預(yù)也越來(lái)越少，對(duì)于未來(lái)石油企業(yè)的物業(yè)管理來(lái)說(shuō)，最終將會(huì)發(fā)展成為自我發(fā)展的道路，所以，企業(yè)自身需要先進(jìn)行運(yùn)行戰(zhàn)略的調(diào)整。隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)能力的不斷上升，我國(guó)人民的生活水平也得到了飛速的提升，人們對(duì)于自身生活的品味及品質(zhì)要求也在不斷提升，而物業(yè)管理的出現(xiàn)就最大限度的體現(xiàn)了人民生活水平的提高程度。所以，對(duì)于石油企業(yè)的物業(yè)管理來(lái)說(shuō)，所需要做的工作就是采取各種手段更加快捷的為用戶(hù)提供服務(wù)。

2.現(xiàn)代石油企業(yè)物業(yè)管理公司不專(zhuān)業(yè)

當(dāng)前情況下，我國(guó)的石油企業(yè)發(fā)展處于相對(duì)特殊的時(shí)期，不論是從企業(yè)物業(yè)管理的總面積來(lái)說(shuō)，還是從物業(yè)管理公司的數(shù)量來(lái)說(shuō)，資源的分配相對(duì)來(lái)說(shuō)都不太合理，而企業(yè)自身也正慢慢做著一些調(diào)整。除了上文中所提到的石油企業(yè)物業(yè)管理人員是轉(zhuǎn)型來(lái)的之外，現(xiàn)有石油物業(yè)管理公司還存在不專(zhuān)業(yè)，基本只能承擔(dān)石油企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有辦公及住宅物業(yè)管理，缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力等問(wèn)題。3.管理手段的完善與進(jìn)步現(xiàn)代物業(yè)管理的科技水平隨著我國(guó)科技的發(fā)展也得到了飛速的發(fā)展，例如現(xiàn)代社會(huì)中各種智能大廈的出現(xiàn)等。對(duì)于物業(yè)管理來(lái)說(shuō)，想要最大限度的對(duì)其使用價(jià)值進(jìn)行提高，就需要不斷對(duì)智能物業(yè)的科技功能進(jìn)行挖掘，這對(duì)于物業(yè)管理企業(yè)來(lái)說(shuō)，是一個(gè)非常大的挑戰(zhàn)。同時(shí)，企業(yè)要求重點(diǎn)做好辦公物業(yè)，生活物業(yè)將逐步退出市場(chǎng)。因此，如何能夠保證無(wú)紙化辦公在現(xiàn)代物業(yè)管理中的應(yīng)用，也是提高物業(yè)管理水平的關(guān)鍵。

二、物業(yè)管理的發(fā)展方向展望

1.專(zhuān)業(yè)化方向

石油企業(yè)物業(yè)管理現(xiàn)代最大的問(wèn)題就是要實(shí)現(xiàn)向?qū)I(yè)化方向的發(fā)展，并采用專(zhuān)業(yè)公司進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化的服務(wù)。例如，綠化由專(zhuān)業(yè)的綠化公司進(jìn)行，房屋及管道的保養(yǎng)及維護(hù)也交由專(zhuān)業(yè)化的公司進(jìn)行等，這樣就有效的對(duì)物業(yè)管理的工作量進(jìn)行了減少，同時(shí)還能夠保證用戶(hù)得到更為專(zhuān)業(yè)化的服務(wù)。

2.規(guī)?；较?/p>

簡(jiǎn)單的說(shuō)，規(guī)?；较蚓褪侵笇?duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)確立的科學(xué)性，對(duì)企業(yè)自身的資源進(jìn)行充分的利用，最大限度的對(duì)管理面積及管理領(lǐng)域進(jìn)行擴(kuò)大，并在一定范圍內(nèi)將市場(chǎng)占有份額最大化。而隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)大，相應(yīng)的生產(chǎn)量也需要不斷的進(jìn)行加強(qiáng)，其單位增量的效益也得到一定的提升，這才是真正意義上的規(guī)模化經(jīng)營(yíng)。

三、石油企業(yè)物業(yè)管理水平改善的對(duì)策

1.創(chuàng)新和完善體制

隨著現(xiàn)代市場(chǎng)化腳步的不斷加快，這對(duì)于現(xiàn)代石油企業(yè)來(lái)說(shuō)也提出的更高的挑戰(zhàn)，石油企業(yè)需要有效的抓住現(xiàn)代石油企業(yè)較為穩(wěn)定及完善的市場(chǎng)氛圍，快速的對(duì)體制進(jìn)行創(chuàng)新及完善，為下一步成立專(zhuān)業(yè)化的服務(wù)公司和物業(yè)管理集團(tuán)做保證，走專(zhuān)業(yè)化、規(guī)?；?jīng)營(yíng)道路，不斷提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，石油企業(yè)的物業(yè)管理還需要?jiǎng)?chuàng)造屬于自己的品牌，在品牌的包裝下不斷提升自身的服務(wù)。

2.加快石油企業(yè)物業(yè)管理網(wǎng)絡(luò)化進(jìn)程

石油企業(yè)的物業(yè)管理想要完成物業(yè)管理的網(wǎng)絡(luò)化，就需要建立相應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)物業(yè)管理系統(tǒng)，并運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢(shì)，及時(shí)有效的對(duì)物業(yè)管理信息進(jìn)行更新。同時(shí)，還可以在網(wǎng)絡(luò)中建立獨(dú)立的用戶(hù)管理平臺(tái)，用戶(hù)可以通過(guò)用戶(hù)管理平臺(tái)對(duì)自己所遇到的問(wèn)題提出自身的建議，這樣不僅能夠使用戶(hù)積極的參與到物業(yè)管理中來(lái)，同時(shí)還有效的幫助了用戶(hù)之間的溝通，降低了企業(yè)物業(yè)管理的管理成本。

3.多元發(fā)展，豐富物業(yè)管理的內(nèi)涵

對(duì)不斷發(fā)展的社會(huì)經(jīng)濟(jì)來(lái)說(shuō)，物業(yè)管理的內(nèi)容也需要不斷的進(jìn)行發(fā)展，而不能簡(jiǎn)單的還局限在住宅及建筑的物業(yè)管理，還需要對(duì)物業(yè)管理進(jìn)行更為廣泛的詮釋。物業(yè)管理中的核心工作就是管理物業(yè)，在對(duì)自身本職工作做好的同時(shí)，還需要最大限度的對(duì)空間進(jìn)行拓展，以構(gòu)筑多鏈條式物業(yè)管理產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，擴(kuò)展生存空間的同時(shí)，謀求更大的利益。

四、結(jié)束語(yǔ)

企業(yè)管理概論范文第4篇

【關(guān)鍵詞】企業(yè)；現(xiàn)金；管理方法；基本理論；概述

企業(yè)的現(xiàn)金流量是現(xiàn)代企業(yè)理財(cái)學(xué)當(dāng)中的重要概念，指企業(yè)營(yíng)業(yè)活動(dòng)當(dāng)中，發(fā)生在一定會(huì)計(jì)期間現(xiàn)金收付，具體來(lái)講包括經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金活動(dòng)、投資現(xiàn)金活動(dòng)、籌資現(xiàn)金活動(dòng)和非經(jīng)常性現(xiàn)金項(xiàng)目而產(chǎn)生的現(xiàn)金流入、現(xiàn)金流出及其總量情況。即企業(yè)在一定時(shí)期發(fā)生的現(xiàn)金和現(xiàn)金等價(jià)物的流入和流出的金額。企業(yè)在銷(xiāo)售商品、提供勞務(wù)、或是出售固定資產(chǎn)、向銀行借款的時(shí)候都會(huì)取得現(xiàn)金，形成現(xiàn)金的流入。而企業(yè)為了生存、發(fā)展、擴(kuò)大需要購(gòu)買(mǎi)原材料、支付工資、構(gòu)建固定資產(chǎn)、對(duì)外投資、償還債務(wù)等，這些活動(dòng)都會(huì)導(dǎo)致企業(yè)現(xiàn)金流的流出。

企業(yè)手上必須有足夠的現(xiàn)金流來(lái)應(yīng)付如此多的項(xiàng)目，否則結(jié)果不堪設(shè)想。從企業(yè)整體發(fā)展來(lái)看，利潤(rùn)恰恰不是最重要的，最重要其實(shí)是現(xiàn)金流?，F(xiàn)金流涉及到了企業(yè)中的方方面面。我們不難找到這樣的例子：有些企業(yè)的賬面利潤(rùn)十分好看，卻瀕于破產(chǎn)或者已經(jīng)破產(chǎn)；有些企業(yè)擁有非常充足而且管理非常好的現(xiàn)金流，也能在持續(xù)的虧損之下站穩(wěn)腳跟。所以企業(yè)的持續(xù)性發(fā)展經(jīng)營(yíng)，并不是依賴(lài)好看的高利潤(rùn)、而是依賴(lài)穩(wěn)定的、充足的現(xiàn)金來(lái)維持的。

一、現(xiàn)金管理的概念

過(guò)去現(xiàn)金管理主要包括企業(yè)現(xiàn)金的流入量和流出量。廣義的現(xiàn)金管理包括的范圍要廣，具體包括企業(yè)銀行存款賬戶(hù)及現(xiàn)金交易管理、流動(dòng)性資產(chǎn)管理、投資活動(dòng)管理、融資活動(dòng)管理等。企業(yè)管理現(xiàn)金主要是從規(guī)劃現(xiàn)金流入量和控制現(xiàn)金流量出發(fā)。

規(guī)劃現(xiàn)金流量主要是通過(guò)編制現(xiàn)金預(yù)算的手段來(lái)進(jìn)行的，同時(shí)考慮企業(yè)過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)，來(lái)具體確定未來(lái)期間合理的現(xiàn)金預(yù)算額度，從而確定最佳的現(xiàn)金持有量。假定企業(yè)能夠準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)未來(lái)的現(xiàn)金流量，就可以確保企業(yè)的合理現(xiàn)金流。對(duì)于企業(yè)未來(lái)現(xiàn)金流量預(yù)測(cè)，根據(jù)時(shí)間長(zhǎng)短可以劃分為短期預(yù)測(cè)、中期預(yù)測(cè)和長(zhǎng)期預(yù)測(cè)，但是現(xiàn)金流量預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性與期限的長(zhǎng)短成反比。企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)的需要來(lái)選擇相關(guān)的預(yù)測(cè)方式。企業(yè)最合適的現(xiàn)金存量可以通過(guò)對(duì)現(xiàn)金流入和流出的實(shí)際情況來(lái)進(jìn)行現(xiàn)金流預(yù)測(cè)。對(duì)企業(yè)現(xiàn)金流的控制便是企業(yè)內(nèi)部對(duì)現(xiàn)金流控制的方式，而企業(yè)對(duì)于現(xiàn)金流控制的手段包括了對(duì)現(xiàn)金流集中控制和對(duì)現(xiàn)金款項(xiàng)收入和支出的控制。企業(yè)現(xiàn)金集中管理有利于企業(yè)管理者對(duì)企業(yè)資金情況的了解和把握，更好地控制和使用企業(yè)現(xiàn)金流，有利于企業(yè)現(xiàn)金流的充分運(yùn)用。

二、現(xiàn)金管理模式

1.企業(yè)現(xiàn)金收支兩條線的管理模式

企業(yè)本質(zhì)屬性是的營(yíng)利組織，目標(biāo)是追求價(jià)值最大化，之所以實(shí)施“收支兩條線”主要原因是：第一，對(duì)企業(yè)全部范圍內(nèi)的現(xiàn)金集中統(tǒng)一進(jìn)行管理，從而減少現(xiàn)金持有的管理成本，加速資金的周轉(zhuǎn)速度，確保資金高效使用。第二，實(shí)施收支兩條線作為工作的切入點(diǎn)，通過(guò)有效的價(jià)值化管理來(lái)提高未來(lái)的企業(yè)效益。構(gòu)建企業(yè)“收支兩條線”資金管理模式，可從規(guī)范資金的流向、流量和流程3個(gè)方面入手。企業(yè)如果實(shí)行收支兩條線資金管理模式，收入的現(xiàn)金和銀行收入戶(hù)的現(xiàn)金不能直接用于支出，由于收支是兩條線，所有的支出都只能通過(guò)指出戶(hù)來(lái)進(jìn)行。為了避免現(xiàn)金坐支的情況發(fā)生，企業(yè)應(yīng)設(shè)置完善現(xiàn)金管理制度，強(qiáng)調(diào)紀(jì)律。避免出現(xiàn)回收入的現(xiàn)金未及時(shí)繳存收入戶(hù)，或者超過(guò)規(guī)定限額的現(xiàn)金未通過(guò)銀行支付，白條抵庫(kù)等情況的發(fā)生。

2.集團(tuán)企業(yè)資金集中管理模式

資金集中管理模式的概念資金集中管理，也稱(chēng)司庫(kù)制度，是指集團(tuán)企業(yè)借助商業(yè)銀行網(wǎng)上銀行功能及其它信息技術(shù)手段，將分散在下屬企業(yè)的資金全部集中到企業(yè)總部，由總部集中進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)度、管理和運(yùn)用，這也符合集權(quán)管理的模式。但一般都包括以下主要內(nèi)容：資金歸集、內(nèi)部支付結(jié)算、融資管理、外匯集中管理、統(tǒng)一支付管理等。其中資金集中是基礎(chǔ)。集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的模式大致可以分為統(tǒng)收統(tǒng)支模式、撥付備用金模式、結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行模式、財(cái)務(wù)公司模式。

三、現(xiàn)金管理的方法

1.制度管理

首先要遵守國(guó)家關(guān)于現(xiàn)金的管理規(guī)定。國(guó)家關(guān)于現(xiàn)金的管理制度主要包括：現(xiàn)金的使用范圍、庫(kù)存現(xiàn)金的限額、現(xiàn)金的存取規(guī)定等。其次要建立企業(yè)內(nèi)部的關(guān)于現(xiàn)金管理的制度，其中包括：專(zhuān)人管理制度、現(xiàn)金登記制度、內(nèi)部審計(jì)制度。制度管理是現(xiàn)金管理方法一個(gè)重要的組成部分，企業(yè)實(shí)行科學(xué)合理且符合實(shí)際的規(guī)章制度是企業(yè)健康發(fā)展的重要前提。

2.預(yù)算管理

以現(xiàn)金預(yù)算作為管理現(xiàn)金活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)。主要包括：現(xiàn)金收入管理、現(xiàn)金支出管理、現(xiàn)金余額管理等內(nèi)容。利用預(yù)算管理能夠提高企業(yè)的整體管理水平。企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，對(duì)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和相應(yīng)財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行充分、全面的預(yù)測(cè)和籌劃，并通過(guò)對(duì)執(zhí)行過(guò)程的監(jiān)控，將實(shí)際完成情況與預(yù)算目標(biāo)不斷對(duì)照和分析，從而及時(shí)指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的改善和調(diào)整，以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

企業(yè)管理概論范文第5篇

建筑企業(yè)，又稱(chēng)為施工企業(yè)，是指專(zhuān)門(mén)從事房屋、公路、橋梁、水利、礦山、電力等土木工程新建、改造、擴(kuò)建和拆除以及其他相關(guān)活動(dòng)的企業(yè)，主要包括建筑公司、建筑裝飾公司、土石方工程公司、機(jī)械施工公司以及地基與基礎(chǔ)工程公司等形式。建筑業(yè)是我國(guó)的重點(diǎn)行業(yè)，在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中占有戰(zhàn)略性的位置。據(jù)調(diào)查顯示，建筑業(yè)在我國(guó)的GDP總值之中，占了將近40%的份額，是國(guó)家財(cái)政收入的重要貢獻(xiàn)者之一。與其他企業(yè)不同，建筑企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)都具備了雙重身份的特殊性，它既是產(chǎn)品的安裝者，又是產(chǎn)品的生產(chǎn)者，一直存在著重復(fù)納稅的不合理現(xiàn)象。

營(yíng)業(yè)稅改征增值稅（下稱(chēng)“營(yíng)改增”）的初衷本來(lái)為了消除重復(fù)征稅、減少企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本、從而提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，促進(jìn)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的持續(xù)健康發(fā)展。在“營(yíng)改增”之前，建筑企業(yè)按照營(yíng)業(yè)收入的3%的固定繳納營(yíng)業(yè)稅，雖然名義上稅率很低，但是，企業(yè)外購(gòu)的辦公用品和施工材料等增值稅貨物的進(jìn)項(xiàng)基本不能進(jìn)行抵扣。不管企業(yè)盈利與否，營(yíng)業(yè)稅也都必須進(jìn)行全額繳納。隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的國(guó)際化和城市更新進(jìn)程的加快，建筑企業(yè)面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境越來(lái)越復(fù)雜，盈利空間也越來(lái)越小。因此，如果不進(jìn)行“營(yíng)改增”，許多建筑企業(yè)將會(huì)面臨著倒閉的風(fēng)險(xiǎn)。

2015年，我國(guó)“營(yíng)改增”的改革已經(jīng)到了尾聲，對(duì)建筑企業(yè)將會(huì)采用11%的稅率，使用增值稅的一般計(jì)算方式，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)講，可以為建筑企業(yè)減少納稅成本、營(yíng)造一個(gè)更加良好的、公平的、合理的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。但是，在稅務(wù)改革的過(guò)渡期間，部分企業(yè)將會(huì)面臨著稅負(fù)不降反升的尷尬。中國(guó)建設(shè)學(xué)會(huì)曾經(jīng)對(duì)66家建設(shè)企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，“營(yíng)改增”之后稅負(fù)增加的企業(yè)竟然高達(dá)58家。因此，作為企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，我們應(yīng)當(dāng)積極探討在改革的過(guò)渡期間如何進(jìn)行稅務(wù)籌劃。而所謂的稅務(wù)籌劃，實(shí)際上就是稅收產(chǎn)生之前的業(yè)務(wù)籌劃。所以，本文側(cè)重分析了“營(yíng)改增”對(duì)建筑企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的影響。

一、“營(yíng)改增”對(duì)建筑企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的影響

在總承包的條件下，建筑工程在實(shí)施的過(guò)程中會(huì)涉及到三個(gè)主體，即業(yè)主、中標(biāo)企業(yè)和負(fù)責(zé)具體施工的建筑企業(yè)。在“營(yíng)改增”之前，不管中標(biāo)企業(yè)如何進(jìn)行稅負(fù)的分?jǐn)?，建筑企業(yè)也基本都要全額繳納營(yíng)業(yè)稅。而“營(yíng)改增”之后，中標(biāo)企業(yè)和建筑企業(yè)之間，則將會(huì)被要求提供符合增值稅的鏈條進(jìn)行抵扣，這必然會(huì)對(duì)建筑企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)模式帶來(lái)很大的挑戰(zhàn)。根據(jù)行業(yè)慣例，建筑企業(yè)的主要經(jīng)營(yíng)模式主要有自管、直管、委管、掛靠、聯(lián)營(yíng)五種模式。以下我們將會(huì)進(jìn)行詳細(xì)的分析。

（一）自管模式

自管模式是指工程公司以自己的名義中標(biāo)，自己施工管理的模式。由于納稅主體是同一家機(jī)構(gòu)，“營(yíng)改增”之后，這種模式并不會(huì)產(chǎn)生很大的影響。

（二）直管模式

直管模式是指建筑企業(yè)以集團(tuán)公司的名義中標(biāo)后，設(shè)立局指揮部，接著讓下屬的工程子公司作為參建機(jī)構(gòu)承包工程，于是就存在了集團(tuán)公司和下屬工程公司兩個(gè)不同的納稅主體，“營(yíng)改增”之后，就必然會(huì)對(duì)稅負(fù)的承擔(dān)產(chǎn)生較大的影響。在”營(yíng)改增“之前，集團(tuán)公司中標(biāo)之后把業(yè)務(wù)分包給工程公司，既不需要開(kāi)具發(fā)票，也不需要簽訂分包合同。而根據(jù)“營(yíng)改增”的要求，增值稅需要以鏈條來(lái)進(jìn)行抵扣，那么集團(tuán)公司在分包業(yè)務(wù)給工程公司之時(shí)，就必須簽訂分包合同，工程公司則必須給集團(tuán)公司開(kāi)具增值稅專(zhuān)用發(fā)票。這就常常違背了建筑法關(guān)于禁止轉(zhuǎn)包或者肢解分包的條款。

（三）委管模式

跟直管模式一樣，委管模式也會(huì)涉及兩個(gè)不同的納稅主體，是指建筑企業(yè)以集團(tuán)公司的名義中標(biāo)后，不設(shè)立局指揮部，直接委托工程公司代表集團(tuán)公司管理中標(biāo)項(xiàng)目，集團(tuán)公司給業(yè)主開(kāi)具增值稅專(zhuān)用發(fā)票，工程公司給集團(tuán)開(kāi)具增值稅專(zhuān)用發(fā)票。與直管模式不同的是，委管模式通常只是僅僅委托一個(gè)工程公司完成中標(biāo)項(xiàng)目。

（四）掛靠模式

掛靠模式是指有施工資質(zhì)的建筑企業(yè)，以?xún)?nèi)部承包合同的方式，與掌握施工項(xiàng)目而又不具備相應(yīng)施工資質(zhì)的企業(yè)或者個(gè)人簽訂合同，允許其以“項(xiàng)目部”或者類(lèi)似的名義掛靠經(jīng)營(yíng)，并收取管理費(fèi)。掛靠行為一直是地方政府想要嚴(yán)厲打擊但又杜絕不了的現(xiàn)象，但在”營(yíng)改增“之后，將會(huì)得到很大程度上的改善。目前很多掛靠單位在購(gòu)買(mǎi)施工材料的時(shí)候，往往不需要對(duì)方提供增值稅專(zhuān)用發(fā)票，從而獲得較低的采購(gòu)成本。一旦“營(yíng)改增”，被掛靠單位就不能獲得相應(yīng)的抵扣收益，稅負(fù)就會(huì)大幅度提高，以致無(wú)利可圖。

（五）聯(lián)營(yíng)模式

聯(lián)營(yíng)模式是指多家建筑企業(yè)以聯(lián)合體的方式中標(biāo)，各參建單位成立項(xiàng)目合作部予以實(shí)際施工。項(xiàng)目合作部只是一個(gè)臨時(shí)機(jī)構(gòu)，聯(lián)營(yíng)合作方往往沒(méi)有健全的會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)，也沒(méi)有索取發(fā)票的意識(shí)，在采購(gòu)、租賃、分包等環(huán)節(jié)經(jīng)常不能獲得足夠多的增值稅專(zhuān)用發(fā)票，可抵扣的稅款比較少，因此稅負(fù)有可能大幅度增加，甚至?xí)a(chǎn)生虧損的情形。

二、“營(yíng)改增”對(duì)建筑企業(yè)管理模式的影響

（一）業(yè)務(wù)處理難度大

在“營(yíng)改增”之前，建筑企業(yè)在繳納營(yíng)業(yè)稅之時(shí)，只涉及到“營(yíng)業(yè)稅金及附加”一個(gè)會(huì)計(jì)科目，沒(méi)有任何的進(jìn)項(xiàng)扣除，所以核算非常簡(jiǎn)單。而在“營(yíng)改增”之后，企業(yè)施工材料的采購(gòu)和分配、工人工資福利的支付以及業(yè)主驗(yàn)工計(jì)價(jià)等環(huán)節(jié)都涉及到增值稅的核算。會(huì)計(jì)科目包括了“進(jìn)項(xiàng)稅額”、“銷(xiāo)項(xiàng)稅額”“進(jìn)項(xiàng)稅額轉(zhuǎn)出”等多項(xiàng)復(fù)雜的核算，相當(dāng)繁瑣。同時(shí)，增值稅專(zhuān)用發(fā)票的規(guī)范使用和管理也要耗費(fèi)很大的人力資源。除此之外，一些比較大的建筑企業(yè)，項(xiàng)目都分散在全國(guó)不同的地區(qū)，不管是材料的采購(gòu)還是管理，都無(wú)法在集中在同一處地方進(jìn)行處理，涉及的專(zhuān)用增值稅發(fā)票數(shù)量大，收集、審核、整理的過(guò)程中難度高，時(shí)間長(zhǎng)。

（二）稅負(fù)短期內(nèi)可能加重

理論上來(lái)講，“營(yíng)改增”能夠降低建筑企業(yè)的稅負(fù)。但實(shí)際上，由于外部票據(jù)管理不規(guī)范，建筑企業(yè)無(wú)法獲得足夠多的增值稅專(zhuān)用發(fā)票進(jìn)行抵扣，就會(huì)導(dǎo)時(shí)稅負(fù)不降反升。我國(guó)的建材市場(chǎng)參差不齊，很多供應(yīng)商企業(yè)規(guī)模較小，通常無(wú)法及時(shí)提供增值稅專(zhuān)用發(fā)票。此外，隨著人民生活水平的提高，建筑企業(yè)的用工成本也在不斷增大，而用工成本是不能進(jìn)行抵扣的，所以就間接增加了企業(yè)的稅負(fù)。

（三）稅負(fù)可能“被轉(zhuǎn)嫁”

“營(yíng)改增”之前，由于外購(gòu)材料進(jìn)行稅額不能進(jìn)行抵扣，所以建筑企業(yè)為了降低采購(gòu)成本，往往會(huì)選擇那些不能提供增值稅發(fā)票的個(gè)體工商戶(hù)、小規(guī)模納稅人人作為合作對(duì)象。“營(yíng)改增”之后，建筑企業(yè)如果想要跟這些供應(yīng)商索取增值稅專(zhuān)用發(fā)票，那么需要另附稅款。這樣供應(yīng)商的稅負(fù)就被轉(zhuǎn)嫁到建筑企業(yè)頭上了。

（四）對(duì)財(cái)務(wù)管理的影響

1.負(fù)債率上升。根據(jù)“營(yíng)改增”的要求，建筑企業(yè)的固定資產(chǎn)按取得的增值稅發(fā)票扣除進(jìn)項(xiàng)稅額，資產(chǎn)總額將會(huì)比稅改之前減少，企業(yè)負(fù)債率相應(yīng)上升。

2.利潤(rùn)率升高?！盃I(yíng)改增”之前，企業(yè)的營(yíng)業(yè)收入含有營(yíng)業(yè)稅，屬于稅前收入額，而“營(yíng)改增”之后，企業(yè)的營(yíng)業(yè)收入不包含增值稅，屬于稅后收入額。由于計(jì)算方式的不同，會(huì)引起營(yíng)業(yè)收入減少的情形，利潤(rùn)率自然就升高了。

3.現(xiàn)金流緊張。“營(yíng)改增”之后，建筑企業(yè)必須在當(dāng)期向稅務(wù)機(jī)關(guān)繳納增值稅，但是目前業(yè)主拖欠建筑公司工程款的現(xiàn)象非常普遍，往往會(huì)出現(xiàn)繳納增值稅在前，收取工程款在后的情形，企業(yè)資金壓力進(jìn)一步增大，甚至有可能導(dǎo)致現(xiàn)金流斷鏈。

（五）對(duì)稅務(wù)管理的影響

實(shí)行“營(yíng)改增”之后，建筑企業(yè)的納稅地點(diǎn)、征稅范圍、稅率、納稅申報(bào)、納稅期限和優(yōu)惠政策等都與原營(yíng)業(yè)稅制度下明顯不同，在稅務(wù)管理方面存在很多不確定的因素。

1.稅務(wù)管理成本增加?！盃I(yíng)改增”之后，增值稅專(zhuān)業(yè)發(fā)票的收集、審核、認(rèn)定以及申報(bào)操作復(fù)雜，管理要求高。再加上納稅部門(mén)和納稅地點(diǎn)存在難以協(xié)調(diào)的情形，因此，企業(yè)必須得增設(shè)稅務(wù)管理崗位。

2.稅收籌劃空間大。“營(yíng)改增”之后，國(guó)家相應(yīng)的稅收優(yōu)惠政策和過(guò)渡政策也會(huì)逐漸出臺(tái)，因此，相比“營(yíng)改增”之前，有更多可以稅務(wù)籌劃的空間。我們可以從企業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)出發(fā)，從戰(zhàn)略的角度，對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行事前、事中和事后的全過(guò)程籌劃，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益的最大化。

三、建筑企業(yè)應(yīng)對(duì)“營(yíng)改增”的措施

“營(yíng)改增”不僅僅只是一場(chǎng)稅務(wù)改革，同時(shí)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理能力也是一場(chǎng)巨大的挑戰(zhàn)。我國(guó)大多數(shù)建筑企業(yè)的管理目前仍然處于一個(gè)粗放型管理的階段，水平良莠不齊。在實(shí)施“營(yíng)改增”之后，這些建筑企業(yè)原有的經(jīng)營(yíng)模式和管理模式顯然跟不上政策的要求，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境之中，無(wú)疑會(huì)加重負(fù)擔(dān)，雪上加霜。有學(xué)者認(rèn)為，“營(yíng)改增”就是倒逼企業(yè)加強(qiáng)自身管理水平的絕佳機(jī)遇。從企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的角度，筆者認(rèn)為可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行改善。

（一）規(guī)范和改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式

在“營(yíng)改增”之前，建筑企業(yè)就要從公司的整體結(jié)構(gòu)，子公司、分公司的設(shè)立以及重大投融資項(xiàng)目做出相應(yīng)的調(diào)整。

1.針對(duì)不同的管理模式，建議首選自管模式。自管模式由于納稅主體單一不變，因此最符合增值稅管理的要求。

2.如果不得不采用直管模式，應(yīng)當(dāng)積極追求集團(tuán)內(nèi)部分包的合理性，由一方承擔(dān)稅負(fù)，避免資金流的過(guò)度支出。

3.應(yīng)當(dāng)盡量減少甚至杜絕委管模式和掛靠模式。因?yàn)檫@兩種模式在“營(yíng)改增”之后，法律風(fēng)險(xiǎn)會(huì)大幅度增加，很容易給企業(yè)帶來(lái)致命的損害。

4.如果以聯(lián)營(yíng)模式中標(biāo)，建議聯(lián)合體企業(yè)各方分別與甲方簽訂合作協(xié)議，各自按具體負(fù)責(zé)的工程內(nèi)容向甲方開(kāi)具增值稅專(zhuān)用發(fā)票。

5.提高法律風(fēng)險(xiǎn)控制意識(shí)，強(qiáng)制采取最能減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)營(yíng)模式。對(duì)有可能違背建筑法和增值稅法的經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行梳理和監(jiān)督，盡量滿(mǎn)足增值稅管理的要求。

（二）積極改革現(xiàn)有管理模式

當(dāng)前，大部分建筑企業(yè)都是采取直管的經(jīng)營(yíng)模式。這些企業(yè)下屬的工程子公司資質(zhì)普遍比較低，競(jìng)爭(zhēng)力也不強(qiáng)。一般情況下，都是由集團(tuán)公司進(jìn)行投標(biāo)，中標(biāo)之后再把項(xiàng)目分包給下屬的工程子公司負(fù)責(zé)施工。顯然，這種管理模式在“營(yíng)改增”之后，會(huì)遇到前所未有的挑戰(zhàn)?！盃I(yíng)改增”之前，營(yíng)業(yè)稅是由集團(tuán)公司統(tǒng)一代扣代繳，工程子公司并不需要理會(huì)，但“營(yíng)改增”之后，集團(tuán)公司和每一個(gè)工程子公司，都是獨(dú)立的納稅主體，建設(shè)單位即業(yè)主以及集團(tuán)公司都不能再進(jìn)行代扣代繳。因此，建筑企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)這種管理模式進(jìn)行調(diào)整和完善，通過(guò)建立獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算中心專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)利潤(rùn)的管理，參建的工程子公司只負(fù)責(zé)施工，最后才參與利潤(rùn)的分配，不需要獨(dú)立核算。

（三）加強(qiáng)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)，提高會(huì)計(jì)核算水平

“營(yíng)改增”之后，增值稅的管理顯得非常重要，并且耗時(shí)耗力，還容易出錯(cuò)。因此，建筑企業(yè)應(yīng)當(dāng)加大財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)和訓(xùn)練，增強(qiáng)他們會(huì)計(jì)核算的細(xì)化與規(guī)范化能力。與此同時(shí)，財(cái)務(wù)管理人員還需要積極探討如何提高增值稅專(zhuān)用發(fā)票管理的效率。